테스트

개인명의 순자산 약 100억(주택+건물+현금) 연수입(세전) 연봉 1.6억+ 건물 렌트 1억 요즘 심각하게 현타오는 중… 재미난거 없을가요?

최근에 협상을 했습니다(사실상 통보) 주변에 다른 회사 친구들 이야기들어보면 뭔가 추가 협상을 해봐야하나 아쉬운데 물가상승률정도면 만족해야하나요.. 다들 어떠세요?

이게 뭐라고...

궁금해서

늦잠자고 출근했더니 일이 너무 많네요 그만 알아보겠습니다

아직도 사람들 나가고 그래?

온다면 디젤은 어케 될까 종말을 고할까요?

최근 많은 기업에서 실리콘밸리의 조직문화를 도입하기 위해 노력하고 있습니다. 그런데 과연 ‘실리콘밸리의 조직문화’란 무엇일까요? 이에 대한 답을 얻기 위해 에버노트(Evernote)를 포함해 여러 실리콘밸리 회사에서의 재직 경험이 있으신 진대연님과 함께 ‘실리콘밸리의 조직문화’라는 주제로 이야기를 나누어보았어요. ----------------------------------- Q. 실리콘밸리의 조직문화, 어떤 특징이 있나요? 에버노트를 시작으로 Awair, Chegg 등 다양한 실리콘밸리의 기업을 경험했는데요, 각 회사마다 분위기는 매우 달랐어요. 직원을 신뢰하고 배려하는 에버노트의 조직문화는 제게 실리콘밸리 조직문화의 표준이 되었지만, 모든 회사가 동일한 조직문화를 보여주는 것은 아니었거든요. 업종에 따라 다소 엄격한 체계 속에서 느린 의사결정이 이루어지는 곳도 있었습니다. 그럼에도 불구하고 실리콘밸리 회사들에서 공통적으로 느낄 수 있었던 특징은 모두 최고의 회사가 되기 위해 노력한다는 점입니다. 최고의 회사가 되기 위해 최고의 인재를 영입해야 하고, 이를 위해서는 최고의 조직문화를 가져야 한다는 인식이 있기에 자발적으로 좋은 문화를 구축하기 위해 노력한다는 점이 공통점이죠. 이러한 좋은 조직문화는 우수한 인재의 리텐션을 확보하기 위해 전략적으로 잘 짜여진 시스템 중 하나라고 생각해요. 제가 경험한 모든 실리콘밸리 기업에서 공통적으로 진행하고 있던 활동이 1on1(1대1미팅, 원온원)이에요. 대부분 알고 계신 것처럼 실리콘밸리는 성과 지향적인데요, 더 좋은 성과를 이끌어낼 뿐 아니라 성과를 측정할 수 있는 방법으로 1on1을 활용합니다. 매니저 입장에서 구성원을 1대 1로 케어하는 것만큼 성과 확인이 명확한 것이 없기 때문이죠. 실리콘밸리에서 1on1을 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있었던 사례는 Chegg에서의 경험이에요. Chegg는 2천명 규모의 기업으로 제가 다녔던 회사 중 가장 대기업에 가까운 문화를 가진 실리콘밸리 기업이었어요. 체계적인 시스템을 갖추고 의사결정의 속도가 다소 느린 편이었으며, 한 팀 당 멤버가 10명 이상일 정도로 규모도 큰 편이구요. 사실 멤버가 10명이 넘어가면 매 주 단위의 1on1 진행은 쉽지 않은데요, 그럼에도 불구하고 Chegg에서는 1on1을 위한 중간 매니저를 두어 어떻게든 1on1을 진행했어요. ----------------------------------- Q. 실리콘밸리의 1on1은 어떤 특징이 있을까요? 기본적으로 1on1은 매 주 진행되었고 대부분의 비슷한 흐름으로 진행되었어요. 지난 주에 한 일과 이번 주에 할 일, 목표를 달성하는 과정에서 상의 혹은 도움이 필요한 것들 중심으로 이야기가 오갔습니다. 이러한 현황 공유를 통해 매니저는 제가 성과를 낼 수 있도록 저의 어려운 점, 해결이 필요한 상황에 대해 인지하고 도움을 제공함으로써 서포트해주어요. 1on1을 반복적으로 진행함으로써 구성원의 현재 성과 달성 수준을 세부적으로 점검할 수 있기에 매니저 입장에서도 보다 수월하게 성과 측정이 가능해진다는 점에서 유용하게 활용되죠. 실리콘밸리에서는 매니저가 팀의 성과를 관리하고 창출하는 방법으로 1on1을 활용하기도 하지만, 멤버들도 자신을 어필하는 요소로 1on1을 활용한다고 생각해요. 1on1이 어떠한 일들을 실행하고 있고 얼마나 좋은 성과를 내고 있는지 리더에게 주기적으로 공유함으로써 자신을 드러낼 수 있는 시간인거죠. 그래서 일부 매니저는 1on1에서 주로 상호작용을 통해 대화를 나누어야 하는 ‘상의 및 도움 필요한 영역’이 없다면 현황을 간단하게 공유하는 것으로 1on1을 대체해도 된다고 말했음에도, 멤버 입장에서도 매니저와 지속적으로 싱크를 맞추어 나가고 자신의 업무를 어필할 필요가 있기 때문에 대부분은 1on1을 제대로 진행했습니다. 또한 1on1은 목표 체크인을 기본으로 하지만 구성원의 몰입을 위해 커리어패스와 관련된 이야기도 자연스럽게 나누게 되는데요, 워낙 이직이 자유로운 실리콘밸리 문화에서는 다른 회사로 이직을 막을 수 없다고 생각하고 있어요. 그래서 회사 안에 국한하지 않고 전체 커리어 측면에서 성장하도록 도와주는 리더들이 많았습니다. ‘회사를 떠나 개개인의 팀원들이 어떻게 각자의 좋은 커리어를 만들고 성장할 수 있을까?’를 고민해주는 것이죠. 그리고 이런 지원이 오히려 그 사람이 회사에서 더 열심히 일할 수 있게 동기부여한다고 생각해서 저는 이 마인드가 긍정적으로 느껴졌어요. 우리 회사에서 낸 좋은 성과로 더 좋은 회사, 예를 들어 구글이나 애플 등으로 이직하게 된다고 하더라도 물론 안타까운 일이지만 적극 응원해주곤 했습니다. 이 과정을 통해 스타트업은 멋진 회사들과의 네트워크 확장 기회를 얻을 수 있으니까요. 또한 캐미가 좋았던 팀장과 팀원들은 이직 후에도 계속 연락을 주고받으며 회사간의 파트너십을 만들어 내거나 스카웃을 통해 또 다른 기회를 만드는 등의 끈끈한 관계를 유지하곤 했습니다. 그렇게 커리어의 선순환 구조가 만들어지는 것 같아요. -------------------------------------- Q. 실리콘밸리 조직문화를 국내 기업에 도입할 때 어떤 점이 중요할까요? 실리콘밸리에서는 1on1 뿐만 아니라 OKR, All hands meeting(올핸즈미팅) 등을 공통적으로 경험할 수 있었는데요, 그럼에도 불구하고 실제로 회사마다 적용되는 방식은 모두 달랐어요. 각자 자신들만의 노하우가 있는 것이죠. 보통 1on1은 매니저와 구성원 간에 이루어지는 것이지만, Chegg에서는 적절한 규모를 유지하기 위해 1on1을 위한 별도의 중간 매니저를 두었던 것 처럼요. 이렇게 자신들만의 문화를 구축할 수 있는 배경에는 자기 객관화가 있다고 생각해요. 우리가 어떤 목표를 추구하는지, 어떠한 문화를 지향하는지, 어떠한 것을 잘 할 수 있는지 등을 탐구한 결과 그들만의 문화가 나오는 거죠. 국내 기업에서도 실리콘밸리 문화를 원활히 적용하려면 이러한 자기 객관화가 필요하다고 봐요. 실리콘밸리에서 성과를 만들어낸 문화라고 해서, 스타트업에 유행하고 있다고 해서 섣불리 회사에 적용했다가는 90% 이상 실패할 것이기 때문이에요. 이러한 조직문화를 적용하기 전에 우리 회사, 조직, 팀에 대해 충분히 분석해보고 이해해보는 것을 추천드립니다. 이를 위해서는 우선 끊임없이 생각하는 것이 중요하다고 생각해요. 저 또한 스스로 고민하면서 답을 얻었던 것 같아요. 우리 조직에는 어떤 방식으로 하면 좋을까?에 대해 고민하고 고민의 결과를 빠르게 적용시켜보았어요. 스프린트(sprint)를 운영한다는 생각으로 가설을 세우고 검증하면서 우리 조직이 어떠한 조직인지를 빠른 주기로 알아가는 것이죠. 해보지 않으면 알 수 없기에 실패를 하더라도 우선 다양하게 도전해보는 것이 중요하다고 생각해요. 이러한 도전 과정을 현재 당근메일(carrotletter)와 판사스틱(FanSaastic) 커뮤니티를 통해 공유하고 있는데요, 관심있으신 분들은 뉴스레터와 커뮤니티를 통해 많은 정보 얻어가셨으면 좋겠습니다. --------------- 리멤버에는 인터뷰 내용을 1회분으로 축약하여 핵심만 공유드렸는데요, 진대연(Dave)님과의 인터뷰를 좀 더 자세히 살펴보고 싶으시다면 댓글의 URL을 확인해주세요!

지원 결과로 서류 합격 떴는데 기다리면 되나요?^^

요즘 페어링(pairing)이라는 말이 많이 쓰입니다. 특히나 요즘 먹는 취향이 다변화되면서 먹는 페어링에서 많이 들리곤 하죠. 레드와인은 육류를 먹을 때, 막걸리는 전을 먹을 때, 맥주는 치킨 먹을 때, 소주는 삼겹살, 화이트와인에 해산물. 그런데 일에도 페어링이 있다고? 3가지를 담아봅니다. (1) 액션 & 리액션 액션(Action)과 리액션(Reaction)의 본질은 두 개의 티키타카가 만들어내는 더 나은 결과물이다. 일은 초안 단계, 하나의 가정 혹은 아이디어로부터 시작이 된다. 많이들 이 단계에서 보잘것 없이 보일까, 미완처럼 비칠까 가정과 아이디어를 꺼내드는 것을 두려워한다. 이 때 액션은 어떻게 해야 할까? 액션의 주체는 리액션을 받아들일 준비와 함께 가정 혹은 아이디어, 즉 초안(draft)를 던진다. 리액션은 어떻게 할까? '일의 본질'에 집중해서 반응을 하는 것이 중요하다. 일의 본질은 액션의 주체가 던지는 '의도'와 '메시지'다. "액션과 리액션은 더 나은 결과물을 만들기 위한 필수과정이다." (2) 기획 & 결과 아이디어를 쏟아내기 전에 먼저 무얼 왜 하는지부터 정의해야 한다. 정의된 방향성에 맞게 (기획) 콘텐츠를 고민하여 채우고, 처음의 의도와 방향성에 맞게 되었는지 살피고 끝맺음 (결과)을 하는 것까지 함께 가야 한다. '기획 - 콘텐츠 - 결과'까지 이어서 연결하는 과정을 쌓아야 한다. "일의 시작과 끝맺기를 '페어링'해야 일이 하나로 완성된다." (3) 레슨런 & 인사이트 하나의 프로젝트를 마치게 되면 끝단계에 랩업(wrap-up, 마무리)의 시간을 가진다. 이 과정에서 꼭 담겨야 하는 것이 이 프로젝트를 통해 알게 된 것, 레슨런 (Lesson-learned, 무언가로부터 알게 된 것) 의 과정이다. 잘 된 결과는 성과 어필을 위해, 잘 안 된 케이스는 원인분석과 이후 더 나은 방향탐색을 위해 존재한다. 그로부터 비즈니스에 어떻게 적용할지, 회사의 전력에 어떻게 반영할지 잘 정제된 '인사이트'가 필요하다. "레슨런과 인사이트가 빠진 프로젝트는 알맹이를 까지 않은 과실과도 같다." 일에도 짝이 있다. 바쁜 업무 중에 그렇게까지 중요시해야 할까? 그래야 한다. 쉬운 현상일수록 깊이 있게 들여다보아야 본질이 보이고, 빠르게 결과를 향해 나아갈 수 있다. 이렇게 3가지 일의 페어링, 액션&리액션 / 기획&결과 / 레슨런&인사이트라는 페어링을 잊지 않고 프로젝트를, 브랜드를, 담당 채널을 맡아 나아간다면 고유의 한 가지를 구축할 수 있을 것이다. 바로 '일의 무기'라는 강력한 무기를.

인원수 20명 남짓한 중소기업입니다 우선 회사는 소프트웨어 개발회사라고 하지만 개발을 기획하고 디자인하고 구현하는 인원은 다합쳐 6~7명 됩니다. 여기서 가장큰 문제는 시니어 기획자가 없어 늘 기획이 주먹구구식 엉망이라는 것 입니다. 이런식으로 일을 진행해오다 몇달전 회사에 자문가로 들어온 사람이있습니다. 이사람은 회사대표와 친분이 깊고 대표가 매우 신뢰하는 사람입니다. 하지만 일처리를 너무 무책임하게합니다. 이사람이 회사에 오고 프로젝트마다 PM겸 기획을 맡게 되었는데 입스타 마낭 입으로만 떠들고 그걸 정리하고 수정하는건 아랫직원들 몫이 되고있습니다. 기획또한 자기만에 환상으로 기획을하여 개발자들과의 상의도 없이 기획서를 만들어냅니다. 이렇게하니 프로젝트마감 직전에도 회의를하여 기획을 바꾸는일이 허다하죠. 이 글을 쓰는 이유는 여기부터입니다. 이사람은 위와같은 문제가 생기면 아래직원들한테 책임을 넘겨버리고 본인은 쏙 빠져버립니다. "oo씨는 기획자인데 개발팀에 ~~한 일을 전달도안했나요?" "내가 하라면 그냥 할것이지 무슨 말이 많냐?" "대표님이 ~~가 맘에안드신대요. oo씨 한번 고려해봐요. 저는 듣고 전달합니다" 이사람은 뭐든 자기 생각으로만 일을 처리하고 회사도 일주일에 2번나오고 프로젝트마감일도 본인 여행간다고 마감일을 본인일정에 맞추고 집에가고싶으면 퇴근시간전에도 가네요 아랫직원들은 10시가 되도록 야근시켜놓고말이죠... 솔직히 일을 잘하면 재수없어도 그사람을 따라가기 마련인데 이 인간과는 진짜 같이일하고싶지가 않아요. 근데 이사람을 대표가 너무 신뢰하다보니 모든 프로젝트에 이사람이 투입이 되네요. 사람같이 느껴지지않아 그냥 투명인간으로 대하며 지내고있긴하지만 어찌됬는 일하는데에 이사람 입김이닿기에 계속 피해를 보게되네요. 사실 이런 사람때매 짜증이너무나서 글 적어보는데 혹시라도 이런 미x년을 어찌할수있는방법이 있을지요... 퇴사가답일까요...

누가복음 6장 27절 "그러나 너희 듣는 자에게 내가 이르노니 너희 원수를 사랑하며 너희를 미워하는 자를 선대하며"   악수는 많은 것을 의미한다. 1963년 3월의 어느 날 밤, 흑인과 백인 대학농구선수 둘이 인종차별주의자들의 증오를 무시하고 악수를 나눴다. 백인으로만 구성된 미시시피 주립대의 남자 팀이 미시시피 주 역사상 처음으로 유색 인종이 섞인 팀과 경기를 갖게 된 것이다. 전국 대회에서 시카고 로욜라 대학을 상대로 이 “변화의 경기”에 참여하기 위해 미시시피 주립대 선수단은 유인용 선수들을 사용하면서 이 경기 참여를 금지하는 주 행정명령을 피하여 미시시피 주 밖으로 벗어날 수 있었다. 한편, 로욜라의 흑인 선수들은 시즌 내내 팝콘과 얼음 세례를 받고, 여행하는 동안 문전 박대를 당하는 등 여러 가지 인종 차별을 견뎌야 했다. 그럼에도 이 젊은 선수들은 경기에 임했다. 결국 로욜라 램블러스는 미시시피 주립대 불독스를 61대 51로 이겼고, 나아가 전미 대학 체육 협회 챔피언십에서 우승했다. 그러나 그날 밤의 진정한 승리는 무엇이었을까? 증오를 버리고 사랑으로 옮겨간 사건이었다. 예수님이 가르치신 것처럼 “너희 원수를 사랑하고 너희를 미워하는 사람들에게 친절을 베풀어라”(누가복음 6:27, 현대인의 성경)는 말씀을 실천한 것이다. "가장 위대한 혁명은 사랑의 혁명이다." 오늘 하루의 삶이 원수까지도 사랑할 수 있는 사랑이 충만한 하루가 되기를 축복합니다. 18 할 수 있거든 너희로서는 모든 사람으로 더불어 평화하라 19 내 사랑하는 자들아 너희가 친히 원수를 갚지 말고 진노하심에 맡기라 기록되었으되 원수 갚는 것이 내게 있으니 내가 갚으리라고 주께서 말씀하시니라 20 네 원수가 주리거든 먹이고 목마르거든 마시우라 그리함으로 네가 숯불을 그 머리에 쌓아 놓으리라 21 악에게 지지 말고 선으로 악을 이기라 _롬12:18-21, 개역한글

3년차 법인대표인데 이번에 새로운 아이디어가 생겨 이를 검증하고자 합니다. 다만 해당분야에 전문가가 아니기 때문에 해당분야의 종사자분께 아이디어와 산업전반에 대한 조언을 구하고 싶습니다. 다만, 이런게 처음인지라 어디서 어떻게 해당분야의 종사자분을 만나 조언을 얻을 수 있을지 모르겠습니다. 무작정 링크드인과 같은 SNS를 통해 연락드리는 것이 맞는지.... 대표님들은 이러한 경험이 있으실까요? 고진선처 부탁드리겠습니다.