축하금을 450이나 주는데 ㅋㅋ 실적 얼마나 채워야된단걸까여?

▣ 해당 글의 필요성 및 목적 '이직'은 경력의 끝이 아니라 시작입니다. 그런 점에서 빨리 새로운 회사에 정착해야하는데, 마치 새로운 나라로 '이민'과 같이 정착에 실수를 많이 겪게 됩니다. 이에 대기업, 중견기업, 스타트업, 외국계에서 잘 먹혔던(?) 노하우 3가지를 공유드립니다. 개인적인 의견이지만 선,후배들에게 공유했더니 다들 잘 써먹더라구요. ▣ Know-how 3줄 요약 1. 3개월 동안은 눈과 귀는 열되, 입은 다물어라. 2. 커피 좀 사야 한다. 3. 처음은 좀 적고 외워야 한다. ▣ Know-how 1. 3개월 동안은 눈과 귀는 열되, 입은 다물어라. 새로운 회사로 가면 좋은 점과 나쁜 점이 동시에 보입니다. 월급이 오르거나 새로운 복지가 생기고, 그 전 회사에서 없었던 좋은 조직문화 등으로 이직의 장점이 새롭게 다가오는 것이죠. 하지만 주의할 점은 단점은 더 잘 보이고 더 자극적으로 다가온다는 점입니다. 그래서 입에서 나오지 말아야할 이야기가 바로 "그 전 회사에는 A라서 좋았는데..."이다. 한 두 번쯤은 다른 회사의 선진화된 문물(?)에 동료들이 귀를 열어주겠지만 조만간 듣기 싫어할 것이고, 이를 윗 사람들이 듣는다면 어떨까요?? 그리고 당신 스스로도 과거에 발목이 붙잡혀 있는 사람밖에 되지 않으니 과거는 떨어내고 지금 현재만 보는 것이 중요합니다. 3개월은 회사 적응을 위해 최대한 많이 듣고 많이 보기만 하시고, 꼭 변화해야한다고 생각하는 점은 조용히 다이어리에 적어놨다가 곳감 빼먹듯 나중에 내 기획 아이템으로 써먹거나, 나중에 리더가 개선점을 물어볼때 현재 일하는 사람들이 상처받지 않도록 속칭 '알잘깔센(알아서 잘 깔끔하고 센스있게)' 공유하는 것이 좋습니다. ▣ Know-how 2. 커피 좀 사야 한다. 대부분의 회사원들은 바쁩니다. 혹시 안바쁘다고해도 바쁜 척 해야하죠. 그래서 굳이 내 시간 내서 다른 사람에게 미주알고주알 정보를 공유하기 싫어합니다(물론 아닌 사람들도 있지만..) 하지만 회사가 돌아가는 원리를 듣고 싶다면 그들에게도 무엇인가를 줘야합니다. 내가 나이가 많다면 후배들에게 밥을 사는 것도 방법이지만 괜시리 서로 부담이 될 수 있습니다. 그래서 밥은 더치하고, 커피정도만 사십시요. 커피 값 한 잔으로 회사 이야기를 듣을 수 있고 그들의 호감도 살 수 있을 것입니다. ▣ Know-how 3. 처음은 좀 적고 외워야 한다 새로운 팀원들의 연락처, 회사에서 자주 사용되는 약어, 심지어 전표처리방법까지 새로운 것 천지입니다. 그래서 인수인계를 도와주는 소중한 직원이 시간을 내서 도와준다면 적고 외워서 빨리 자립할 수 있어야 합니다. 한번까지는 예쁘게 설명해줄 수 있지만 두 세번 물어본다면 안그래도 바쁜데 좋은 소리가 나오기 어렵습니다. 경력자가 다른 회사로 가게되면 '경력신입'이 되는 것입니다. '대졸신입'보다 배우는 속도가 빠른 것이지만 여전히 신입입니다. 그렇다면 신입으로 돌아가 처음부터 배운다는 마인드가 필요합니다. Q. 여러분의 정착 노하우는 어떤 것이 있나요??

제조업 중견기업 영업팀에서 4년차에 접어드는 30살 남자입니다. 언젠가부터 회사에서 일 잘한다 평가 받는 사람들은 모두 나가고 있고, 이런 저런 핑계로 연봉 협상도 차일 피일 미뤄지면서 회사에 대한 회의감만 점점 쌓여가고 있네요. 남들과 비교하면 안된다고 하지만, 당장 다른 회사 신입들 연봉이나 일하는 이야기만 들어도 아쉬운 마음이 크게 들고요. 그 와중에 우연히 채용 사이트에서 첫 취준때 정말 가고 싶었던 기업의 채용 공고를 보게 되었습니다. 마침 직무도 동일하게 영업이구요. 다만 해당 공고가 신입 채용이고 경력 채용이 따로 있지 않다보니 현재 제 위치와 경력에서 신입 지원이 가능할지가 의문이 들었습니다. 혹시 제 정도의 경력에도 중고 신입이라는 이름으로 지원할 수 있을지, 가능하다고 하면 흔히 말하는 자소서에 전 회사에서 일한 경험들을 녹여낼 수는 있을지, 선배님들의 조언을 듣고 싶습니다.

세계 최고의 스타트업 인큐베이터 와이콤비네이터 유튜브 채널 영상을 요약했습니다. 원제목은 ‘성공한 창업가들의 라이프스타일 습관’입니다. 창업가가 아니더라도, 주체적인 삶을 살며 큰 임팩트를 만들고 싶은 사람 모두에게 도움이 되는 내용입니다. 영상 내용을 제 나름 핵심 정리했고, 마지막에는 제 생각을 적었습니다. 삶은 펀치를 날릴 거에요 - 창업이라는 여정에서 거의 확실하게 당신은 펀치를 맞게 될 겁니다. 미리 마음을 준비하는 것이 좋겠죠. 빠르게 성장하기(adulting harder) - 어떤 창업자들은 ‘왜 제가 그렇게 빠르게 성장해야 하죠? 제 주변 사람들은 그렇지 않은데요’라고 묻곤 합니다. 그런데 큰 회사의 대표로 성장하려면 리더로 역할을 수행할 수 있도록 빠르게 한명의 인간으로 성장해야 하죠. 당신의 삶을 돌아보세요(Audit how you live) - 잠은 충분히 자고 있나요? 주거 환경은 어떤가요? 집에서 체력을 잃고 있나요? 엉망진창이고 술병이 널려있는 집에서 살고 있나요? - 누군가 문제를 겪고 있다면 거의 대부분 잠을 잘 못자고 있거나 주거 환경이 잘 정리되어 있지 않거나, 운동을 하지 않거나, 연관된 문제를 겪고 있을 가능성이 높죠. 그래서 더 쉽게 우울증이나 걱정에 빠지게 됩니다. - 나쁜 습관은 일종의 부채라고 볼 수 있습니다. 계속 이자가 생기고, 갚아나가야 하죠. - 창업 첫 5년은 이런 습관을 가지고도 버틸 수 있을지 모릅니다. 그렇지만 좋은 회사들은 수십년동안 지속되고, 언젠가는 나쁜 습관의 이자를 내야 할 겁니다. - 이건 나이의 문제가 아니라 라이프스타일의 문제입니다. 나이를 먹고도 19살 대학생처럼 사는 사람들이 있죠. 정보 다이어트 - 소셜 미디어가 얼마나 해로운지 많은 사람들은 이해하지 못합니다. 음식 다이어트를 하는 것처럼 정보도 우리에게 영향을 미치죠. 판데믹 뉴스를 하루 종일 보는 것처럼 나쁜 습관은 당신의 정신 상태에 큰 영향을 미치죠. - 소셜 미디어 습관이 다른 사람과 비교하는 마음의 습관과 연결되어 있다면, 왜 그 습관을 지속하는 건지 생각해봐야죠. 성공한 창업자들은 소셜 미디어를 아예 하지 않기도 합니다. 스크린 타임을 재거나 제한하는 사람도 있죠. 연봉을 올리세요 - 5%나 10% 정도의 연봉 상승만으로도 라이프스타일에 차이를 경험할 수 있습니다. 지금 투자금이나 수익으로 스타트업에서 수익을 저축할 수 있는 상황이라면, 아마 충분한 연봉을 받고 있지 않는 상황일겁니다. - 많은 창업자들은 연봉을 너무 적게 받아가며 버티기도 합니다. 얼마나 큰 연봉을 받아야 하는지 정답을 듣고 싶어하는 창업가도 있지만, 사실 정답은 없죠. - 자신에게 충분한 동기를 제공하면서도 회사에 충분한 현금이 돌 수 있도록 판단하세요. 창업가라면 의견과 철학이 있어야죠. 공동창업자와 어려운 대화를 할 수 있어야 합니다 - 상황이 좋지 않을 때 어려운 대화를 할 수 있어야 합니다. - 문제에 걱정만 하는 사람도 있고 회피하는 사람도 있습니다. 문제가 안 좋은데 5분만에 대화를 끝내며 회피하는 사람도 있죠. - 모든 사람은 절망적인 상황에 서로 다른 방식으로 대처합니다. 서로 어떻게 대화해야 하는지 케미를 맞춰갈 수 있는 것이 이상적입니다. 공동창업자와는 갈등이 생길수밖에 없습니다. 피하지 말고 미리 슬기롭게 대처하는 법을 익히는 것이 중요하죠. - 초기 스타트업의 창업가들은 정말 사소한 문제로도 갈등을 겪고 합니다. 미리 갈등을 넘어서는 훈련을 이 때 하세요. 기대치를 설정하세요 - 자신에 대한 기대치를 미리 설정해야 합니다. 현실적이지 않은 것들을 약속하거나, 잘 모르는 것들에 대해 이야기를 늘어놓고 이를 회피하지 마세요. - 기대치를 너무 높게 설정해서 문제를 겪는 경우도 있습니다. 싸우거나 피하거나 - 감정적으로 대처하고 싶을 때, 예를 들어 감정적인 톤으로 이메일을 쓰고 싶을 때는 그냥 보내지 마세요. - 대다수의 순간에 선택지가 제한되었다고 느끼게 됩니다. 1번 또는 2번의 선택지만 있다고 생각되는 거죠. 세번째 옵션이 있어요. 아무것도 안해도 됩니다. 많은 경우에 아무것도 안해도 됩니다. R&R을 적절하게 정리하세요 - 인수 절차 이후에, 인수하지 않겠다는 소식을 들은 적이 있습니다. 이 날은 그냥 쉬는게 낫다고 판단했어요. 가끔 이렇게 해야 할 때가 있어요. 나쁜 모습을 보일 거면 차라리 쉬세요. - 힘든 기간을 보낼 때 어떤 사람과 시간을 보내야 하는지 주의하세요. 함께 놀러간다면 술먹고 약하는 사람들이 있을거에요. 친구들이 나빠서 문제가 아니에요. 그렇지만 회복할 수 있는 올바른 방향을 본인이 선택해야죠. 건강관리 - 의사에게서 받은 약이라면 괜찮아요. 심리 상담도 받으세요. 잠을 못 잘 정도로 문제라면 적절히 대응하는 것이 중요합니다. - 미디어에서는 대단하게 보이는 창업자들이 정신 상담을 받는 경우도 많고, 술을 끊은 경우도 많아요. 자신이 해야 할 일을 하는거에요. 결정적 펀치를 맞았을 때 - 게임이 끝났다고 생각했을 때, 사실 그렇지 않을 경우가 많아요. 창업가와 함께 팩트를 체크해보면 사실 괜찮은 상황도 많습니다. - 물론 정말 끝인 경우도 있어요. - 창업가에게 절대 포기하지 말라는 메시지가 나갈 때도 있어요. 삶이 그렇게 간단하지는 않아요. 판단할 수 있어야 해요. - 성공하기 위해서 하루 종일 일하고 친구 집에서 자고 막대한 부채를 떠안을 필요는 없어요. 생각정리 아마 위 목록을 보고 이렇게 생각하실 수도 있어요. ‘저건 자기계발서에서 수없이 보고 듣던, 똑같은 내용 아닌가?’ 그런데 창업가를 위한 팁이라서 조금 더 특수한데, 한 문장으로 요약하자면 ‘자신의 운명을 책임질 수 있는 환경을 만들어라’가 될 것 같아요. 나는 큰 임팩트를 만들 사람이라고 생각한다면, 자신의 몸, 마음, 시간, 공간, 관계를 모두 폭발적인 성장을 위해 설계해야 하는 것이죠. 정확히 말하자면 ‘하는 것’이라기보다 ‘하고 싶은 것’이 되겠지만요. 인간은 시간, 공간, 관계를 변화시키는 방법으로만 변한다는 말, 들어보셨나요? 머리 속으로만 ‘나는 변화할거야’라고 생각한다고 바뀌지는 않습니다. 작고 빠르지만 확실한 실행만이 삶을 바꾸고, 이 행동이 정체성의 변혁으로 이어질 수 있도록 습관을 만들어가야하죠. 사실 다른 방법은 없는 것 같아요. 지속적인 반복으로 좋은 습관을 가지고 있는 것만이 실력의 기반인 것 같습니다. 문제는, 주체적으로 살고 싶은 사람이라면 아주 전문화된 한두개 영역에만 좋은 습관에 기반한 실력으로 승부할 수 없다는거죠. 영상에서 말하듯이 몸, 마음, 시간, 공간, 관계가 모두 내가 활용할 수 있는 자원으로, 성장을 위해 준비된 환경이어야 합니다. 당신은 주체적으로 살기 위해 어떤 행동을 하고 계신가요? 댓글로 이야기나누었으면 좋겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다. 영상링크: Most Important Lifestyle Habits Of Successful Founders(https://www.youtube.com/watch?v=0IShllkCHtY&t=357s)

현재 대기업 1곳에서 오퍼레터를 받고 사인한 상태입니다. 입사일은 합격 시점부터 1.5개월, 오퍼레터 사인 시점 부터 1달 정도 여유를 주었고, 현재 시점에선 1주일 정도 남았습니다. 그런 와중에 비슷한 시기에 면접본 또다른 대기업에서 합격소식을 들었습니다. 오퍼레터는 아직 받기 전인데 가능한 빠른 시일이내 주겠다고 했습니다. 만약 제가 두번째 붙은데를 가게되면 첫번째 회사에서는 1.5개월을 기다린셈인데.. 입사하기 불과 1-2일 전에 가지 않겠다고 해야하는데 ㅠ 아직 결정을 한 건 아니지만, 두번째쪽을 선택한다면 어떻게 말해야할지도 모르겠네요...ㅜㅜ 너무 첫번째 회사에 대한 도리, 예의가 아닌 것 같은데..이걸 생각하자니 더 좋은 조건의 회사를 가는건 또 맞으니.. 1개월을 기다려주고, 오퍼레터를 사인받은 회사에 닥쳐서 안가겠다고 말해도 되는 걸까요? 좋게 말할 방법은 없겠죠?.. 이직이 처음이라 선배님들의 의견을 여쭙고 싶습니다.

리더가 가져야할 가장 중요한 책임은, 조직을 지속적으로 발전시키고 조직이 어려운 상황에 처했을 때 제대로된 판단과 의사결정을 내림으로써, 빠르고 효율적으로 어려움으로부터 빠져나올 수 있도록 하는 것이다. 그러한 기준이라면... 우리가 훌륭하고 좋은 리더십을 가진것으로 알고있는 애플의 스티브 잡스나, 농구의 황재 마이클 조던은 어떤 평가를 받아야 할까? (어떤 의미에서는 마이클 조단이 리더라고 하기에는 조금 애매한 부분이 있긴 하지만, 선수시절 그의 위상이나 선배 혹은 후배에 미쳤던 영향력을 보았을때, 리더십을 이야기 할 수 있는 충분한 인물이다) 우선, 스티브 잡스는 잘 알려진 바와 같이 직장의 동료에게 신경질적이며 모욕적 언사를 많이 한 것으로 유명한데, 만일 그가 우리나라에 있었다면, 직장내 괴롭힘 금지법에 여러번 고소되었을 것이다. 또한 마이클 조던은 영화 '더 라스트 댄서'에서 동료와 선후배에게 무례하고 못되게 굴며, 심지어는 동료들에게 주먹질을 하는, 이기기 위해서는 어떤 행동도 서슴치 않는 사람으로 표현되고 있다. 직장내 상당수 괴롭힘이나 폭언, 무례한 행동은 대부분 상사(리더)가 부하직원을 대상으로 행해지는 경우가 많은데, 지금까지 이러한 리더의 행동이 '추진력'이나 '카리스마'라는 단어로 미화되기도 하였지만, 이런행동은 단순히 사무실 분위기를 망치고, 당사자의 기분을 상하게 하는것만 아니라 조직 전체에 대단한 피해를 주는 것이다. (미국의 어떤 연구에서는 이런 피해 비용을 경제적으로 따졌을때 인당 1만4천달러에 달한다고 하는 연구도 있다) 이런 조직의 구성원들은 우선 심리적으로 안정감을 잃게되고, 부정적인 결과를 두려워하며, 자신의 소신을 굽히는 경우가 많으며, 혁신을 이루기가 어렵다고 한다. 심지어 직장에서 무례함을 경험한 직원은 이를 다른 사람 (대개 자신의 부하직원이겠지만..)에게 되갚거나 화풀이를 하거나, 자신의 참담한 기분을 진정시키기 위해 상당한 시간을 낭비하고, 최악의 경우에는 회사를 떠나기까지한다. 어떤 리더는 잡스가 한 행동이 혁신을 추진하는 올바른 방법인 것처럼 이야기 하거나, 조던의 방법이 승리를 위한 '필요악'이한 말로 미화하기도 한다. 그러나, 스티브 잡스나 조던은 그들의 성질이 더러워서(?) 성공한 것이 아니라 수십만, 혹은 수 백만명 중에 한 명 정도의 능력이 출중한 천재이었기 때문에 성공한 것이라는 사실이다. 우리는 잡스나 조던의 성공신화(결과)를 잘못된 리더십(원인)과 억지로 끼어맞춘 '사후 확증편향'이 아닌지를 돌아봐야 한다. 리더의 무례함이 미덕이 되거나 성과 향상에 도움이 된다는 사고방식은 스티브 잡스가 만들어 놓은 21세기 전설일 뿐이며, 우리의 상사(리더)에게 잡스만큼이나 천재이거나 마이클 조던만큼 출중한 능력이 있지않다면, 그들의 리더십보다는 노력과 천재적인 아이디어부터 배워보라고 조언하고 싶다.

오송에 있는 공공기관 재직자입니다. 정책 연구 직무를 하고 있는데 이직을 생각 중입니다. LG 경영연구원에 정책연구 직무에 지원서를 작성 중인데… 회사 및 일이 어떤지 정보를 찾기가 너무 어렵네요.. 박사라서 학위 기준으로는 다운 해서 지원하는거지만… 뭔가 해도 티도 안나고 그냥 부처에서 하라는 것만 하는 조직보다는 새로운 시도를 해보고 싶어 부담스럽지만 이직을 생각하고 있습니다. 혹시 LG 경영연구원에 대해 아시는 분 작은 정보라도 좋으니 부탁 드리겠습니다. 감사합니다.

2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례없는 지구적 재난으로 우리 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 코로나19 확산을 막기 위해 정부가 경제활동을 폐쇄하면서 주가는 폭락하였고, 이후 정부와 중앙은행은 팬데믹 폐쇄기간 동안 억압된 경제 상황을 벗어나기 위하여 재정 및 금융의 확장적인 정책에 힘입어 부진했던 소비 수요가 되살아났다. 그러나 펜데믹으로 발생한 노동력 부족, 물류 둔화 등 공급망 제약하에서 회복된 소비 수요는 오히려 물가상승을 부추키는 결과를 낳았다. 더하여 2022년 2월 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 에너지 교란은 강한 소비수요 회복과 맞물려 거의 모든 나라에서 2022년 3월까지 지난 40여년 동안 볼 수 없었던 가장 빠른 물가상승을 경험케 하였다. 이에 물가안정을 관리하는 중앙은행은 2000년대 이후 가장 강력하게 대응하면서 금융시장을 최악의 실적으로 몰아갔고 경제상황은 인플레이션 우려를 능가하는 스테그플레이션을 떠올리는 상황이 되었다. 미 연준을 비롯한 중앙은행은 글로벌 경기침체가 현실화 되더라도 높아진 인플레이션을 억지하기 위하여 계속 긴축적일 것이다. 그러나 2023년을 앞둔 지금은 당장 내년에 닥쳐 올 무거운 금융경제 상황에 대한 대비와 함께 지난 2007년 글로벌 금융위기로 경험한 시장의 혼란에서 새로운 금융 질서를 찾으려 했던 것처럼 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는 준비도 필요한 때이다.

안녕하세요 퇴직금 산정일자가 월 말 인데, 예를 들면 9.30에 월 할분 금액이 신규로 산정되어 기존 누적된 예상퇴직금에 더해지지 않습니까? 만약 9.30 당일에 퇴직일로 찍힌다면, 9월분 까지(9월30일자까지의 퇴직금) 퇴직금이 산정되어 수령할 수 있는것인가요? 아니면 9월30일보다 최소 하루가 지나야 9월분까지 추가되어 받게되는 것인가요? 뉴비라 질문드려요.. 감사합니다.

시 출연기관에서 근무하고 있습니다. 이직 고민하다가 질문 올려 봅니다. 이직은 가능할 수 있을 거라 생각이 드는데 주로 내려온 예산을 집행하는 공공기관의 공적사업과 수익이 우선 시 되는 민간회사는 조직이 돌아가는 운영 방식이나 체계, 분위기 등 많이 다를 것 같습니다. 공공에서 연봉 높여서 민간으로 이직하는 케이스가 있는 지 궁금하기도 하고, 이직해서 잘 적응이 될까? 궁금해서 질문 올려 봅니다.

바쁜일상하루 그래서 직딩들은 그냥일만하고밥먹고 가족이랑놀고휴식 그리고자기바쁩니다 그런데 독서 영어공부 운동 그런것들을 당장없음안되는거아니나 미래꿈과 하려는걸하려면 필요합니다 이른바 꿈챙김 시간이죠 매일매일 꿈챙김 시간 갖고 있나요??

기사의 표지에 실린 교수의 눈빛이 살벌합니다. 억울하다고 생각하는가 봅니다. 다 그러니까~ 저는 첫 석사 학위 중 이탈 했었습니다. 좀 늦은 실행이었기에 지도교수가 3살 차이 였는데 저를 꼬봉으로 부리며 운전기사, 가사까지 시켰습니다. (돌아보면 병역중 중대장도 두살 차이) 이제야 할 수 있는 얘기 이네요. 그리고. 차명계좌. 1. 통장 두개를 만들어 오라고 하더군요. 두개 모두 체크카드를 발급하고 통장 하나 와 체크카드 두개는 교수에게 통장 하나는 제가 가지고 2. 내 통장에 입금액 중 대부분 다른 내 통장에 입금합니다. 교수는 내 명의의 통장에 입금 된 것을 개인 비용으로 사용 했습니다. 수백만원 입금되는데 80만원 만 두고 나머지는 교수가 쓰도록 해준 것 이었습니다. 교수라는 이름의 악마가 시켰지요. (저는 그 지도교수 이후로 교수들을 가볍게 봅니다) “원래 이런 겁니다” 가 3살 차이나는 지도교수라는 것이 하는 말. 카이스트 출신 이었는데, 자기도 그랬다네요. 아직도 그 음흉한 눈빛이 선한데요, 이병천의 눈빛을 보니 또 떠올랐습니다. 실험실 들어가기 전에 꼭 풍문을 알아봐야 합니다. 학계의 평가 보다는 실험실 출신들에게 들어야 합니다. 아직도 이러네요. ㅎㅎ 교수라는 것들 돈에 미친놈들 참 많습니다. 물론 좋은 교수들도 분명 합니다. 지금은 업무하며 알게 된 교수들과 만 조우하며 잘 지냅니다.

현재 중견기업에서 1년 6개월째 근무중이며, 같은 업계 타회사에서 헤드헌터로부터 이직제안을 받았습니다. 1. 경력 4년 이상(대리)이라고 JD에는 적혀있던데, 저한테 연락온거면 제가 자격이 되니까 연락한거겠죠? 2. 사실 현직장과 이직직장 모두 중견기업이지만, 현직장이 2021년 매출은 더 높습니다. 근데 일이 너무 힘들어서 이직하고 싶은 마음이 굴뚝같은데 옆그레이드로 이직하는 것에 대해 어떻게 생각하시나요? 3. 현직장은 사실 이 일, 저 일 다 하다보니, 신체적/정신적으로 더 힘든데 추후 더 다양한 직무로 이직할 수 있지 않을까 하는 기대가 있고, 이직하게 된다면 한 분야만 전문적으로 할 수 있겠구나 생각이 드는데 어떻게 생각하는게 맞을까요? 4. 현재 1년6개월이고 3년까지 채우면 더 좋은 자리에 경력으로 갈 수 있을 것 같은데, 지금 이직하면 1년6개월이라는 시간을 버리는게 아닌가 생각도 듭니다. 다음에 또 이직할 때 현직장의 1년6개월을 경력으로 합산해주나요? 5. 희망연봉은 회사 내규(협상)으로 적는게 나을까요, 아니면 (현재 계약 연봉+인센티브)의 110%로 기재하여도 될까요? 보통 다들 얼마나 인상하시나요? 6. 이직기간 최종합격 후 4~5주라고 하면 너무 긴가요? 질문이 너무 많은데, 답변 주시면 감사하겠습니다!😄

0️⃣ 서론 기업의 성과관리를 말하면 대다수의 직장인들이 떠올리는 것이 있다. 바로 KPI(Key Performance Indicator)이다. 흔히 핵심성과지표라고 말하는 KPI는 직장인들에게 있어 '성과관리의 대명사'로 자리매김했다. 그리고 KPI와 자연스럽게 연상되는 것이 바로 '평가'이다. 성과관리와 평가는 떼어놓을 수 없는 실과 바늘의 존재이다. 그렇기에, KPI는 직장인들이 자신의 성과를 측정하는 도구가 아니라, 성과를 평가받는 지표로서 인식하고 부정성의 핵심 단어로 떠올리기 시작했다. 성과관리와 평가, 기업과 구성원은 이것을 어떻게 받아들이고 있을까? 기업 입장에서는 구성원들의 성과를 향상시키기 위한 도구로 활용하고자 한다. 하지만 구성원들의 입장에서는 성과향상보다는 '나를 평가하는 도구'로서 느껴지는 것이 현실이다. HR 부서도 마찬가지다. KPI를 통해 성과관리를 하기 보다는, 연말 평가에 해당 구성원의 Ranking을 매기는 근거자료로 활용하는 것이 다반사이다. 결국, 애초에 기대했던 성과관리 도구였던 KPI는 평가라는 것에 독식당해 '핵심성과지표(Key Performance Indicator)'가 아닌 '핵심평가지표(Key Evaluation Indicator)'로 전락했다. 요즘 시대, 코로나 펜데믹 이후로 2030년에나 일어났어야 할 일들이 10년 앞당겨진 세상이라고 말한다. 흔히 삼성이나 애플의 기술력은 이미 10년을 앞서가 있지만, 일부러 시장에 공개하지 않고 있다고 하지 않는가? 그러나 코로나 펜데믹은 그것을 일찍 공개하게 만들어버렸고, 그 결과 메타버스, NFT, 가상화폐, AR/VR 등 고도화된 기술들이 상용화되어버렸다. 그리고 직장에서 근무하는 구성원들의 근무환경, 일하는 방식 등도 변화되면서, 구성원들의 성과관리 방식도 10년 앞당겨져야 하는 상황이 벌어졌다. HR 담당자라면, 성과관리 방식을 단순히 '어떻게 하면 평가를 보다 정량적이고 세분화할 수 있을까?'에 대한 방법으로 착각해서는 안된다. 성과관리를 기획하는 것에는 시대의 흐름과 사람들의 인식변화, 경영환경이 녹아져들어야 하기 때문이다. 그렇기 때문에, 오늘 날의 성과방식을 이해하기 위해서는 과거 우리의 성과관리 방식이 어떤 형태로 흘러들어왔고, 과연 그것이 잘못되었는지 아니면 배울 점이 있는지를 꼼꼼히 따져보고 고민해야한다. 1️⃣ 성과관리 1.0 (2000년대 이전) 1950년대 피터드러커의 MBO(Management By Objectives) 방식이 소개된 이후, 기업들은 구성원 성과 측정 및 관리를 위한 다양한 방식들을 검토하고 제도에 적용해왔다. 각 기업이 갖고 있는 고유의 경영철학을 바탕으로 성과관리 체계를 구축하고, 이를 토대로 역량/업적 평가 등을 도입하여 구성원들을 평가했다. 그런데 정말 궁금한 점은, 과연 MBO 방식이라고 도입한 기업들 중에서 제대로 MBO 방식을 이해하고 활용한 기업이 몇이나 될까? ――――――――――――――――――――――――――――――――― MBO의 실무적 해석 MBO란 회사의 비전, 중장기 경영전략과 연간 사업목표를 달성하기 위해서 본부-팀-팀원에 도달하기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 결과를 평가하며 계획과 성과를 점검하는 자기관리 시스템이다. ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 즉, MBO는 전사 차원에서의 목표합의를 이루고, 평가 이후 계획과 성과에 대해 점검하고 피드백하는 '경영관리 시스템'의 하나이다. 그런데 우리는 MBO 방식을 크게 착각한다. 위의 <MBO 실무적 해석>에서 마지막 문단에 작게 차지하고 있는 '평가' 에 집요하게 포커싱하는 것이다. 평가는 그저 다음을 위한 하나의 단계일 뿐인데, 구성원들의 Ranking 매기기에 급급한 나머지 MBO는 성과관리가 아닌, 평가를 위한 핵심도구 및 이론으로만 생각한다는 점이다. 정작 MBO에서 중요한 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식에 대해서는 고민하지 않고 말이다. 그 결과, 기업의 HR 부서는 평가 방식에 대한 고도화 작업을 지속적으로 연구했다. '어떻게 하면 객관적이고 세분화된 지표로 구성원들을 평가할 수 있을까?', '어떻게 하면 위에도 만족하고 아래도 만족할 수 있는 평가지표를 만들 수 있을까?', '어떻게 하면 평가를 손쉽게 할 수 있을까?' 이런 고민은 MBO 본연의 취지에 맞지 않을 뿐더러, 해석에 대한 중대한 오류라고 할 수 있다. (필자는 MBO의 딜레마라고 표현하고 싶다.) 도대체 왜 이런 일이 일어나게 되었을까? 앞서 말한 것처럼, 성과관리 방식은 그 시대의 환경, 경제상황, 사람들의 심리 상태, 시장 등에 영향을 받기 때문이다. 1950~1980년대는 제조업/생산라인 중심의 경제였다. 자동차, 건설, 무역, 운송업 등이 호황기를 누렸던 전통적 산업들의 특징은 '노동력=생산성' 이었다. 즉, 구성원들 개개인이 생산성을 이루는 주체였고, 구성원들이 노력할 수록 더욱 많은 생산성을 확보할 수 있었다. 당시 제조업 기반 기업들은 막대한 투자를 토대로 기반시설을 마련해야했다. 그렇기 때문에 막대한 투자를 바탕으로 생산라인을 갖추는 것도 어려웠으며, 자연스럽게 공급보다 수요가 많은 시대였다. 즉, 더 많이 만들어 파는 것이 매출에 지대한 영향을 미쳤던 시대다. 이것은 자연스럽게 기업의 경영방식인 MBO에도 적용되었다. 예를 들어, A자동차 업체는 '우리는 B회사 보다 1,000대 더 생산한다!'는 목표를 수립하고 밤낮을 일하며 노동자들이 생산을 해냈다고 가정했을 때, 목표치에 도달하지 못한다면 그만큼 매출을 잃어버리는 시기였다. 이 시기는 1950년부터 1973년까지 1인당 실질 GDP는 매년 미국에서 2.45%, 서유럽에서 4.08%, 구소련에서 3.36%, 일본에서는 무려 8.05%씩 증가했다. (이 시기를 '자본주의의 황금기(1950~1973)' 라고 부른다.) MBO가 나온 이유 또한 이것에 있다. 더 높은 목표달성이 기업의 즉각적인 매출로 이어지기 때문이다. 각 기업은 생산성을 높이기 위해 도전적인 목표를 잡고, 지속적인 달성률 확인을 위해 KPI를 설정했다. 그 과정 속에서 KPI 설정에 대한 공유, 공감과 이해 과정은 없었다. 그 당시 기업들은 매출 향상을 위한 목표를 바탕으로 생산성 강화를 위해 노동자들의 희생을 요구했다. 또한 기업들은 노동자들에게 목표달성에 대한 평가방식을 채택하고, 인센티브제를 부여하며 목표를 달성할 수 있도록 촉구했다. 하지만 평가의 방식은 정교하지도 않았고, 성과관리 방식 또한 단순히 생산성 기준이었기 때문에 노동자들의 불만은 여기저기서 제기되었다. 기업들은 다양한 평가방식을 도입하고자 했지만, 생산성 중심의 성과관리 방식으로 인해 ① 직무/개인 특성 고려 無, ② 획일적인 평가방식, ③ 업적 위주의 정성적 판단 등은 지속적인 문제가 되었다. 이 때부터 경영진과 HR 부서는 MBO의 본질인 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식은 망각한 채, '평가 방식의 고도화'에 집중하기 시작했다. 이에 정점을 찍은 것은 1973년 오일쇼크로 인한 세계 경제 공황이 일어난 것이었다. 특히 가장 먼저 산업혁명을 이뤘던 영국은 '영국병'이라는 중대한 위기에 놓여, IMF에 구제금융을 신청하는 등 최악의 상황까지 이뤄졌다. 정부와 기업은 국가경제 유지를 위해 노동자들을 해고해야 했고, 기업은 성과를 잘 낼 수 있는 사람들을 남기고 싶어했다. 이러한 시대적 환경 속에서 MBO는 본연의 의미를 잃어버렸고, 'MBO=성과관리=평가'라는 인식이 형성되어 현재의 경영진과 HR 담당자들에게 대물림 되어 오고 있다. 2️⃣ 성과관리 2.0 (2000년대 이후) 1990년대부터 2000년대는 세계 경제가 안정화되는 시기였다. (2008년 리먼브라더스 사태 이전까지) 1990년대 정보산업의 발달과 함께, IT 산업이 변방에서 중심으로 옮겨오기 시작했다. 산업 환경에 지각변동이 일어난 것이다. 제조/건설업 기반의 노동, 생산성 중심의 환경에서 많은 투자비 없이 사업이 가능한 SW 산업이 발달하기 시작했다. 사람들의 삶의 질 상승으로 인해 보험, 금융업 또한 크게 발달한 상황이었다. 직장을 다니는 구성원들에게는 'Work' 보다 'Life' 도 신경쓰자는 것으로 생각이 옮겨지고 있었다. 이는 시장환경과 삶의 질 향상이 크게 작용했다. 기업의 성과관리 방식도 기존의 방식과는 차별화되어야 했다. 생산과 노동 중심의 획일화된 성과관리와 평가 방식은 더 이상 구성원 목표달성에 도움이 되지 않았다. 하지만 여전히 MBO의 목표에 대한 합의와 향후 피드백 등의 중요성은 무시한 채, 어떻게 하면 모든 구성원들을 현재 시기에 맞춰 효과/효율적으로 '평가'하고 '보상'할지에 초점을 맞추고 있었다. 이 상황에서 등장한 것이 데이비드 노턴의 BSC(Balace Score Card)이다. 21세기는 급변하는 경영환경은 과거 재무 중심적 평가관점(과거)에서 벗어나, 고객(외부)/업무프로세스(내부)/학습과 성장(미래)이 포함된 4가지 관점에서 구성원을 평가해야 한다는 것이다. BSC의 핵심은 공동의 목표달성(재무적 성과)을 위해, 주요 성공요인(KFS, Key Factor Success)을 분석한다. 그리고 앞서 말한 4가지 관점에서 필요한 핵심성과지표를 설정하고 유기적으로 운영하는 것이다. 이 과정에서, 각 4가지 관점에서 이뤄지는 핵심전략목표(KGI, Key Goal Indicator)를 설정하고 주요성공요소(CSF, Critical Success Factor)를 세운 후 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 수립하여 명확한 목표와 실행계획을 세우게 하는 방식이다. 필자가 생각한 BSC는 평가를 세분화 하기 위한 것이 아니다. 목표 달성을 위해, 이해관계자(경영진, 구성원)들이 조금 더 긴밀하게 소통하고, 전략 수립 과정에서 깊이 있게 고민하기 위한 '방법'을 제안한 것이다. 또한 경영진으로 하여금 현재 기업의 경영성과에 대한 Dashboard 로서 활용하라는 의미에서 등장한 것이다. 그러나 경영진과 HR부서는 구성원들에게 복잡하게 생긴 카드를 주며, 모든 내용을 꼼꼼히 작성하도록 했고 연말이 되어서야 해당 내용을 바탕으로 구성원들의 인사평가에 반영했다. 주객이 전도된 것으로, 구성원들이 BSC를 통해 스스로 성과에 대해 고민하고 판단할 수 있는 방법은 고민하지도 않고 연초에 작성하고 연말에 평가받는 일방적인 시스템이 된 것이다. 이 외에도 이 시기의 성과/평가관리는 업적과 역량을 구분하여, 단순히 생산성 중심이 아닌 정성적 평가를 통해 기업문화에 적합한 인재를 찾기 위한 변별성을 두기 위해 노력했다. 또한 다양한 직무에 대한 차별적 평가와 보상제도를 수립하여 운영했고, 보상-승진-교육을 연계하여 체계적으로 운영하고자 노력했다. 하지만 앞서 말한 것처럼 MBO의 본질인 '목표(Objectives)'에 대한 합의를 통해 스스로 자발적인 동기부여 및 점검하도록 하는 시스템의 역할을 하지는 못했다. 또한 BSC는 경영진들이 기업의 경영성과에 대한 Dashboard임에도 시스템은 오작동을 일으켰다. 이유는 간단했다. 연초에 1번 목표를 수립하고, 연 1~2회 이벤트성 평가를 통해 구성원들의 성과관리를 진행하는 방식 때문이었다. 즉, 성과관리 제도를 차별화하여 하드웨어적으로 수립하기는 했지만 '소프트웨어'적인 '수상시 성과/목표관리' 적인 부분에서는 아직도 미흡했다. 그 결과, 대다수의 구성원들은 연초에 수립한 KPI의 내용은 기억하지 못한 채 1년을 지내오다 연말 평가가 다가와서야, 자신의 KPI가 무엇이며 어느정도의 성과를 달성했는지를 따져보게 되었다. 연말에 자신이 달성한 성과들을 되돌아보고, 인사팀에 KPI 달성률을 제출해 조직/개인 성과평가를 받는 식의 행위가 만연해졌다. KPI는 목표 달성을 위해, 기간을 쪼개고 어느정도의 달성률을 해야하는지 스스로 점검하는 핵심성과지표였으나, 연말 성과평가를 측정하는 평가도구가 되어버린 것이다. 조금의 변화를 꾀하기 위해 노력했지만, 여전히 경영진과 HR 부서는 MBO, 새로등장한 BSC, 그리고 KPI를 구성원들의 평가지표로서만 생각하고 활용했다. 이는 기업 내부의 불만 뿐 아니라, 새로운 시대로 변화하는 상황과도 맞지 않았다. IT기업의 등장, 경쟁구도의 다양화, 초연결시대, 이직시장의 활성화, 대한민국 경제성장 등 다양한 이슈들이 기업들의 성과관리 시스템에 변화를 촉구하고 있었기 때문이다. 👉 [요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ② : 성과관리 3.0과 4.0, 그리고 OKR] 에서 계속 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 다소 많은 비약이 있을 수 있습니다. 부족한 글이지만 다양한 의견을 주신다면, 수정/보완하겠습니다 😉 감사합니다.

영국이 6개월 실험 중 인 주4일 근무제, 정착 될 듯 합니다. 저는 F1레이싱팀에 입사 하기 위하여 12년 전에 한달 간 취업 활동을 하러 갔었는데, “네가 채용 된다면 동양인 최초 일 것이다” 답변들 이었습니다. 하지만 지금은 상황이 많이 달라졌지요. 영국인들이 일을 하려 하지를 않는 답니다. 자연스럽게 인도인들이 많은 자리를 채웠는데 인도인들의 게으름과 거짓말은 외국인 채용 시장을 다시 부정적으로 했지요. 그래서 인 것인지, 영국의 주4일제는 적극적입니다. 제는 다 넘기고 갈 생각으로 최근에도 레이싱팀에 노크 중 입니다. (설계 - 해석 - 복합재 제작 다 함) 모험하며 일렁이는 에너지를 담고 싶기 때문입니다. 어느곳을 살펴도 사람을 찾습니다. 하지만 여전히 영국에서의 자국민 선호는 뚜렷하더군요. 이런 부분은 한국과 흡사합니다. 제가 중국인들과 일을 여러번 해봤는데 일을 참 잘 하고 군말도 없습니다. (돈 만 주면 주는 만큼) 그럼에도 불구하고 부정적인 이미지가 있죠. (상대적으로 서양인들에 대한 호의는 계속) 한국도 복지가 충분하여 몇년 근무 경력이 있다면 실업급여가 매달 2백만원 이상 지급 됩니다. 집에서 게임 만 하는 청년들을 접하다보면 혀를 차지만,(1년 근무 6개월 휴식) 이것도 흐름이구나 생각이 듭니다. 저 때야 의무라고 생각 했지만 돌아보면 미련한 것 이었으니까요. 요즘 청년들의 움직임을 존중 합니다. 기업의 시스템이 봉건적이니까요. 배경이 이런데, 기업주들과 주4일을 논하다 보면 불가능 하다고 만 합니다. 기업주 자체도 집중하지 않기 때문 입니다. (근무 시간도 성과라는 인식) 저는 거의 매년 서양 엔지니어들과 협업을 통하여 결과를 도출 했습니다. (영국, 프랑스, 미국, 독일) 이들 만 그랬을 수도 있지만, 서양 엔지니어들 놀랄 정도의 집중을 합디다. 근무 중 화장실도 잘 안 가고 잡담도 없습니다.(퇴근하면 업무 논의X) 목표 지칭하면 달려가더군요. 상대적으로 한국 엔지니어들은 틈틈이 주식을 보고 한시간 안되어 흡연, 중간 중간 커피는 일상 입니다. 집중하지 못하는 것이죠. 자연스럽게 성과는 서양인에게서 먼저 나왔습니다. 그리고 한국인들은 이것을 따라 갔습니다. 작은 글로벌이 느껴지더군요. 얼마나 집중 하시나요? 집중하면 업무가 빨라지고 야근이 필요 없습니다. “주4일제 핵심은 집중 업무” 다들 한번은 느꼈을 겁니다. 집중하면 5일 업무가 하루에도 됩니다. “4일 집중하고 3일 놀자!”