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DM LIST
안녕하세요.. 영업부에서 영업관리로 일하고있는 영업쪽은 생초보인 신입입니다 그동안 총무쪽에서 일하다가 영업부는 처음 접해보는데 이번에 저희 부서장님께서 저한테 마케팅 DM LIST를 만들어보라고 하시는데 DB몬을 뒤적여도 사실 감이 잘 안와서용...혹시 팁이 있을까요?..ㅠㅠ
CYWORLD
| 방금
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데이터 역량???
안녕하세요. 마케팅업무를 하는 회사원입니다. 데이터 역량에 관한 질문을 드리고자 합니다. 아래 점선 부분은 핵심은 아니고 제 상태에 대한 부가 설명입니다. ------------------------------------------------ IT.수학 전공은 아니고 생물학 전공입니다. 하는 일은 B2B 마케팅이라 고객 대면 업무+비정기로 발생하는 잡무를 영업에서 던지면 쓰레기 처리하듯 업무시간을 많이 씁니다. 사업은 하향세지만 그래도 인원대비 매출은 큰 편이라 품목과 거래처가 많아서 데이터도 많습니다. 점점 계열사, 거래 관계사들 모두 데이터 기반 시스템을 구축하려하고 항상 촉박하게 해상도 높은 자료를 요구합니다. 실적과 무관한 일이다보니 도와주려곤 안하고, 다들 나이가 많고 술라뽀로 영업하던 조직이라, PC도 다루기 힘들어합니다. 그러다보니 업무량과 무관하게 담당 브랜드를 혼자 다 처리해야했고, 머리도 한계고 몸도 힘들어 야근을 줄이려 노력했습니다. 덕분에 현재는 엑셀로 현황 파악을 위해 자료 가공하는 건 능숙한 편, BI(시각화)도 꾀 다루고, 개발자가 보시면 유치하겠지만 코딩 독학해서 개인업무 RPA도 할 수 있게 되었습니다. 역량을 계속 늘리려 다양한 교육들을 받다보니 데이터 역량에 관심이 많아졌습니다. 교육 때마다 선생님들은 모든 사람에게 전공 기술.지식을 필수로 하는 [데이터 분석가]가 되라는 건 아니라고 하셨습니다. 코딩, 통계같은 하드스킬보다 「데이터 리터러시」 「데이터 역량」을 키우라 강조하시는데 대체 이런 능력이란게 뭔지 감이 안 잡힙니다. 로데이터를 가공해서 차트+통계 등을 잘 해석하고 인사이트 잘 뽑기 등 추상적으로 이해하고 있습니다. 근데 이런 능력을 키우려면 뭘 하란거지?? 라는 의문이 들자 다시 데이터 역량이란게 뭔지 조차 모르겠네요. ------------------------------------------------ 결론은 「비전공자 기준의 데이터 역량이란 무엇이고 어떻게 학습해야 할까요?」 전공과 어중간하게 맞는 직무와 잡일만 하다가 전문성도 어정쩡한 마케터로 썩는거 같아 두서없이 노력중입니다. 대학원도 생각해봤는데, 여건상 좋은 선택일지 판단이 안 되네요. 분야에 식견이 있으신 분들의 조언을 부탁드립니다. 짧은 키워드라도 괜찮습니다.
JiDC
| 방금
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리뉴얼시 상품 바코드넘버
안녕하세요 제품 리뉴얼시 상품 바코드넘버 어떻게관리하는지 궁금합니다. 기존제품 단종 후 성분이나 내용량 등 스펙 변경 시 1. 제품명 동일하게 리뉴얼 2. 제품명 변경하여 리뉴얼 1,2의 경우 바코드 신규생성하시는지 유지하시는지요?
미밍
| 방금
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중대재해법 관련 문의 드립니다
내년이면 중대재해법이 시행 되는데 혹시 환경안전쪽으로 대표이사 작속으로 전담조직을 구성하는 곳이 있나요,,?? 저희 부서는 환경안전인데 관리책임자 산하에 속에 있는 부서여서요
렐레뽀야
| 43분 전
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중대재해법 시행관련 문의 드립니다
내년이면 중대재해법이 시행 되는데 혹시 환경안전쪽으로 대표이사 작속으로 전담조직을 구성하는 곳이 있나요,,?? 저희 부서는 환경안전인데 관리책임자 산하에 속에 있는 부서여서요
렐레뽀야
| 44분 전
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중대재해법 시행 관련 문의 드립니다
내년이면 중대재해법이 시행 되는데 혹시 환경안전쪽으로 대표이사 작속으로 전담조직을 구성하는 곳이 있나요,,?? 저희 부서는 환경안전인데 관리책임자 산하에 속에 있는 부서여서요
렐레뽀야
| 44분 전
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중대재해법 관련하여 문의 사항이 있습니다~
내년이면 중대재해법이 시행 되는데 혹시 환경안전쪽으로 대표이사 작속으로 전담조직을 구성하는 곳이 있나요,,?? 저희 부서는 환경안전인데 관리책임자 산하에 속에 있는 부서여서요
렐레뽀야
| 45분 전
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반존대 어케 대응하십니까
좋소기업이라 임직원 다 합해봤자 20명이 채 안됩니다. 그런데, 다른 부서 대리 직급의 30대 후반 여자 직원이, 저를 포함해 누구에게나 약간씩 반존대를 섞어서 씁니다. 저보다 나이가 한살 많으나, 전 경력도 오래 되었고, 직급도 2계단 차이 납니다. 직급을 떠나서, 전 상하를 막론하고 직장 내에서는 상호 존대를 하는 것이 맞다고 생각해서, 저 여직원이 반존대 쓸때마다 기분이 굉장히 불쾌합니다. 어떻게 하는 것이 좋은지 조언 부탁드립니다. 제가 저런 여직원을 직장생활하면서 처음 봐서.. 어떻게 대응을 할지 몰라서요..
자산운용 사내변
| 57분 전
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이직합니다...!
드디어 이직을 합니다. 저는 얼마전까지 금융업계 IT 부서에서 근무했었습니다. 누구나 알다시피 금융 쪽은 꽤 괜찮은 연봉, 복지, 정년보장 등.. 장점이 많지만 제가 이루고 싶은 꿈을 이루기 위해 갑니다. 저는 개발자가 되고 싶었습니다. 아쉽지만 금융업계 IT직군은 개발자라 부르기에는 몹시 아쉬웠습니다.(모든 회사가 그렇지는 않겠지만 저희 회사는 개발자라부르기에 부족함이 많았네요ㅜㅜ) 프레임워크에 의존적인 개발, 리팩토링을 해서는 안되는 업무환경, 외주개발자에 의존하는 프로젝트 등 제가 꿈꿔왔던 개발자는 절대 아니였습니다. 이직하는게 너무 힘들었습니다. 이전 회사에서 쌓은 경력이 개발자가 되기엔 턱없이 부족했습니다. 끝까지 노력했고 퇴근 후, 주말을 이용해 밤낮으로 알고리즘을 공부했고 소규모 프로젝트를 하면서 요즘 개발트렌드를 익혔습니다. 몇몇 스타트업 회사에 면접을 보며 면접 연습도 했습니다. 저는 드디어 떠납니다. 판교에 이름만 들어도 알만한 큰 회사로 이직을 합니다. 연봉도 2000만원이나 올려준다고 하네요.^^ 정말 행복합니다. 따뜻한 연말이될것 같습니다. 모두 행복한 연말이 되셨으면 좋겠습니다.
개발자입니다
| 1시간 전
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꼰대에 대하여
스타트업 입사한지 한달도 안됐어요. 꼰대를 처음 만났습니다. 허세는 덤이구요. 처음에는 제가 적응 하지 못해 당황하고 기분나빠했어요. 근데 그냥 띄워주고 리액션 크게 해주니깐 신나하더라구요. 의견을 내는데 기분 나빠하셔서 그 다음부터는 그냥 듣기좋은 말만 하고 있어요. 능력퇴화 되는 기분. 원래 이런게 회사생활인가요? 그동안 제가 만난 사람들은 천사였네요. 근데 도저히 이걸 감내 할 수가 없어서 퇴사 요청했더니 잡네요. 팀 바꿔주겠다고요. 참 힘드네요... 이런 분위기 처음이라... 그냥 받아드려야하는건지 모르겠어요.
론니
| 1시간 전
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결국 위대함을 만들어내는 리더(CEO) 의 자질
삼류 군주는 자신의 능력을 이용하고, 이류 군주는 남의 힘을 이용하며, 최고의 군주는 남의 지혜를 이용한다ㅣ한비자의 [팔경(八經)]
GWBC 마케팅
| 2시간 전
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디자인은 이상과 실무는 참 다른거 같아요..
지나가는 글로 봐주세요..ㅎㅎ 요새 현타가 와서 디자인 자체에 대한 생각이 많아지네요. 학생 때나 혼자 서브 프로젝트 할 때는 디자인하는 과정이 체계와 논리를 바탕으로 만족감있게 진행되는데, 실무에서는 그 과정이 전부 삭제되고 주먹구구인 느낌인데 다들 그러나요..? 그냥 엉망진창인거 같아요. 트렌드조사니 mz세대니 결국 윗선의 취향에 따라 잡히는 방향성. 여기저기 부서에서 한마디 씩 얹혀지면 완성되는 것은 결국 이도저도 아닌 무언가. 이유없는 그래픽 등등.. 이제 막 4년차 디자이너인데 그냥 이 길에 회의가 드네요.. 회사를 다니면 다닐수록 발전보다는 그 회사의 취향에 맞춰져서 고여버리는 느낌이에요. 앞으로 계속 디자인을 해야할지.. 할 수 있을지 참 고민이네요..
은퇴준비중
| 3시간 전
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코로나 확진세;; 다시 재택 원복 생각하는 회사 있나요?
작년에 재택근무, 순환근무 (부서별로 돌아가며 출근) 하다가, 올해 초부터는 해제했습니다. 사실상 올해 확진자수가 훨씬 많아 안전불감증 아니냐는 임직원들 볼멘소리가 좀 있긴 했는데요. 어찌저찌 위드코로나 국면에 들면서 목소리 쏙 들어가긴 했습니다. 근데 웬걸, 4천명을 지나 최근엔 5천명까지 오르니 다시 재택근무 얘기가 나오기 시작하네요. 다시 재택근무 등 고려하는 회사 있는지 현황 궁금합니다.
beginni
| 3시간 전
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[NOW] <그 회사의 기업문화> 시리즈1 - SAP코리아
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매주 금요일 특정 기업문화를 소개하는 컨텐츠를 편집해 시리즈로 업로드해드립니다. 오늘은 SAP의 한국 법인 SAP 코리아가 주인공⭐️입니다. 잘 읽으셨다면 '좋아요'👍를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백📝도 남겨주세요! <그 회사의 기업문화> 대표이사 직속 기업문화 담당자가 있습니다. 목표는 단 하나. 직원들을 더 행복하게 만드는 것입니다. 그가 만드는 문화와 제도는 모두 ‘행복'이라는, 일견 모호해 보이는 요소에 초점을 맞추고 있습니다.  직원을 행복하게 하기 위한 여러 제도들은 큰 기업들이 수혜적으로 제공하는 ‘사치재’처럼 느껴지곤 합니다. 기업의 존재 목적인 실적 상승과는 거리가 먼 개념으로 여겨지죠. 글로벌 No.1 전사적자원관리(ERP) 솔루션 회사인 SAP의 한국 법인 SAP 코리아는 직원 행복에 유별날 정도로 신경을 많이 씁니다. ‘파트너님'으로 통일되는 호칭제와 원하는 곳 아무 데서나 일할 수 있는 ‘모바일 데스크'를 도입했습니다. 임원실도 없고 출퇴근 시간을 체크하지도 않습니다. 사무실에 누워서 쉴 수 있는 공간은 물론 노래방 기계까지 뒀죠. 이벤트도 수시로 열어 전 직원 대상 ‘보물찾기 대회’를 진행하기도 하고, 평창 올림픽이 열리던 기간에는 사무실 공간을 꾸며 직원들이 ‘미니 올림픽'을 즐길 수 있도록 했습니다. 왜 그렇게 했을까요? 대형 외국계 기업이 흔히 하는 ‘돈잔치'일 뿐일까요? SAP 코리아의 기업문화를 총괄하는 오용석 파트너는 “직원의 행복은 매출과 직결된다"고 말했습니다. 그저 사탕발린 소리가 아닙니다. SAP는 이를 숫자로, 공식으로 입증했습니다. 📍직원의 행복이 실적으로 이어지는 것을 증명하다   SAP는 글로벌 전 직원을 대상으로 회사 생활 만족도 설문 조사를 매년 실시합니다. 소속감, 리더십에 대한 만족도, 권한이양, 상사와의 관계, 보상, 일과 삶의 균형, 건강 등에 대해 직원들이 직접 매긴 점수로 BHCI(Business Health Culture Index) 점수를 측정합니다. 한마디로 ‘직원들이 행복한가?’에 대한 정량적 분석을 하는 것입니다. 왜 이런 조사를 했을까요. SAP는 평균 BHCI 점수가 1점 올라갈 때마다 9,000만~1억 유로의 영업 이익이 증가한다는 것을 ‘수치적으로’ 증명했습니다. 회사 차원에서 “BHCI는 비재무적 지표 중 가장 중요한 KPI”라고 강조합니다. SAP 코리아에서도 이 공식이 그대로 적용됩니다. 이런 환경에서 SAP 코리아의 기업문화가 나아갈 방향성은 명확했습니다. ‘직원들을 지금보다 더 행복하게 만드는 것’ 📍직원을 더 행복하게 만드는 원칙  직원의 행복도를 객관적으로 측정하고, 그 결과와 매출간의 상관 관계를 입증해 낸 것까지만 해도 인상적입니다. 하지만 ‘일터'인 직장에서 직원들이 정말 행복을 느끼게 하는 것은 어렵습니다. 수평적 조직, 원격 근무, 자율 출퇴근 등 그럴듯한 제도를 도입했다가 이런 저런 반대와 부작용에 밀려 얼마 유지 못하고 물리는 기업이 많죠. 오용석 파트너는 “정말로 직원들의 마음을 움직여 행복하게 만드는 몇 가지 원칙이 있다"고 설명했습니다. 1️⃣제도의 도입보다 마인드셋이 먼저 오 파트너는 많은 기업이 문화를 개선하려 할 때 범하는 실수로 ‘무턱대고 좋아보이는 제도를 먼저 도입하는 것’을 꼽았습니다. 제도를 도입하면 직원들의 마음가짐이 바뀌리라 기대하는 것입니다. 그는 순서가 정반대가 돼야 한다고 말합니다. “아무리 좋아 보이는 제도를 도입하더라도 직원들이 준비가 되지 않은 상태라면 아무 소용이 없습니다." 임직원 스스로가 자연스럽게 깨닫고 자발적으로 변화할 수 있도록 먼저 ‘분위기'를 바꿉니다. 그다음에 제도를 도입해야 의미가 있다는 말이죠. SAP도 과거엔 ‘임원실'이 있었고, 직원들은 자기 부서 임원실 앞에 모여있었습니다. 수직적인 조직문화는 물론 부서 간 장벽도 존재했습니다. 일반적인 기업이라면 문제를 해결하기 위해 ‘임원실 없애기', ‘부서별 지정좌석제 없애기' 등의 제도를 먼저 도입합니다. 혹은 임원실과 지정좌석제 없애는 문제에 대한 회의를 엽니다. 결국 한 쪽으로 결론이 나지만, 다수는 이 결론에 동의하지 않죠. 행복해지지 못 하는 겁니다.  SAP는 이런 방법이 해결책이 아니라고 봤습니다. 그렇게 강제로 없애봐야 부서 간 ‘마음의 장벽'은 그대로일 테니까요. 대신 재미있는 솔루션을 냈습니다. 모바일 데스크 도입을 위한 회의실 확보라는 이유로 임원실을 절반으로 줄이고 임원 2명이 한방을 공유하도록 했습니다. 그리고 길게는 3개월, 짧게는 1개월이 지나면 임원방을 옮기도록 했죠. 처음에는 직원들도 자신이 모시는 임원을 따라서 자리를 옮겼습니다만 그것도 한두 번. 매번 자리를 옮기는 게 귀찮아진 직원들은 어느 순간 임원을 따라가지 않았습니다. 자연히 타 부서 임원/직원들과 자리가 섞이는 경우가 생겼고 장벽이 무너졌죠. 마침 대표이사가 나서 “나도 방을 갖지 않겠다"라고 선언했습니다. 주기적으로 이사하는 게 귀찮아진 임원들도 “이럴 바엔 차라리 임원실이 필요 없겠다"라고 자발적인 반응을 보였고요.  이때가 ‘마인드 셋'이 갖춰진 순간입니다. 비로소 제도를 도입할 수 있는 겁니다. 자율 좌석제, 원격 근무제, 자율 출퇴근제를 도입합니다. 제도는 자연스레 안착됩니다. 2️⃣액션에는 맥락이 있어야 한다  오 파트너는 “SAP는 먼저 목적을 분명히 하고, 맥락에 맞는 행사를 치밀하게 기획한다"라고 설명했습니다. 일례가 영수증 없이 비용처리가 가능한 경비지출관리 시스템을 만드는 ‘컨커(Concur)’라는 회사를 인수했을 때입니다. 2가지 미션이 있었습니다. SAP 코리아가 컨커를 인수한 이유와 의미를 직원들에게 자연스럽게 알려야 했죠. 두 회사의 직원들이 잘 어울리게 해 가능한 빨리 ‘화학적 융합'도 만들어야 했습니다. 오 파트너의 아이디어는 “근무시간에 딱지치기 행사를 열자"였습니다. 뜬금없을 수도 있지만 이 행사에는 맥락이 있었습니다. 일단 종이로 만든 딱지를 집어던지는 행사를 통해 “종이의 시대는 끝났다"라는 메시지를 전할 수 있었습니다. 바로 SAP가 컨커를 인수한 이유죠.  남녀노소 누구나 참여할 수 있는 게임인 딱지치기를 통해 SAP의 직원과 컨커의 직원이 자연스레 웃고 떠들며 어울렸습니다. 컨커의 공식 런칭 뿐 아니라 직원 사이의 심리적 장벽이 자연스레 무너지는 계기였다고 오 파트너는 설명했습니다. 3️⃣참석률이 아닌 인식률에 초첨을 둔다 회사에서 뭘 한다고 할 때 직원들이 적극적으로 참여하는 경우는 많지 않죠. 이 경우 행사를 주도한 팀은 직원들의 호응이 없다고 판단하고 지속하지 않는 경우가 많습니다. 혹은 참석률을 높이기 위해 “모두 필수로 참석하세요"라고 공지합니다. 그러면 불만만 커지죠. 오 파트너는 "참석률에 연연하면 안된다"고 강조했습니다. 그보다는 '인식률'에 초점을 둬야 한다는 것입니다. 행사가 인식만 널리 잘 되면 불참한 직원도 참여한 직원에게 행사에 대한 내용을 듣고 관심을 갖게 됩니다. 결국 원래 목적인 ‘마인드 셋' 변화라는 목적은 달성할 수 있습니다. 오 파트너는 “그래서 행사 당일 몇 명이 왔는지를 확인하기보다는 즐거웠던 동료들의 모습을 다시 한번 공유한다"고 설명했습니다. 📍인사 평가 제도의 뒷받침 이런 제도들과 운영 원칙이 물론 전부는 아닙니다. 적절한 평가 보상 제도도 수반돼야 합니다. 많은 기업들은 개개인에 대한 엄격한 신상필벌이 직원의 모티베이션을 극대화한다고 생각합니다. 기업마다 상황은 다르겠지만, SAP의 운영 방식은 좀 다릅니다. 인사 평가 보상 제도의 근간에도 “직원이 행복해야 한다"라는 원칙이 있습니다. 1️⃣Growth Mindset 지향을 위한 절대평가 도입 SAP 코리아는 인사평가 방식을 절대평가로 바꿨습니다. 변화하는 시장에 맞춰 수시로 계획을 조정하여 대응력을 높이고, 과도한 내부 경쟁보다는 성장 마인드셋을 강조하기 위해서죠. 또한 팀 단위로 인센티브를 책정합니다. 개인이 아니라 팀 단위로 목표가 주어지니 팀장은 ‘팀 전체의 퍼포먼스’를 올릴 수 있도록 노력했습니다. 상사의 부하직원에 대한 지원이 높을 수밖에 없는 구조가 만들어집니다. 2️⃣SAP TALK를 통한 상시적 피드백 개인의 업무 퍼포먼스에 대한 평가는 SAP TALK라는 제도로 대신합니다. 직원은 자기가 한 일을 365일 24시간 SAP TALK에 남기는 것이 가능하고, 리더는 피드백을 달아놓습니다. 매일 대화하듯이 퍼포먼스에 대한 평가가 이뤄지는 셈이죠. 그 과정에서 자연스럽게 개선점이 나오고 직원은 이를 기꺼이 받아들입니다. 오 파트너는 “연말에 갑자기 ‘당신의 올해 퍼포먼스는 이랬어'라는 성적표를 받으면 대부분은 이해하지 못하거나 불만족스러워한다"라며 “매일 소통하고 이를 기록으로 남기면 자신의 퍼포먼스에 대해 이해하고 개선점을 찾게 된다"고 설명했습니다. 📍직원의 행복에 집중한 결과  당신이 경영자라면 이 글을 읽고 의문이 들 것입니다. “그래서 정말 이 회사 매출이 좋아졌어요? 글로벌 전체 말고 SAP코리아요. 정말 한국에서도 직원을 행복하게 하면 회사가 성장해요?"  👇답은 아래와 같습니다.👇 새로운 문화를 본격적으로 도입하기 시작한 5년간 SAP 코리아의 BHCI 평균 점수는 72점에서 80점으로 상승했습니다. 특히 45점으로 낮았던 ‘동료애' 부분은 15점 이상 상승했죠. 한마디로 직원들이 더 ‘행복해졌다는' 말입니다. “1점 올리기도 정말 어렵습니다. 하지만 이 점수를 올리는 데 열중할만한 가치가 있죠.” SAP 코리아는 ‘직원을 더 행복하게 만든다'는 목표 하나를 보고 달려왔습니다. 같은 기간 한국법인의 매출은 계속 상승했고 2019년 4,000억을 최초로 돌파했습니다. 영업이익도 꾸준히 늘었습니다. <직원이 행복한 회사를 만들고 싶다면> 1️⃣직원의 행복이 실적으로 이어진다는 것에 대한 믿음이 필요합니다. 내부 서베이 등을 통해 직원의 행복도를 측정해 실적과의 상관관계를 확인할 수 있으면 좋습니다. 여의치 않다면 관련 연구 논문을 찾아보는 것도 방법입니다. 조직 전체가 움직여야 하는 일이기에 모두가 수긍할 수 있는 지표가 필요합니다. 2️⃣조직 문화를 개선하는 데에 더 많은 힘을 써야 합니다. 단순히 '인사팀의 업무 중 하나'가 아니라 조직 전반의 체질을 바꿀 수 있는 일이라 인식하고 노력을 더 기울여야 합니다. SAP 코리아의 직원이 행복해질 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나는 기업문화 담당자를 대표이사 직속으로 배치해 많은 권한을 부여했기 때문입니다. 3️⃣좋아보이는 제도를 무턱대고 도입하거나 강제 참석을 유도하는 오래된 관습을 버려야 합니다. 직원들의 마인드셋이 변해야 제도를 도입할 수 있다는 사실을 인지하고 그 원칙 아래에서 움직여야 합니다. SAP 코리아의 모든 문화적 제도는 직원의 심리적인 부분을 옳은 방향으로 건드리는 것부터 시작됐습니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 이야기들도 보실 수 있습니다!
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