안녕하세요. 외국계 IT 기업에서 영업사원으로 일하는 장대리입니다. 소소한 이야기들 생각들을 인스타툰으로 그리고 있습니다. 리멤버 첫 업로드네요. 잘 부탁드려요. ^^ —— #1. 고객이 좋아하는 영업사원? —— 제가 영업사원이 되어 처음 고객을 만날 때, 항상 무슨 말을 해야 할지 고민이 많았습니다. 잘 알지도 못하는 사람 앞에서 회사 제품과 서비스를 이야기하는 것이 어려웠습니다. ’진정한 영업‘은 고객의 입에서 제품을 사겠다는 말을 먼저 꺼내는 것이라고 생각했습니다. 그렇게 하려면 최대한 고객과 친해지고 나를 믿도록 만드는 것이 우선이라고 생각했습니다. ​ 시간이 흐르고 연차가 쌓이면서 고객이 좋아하는 영업이 무엇인가 많은 고민을 했습니다. ​ 고객이 좋아하는 영업은, 기본적으로 신뢰할 수 있는 영업이라고 생각합니다. 그리고 고객을 도와줄 수 있는 영업이라고 생각합니다. ​ 어떻게 도울 수 있을지 항상 고민합니다. 고객의 고민을 찾아내야 합니다. 고민을 찾으려면 고객의 말을 잘 들어야 합니다. 말을 잘 듣다 보면 고객이 지금 고민하는 게 무엇인지 보이고, 그것을 잘 기억하고 콘텐츠를 준비해서 다음 미팅을 잡습니다. ​ 그것이 고객에게 실제로 도움이 되지 않더라도 괜찮습니다. 그렇게 하는 관심과 노력이 고객이 나와 한 발자국 더 친해지도록 만들어줍니다. https://www.instagram.com/gurett_jang ​

안녕하세요 대기업 신규사업개발 10년차인데 요즘 넥스트에 대한 고민이 있어 글을 씁니다 제가 주로해온 신규사업개발 스콥은 아래인데 요즘 들어 너무 제너럴리스트아닌가? 좀 더 뾰족한 나만의 무기가 필요하다고 생각이 듭니다 - 사업기회 발굴(시장분석, 경쟁사 분석) - 회사 내외부리소스 활용한 사업기획 - 사업 상품 또는 서비스 기획개발 - 마케팅 활동 기획 통한 고객 유치 - B2B영업(국내, 국외) (4개정도 b2b, b2c 신사업 만들었었고요) 저는 사업개발전문가라면 투자, M&A쪽도 알아야할 것 같은데 어떻게 커리어패스를 만들수있을지 길이 잘 안보입니다. 개인적으로는 치밀하고 정교한 기획력과 대내외 커뮤니케이션을 제 장점으로 생각하고있습니자 조언 부탁드립니다 감사합니다

* 스테르담 직장인 심리카페 의뢰 내용을 정리하여 연재합니다. Q. ‘중년’이라는 말이 무겁게만 느껴지는 요즘입니다. 20대 후반에 회사에 입사해 곧 중년의 나이를 앞두고 있는 직장인입니다. 20여 년의 시간 동안 한 길을 달리며 가장으로서, 또 조직의 리더로서 열심히 달렸다고 생각하는데 가끔씩 찾아오는 외로움과 허무함에 어깨가 무겁습니다. 삶이 정체된 것 같은 요즘, 어떻게 극복해야 할까요? A. 아, 질문을 받고 격한 공감이 올라왔습니다. 이미 중년을 지나고 있는 터라 질문해주신 내용이 남 일 같지 않았거든요. 중년은 참으로 가을을 닮은 것 같습니다. 봄이라는 시작부터 겨울이라는 끝을 삶에 비유할 때, 중년의 위치는 가을이 분명 맞다는 생각입니다. 시작의 설렘은 잊힌 지 오래고, 여름의 뜨거움과 풍성함은 온데간데없고. 떨어지는 낙엽과 같이 신체와 마음의 급격한 변화가 찾아오는, 게다가 노년이라는 겨울이 한 걸음 더 다가와 있기에 바람에 날리는 낙엽과 같이 마음은 어수선합니다. 어학 사전을 찾아보면 ‘중년’을 ‘한창 젊은 시기가 지난 40대 안팎의 나이’로 정의하고 있습니다. 더불어, 흔히들 마흔을 ‘불혹’이라고들 하죠. 다시, ‘불혹’은 ‘사물의 이치를 터득하고 세상 일에 흔들리지 않을 나이’란 말이기도 합니다. 그런데 저는 ‘불혹’이란 말을 역설로 받아들입니다. 이치를 터득하여 안 흔들리는 게 아니라, 흔들릴 일이 너무나 많으니 흔들리지 말라고 일갈하는 게 아닌가란 생각이 듭니다. 분명, 그렇습니다. 질문자님께서 말씀하신 대로 가장으로, 리더로 열심히 달려왔는데 오히려 남는 공허함과 허무함 그리고 외로움. 마음과 자아가 흔들리지 않을 수가 없습니다. 그러던 어느 날, 저는 빠지는 머리카락과 망가지는 몸 그리고 허무하고 공허한 마음을 받아들이기로 했습니다. 생각해보면 중년이라는 가을을 부정하려고 할 때 괴로움과 번뇌는 더 크게 다가왔다는 걸 깨달았기 때문입니다. 계절은 우리가 선택하는 게 아니라 받아들이는 겁니다. 더위와 추위를 탓하지만 결국 우리는 반 팔을 입고, 옷을 껴 입으며 계절을 받아들이고 또 보냅니다. 더불어 가을은 추수의 계절입니다. 젊은 시절을 돌아보면 무언가를 얻으려 전전긍긍했던 때가 떠오릅니다. 불확실한 미래 앞에 벌벌 떨기도 했고요. 중년 또한 생각보다 이룬 게 많이 없고, 미래는 확실하지 않지만 어쩐지 젊었을 때보다는 그것들에 좀 더 익숙해진 듯합니다. 그래서 저는 젊은 시절로 돌아가고 싶냐는 질문을 받으면, 그저 지금이 좋다고 말합니다. 생각해보니, 생각보다 이루고자 했던 게 많기도 합니다. 지금까지 내가 추수한 건 무엇일까요? 작은 것 하나라도 이루어낸 것들을 내가 인정하며 살아왔을까요? 다시 한번 더 내게 있는 것들에 감사해하며 추수해보면 어떨까요? 우리에게 주어지는 외부의 계절은 어찌할 수 없지만, 마음속 계절은 다시 생각해볼 여지가 충분합니다. 그러니까 가을을 지나 겨울이 끝이 아니라는 걸. 계절은 돌고 돌아, 또 다른 시작을 할 수 있다는 걸 상기하면 중년이라는 가을을 부정하고 극복하려 하기보단 추수할 건 추수하고 잘 보내어 다음 계절을 맞이할 수 있는 용기와 힘이 생길 거라 믿습니다. 중년을 앞두고 계신 분들, 중년을 지나고 있는 분들, 이미 중년을 지나 노년을 맞이하신 모든 분들의 건승을 기원합니다!

직장인에게 일이란 의무이자 고민의 원천이다. 어떤 이는 일이 많아 불만이고, 어떤 이는 일이 적어 고민한다. 내가 일인지 일이 나인지 모를 정도로 일이 많은 사람에겐 어쩌면 고민할 시간조차 사치일지 모른다. 일이 없는 사람은 이게 뭐 하는 건가 싶고, 새로운 도전을 해야 하는 건 아닌지 마음이 조급해진다. 고민의 종류는 각자가 처한 상황에 따라 다르지만, 직장인이라면 누구나 한 번쯤 하는 숙명과도 같은 고민이 있다. 바로 ‘일을 좀 더 잘하고 싶다’는 고민이다. 이는 ‘인정 욕구’에서 비롯된다. 과연 일을 잘한다는 건 뭘까? 그리고 일을 잘한다고 인정받는 사람은 어떻게 일을 할까? 이런 궁금증을 가진 사람들을 위해 일 잘하는 사람의 유형을 몇 가지로 정리해봤다. 때론 내가 닮기 위해 따라 해 본 유형도 있고, 따라 하지 않으려 한 유형도 있다. 내가 이미 가지고 있는 부분도 있고, 가지기 위해 열심히 노력 중인 부분도 있다. ‘일 잘하는 법’을 기대한 사람들에겐 미안하다. 모든 직장인에게 통용되는 방법을 알려주고 싶지만, 난 세상에 그런 건 없다고 본다. 각자가 처한 처지와 환경, 그리고 업무 방식 및 분야가 다르기 때문이다. 하지만 아래 유형을 자신이 처한 상황에 대입해보고 자신에게 적용해나가다 보면 각자에게 맞는 답이 보일 것이다. (1) 협상왕 이들은 인생을 아는 사람들이다. 그리고 상대방을 아는 사람들이다. 역지사지를 상투적인 사자성어로 알고 있는 게 아니라, 가슴으로 느끼고 실천하는 사람들이다. 더불어 그들은 역지사지가 ‘해결책’이 아닌 ‘대비책’ 임을 안다. 일을 추진하는 과정이나 마지막 단계가 아니라 일의 시작 단계에서 업무 관계자들의 직위, 담당업무, 성향 등을 역지사지함으로써 ‘대비책’으로 활용한다. 문제가 생겼거나 말문이 막혔을 때 자신을 방어하기 위한 수단으로 쓰는 것이 역지사지가 아니란 말이다. 실제 현장에서 일어나는 사례를 보자. 우리는 중요한 프로젝트를 수행 중이고, 공식 회의석상에 높은 분을 앉혀놓고 다른 팀으로부터 협조를 받아야 하는 상황이다. 내가 왜 그 협조를 받아야 하는지, 그리고 상대방은 왜 지원을 해야 하는지에 대해 각자의 입장만 주장하며 옥신각신하다 보면 어느새 목소리가 커진다. 마치 선생님 앞에서 “얘가 나 안 도와줘요”라고 징징대는 초등학생처럼 두 팀 모두 상대를 비난하며 높은 분에게 어서 빨리 의사결정을 해달라고 졸라대는 모양새를 보이고 만다. 높은 분이 어떠한 결정을 해도 상처는 남게 마련이다. 도와주라고 지시를 해도 그렇고, 아니라고 해도 그렇고, 양쪽 모두를 질책하며 나가버려도 그렇다. 일방적인 지시를 ‘당했다’고 느낀 팀장은 다음번 회의에서 복수할 날을 기다리며 칼을 갈게 될 것이다. 나름 논리적 근거를 제시하고 당위성을 많이 준비한 상황인데도 결론은 이렇게 나버린다. 이럴 때 협상왕은 어떻게 행동할까? 앞서 언급한 대로 대비책을 강구한다. 즉, 공식석상에서 문제가 논의되기 전에 비공식적으로 상대 팀장과 협의를 한다. 물론, 역지사지 전략을 사용한다. 우리를 지원해줘야 하는 이유를 설명하기 전에, 상대방의 사정을 충분히 공감함으로써 공식석상에서 발생될 서로를 향한 비방과 손가락질을 사전에 방지한다. 비공식 석상에선 속 깊은 이야기를 할 수 있다. 공식석상에서는 말할 수 없는 상대방의 사정에 대해 듣고 이해하고, 양보하고 양보받을 수 있는 여지가 있다. 그래도 해결되지 않는 부분은 공식석상에서 높은 분의 의사결정을 받으면 된다. 하지만 사전에 미리 협의할 때와 그렇지 않을 때의 과정과 결과는 천지 차이일 것이다. 협상왕은 자신뿐만 아니라 상대방도 빛나게 해 준다. 고로, 협상의 결과는 ‘나도 좋고 너도 좋고’가 된다. 그들은 그 결과를 지향한다. (2) 소통왕 말해 무엇할까. 소통은 직장생활의 처음이자 끝이다. 어쩌면 우리가 하는 모든 일이 소통의 과정이나 결과일 것이다. 이해관계가 거미줄보다 복잡하게 얽힌 직장에서의 소통 능력은 무엇과도 비교할 수 없이 중요하다. 소통왕은 앞서 언급한 대로 역지사지의 자세로 상대방을 이해하며 소통하는 것은 물론, 다양한 소통 방법을 시의적절하게 활용한다. 대면, 서면, 전화, 이메일 등을 자유자재로 구사하며, 언제 어떤 방법을 사용해야 상대방을 효과적으로 설득할 수 있을지 잘 안다. 특히, 상사의 성향이나 그날 기분 등을 종합적으로 판단하여 소통 방법을 선택하고 실행한다. 사람이 모여 일하는 곳인지라, 의사결정을 비롯해 꽤 많은 것이 ‘기분’에 따라 좌지우지되는 웃픈 상황이 발생하기 때문이다. 언젠간 메일로 죽도록 싸운 상대방과 얼굴 보며 1분 만에 쉽게 푼 적도 있고, 기분이 좋지 않은 상사에게 대면 보고 대신 이성적이고 논리적인 서면 보고를 하여 승인받은 적도 있다. 메일 수백 통이 오가던 일을 직접 목소리 들으며 전화 한 통으로 해결한 적도 있고, 전화로 애매모호하게 이야기하던 것을 이메일로 간단명료하게 끝낸 경우도 있다. 소통 방식은 그 사람의 이미지를 형성하는 데 큰 역할을 한다. 쉽게 생각해보자. 논리로 무장한 자신 있는 말투, 상황에 따라 이메일, 보고서 등의 소통 방법을 골라 쓸 수 있는 능력을 갖췄다면 누구나 그를 ‘일 잘하는 사람’이라 칭할 것이다. 상사의 질문엔 결론부터 이야기하고, 중언부언하지 않으며 ‘묻는 말’에 제때 대답하는 것이 중요하다. 나의 소통 방식과 과정 하나하나는 상대로 하여금 나를 판단하게 하는 꽤 명확한 단서가 된다. 소름 끼치는 일이지만 이게 현실이고 팩트다. 몇 번을 강조해도 지나치지 않다. (3) 리더십왕 ‘리더’는 우리말로 ‘선도자’로, “앞에서 이끄는 사람”이라는 사전적 뜻을 가지고 있다. 우리는 일상에서 리더라는 말을 참 자주 사용한다. 그리고 ‘좋은 리더’의 덕목이나 요건에 대해서도 몇 가지쯤은 바로 대답할 수 있다. 어쩌면 자신의 상사를 자연스레 떠올리고, 그 반대에 해당하는 모습이 좋은 리더의 덕목이라 말할지도 모르겠다. 우리는 흔히 ‘관리자’와 ‘리더’를 동일시한다. 하지만 이 둘 사이 에는 꽤 큰 차이가 있다. 직장 내 조직 관점에서 보자면 관리자는 다른 사람에게 영향력을 끼치는 사람이지만, 리더는 영향력을 발휘하여 구성원이 성과를 낼 수 있도록 하는 사람이다. 어떤 사람이 관리자가 되었다고 해서 그를 리더라고 말할 순 없다. 아쉽게도 리더를 바랐는데 관리자의 모습만 내세우는 상사가 더 많은 게 현실이다. 리더는 관리자일 수도 있고 아닐 수도 있다. 리더가 가진 영향력이 ‘공식적’(팀장, 조직 책임자 등)이라면 관리자라 할 수 있고, 그렇지 않은 경우(중간 관리자, 파트 리더)라면 관리자라 하기엔 무리가 있다. 다만, 진정한 리더라면 관리자를 뛰어넘는 성과를 만들어 낼 확률이 훨씬 높다. 그 사람이 리더인지 관리자인지, 아니면 이도 저도 아닌지는 현장에서 쉽게 알 수 있다. 특히 일이 터지거나 했을 때는 더 그렇다. 예를 들어보겠다. A: “이러한 문제가 생겼는데, 이거 어떻게 책임질 거지? 왜 미리 말 안 했나?” B: “이러한 문제가 생겼는데, 같이 한번 봅시다. 그동안 중간보고를 받지 못한 것 같은데, 미리 물어보지 않은 나에게도 잘못이 있으니 같이 대책을 마련해봅시다.” C: “이런 문제가 생겼던데, 나는 모르겠고 알아서 잘 해결하세요.” 더 이상의 설명이 필요할까? 위 상황에서 누가 리더인지 아닌지는 명백하다. 내가 만났던 좋은 리더들은 팀의 에너지를 끌어올려 그보다 더 큰 시너지로 탈바꿈시키는 데 귀재였다. 방향은 명확했고, 구성원들의 이야기를 경청했으며 일을 하는 중에 피드백을 과하지 않게 그러나 엄격하고 단호하게 했다. 무엇보다, 탑다운 방식으로 일이 할당될 때도 우리가 왜 그 일을 해야 하는지, 그리고 그걸 했을 때의 결과와 영향력은 어떠한지를 사전에 미리 팀원들과 공유했다. 그렇게 하면 야근해야 하는 상황이 생겨도 팀원들의 불만이 없었다. 나 하나 잘되자고 아랫사람을 부리는 사람이나, 위에서 깨진 감정을 고스란히 아니 더 증폭시켜 구성원을 화풀이 대상으로 삼는 관리자와는 명확히 선이 그어지는 특징이다. (4) 전략왕 전략의 사전적 뜻은 “정치, 경제 따위의 사회적 활동을 하는 데 필요한 방법이나 책략”이고, 군사적 의미는 “전쟁을 전반적으로 이끌어가는 방법이나 책략”이다. 사회생활이 전쟁과도 같다는 점을 생각할 때 이 사전의 뜻풀이는 우리 삶을 소름 돋게 잘 표현해낸 것 같다. 사회활동이든, 전쟁이든 간에 전략은 생존과 직결되기에 반드시 필요하다. 직장에는 전략적 사고와 전략적 행동을 하는 사람이 꽤 있다. 그들에겐 배울 점이 참 많다. 그런데 개인의 성과, 즉 광을 파는 것을 목적으로 전략을 사용하면 그 사람은 ‘정치적인 사람’으로 변질되기 쉽다. 아쉽게도 직장에는 이렇게 변질되거나, 아니면 처음부터 개인적 안위를 위해 전략을 구사하는 사람들의 수가 갈수록 늘어난다. 물론, 인정받는 것이 중요한 직장에서 어느 정도 자신을 내세우는 전략도 필요하지만, 이는 기본이 뒷받침되고 성과와 연계될 때 빛을 발한다. 전략왕이라 부를 만한 사람들을 보면, 생각과 주관이 뚜렷한 경우가 많다. 그래서 배울 점이 많다. 그들이 하는 사고는 경험과 지식, 그리고 감성적인 것의 총합으로 항상 정답일 순 없지만 대개 맞아떨어지고 그렇지 않더라도 큰 손해가 없다. 한순간을 모면하는 재치나 비책과는 차원이 다르다. 기승전결을 따져 단기적이 아니라 장기적으로 사고하고 행동한다. 그들과 대화하면 즐겁다. 지금 하는 일을 먼 훗날의 결과와 연결하여 생각하고 이야기하기 때문이다. 내가 생각하지 못했던 훗날을 미리 생각하며 행동하는 그들의 설명을 들을 때면 난 언제나 짜릿함을 느낀다. 내가 모시던 한 상사는 보고의 시기마저도 전략적으로 선택했었다. 그 시기에 따라 의사결정이 달라지기도 했고, 또 타 팀의 협조도 쉽게 구할 수 있었다. 보고서를 완성하자마자 조급히 보고하느라 실수하는 나에게 그 상사의 전략적 사고와 행동은 큰 깨달음을 줬다. 마음의 부담을 빨리 덜어내고자 조급히 보고하고 떨쳐버리려는 나와는 달리 그분은 큰 판을 읽고 흐름을 보며 전략적으로 시간을 조율하고 기다릴 줄 알았다. 그 상사의 보고서 작성 방법 또한 전략적이었다. 방향은 명확했고, 군더더기가 없었으며 하고 싶은 것과 얻어내야 하는 것을 명확히 짚어냈다. 함께 보고서를 만들며 스토리라인 짜는 법, 거부감이 들지 않게 항목을 넣으며 작성하는 법을 배웠다. 보고서 작성에도 전략이 필요하다는 사실에 눈을 뜨게 된 시간이었다. (5) 스킬왕 이 사람들은 ‘기술자’로 불리기도 한다. 어떤 사람은 엑셀에 능통하고 또 어떤 사람은 사내 시스템에 귀신이다. 업무 프로세스를 꿰차고 있어 조언자의 역할을 많이 하는 사람도 있다. 대부분 ‘일꾼’의 이미지가 강하다. 어느 한 분야의 기술을 갖고 있다는 것은 꽤 큰 장점이다. “아, 그거요? 누구누구 찾아가 보세요. 도사예요”라는 말은 직장 내에서 찬사나 다름없다. 예를 들어, 엑셀을 잘하기로 유명했던 한 후배가 있었다. 그 친구의 단축키 스킬을 보면 사람의 경지가 아니라는 생각이 들 정도였다. 회사에도 시스템이 많지만, 그걸로 해결이 안 돼서 엑셀이 필요한 경우가 꼭 있는데 그럴 때마다 그 친구의 이름이 거론되었다. 엑셀을 잘한다고 일을 잘하는 건 아니지만, 중요한 회의석상이나 높은 분들의 의사결정 현장에 자리를 많이 한 그 친구는 높은 분들에게 눈도장을 확실히 찍었다. 그리고 ‘일 잘하는 사람’의 이미지를 다른 동료들보다 빠르고 견고하게 쌓아나갈 수 있었다. 물론, 그 친구는 실제로 일도 잘했었다. 엑셀과 비슷하게 회사 내 시스템에 능통한 사람들도 인기가 많다. 즉, 평이 좋고 일 잘한다는 소리를 듣기 딱 좋다. 이러한 친구들도 실제로 일을 잘하는 경우가 많다. 시간을 내어 남들보다 한 번이라도 더 시스템에 접속해보았다는 반증이며, 시스템을 활용하여 일을 효율적으로 해낸다는 뜻이기 때문이다. “먹고살려면 기술이 있어야지”라는 어른들의 흔한 말이 틀리지 않음을 직장 내에서도 느낄 수 있다. 일 잘하는 사람의 유형을 몇 가지 짚어보았는데, 대부분 이미 알고 있는 것일 수 있겠다. 일 잘하는 방법에 정답은 없다. 중요한 건 수많은 정보와 지극히 당연한 것을 내가 어떻게 습득하고 행동하며 적용할 것인지가 아닐까.

죽음을 기억하라! Memento = Remember Mori = to Die 전쟁에서 승리한 장군에게 허락되는 로마 공화정 시절의 개선식. 얼굴을 붉게 칠하고 네 마리의 백마가 이끄는 전차를 타며 시내를 가로지르는 퍼레이드엔 승전한 장군과 노예가 함께다. 그 노예는 연신 '메멘토 모리'를 외친다. "죽음을 기억하라!" 여기에서 멈추지 않는다. 개선장군에게 수여되는 관에는 아래 경고문들이 적혀 있다. Memento mori 그대는 죽어야 한다는 사실을 명심하라! Memento te hominem esse 그대는 인간이라는 사실을 명심하라! Respice post te, hominem te esse memento 뒤를 돌아보라, 지금은 여기 있지만 그대 역시 인간에 지나지 않는다는 사실을 기억하라! 자칫, 승전에 취해 신보다 높아지지 않을까 하는 그 시대 종교의 특유성을 엿볼 수 있으며, 인간 본연의 오만함을 애초에 다스리려는 진득한 성찰이 담겨 있다. 직장인이 기억해야 할 것 그리하여 직장인은 '메멘토 모리'해야 한다. '죽음'은 인간 본연의 것이니 당연한 것이고, 직장인의 언어로 바꾸면 그것은 '권력의 사라짐'과 '퇴사'를 의미한다. 즉, 직장생활은 유한하다는 것이며, 직장에서 일어나는 일들에 마냥 취해있지 말란 뜻이다. 직장생활은 내가 가만히 있어도 올라가게 되어 있다. 직급이 올라가고, 직책이 주어진다. 그것들을 피하고 싶어도 피할 수 없으며, 피했다 하더라도 아래로는 후배들이 들어오니 어쩔 수가 없다. 물론, 기를 쓰고 올라가려는 마음도 있다. 이왕 직장생활을 시작했다면 임원이라는 별을 달아야 하니까. 그런 와중에 우리는 오만가지 일을 겪는다. 그중엔, '희(喜)'가 있고 '비(悲)'가 있다. 좋은 일은 겹쳐서 오는데, 나는 가만히 있어도 주위에서 나를 띄워주며 무엇을 해도 잘 나간다는 소리를 듣는다. 중요한 일이 주어지고, 리더라는 자리가 주어지고. 승전을 한 장군처럼 권력을 가진 착각에 빠진다. 상승되는 무언가에 취하여 권력으로 사람들을 움직이려는 사람들이 많다. 바로 이 순간이다. 취해선 안된다. '메멘토 모리'해야 한다. 내 권력의 죽음. 권력은 영원하지 않고, 좀 더 들여다보면 그것은 '권력'이 아니며 '책임'이라는 또 다른 이름이다. 반대로, '비'가 왔을 때도 마찬가지다. 나는 그대로인데 참혹하게 망가질 때가 있다. 일이 잘 안 풀리고, 누군가는 나보다 더 잘 나가며 의욕이 땅에 곤두박질칠 때. 마찬가지다. 슬럼프에 취하면 안 된다. '메멘토 모리'. 슬럼프도 영원하지 않다. 직장인은 인간이며, 우리는 언젠가 퇴사한다. '메멘토 모리'의 근간은 너희가 부족한 인간임을 깨달으라는 것이다. 직장엔 수많은 직급과 직책이 있고 우리는 그것을 높낮이로 가늠하지만, 결국 우리는 인간인 것이다. 다른 말로, 같은 월급쟁이. 그러니 너무 거만할 필요도 없고, 너무 애통해할 필요 없다. 오히려, '메멘토 모리'하면 '지금'의 소중함을 깨우칠 수 있다. 직장인은 언젠가 퇴사하기 때문이다. 반복되는 지금의 지겨운 일상도, 언젠가 더 하고 싶어도 하지 못하는 때가 온다는 것이다. 모두가 알고 있는데, 마치 퇴사하는 그 날이 오지 않을 것처럼 우리는 '희비'에 얽매여 있다. 무언가 무한하다는 것이 아니라, 유한하다는 것을 알 때 우리는 좀 더 깨우치게 된다. 그래서, '메멘토 모리'가 주는 경고문은 새롭게 다가온다. 그대는 언젠가 퇴사해야 한다는 사실을 명심하라! 그대는 (직급, 직책을 막론하고) 월급쟁이이라는 사실을 명심하라! 뒤를 돌아보라, 지금은 여기 있지만 그대 역시 서투른 직장인에 지나지 않는다는 사실을 기억하라! 내 눈 앞에 놓인 것이 영원할 것이란 착각에 취하면, 주위 사람을 잃게 된다는 것도 함께 기억 하기를.

요즘 넷플릭스를 뜨겁게 달구는 새로운 콘텐츠가 하나 있습니다. '피지컬100'이라고 추성훈부터 날고 기는 근육맨들 운동러들이 모여 만드는 이색적인 피지컬 예능입니다. 그런데 그걸 만든 제작사가 어디일까요? 바로 대한민국을 대표하는 방송사 MBC입니다. 그럼 MBC에도 방송하는 거 아냐? 넷플릭스 오리지널로 제작되었기 때문에 오직 넷플릭스에서만 만나볼 수 있습니다. 그럼 MBC가 넷플릭스의 외주제작사가 된 건가? 몇 년 전만 하더라도 상상할 수 없는 일이 펼쳐졌는데 그 배경을 요약해서 담아봅니다. ✅ 피지컬100의 시작 이 프로그램은 MBC측에서 먼저 넷플릭스에 기획안을 보내 제안했다. 투자비를 지원받고 제작을 진행하게 되었고 9부작으로 400여명의 스태프들이 투입됐다. 사실 이 모델이 처음은 아니다. 2021년 김태호 PD가 '먹보와 털보'를 넷플릭스 오리지널 콘텐츠로 제작했다. 티빙 오리지널로 선보이는 '만찢남'도 MBC가 제작했다. ✅ 공중파의 변신 이유 MBC가 방송국 플랫폼이 아닌 '스튜디오=콘텐츠 제작사'로서 모델을 바꾸고 있는 모양새다. 그동안 지상파 3사는 넷플릭스를 한국 방송 시장을 장악하는 타도해야 할 대상으로 여겼다. 그러나 넷플릭스는 거의 모든 나라에서 OTT 1위 자리를 차지하고 있고 여기서 새로운 가능성을 보고 있다. ✅ 넷플릭스, 방송사의 적에서 파트너로 MBC가 이런 결정을 한 데는 넷플릭스가 더 이상 경쟁 상대가 아니라는 현실 인식이 깔린 것. 함께 가야 하는, 이용해야 하는, 전략적 파트너로 보는 것이다. 이 과정에서 고민이 없었던 건 아니다. 콘텐츠 IP를 가질 수 없는 것에는 부정적 의견이 내부에 존재한다. 이 같은 경험이 MBC 내부에도 변화의 바람과 활력을 넣을 수 있다는 판단도 있었다. ‼️ MBC가 그리는 길 MBC는 이야기합니다. 이제 지상파TV가 아니라고. 지상파 채널을 소유한 글로벌 미디어 그룹이라고. '피지컬 100'은 MBC가 글로벌 OTT를 통해 전 세계 시청자들과 만나는 본격적인 도전이며 올해 내내 같은 도전들이 계속 이어질 것이라고 합니다. 이전에도 미디어 시장이 결국에는 OTT 플랫폼과 스튜디오 모델, 두 가지로 개편이 될 것이라는 글을 담았었는데, MBC가 그 변화에 앞장서서 나아가고 있습니다. 이전 리멤버 글 <이제 CJ와 JTBC가 사라진다고?> https://community.rememberapp.co.kr/post/83002 이제 공중파가 만드는 디즈니플러스나 넷플릭스 드라마, 티빙 예능 등이 더 많아질 것이고 그 안에서 시장을 뒤흔드는 메가히트작이 등장한다면 이 변화가 가속화될 것 같습니다. 이 과정을 지켜보면 이후의 비즈니스 구조의 변화까지도 내다볼 수 있을 것 같습니다. 미디어의 미래는 라이프스타일의 미래이고, 라이프스타일의 미래는 비즈니스의 미래입니다.

입춘 절기를 맞아 새로운 설레임이 있는 주말입니다. 봄의 융성한 기운을 얻어 올해도 win win long long (승승장구)를 기원합니다.

어쩌다가 십수년간 IT대기업에서 파트너세일즈 마케팅을 하고있는데 항상 고등학교때부터 관심있는 패션 브랜드에 일하고 싶다는 욕망이 있었음 그욕망을 가족과 돈에 누르고있었는데 올해2023들어서 도전해보고 싶다는 생각이 듬 IT회사 경력만으로 럭셔리 브랜드로 이직한사례가있는지 궁금하기도함

마케팅 크루의 세계관 만들기 조직을 새롭게 만들고 구성하는 분들, 새롭게 만들어진 그룹에서 일하시게 되는 분들에게 도움이 될 내용을 담아봅니다. ㅡ ✅ 첫 미션, 마케팅 버스에 누구를 태울까? 마케팅 본부를 총괄하는 직책을 맡게 되었습니다. 그리고 하게 된 첫 미션은 마케팅 버스에 누구를 태울까였습니다. 어떤 조직을 새로이 구성하는 것을 버스로 비유하여, 먼저 버스가 가고자 하는 곳에 함께 갈 수 있는 사람을 태워야 한다고 합니다. 그리고 마케팅 버스에 태우고자 하는 사람을 찾기 시작합니다. 고민 끝에 '프로젝트 리더' 와 '콘텐츠 리더'라는 두 가지 포지션과 job을 만듭니다. 채용을 위해 그 일을 정의하고, 그 일을 하는 사람을 상상하고 구체화하여 JD (Job description, 직무기술서)를 만들고 본격 채용을 시작합니다. 저는 여기에 더해 새로운 시도를 해봅니다. JOB 포지션을, 직접 알기 쉽게 담아 저의 채널을 통해 직접 공고하고 알린 것이죠. 그 일을 만들어내고, 함께 일을 할 사람이 직접 소개하고 전하는 것만큼 정확하고 진정성 있는 방법은 없을 것이라고 생각했습니다. 무엇보다 꼭 우수한 분을 모셔 함께 미래를 그려가고 싶었습니다. ✅ 디렉터가 3명의 역할을 맡게 된 배경 그리고 동시에 하게 된 것이 있습니다. 직접 두 개의 신규 포지션의 일까지 맡아 하게 됩니다. 저라는 한 사람이 3가지 포지션의 역할을 동시에 맡았던 것이죠. 이전에 없던 JOB이었기 때문에 이에 가장 적합한 분을 찾기 위해서는 시간이 필요했습니다. 쉽지 않은 과정과 시간이었습니다. 본부 전체를 리드해야 할 본연의 역할과 신규 프로젝트들을 리드하는 역할, 그리고 주요 캠페인까지 맡아서 했으니까요. 왜였을까요? 역할을 동시다발적으로 함께 한 배경에는 제가 만들어낸 JOB, 그 안의 일들을 하며 일의 본질과 미션을 파악하고, '일의 모델링'을 만들어내기 위함이었죠. 일의 구도를 그려놓아야, 새로 합류하신 분들이 온보딩 (onboarding, 일에 정착하고 탑승하는 과정)을 빠르게 마치고 함께 목표를 향해 나아갈 수 있을 것으로 생각했습니다. 3가지 역할을 맡아 몇 달의 시간을 치열하게 달리며 과부하가 걸렸습니다. 총괄의 일과, 캠페인을 기획하는 일과, 프로젝트를 벌이는 일은 각각 성격이 다르기 때문이죠. 그리고 시간이 지나 그 일에 가장 어울리는 2분을 버스에 태울 수 있었습니다. 합류와 동시에 이전에 계획해온 온보딩 과정을 통해, 직접 리드하고 구조를 짜놓은 일들을 빠르게 인계 (handover, 일의 전반을 주고받는 과정) 할 수 있었습니다. 이전에 직접 맡아서 했기 때문에 인계하는 주체로서 명확하게 일을 전달할 수가 있었죠. ✅ 마케팅 팩토리가 완성되다 여기서의 마케팅 버스(Marketing BUS) 는 즉, 제가 그려갈 마케팅 유니버스 (Maketing Universe)와도 같았습니다. 앞선 과정의 결과 프로젝트 중심 & 캠페인과 콘텐츠 중심으로 일의 구조를 변화시킬 수 있었고 계속 나아가는 과정에 있습니다. 일을 정의하고, 조직을 구성하고, 협업하는 구조를 만들어내는 것은 어떤 의미를 가지고 있을까요? 결국 마케팅으로 새로운 것들을 키워내 장기적으로 위대한 브랜드를 구축하고, 그로부터 오래 지속되는 롱텀 비즈니스 (long-term)를 뒷받침하기 위함입니다. 마케팅 디렉터는 마케팅이라는 유니버스를 그리고 만들어가는 일을 하고, 마케터는 각자 고유의 색깔을 가진 채 그 안에서 상상을 실제로 만들어가는 일을 합니다. 어느 한쪽에서 놓치게 되면 상상하는 유니버스는 만들어질 수 없죠. 이는 비단 마케팅만의 이슈만이 아닌, 모든 직무의 유니버스에도 해당될 수 있을 것 같습니다. ✅ 유니버스가 만드는 미래 이렇게 조직장이 그룹의 그림을 그릴 때 명확하게 그려가고, 어딘가에 속해 일을 하는 분들 역시 어떤 그림의 조직 안에 있는지, 그림을 그리는 사람이 어떤 그림을 그리는지를 이해하고 함께 간다면 그 세계 안에서 더 빠르게 성장하고 성과를 만들어내 보다 단단한 조직과 커리어를 만들어 갈 수 있을 것 같습니다. 그려가는 분들과 그림과 함께 할 분들을 응원드리며, 앞으로 만들어 갈 유니버스가 어떻게 세상을 그려낼 수 있을지 그 과정의 인사이트를 담아오도록 하겠습니다. *원문 : <머리가 3개 달린 본부장의 비밀> https://brunch.co.kr/@jinonet/144

50위내 기업에서 20위내 기업으로 이직한지 5개월차 됬습니다. 첫 직장에서 4년정도 근무하고 이직을 했는데, 이직 당시엔 고민안했던 지역이 요즘 들어 너무 걱정이 되서요. 집까지 자차로 4-5시간 정도 걸리는데 집에 한번 가려니 나무 힘이드네요. 물론 집에 갈때 회사에서 차비를 지원해주기는 합니다. 워라벨도 나쁘진 않은 편이고요. 그런데 장기적으로 봤을때 걱정이 되네요. 아직 미혼이고 32살 남자입니다. 좀 더 작은 회사로 계속 준비를 해볼지 아니면 현재 다니는 회사에서 경력을 좀 쌓아볼지 고민이 되네요. 지금 회사 대리 영끌 6천 중반이네요. 먹고사는데 지장은 없을거 같아요. 현재 여자친구도 없고 결혼은 하고싶긴해서 만약 결혼하면 이직은 힘들지 않을까 싶네요…

운동이라고 하지만 비즈니스에 더 가까운 골프. 스크린 골프 덕에 이전보다 많은 사람들이 접하기는 하나, 골프는 여전히 마냥 대중적인 '운동'은 아닙니다. 사실, 골프를 운동이라고 하기에도 뭔가 애매합니다. 필드를 기준으로 얘기하자면, 그나마 걸을 기회조차 카트가 뺏어가기에 실제 운동이 별로 안 되기도 합니다만, 골프가 이용되는 상황들로 인해 운동보다는 비즈니스가 아닌가 하는 거죠. 그러다 보니 이게 선택인지 의무인지 헷갈리는 경우가 종종 발생하곤 합니다. "우리 골프 치는 사이야." 라고 아무도 얘기하지는 않지만, 동반 라운딩으로 다져진 관계는 생각보다 끈끈합니다. 함께 라운딩을 나간다는 결심만으로도 그렇지만, 반나절 혹은 그 이상의 시간을 밀착해서 보내고 나면 꽤나 가까워질 수밖에 없는 거죠. 어디 그뿐인가요? 라운딩 후 함께 씻고, 자연스럽게 술이 곁들여진 식사까지 하면서 대화하다 보면 열렸던 마음도 더 열리게 마련입니다. 이렇다 보니 영업 사원들에게 골프는 선택이 아닌 필수로 여겨지기도 합니다. 이는 비단 영업에만 해당되는 얘기는 아닙니다. 어느 직급 이상으로 올라가거나 혹은 주요 직책을 맡으면 골프에 대한 압박을 받는 경우가 많은데 이 또한 비슷한 맥락입니다. 조직 내에서 협업은 물론이요, 서로 끌어주고 밀어주려면 그 관계가 매우 탄탄해야 하는데, 골프라는 게 꽤나 효과적인 역할을 하다 보니 골프가 선택이 아닌 필수로 여겨지는 경우가 많은 겁니다. 울며 겨자 먹기 식으로 골프를 시작하는 사람들을 종종 보게 되고, 우리도 그중 한 사람일 수 있는 거죠. 뭐 어쩌겠습니까. 골프가 그렇게 자리 잡은 이상 받아들이는 수밖에요. '골프는 꼭 쳐야 할까?' 개인의 선택이지만 상황에 따라 강요되는 골프라 뭐라 단정 하기는 어렵습니다. 단, 골프를 쳤을 때의 장점은 분명히 있기에 여력이 된다면 치는 게 조금은 낫다는 생각입니다. 하지만 골프만큼 절대적으로 많은 시간과 돈이 들어가는 게 또 없습니다. 골프 장비들이 대체적으로 고가이고, 차가 있어야 하며 또 연습을 위한 시간적인 자유가 보장되어야 하는 등 개별적으로도 만만치 않은 다수의 조건들이 충족되어야 하는 거죠. - 시간적인 여유가 있는 사람이구나. - 노력을 많이 하는 사람이군. - 골프 매너를 보니 어떤 사람인지 알겠군. - 경제적으로 어느 정도 여유가 있겠구나 단순해 보이는 '골프' 하나만으로 생각보다 많은 것들을 판단할 수 있습니다. 또, 여러 충분조건들이 필요한 만큼 어느 수준 이상 끌어올리면 노력이 헛되지 않게 보상도 따라옵니다. 골프로 인해 뜻하지 않던 좋은 자리에 초대받는 경우가 그렇겠죠. 몸 전체에 퍼져 있는 에너지를 발 끝부터 손 끝까지 자연스럽게 끌어 모은 뒤, 꽤나 기다란 클럽에 에너지의 유실이 없게 전달하고, 스피드가 줄지 않는 상태에서 정확히 클럽 헤드 가운데에 달걀보다 작은 골프공을 맞춰야 하는 게 골프입니다. 저 가운데 어느 하나만 틀어져도 공은 제멋대로 가다 보니 예민한 운동임에는 틀림없습니다. 골프 스코어가 많은 걸 대변할 수 있는 이유입니다. '그래서 쳐보니 도움이 되던가요?' 지극히 주관적이긴 합니다만, 제 경우엔 분명히 도움이 됐고, 또 되고 있습니다. 조금 일찍 시작하고 투자한 덕에 '윗 분들'하고 함께 편하게 라운딩 할 정도의 실력은 됐고, 덕분에 이런저런 자리에 초대받아 일과 취미 두 마리 토끼를 다 잡을 수도 있게 됐습니다. 모든 게 그렇듯 잘해서 나쁜 건 없습니다. '굳이' 해야 하나 생각할 수도 있지만 '기왕이면' 즐기고 또 잘 치면 좋은 게 골프입니다. 할 수 없이 쳐야 되는 상황에 뒤늦게 시작하면 이마저도 스트레스가 될 수 있는 게 또 골프고 말이죠. 운동인지 아닌지도 모호하고 또 전적으로 개인의 선택이지만, 골프가 가지고 있는 '상징성'을 생각하면 투자할 만한 매력적인 '운동'입니다. 골프가 운동인지 아닌지는 별로 중요하지 않을 수 있습니다. 그보단 골프가 과연 내 삶에 도움이 되는지 고민하고, 도움이 되는데 투자할 수 있는 여력까지 된다면 망설일 시간에 지금 당장 시작해 보는 건 어떨까요?

싸가지 없다 너 진짜 라는 말을 들었는데 화해하는 자리에서 욕한 건 사과해달라고 했더니 싸가지가 무슨 욕이냐며 그러네요 싸가지 없다라는 말... 쌍욕까진 아니어도 당연히 욕 아닌가요?

어느덧 정신을 차려보니 스타트업에서 6개월이 되어간다. 시간가는 것이야 무에그리 의미를 부여할 일인가 싶긴한데 그 짧지않은 시간 말이 좋아 경영지원총괄이지 처음 하기로했던 인사조직개발 업무는 하나도 못한채 payroll 업무와 온갖 총무성 업무 뒷치닥거리와 조직내부에 정리되지 않은 규정제도 파악하느라 나는 누구이고 여긴 어디인가를 끊임없이 묻고 스스로를 의심하는 시간들이었다. 1.스타트업의 리더는 전문가여야한다. 뻔한 말이고 당연한 말이겠지만 옛 이건희 회장님말씀이 20여년이 지난 지금의 스티트업 조직에 오히려 아직도 유효하다. 리더가 어설프게 알고 잘 모르면 대기업처럼 대충 묻어 갈수가 없고, 눈에띄게 드러나고 심지어 여러사람 물먹이기 십상이다. 여기서 파생되고 살펴야 할게 채용과 직무레벨링과 온보딩지원같다. 2.리더가 구성원과 조직의 수준을 정확히 알아야한다. 제한된 재원을 가지고 효율적 분배를 하는 것 또한 당연하지만 스타트업의 제한된 재원은 사람많은 기업의 그것과는 달리 당장의 생존과 연계가된다. 따라서 구성원이 무엇을 잘하고 못하고, 조직의 필요 부분이 무엇인지 파악이 되야 자원 배분, 성과를 만들도록 업무지시와 지원이 가능하다. 여기서 생각하게 될 문제가 중간관리자의 리더십과 구성원 팔로워십과 일하는 방식의 체계화 같다. 3.오너와의 파트너십을 지속 관리 유지해야한다. 사업전략과 방향 수정이 많은 스타트업에서 원활한 조직과 팀 관리를 위해서는 오너의 심중의 방향을 놓치지않고 끊임없이 알아야한다. 그래야 본인도 구성원도 삽질을 덜할 수 있다. 그래서 커뮤니케이션 역량과 대내외적인 양질의 네트워크 괸리와 이를 활용할줄 아는 능력이 필요하다. 그래서 이러한것들을 하나씩 해 나가기 위해 작은 실행과제들을 해나가려고 한다. 아직까지 생각한거는 6개월차의 시각인데 하나씩 하다보면 또 다른 무엇인가가 생기겠지만, 확실한 것은 지금의 스타트업도 역량있는 사람들이 갈수 있는곳이 되어가고 있다는 것이다.

다들 평균 저축 비율이 어떻게 되세요? 저는 본격적으로 저축한지는 이제 1년 정도 됐는데 월 수입의 60% 정도 하는 중입니다. 늦게 시작해서 더 해야하나 싶기도 하네요 ㅠㅠ 다들 어느 정도 저축 하시나요??