전직장 기획자들은 한눈에 알아보기 쉬운 기획안을 꾸려서 전달주셔서 작업이 편리했는데, 요즘 프리랜서로 작업해주고 있는 지인 브랜드의 기획 담당자분께서는 기획안을 너무 엉망으로 주셔서 알아보기도 힘들고 되묻고 확인하는 과정이 꽤나 머리 지끈하네요.. 이제 곧 디자이너 뽑는다고 해서.. 여태까지는 제가 전직장 경험이 있으니 알아서 작업해줬는데 이 상태라면 새로운 디자이너가 굉장히 골머리 썩겠더라고요 ㅠㅠ 아는 지인인 대표한테 다이렉트로 문제 제기하는게 나을까요? 아니면 해당 담당자분께 디자이너한테는 이런식의 기획안을 줘야 작업이 편리하다고 따로 말씀을 드려야할까요? 아니면 그냥 알아서 잘하겠거니 넘어가는게 사회생활인걸까요..

안녕하세요. 일본 내에서 근무 관련으로 문의드립니다. 일본 현지 기업에서 근무 시 1. 세금은 한국과 일본 동시에 내야 하는지? 내야한다면 일본 세금은 어느정도인지? 2. 급여는 원화로 요청해도 관계없는지? 3. 일본의 경우 퇴직금이 의무는 아니라고 알고 있는데 보통 어떤 형태로 많이들 근무하시는지? 4. 해외 근무 시 유의사항 현재로써는 이렇게 궁금합니다. 경험자분들의 조언 부탁드리겠습니다.

얼마정도 내시나요? 저는 대리직급의 20대 후반 여자입니다! (연봉은 5500) 친한 사람은 5, 많이 친하면 10 아니지만 같은 팀인 경우는 3 이름 잘 모르거나 다른 팀이면 안했는데.. 다른분들 경조사글 보니 보통5부터 시작하시는 것 같아서요 (안 친한 경우 방문 ×기준입니다!)

일의 성과를 얻어가든, 사람을 얻어가든 결국은 내가 조직에서의 퍼포먼스를 어떻게 할 것인가에 달려있습니다. 비즈니스맨으로서의 가치를 바꾸고 몸값을 제대로 인정받을 수 있길 꿈꾸는 신입사원이라면 지금의 초심을 잊지 말아야 합니다. 그리고 그 마음 그대로 지금의 조직을 당신이 선택한 최고의 학교라고 믿어 보세요. 하나라도 더 절실하게 파고들어 배울 수 있을 것입니다. 조직 안에서 퍼포먼스 스피치로 성공할 수 있는 사람이 조직 밖에 나와서도 성공할 수 있습니다. 나의 업무 퍼포먼스를 위한 멘토의 스피치 날씨가 추워지면 방송하는 것 중 하나가 바로 용대리 황태입니다. 우리나라의 가장 추운 지역에서 얼었다 녹았다를 반복하며 명태가 포슬포슬해지는 게 황태인데, 이 황태는 바짝 말린 상태로 판매가 되니까 집에서는 물에 충분히 불려서 기름 자작하게 두른 팬에 양념 바르고 구운 황태구이로 먹거나 깔끔하게 황태국으로 끓여 먹으면 제 맛입니다. 물을 머금고 부풀어 오른 품질 좋은 황태는 단면이 마치 페스추리마냥 겹겹이 쌓여 있으면서 손으로 누르면 푹신푹신합니다. 그래서 쇼호스트는 방송 때 황태를 들고 화면 너머 고객들이 황태의 단면을 확인할 수 있도록 잘 보여주는 시연이 중요합니다. 쉬운 듯 보이지만 어디를 어떻게 누르느냐의 미세한 차이에 따라 보여 지는 효과가 천차만별이죠. 처음 황태 방송을 멘토 선배와 들어갔을 때 일입니다. 이전 황태 방송도 모니터링하고 생방송에 투입된 거라 한다고 하는데 이상하게 황태의 결이나 품질이 제대로 보여 지지 않는 거예요. 나름 흉내를 내는데 오히려 누르면 누를수록 마치 내 손이 황태를 마구 뭉개고 있는 것처럼 화면에 나왔습니다. 멘토 선배는 나를 지도하는 내내 언제나 먼저 해볼 수 있게 기회를 줬습니다. 그리고 왜 안되는지에 대해 스스로 생각해볼 시간을 주고 그 다음 본인이 시연을 보여주거나 답을 알려주는 식이었습니다. 이 날도 첫 번째 시연 실패 후 두 번째 시연에서 선배가 시연을 보여주면서 왜 나의 시연이 실패했는지 깨달을 수 있었습니다. 마치 외과수술처럼 어느 부분을 누르느냐에 따라 보여 지는 단면이 천차만별이었던 거죠. 여기서 포인트는, 아직까지 직무능력이나 전문성을 표현하는 퍼포먼스가 부족한 멘티가 ‘지적받고 있다’에 포커스를 두지 않고 ‘어떻게 문제 해결을 할 것인가’에 집중할 수 있게 멘토는 코칭해주었다는 겁니다. 그 덕에 우리의 멘토링에는 깊은 신뢰가 쌓일 수 있었습니다. 신뢰를 바탕으로 한 멘토링은 멘티로 하여금 멘토의 많은 것을 따라하고 싶게 만듭니다. 그동안 과거의 멘토링은 도제라는 이름으로 스승과 제자, 꾸짖음과 자기반성을 통한 자기 분야의 직무 능력 향상을 목표로 해오는 경우가 많았습니다. 하지만 최근 들어 현장에서 다양한 방식의 멘토링이 확산되면서 이제는 직무 역량 향상뿐만이 아니라 인간관계까지도 향상되는 행복한 감정을 느낄 수 있는 멘토링이 확산되고 있습니다. 비즈니스 세계에서 멘토의 업무의 능력뿐만이 아니라 애티튜드까지도 배우고 싶어지는 코칭이 늘고 있는 게 아닐까요? 업무는 업무, 일은 일이지만 결국 이 모든 것은 삶이라는 큰 굴레 안에서 성장해야 하는 것이니까요. 작가지망생들이 자신이 좋아하는 작품을 처음부터 끝까지 따라 쓰면서 훈련하는 것을 필사라고 합니다. 자신의 작품을 만들기 전에 자신이 좋아하는 작가의 훌륭한 작품을 그대로 써보면서 문장의 유려함과 행간의 의미까지 다시 한번 손에 익히는 작업입니다. 그런 것처럼 좋은 멘토는 직무 기술뿐만이 아니라 비즈니스의 현장에서 보여주는 모든 것을 따라하고 싶게 만들어 주는 사람이 아닐까요. 그래서 업무의 기본을 파악하고 목표와 계획을 세우는데 가장 좋은 지표는 좋은 멘토를 만나는 거라 생각합니다. 좋은 멘토를 만나면 훨씬 많은 것을 제대로 배울 수 있습니다. 물론 멘토는 답을 주는 사람이 아닙니다. 다만 멘티에게 전문가로서 나침반이 되어줄 수 있습니다. 나는 멘토에게 방송과 홈쇼핑 유통에 대한 기본적인 것들을 차근차근 배운 덕분에 쇼호스트로 순탄한 출발을 할 수 있었습니다. 상품을 분석하는 법, 시장의 니즈를 파악하는 법, 제일 중요한 방송의 A 부터 Z까지 하나하나 가르쳐 주면서 쇼호스트의 전문성을 갖추도록 도와준 멘토. 지금도 감사하고 있습니다. 어느 정도 근무를 하고 난 뒤에는 이제 내가 멘토가 되고 오히려 멘티를 배정받는 일이 생깁니다. 지금까지 해마다 입사하는 신입사원들 중 일부를 멘티로 맞이하면서 더욱 멘토링을 어떻게 해야 하는가에 대한 고민을 하게 됐습니다. 어떤 때에는 두 아이를 둔 주부를 멘티로 맞기도 했는데 지금까지도 기억에 남습니다. 부족한 발성 발음 연습을 매일 집에서 해오라고 조언했을 때 ‘저는 집에서 아이가 공부해야 해서 발성 발음 연습 못합니다’ 라고 답변을 하시더군요. 꼭 이 사례 뿐만이 아니라 멘토링을 하다보면 아무리 코칭을 하려해도 멘티가 따라오지 못하는 경우도 있습니다. 결국 멘토링은 멘토와 멘티의 의지가 가장 중요합니다. 우리는 매일 회사 지하실에서 만나서 신문 사설을 소리 내서 읽는 발성 발음 연습을 했습니다. 의지가 잘 맞았고 그때의 멘티는 지금 멋진 현장의 쇼호스트가 되어 있습니다. 이미 현장에서 경험하면서 쌓인 노하우를 비슷하게 매년 알려주지만 받아들이는 사람에 따라서 결과는 천차만별인 것도 재밌는 사실이죠. 멘토링 성공의 절반이 멘토의 몫이라면 나머지 절반은 멘티의 몫입니다. 결코 어느 쪽도 수동적일 수 없습니다. 멘토링 기간 동안 스스로 비즈니스맨이라는 주도적인 마인드가 없이 그저 선배가 하는 걸 눈으로 따라하고 아무 생각없이 상품을 보고 미팅에 참여하는 사람은 멘토링 기간이 지겹고 귀찮을 뿐입니다. 어떻게 하면 따라다니지 않고 편할 수 있을까만 고민하는 것이 멘토의 눈에는 보이기 때문입니다. 하지만 멘토링 기간 동안 멘토를 비즈니스의 롤모델로 생각하고 따라잡으려고 노력하는 멘티에게는 엄청난 성장이 있습니다. 이러한 멘티는 질문이 많습니다. 스스로 멘토를 따라하려고 노력하면서 저절로 “왜?” 라는 질문이 생기기 때문입니다. 적극적으로 질문을 하던 멘티가 있었는데 굉장히 짧은 기간에 성장해서 놀란 경험이 있어요. 이 우수한 멘티 후배는 멘토링 기간 동안 멘토인 나를 믿고 경청해주었습니다. 이처럼 성공적인 멘토링의 경험은 멘티 뿐만이 아니라 멘토까지도 다시 한번 성장하게 만듭니다. 멘토로 하여금 안주하지 않고 더욱 새로운 것을 개발하게 만들기 때문이죠. 그리고 코칭의 질문과 답변 과정에서 다시 한번 자신의 비즈니스 가치관이나 지향성을 확인하게 됩니다. 그래서 멘토링은 조직의 관점에서도 효과적입니다. 나는 주로 질문을 통해 멘티를 자극하고 스스로 답을 유도해내는 방식의 코칭을 하는데 질문을 어떻게 하느냐에 따라서 멘티가 상상하는 범위가 너무나 다르기 때문입니다. 같은 분야에서도 질문의 단계를 나누어서 진행하는 것이 중요하고 그 질문은 단답형으로 끝나는 것이 아닌 멘티의 상상력과 창의력을 자극하는 질문이어야 합니다. 그리고 아래의 세 가지를 염두에 두면 좋습니다. 첫 번째는 나보다 나은 사람을 보고 배우려는 욕구를 반드시 가지라는 것입니다. 그들이 어떤 것을 먹고 어떤 것을 쓰는지 까지도 관찰하는 즐거움을 가져보세요. 만약 롤모델이 마땅치 않다면 자신이 읽는 잡지의 카피 한줄, 광고 한 장까지 열심히 보는거죠. 그러다보면 세상을 멘토 삼을 수 있습니다. 두 번째는 물어보는 걸 부끄러워하지 마세요. 쇼호스트가 되고 현장 탐방을 정말 많이 다녔습니다. 전국 곳곳 특산물이 나오는 지역부터 축제 현장, 그리고 심지어는 소와 닭의 도축 현장까지 다녔는데 이런 현장에 가면 모르는 것 투성일 수 밖에 없습니다. 축산물의 부위라던지, 지역 음식의 특징 등은 책에도 안나오는 정보들이기도 했는데 현장의 사람들에게는 너무나 당연한 일들이여서 처음엔 질문을 하면 ‘그것도 몰라요? 아직 미숙하구만’ 이라는 느낌의 답을 들을 때도 있습니다. 그러다보니 나도 모르게 묻지 않고 눈으로만 익히고 슬쩍 넘어가기도 했습니다. 하지만 이건 바보같은 짓입니다. 물어보면 자세히 알 수 있고 노하우가 쌓이고 나의 자산이 됩니다. 각각의 현장에 있는 사람들의 살아있는 이야기, 경험에서 나오는 생생한 지식을 얻는 가장 좋은 방법은 질문입니다. 나는 지금도 맛집에 가면 ‘정말 맛있네요 비법이 뭐예요?’ 라고 꼭 묻습니다. 칭찬하는 손님에겐 요리팁 하나라도 알려주니까요. 그리고 방송 때 준비해주시는 요리사 선생님의 훌륭한 요리를 대할 때에도 꼭 묻습니다. 세 번째는 멘토에게 피드백을 하라는 것입니다. 피드백 할 줄 아는 멘티일수록 인정받습니다. 물론 피드백도 적재적소가 있지만 먼저 물어보고 먼저 알아본 것을 업무 중간 보고 하는 것도 중요합니다. 왜 꼭 모든 일을 마지막에 피드백해야 한다고 생각하나요. 중간에 얼마든지 피드백 할 수 있습니다. 업무를 통한 멘토링을 할 때 혼자 생각하고 혼자 결정해서 최종적인 것만 멘토와 소통하는 멘티가 있습니다. 굳이 그럴 필요 없습니다. 멘토링 과정의 업무는 결과만 보는 것이 아니기 때문입니다. 과정에서 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 중간 중간 멘토와 소통하세요. 멘토링의 궁극적인 목표는 더 많은 멘토를 키워내는 것 아닐까요. 지금 혹시 주변에 자신의 시간과 노력, 비용을 할애하면서까지 멘토링하는 멘토가 있다면 박수를 보냅니다. 그리고 이런 훌륭한 멘토들을 따라서 더 많은 멘티들이 성장했으면 좋겠습니다. 훌륭한 멘토에게 배운 모든 것을 잘 흡수해서 결과적으로는 스스로 멘토가 되고 또 다른 멘티들에게 나눠주시기 바랍니다.

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독일의 에너지 ‘브레이크’ 제도와 재생에너지 목표 상향 독일은 지난해 12월 ‘브레이크’ 제도를 도입했다. 가스요금과 전기요금을 부과할 때, 개인과 소규모 사업자의 경우 전년 대비 80%까지 사용한 양에 대해서는 오르기 전 요금을, 그 이상 사용한 부문에 대해서는 인상된 요금을 적용하기로 했다. 전체 사용량에 대해 일괄적으로 인상 요금을 적용하는 것이 아니라, 겨울에 필요한 기본적인 난방은 할 수 있도록 하되, 에너지를 아낀 사람들에게는 일정한 혜택을 줌으로써 시민들 스스로 에너지 사용량을 조정할 수 있도록 한 것이다. 또 에너지 요금 미납 가정은 공급을 끊지 않고, 무이자 할부로 미납액을 납부하도록 했다. 도시가스 체감사례(김해는 2월 반영이라 아직 체감을 못하고 있습니다)도 알려주시면 감사하겠습니다 취약계층 보호와 에너지 절감의 효과가 있을 것 같은데 어떻게 생각하시나요 ?

저녁 시간이 확실히 여유있음. 유연근무제로 일찍 일 시작해서 해떠있을 때 퇴근하기 개조아

2008년도에 멕시코로 발령을 받아서 영업부장으로 멕시코에서의 근무를 시작하였다. 3-4년 주재를 생각하고 시작한 것이 연속해서 만 11년을 근무하였다. 4년을 근무하는 것이었는데, 신규 프로젝트가 생겨서 멕시코 내 근무지 및 법인 이동으로 근무가 연장되었다. 연장되면서 회사에서 멕시코 지역 (마케팅) 전문가로 선정되어 근무기간에 의미가 없어졌었다. 그렇게 나는 멕시코 철강 시장 전문가가 되었다. 이런 성장 경로가 싫지 않았다. 멕시코에 정이 많이 들기도 하였고, 이 시장에서 장사를 하는 것이 재미도 있었다. 전문가로 선정되기 전과 후의 차이는 전보다는 후에 더 지역에 대한 애착이 생겼고, 시장에 대한 공부와 인적 네트워크 구축에 보다 많은 관심과 노력을 더 하게 된 것 같다. 관련하여 현지 언론이나 이미 공개된 내용을 중심으로 멕시코 철강 시장을 주도하는 몇몇 회사의 전략을 간략하게 요약해 본다. -. 멕시코는 Ternium이라는 대형 철강사가 시장을 주도해 가고 있으며, 스테인리스, 선재, 전강 등 일부 제품을 제외한 전제품 공급에 대한 주도권을 가지고 있다. 아르헨티나 사람들이 경영하는 회사(현지 경영진은 아르헨티나와 멕시코 사람들로 구성되어 있다.)이나 멕시코 회사(실제로 멕시코 회사들을 인수한 회사임)로서의 인지도가 높아, 로컬밀로 인식되고 있다. -. 선재의 경우는 Deacero라는 회사가 지배적 공급을 하고 있으며, 이 기업은 Gutierrez성을 가진 경영진이 주가 되며, 정치적, 경제적으로 상당한 영향력을 가지고 있다. -. Ahmsa라는 대형 철강사도 있으며, 자금난을 극심하게 겪고 있어 종종 생산 중단이 발생되고 있다. 건자재 시장에서는 상당한 공급 경쟁력을 가지고 있다. 최근에는 회사를 시장에 내놓았고, 여러 주체들이 인수를 타진하고 있다. 부채 수준이 상당하다. -. Arcelor Mittal이 Lazaro Cardenas(서부 항구도시)에서 슬라브와 열연을 생산하고 있고, 미국 칼버트에서 도금재 등이 생산되어 멕시코 시장에서 판매되고 있다. 멕시코에서 Ternium의 유일한 경쟁상대가 될 수 있으나, 최고 경영진의 멕시코 시장에 대한 인식이 생각보다 크지 않아 보여 아직은 역부족이다. -. 이외에도 도금재 단압밀 (Galvacid 등), 칼라강판 생산 업체 (Tyasa 등) 중소형 업체들이 철강 시장에 존재한다. -. 멕시코의 철강시장은 로컬밀들이 주도적으로 수입재에 대한 관세 부과 등으로 내수 시장을 방어하고 있으나, 국내 생산만으로는 수요를 감당하지 못하고 있어, 수입이 불가피 하며, Ternium과 Arcelor Mittal이 고급강재 수요를 대응해가고, 한국과 일본, 미국 등에서의 수입으로 부족 부분을 대체해 나가고 있다. -. Ternium은 상공정 및 하공정에 대한 공격적 투자를 계속하고 있으며, 적극적이고 지속적으로 시장을 확대해 가고 있다. 견고한 경영 환경과 경영진의 독특한 의지 등이 결합되어 아주 공격적으로 진행되고 있으며, 이러한 전략은 멕시코 시장에서 상당히 효과적으로 진행되고 있는 듯이 보인다.

부모님한테는 걱정 하실까봐 괜찮다고 말하는데 사실은 힘들어요..

치아가 고르지 못해서 좀 슬픈데 어디 커뮤니티 보니까 사람들 대부분 그거 싫어 하더라구여.. 님들은 어떻게 생각하시나요? 추가로 성시경도 치아 배열이 엄청 안 좋던데 그건 어떻게 생각하시나요?

아래 투표 부탁드립니다 안녕하세요 저는 3년차 미만 되는 매니저 입니다 인공지능관련 연구팀으로 입사를 하였고 회사는 인공지능기반 솔루션을 갖고 있으며 현재는 정부지원사업으로 연명하고 있는 것 처럼 보입니다. 저는 입사후 여태 인공지능 모델을 몇번 만지고 해당 모델에 대해 고도화 작업도 한번정도 진행 하였지만.. 그동안 사업계획서 작성만 7건 정도 건드린 경험이 있습니다. 물론 제가 건드린 사업계획서가 몇번 잘 되어서 회사측에서는 좋아했었고, 회사 특성상 사업이 되면 큰 성과로 인정받아 작년은 성과금 치료로 좋은게 좋은거다라 생각하고 여태 버텨보았지만 저의 경력은 점점 스페셜리스트에서 제널럴리스트로 가고 있다는 생각이 들어서 고민입니다.. 팀장님도 팀장님 업무로 너무 바쁘고, 제가 관심있어하는 딥러닝연구를 더 깊이 연구하거나 기술적으로 제가 성장하기위해 조언을 구할 분도 몇 없어서 더 불안합니다. 저또한 물론 제너럴하면서 스페셜한 인제가 되면 너무 좋겠지만.. 현재 창작의 고통으로 인한 번아웃으로 인해 진지하게 퇴사까지 고민하고 있습니다.. 원래 직장에서 하고싶은 일만 할 수는 없다지만, 사업기획팀이 해야할 일들이 대부분의 부서로 넘어가서 사업계획서 시즌만 되면 대부분의 팀이 이걸 잡고있는데요.. 선배님들의 의견은 어떤지 궁금합니다.

처음에 채용되었을 때 A라는 업무로 채용되었는데 막상 와서 일해보니 전혀 다른업무가 이 조직의 주업무라 신입처럼 처음부터 배워가면서 하고 있는데요 이 조직은 그걸 당연하게 생각하고 그러다보니 저보다 직급이 낮은 분들이라도 오래 다닌분들이 훨씬 익숙하게 업무를 하는구조네요 제가 쌓아온 커리어가 녹슬까봐 걱정이들기도하고 채용직무와 전혀 다른일을 하고있는데 이런 조직이 많은걸까요?

글쓰기는 그들을 위한 것이 아니라, 우리를 위한 것이다! 문인과 학자들의 죄가 크다고 생각합니다. 정말 오랜시간동안 글쓰기는 그들의 것으로, 어릴때부터 읽기와 쓰기 훈련을 받을 수 있었던 정말 소수의 엘리트층의 것으로, ‘심심한 사과’와 ‘북침/남침’을 이해하는 특정 계층의 것으로 여겨졌습니다. 다른 여러가지 배경이 있겠지만, 제가 보기에는 ‘글쓰기’라는 산업구조와 밀접한 연관이 있는 것 같습니다. 오늘 글에서는 ‘글쓰기’를 완전히 다시 정의해야 한다는 매우 소박한(응?) 주장을 펴볼까 합니다. 조금 많이 나갈지도 모르겠습니다. 하지만 위험한 글이 안전한 글보다 훨씬 더 좋다고 보고 있습니다. 동의하진 않더라도 새로운 이야기를 주의를 환기시키고 사고를 촉진하는 효과가 있습니다. 그럼 이야기를 시작해보겠습니다. 태초에 종이값이 비싸던 시절이 있었습니다. 권력은 지식과 동맹을 맺고 종교, 역사, 신화, 기록을 통제했고, 인간의 머리를 떠도는 수많은 상념과 말로 내뱉어지는 수많은 이야기 중 잉크화가 될 수 있었던 것은 권력이 선택한 것들이 아니었나 싶습니다. 공동체가 종이매체를 만든 것이 아니라, 출판자본주의가 공동체라는 관념을 만들었다는 주장이 있습니다. 같은 언어를 쓰는 인간들이 하나의 공동체이며 공동의 가치를 추구해야 한다는 관념은 역사적으로 항상 존재했던 것이 아닙니다. ‘공동체 만들기’는 매우 비용이 높은 행위이며, 특히 이를 구술로 유지하는데는 오랜 시간과 높은 비용이 듭니다. 어떤 학자는 책에서 ‘우리’라는 용어가 쓰이기 시작해 공동체가 상상되기 시작하면서 비로소 정치적 공동체가 생겨났다고 주장했습니다. 잉크의 힘은 강력했고, 모든 생각이 글로 쓰여질 수는 없었습니다. 디지털 매체가 나오기 전까지 인쇄문화는 따라서 근본적으로 생각 시장의 중간상인들이 무엇이 글로 쓰여지는지 ‘게이트키핑’을 하는 방식으로 통제되었습니다. 출판사는 어떤 책이 출판될지를 결정합니다. 매체는 누구의 어떤 생각이 어떤 방식으로 지면위에 올려질지 통제합니다. 문학상이나 문학 출판사는 누구의 작품이 주목을 받을지, 누가 ‘글을 써서 먹고 살아도 되는 자’인지 게이트키핑해왔죠. 종이 지면은 그 물성 때문에 ‘유한성’을 지니고 있기 때문에 발생하는 산업구조가 아닌가 합니다. 구조상 모든 이야기를 다 출판할 수는 없습니다. 베어 넘길 수 있는 나무에는 한계가 있고, 유통할 수 있는 신문이나 책의 양에도 물질적인 제한이 걸리며, 모든 글을 다 편집하고 선정할 수는 없습니다. 여기서 ‘좋은 글’에 대한 높고 전통적인 기준이 개입합니다. 모든 것을 출판할 수는 없다. 그러니 우리는 ‘좋은 글’만 출판할 것이다. 매체의 정치적 입장이나 문학상의 특정한 기준, 출판사가 중요시하는 주제 영역이나 필자군 등이 등장하고, ‘객관적 선택기준의 정당화’가 이루어집니다. 물론 인간의 시간은 유한하고 물리법칙은 무한한 그 무엇도 허용하지 않기에 어떤 도메인의 자원이든 골라서 보여줄 수밖에 없습니다. 하지만 전통적으로 지식은 항상 권력과 결부되었고, 종이매체의 게이트키핑으로 인해 ‘지면권력’이라는 새로운 힘이 발생하게 되었습니다. 종이 위에서 말할 수 있는 자는 강력한 힘을 가지게 된 것이죠. 모두가 종이 위에 내 생각을 잉크로 올릴 수는 없는 시대였으니까요. 게이트키핑은 항상 특정한 사회문화적 기준을 가지기 마련이라서, 지나치게 새로운 생각이거나 전통적 가치와는 너무 동떨어진 것들은 선택되지 않기 마련입니다. 저는 푸코가 젊은 시절에 주변 학자들에게 매몰찬 평가와 신랄한 비판을 받았다는 이야기를 듣고 놀란 적이 있습니다. 니체 같은 철학자의 글도 죽은 후에야 다시 발견되고 인정받았다고 들었습니다. 게이트키핑이 항상 나쁘다고 말하는 것이 아닙니다. 게이트키핑의 기준은 반드시 ‘사회적으로 구성’되며, 따라서 반드시 누군가의 목소리는 배제된다고 말하고 있는 것입니다. 이는 물리법칙에 의한 것이라서, 누가 게이트키핑을 하건 상관없이 발생하는 문제일 겁니다. 권력을 쥐는 순간 매스의 니즈를 충족시키고 비판을 피하기 위해서는 보수적으로 의사결정을 해야 한다는 권력의 딜레마를 깨닫게 될테니까요. 디지털 매체는 이런 기존의 ‘글쓰기 시장의 중간상인’의 힘을 조금씩 약화시키고 있는 것 같습니다. 말하자면, ‘지면권력’은 이제 ‘주의권력’으로 옮아가는 형상입니다. 종이 위의 잉크를 읽는 인간은 갈수록 줄어들고 있습니다. 읽기와 글쓰기를 정규 교육프로그램에 넣어서 제공하는데 실패했기 때문이죠. 공부하는 것은 힘든 것인데 너희는 약 16년 동안 이걸 달달 외워서 시험을 봐서 좋은 성적을 받아야만 한다고 가둬놓고 고문했으니, 인간들이 공부하기 싫어하고 책을 피하는 것이 정말 놀랄 일일까요? 그렇지만 누구나 핸드폰과 노트북은 가지고 있습니다. 게다가 플랫폼에서 ‘팔로우’를 통해 누군가의 글을 읽는다는 행위는 자기선택적입니다. 팔로워수가 허상이고 좋은 지표가 아니라고 말할수는 없지만, 기존의 ‘지면권력’과는 ‘주의권력’이 좀 다르게 작용한다는 진리를 거부할 수는 없습니다. 산업의 구조상 중간상인의 힘이 약해지고, 소비자, 수요자, 독자의 힘이 더 강력해진 것이죠. 왜냐하면 독자가 직접 팔로우하고 언팔로우하고, 재미없으면 읽지 않을 것이며, 가르치려고 해서 짜증나면 무관심하게 반응할 것이기 때문이죠. 매우 거칠게 말해본다면, ‘지면권력’이 계몽하고자 한다면, ‘주의권력’은 매혹하고자 합니다. 기존의 지식은 희귀한 것이었기에 엎드려서 읽고 외우고 답을 맞춰서 예쁨받는 것이었습니다. 그렇지만 지식이 너무나 많아졌기에 오히려 힘은 독자에게 넘어갔고, 이제 독자가 무엇을 읽고 무엇을 배울지, 무엇에게 관심을 줄지 결정합니다. ‘너 이 새퀴들 왜 제대로 안읽고 왔어! 텍스트라는 것은 아주 케어풀하게 읽어야 하는 것입니다!’라고 뚝배기를 깰 수 있는 상황이 아니라는 것이죠. 고객이 왕이고 독자가 주인님이기 때문에, ‘가르치려는 강박’을 버리는 자가 더 좋은 글을 쓰게 된 것입니다. 학술논문의 평균 인용수는 제로에 수렴한다고 합니다. 박사논문이란 것은 원래 전 우주에서 1명의 뇌를 8년동안 잠식하다가 4명의 뇌를 스쳐지나가는 그런 텍스트입니다. 학술지식이란 것은 원래 전문가 사이의 커뮤니케이션을 위한 것으로, 일반 대중과 대화하고자 한다면 완전히 다시 써야 하고, 힘이 디지털 매체로 넘어가면서 괴리가 커지는 것으로 보입니다. 하루 8시간 일하는 절대다수의 인간들이 재미있게 읽을 수 있으면서도 깊은 인사이트를 담고 있는, 말하자면 ‘유료구독’을 할만한 글을 쓸 수 있는 사람은, 적어도 제 눈에는, 아직 많지 않아 보이거든요. 왜냐하면 훈련을 받지 않았기 때문에. 그렇게 난해하게 써도 괜찮았고, 누군가는 ‘비평’이나 ‘리뷰’라는 이름으로 ‘오 이거 재밌다’고 평해줘서 논문에 실어줬기 때문에. 이런 맥락에서 가장 손해를 보는 것은 중산층입니다. 대학교육에서 책읽기와 글쓰기 수업을 제대로 받지 못했습니다. 직접 쓴 글을 처음부터 끝까지 세세하게 살펴보고 정말 도움이 되는 생생한 피드백과 지원, 지지, 응원을 받을 수 있었던 학생이 몇명이나 될까요? 많은 경우에 글에 대한 피드백은 ‘틀린거 찾아 빨간색으로 표시한 후에 뚝배기 깨기’ 방식으로 이뤄지며, 이런 혹독한 훈련은 어릴 때부터 멘탈이 훈련된 일부 엘리트나 글쓰기 ‘재능’이 있는 소수의 사람이 아니라면 버텨내기 어렵기도 하고, 사실 그냥 짜증나잖아요? 아니 내가 하고 싶은 말이 있어서 글을 썼는데, 그걸 들어줄 생각이 없는 사람이 문법만 고쳐대고 있으니. 지식을 생산한다며 ‘글쓰기’를 어렵고도 난해한 ‘작품쓰기 올림픽’으로 만들어버린 많은 사람들은 죄를 안고 살아가는 셈입니다. 글쓰기는 너무 어렵고, 내 글은 쓰레기이고, 어떻게 성장해야 할지 모르겠다는 사람들이 정말 많으니까요. 이 지점에서 고찰해볼 수 있는 것이 바로 글쓰기 시장 생산과 공급의 밸런스입니다. 어떤 필자는 ‘사람들이 읽지 않고 쓴다’며 한탄하는 칼럼을 썼습니다. 저는 ‘읽고 써야 한다’는 이런 강박이 놓치고 있는 몇가지 지점이 있다고 봅니다. 첫째, 글쓰기의 핵심 원료는 다른 텍스트가 아니라, 인간의 경험입니다. 보통 많이 읽고 써야 좋은 글을 쓸 수 있다는 주장에는 동의합니다. 그렇지만 뭘 읽지도 않고 글쓰기를 시작하는 사람들이 많아지는 것이 반드시 나쁜 현상이냐, 저는 그렇게 보지 않습니다. 인류 역사상 첫번째로 쓰인 책으로 돌아가볼까요. 읽고 참고할 좋은 글이 없는데, 뭘 보고 썼을까요? 그 인간은 자신이 듣고, 말하고, 경험한 삶의 진리를 글로 옮겼을 겁니다. 텍스트는 인간의 경험을 변환해 ‘잉크화’한 상징체계 이상 이하도 아닙니다. 글쓰기를 시작하는 사람에게, ‘죄송하지만 읽기와 쓰기의 밸런스는 100:1이 되어야 합니다. 다 읽을 때까지 기다리세요’라고 말해서는 안되는 이유는 여기에 있습니다. 새롭게 글쓰기를 시작하는 사람의 여정에서 보면, 일단 좀 쓰다가, 아 써놓고보니 궁금해지는 내용도 있고 더 좋은 글을 쓰기 위해 공부를 해볼 생각이 생겨서, 좀 읽다가, 좀 더 쓰다가, 좀 더 읽는 흐름이 생기는 것입니다. 좋은 글을 쓸 수 있을 때까지 엎드려서 100권을 먼저 읽으라는 진리는 사실 문인이나 학자가 되기 위해 훈련하는, 말하자면 ‘전문가’에게 통용되던 진리이고, 유용할 수 있겠습니다만, 막 운동을 시작하는 사람한데 3대 500Kg을 얘기할 수는 없는 법이죠. 시작하는 사람에게 필요한 것은 좋은 파트너입니다. 오 이거 재미있지 않아요? 함께 해봐요! 조금 더 가볼까요? 이 부분이 재밌군요. 이 얘기를 더 해주세요. 이 자료를 보시면 더욱 풍부한 얘기를 해주실 수 있을 것 같아요. 둘째는 ‘인용주의’입니다. 업계비밀입니다만, 사실 정말 많은 글들이 영어로 된 다른 거 읽고 적절히 번역한 것입니다. ‘오리지널한 사유’란 것은 매우 비용이 높기 때문이죠. 그럴듯해보이는 사례, 책, 데이터, 교수, 기관 등을 인용하면 그래도 뭔가 있어보이기 때문에, ‘인용의 강박’에 빠지기 쉽죠. 소재로 삼기 위해 조각조각 잘라내어 모자이크를 만들다보면, 어느 순간 키메라가 되어있고, 그 글에 ‘나만의 경험과 생각’이 들어갈 여지는 매우 작아집니다. ‘읽고 써야 한다’는 강박은 이 문제를 일으킵니다. 남의 목소리들, 이미 쓰여진 글을 읽으려다보니 잘 쓴 글이 정말 너무 많고, 독자 입장에서 왜 내껄 봐야하는지 정당화할수 없어서, 적당히 거인들의 생각을 인용하는데서 끝나거나, 펜을 놓거나, 탈모가 오는 거죠. 제 생각입니다만, 인간은 삶을 창조하는 존재입니다. 이미 누가 만들어놓은 체계에서 수십년 혹독하게 훈련해야만 성공하는 시대는 지났고, 그런 삶이 행복하다고 생각해본 적은 없습니다. 가장 위대한 사람들은 학위나 자격증으로 자신을 정당화하거나 인용을 덕지덕지 붙여 자신의 메시지를 모자이크로 만들지 않았습니다. 지저스는 신학대학을 나오지 않았고, 붓다는 남이 써놓은 불경을 달달 외워서 읊지 않았으며, 스티브 잡스는 컴퓨터 공학 박사 받고 평생 논문만 쓰지 않았습니다. 글쓰기 하나로 새로운 영역을 개척해나가는 사람들이 보입니다. 게이트키핑의 취향에 맞지 않았던 글, 아직 출간저자가 아니었던 사람들, 자신의 삶을 창조하겠다고 결정한 사람들은 디지털 글쓰기를 통해 기획사 없이 직접 데뷔했습니다. 제 동료 중에도 이런 분들이 계시고, 해외에서도 이런 사례가 떠오릅니다. 한국에서 에세이 유료구독 서비스를 처음 런칭한 작가의 이름도 떠오릅니다. 뉴스레터로 유료구독자를 모아가는 분들도 계십니다. 이들은 모두 독자를 강조합니다. 누구도 이들을 게이트키핑할 수 없고, 인류 역사상 해당 주제로 쓰여진 모든 책을 읽고 인용해야 한다는 강박 따위에 이들은 시달리지 않습니다. 탈모로부터 자유로운 작가는 사람들에게 필요한 메시지를 전달합니다. 이들은 이미 글쓰기 시장이 변화하고 있음을, 글쓰기를 완전히 새롭게 다시 정의해야 함을 보여주고 있다고 생각합니다. 즉, 결국 글은 독자가 쓰는 것입니다. 사람들이 필요로 하는 메시지가 글로 쓰여지게 되어 있습니다. 수많은 글 중에서도 좋아요, 댓글, 구독을 받는 것들은 독자가 선택한 글입니다. 빠르게 변화하는 시대에서 레거시 지식이 채워주지 못하는 공백을 새로운 메신저들이 채워주고 있고, 독자들은 이제 팔로우를 통해 투표합니다. 난 당신의 메시지가 마음에 들고, 이런 글이 좋으니, 내가 좋아요, 댓글, 구독을 통해 당신을 지지하겠어. 자, 나에게 더 좋은 글을 바쳐라! 그렇지 않으면 언팔하겠어! 키보드에 손을 올릴 순간 작가는 자신이 권력을 쥐었음을 깨닫게 됩니다. 아 나는 메신저다. 나에게 메시지가 있는가? 내가 하고 싶은 이야기는 무엇일까? 사람들을 매혹해 더 좋은 삶으로 이끄는 글을 써나가려면 어떻게 해야할까? 편견을 깨주고 공감의 폭을 넓히며 더 좋은 선택을 할 수 있도록 돕는, 백익무해한 글을 쓰려면 어떻게 훈련해야 할까? 복잡하고 빠르게 변화하는 세계는, 이제 이분법적인 사고 습관과 패싸움 정치, 구태의연한 사고와 실천습관에서 벗어나 빠르게 성장할 것을 요구하고 있습니다. 편견을 빠르게 깨야 하며, 경험해본 적이 없는 다양성을 포용할 수 있어야 하며, 공감을 빠르게 확장해야 하며, 듣지 않았던 이들의 목소리를 들어야 하며, 인류의 존멸여부를 결정할 중요한 아젠다를 배워나가야 하며, 젊은 사람들을 가로막지 않고 함께하기 위해 진지하게 고민해야 합니다. 관점과 사고를 업데이트해서 문제해결력과 소통력을 갖추기 위해서는 정말 많은 이야기, 정말 좋은 글들이 우리를 매혹하고 자극하며 경쟁해야 합니다. 글은 결국 독자가 쓰는 것이지만, 메시지는 작가의 몸을 거치게 되어 있습니다. 따라서 이제 시작하는 작가들에게 다른 메시지가 나가야 합니다. 100권 읽고 쓰라는 얘기 말고, 아직 들어보지 못했지만 당신의 몸이 담고 있는 현장의 그 이야기를 지금 시작해달라고, 내가 읽어주겠다고 말해야 합니다. 제가 개인적으로 저보다 젊은 주니어분들의 ‘첫번째 독자’가 되겠다고 결심한 것은 이 이유입니다. 자신이 무슨 일을 왜 하고 있으며 그것이 왜 세상에 도움이 되는지를 깨닫는게 가장 좋은 도구는 글쓰기이기 때문이고, 글이 쓰여지려면 첫번째 독자가 레드카펫을 깔고 폭죽을 준비해 놓아야 하기 때문입니다. 제 지도교수님이셨던 분께서는 학문적으로도 매우 뛰어나시지만, 교육자로서도 성심성의껏 학생과 관계하기로 유명한, 정말 존경스러운 분이셨습니다. 내가 써나가고 싶은 이야기에 진지한 관심을 가져주고, 함께 고민하며 다음 단계로 넘어갈 수 있게 도와주셨죠. 특히 학부 학생들의 프로젝트에 지대한 관심을 보여주셨고, 가르침을 질문과 호기심의 형태로 전달해주셨습니다. ‘궁금하게 해서 알아서 앞으로 나아갈 수 있도록’ 돕는, 진정한 의미의 ‘교육’을 실천하고 계셨죠. 교육이나 교육자라는 단어는 정말 죄송하지만 그냥 버려도 되고, ‘당신의 성장과 작업에 관심과 기대를 갖고 진심으로 도와주는 씽킹 파트너’가 우리가 모두 원해왔던 사람이라는 진리를 깨달았던 것은 그 때였던 것 같습니다. ‘글쓰기’를 완전히 다시 정의할 때가 왔다는 제 주장은 이런 의미입니다. 홀로 고군분투하는 것이 아니라 좋은 파트너들과 함께 선의의 경쟁을 통해 우리에게 필요한 메시지를 전달하는 과정으로, 다 배우고 써야 하는 것이 아니라 좋은 흐름 속에서 배우면서 익힌 내용을 전달하는 과정으로, 좋은 글의 정의가 이미 정해져있는 것이 아니라 내가 하고 싶은 이야기를 독자의 삶에 기여할 수 있도록 ‘번역’하는 과정으로. ‘쓰는’ 사람이 ‘읽는’ 사람보다 많아진 것은, 일시적인 현상일 겁니다. ‘쓰기’ 시작하면 ‘아 더 읽고 더 좋은 글을 쓰고싶다!’는 열망이 떠오르기 마련이거든요. 내 이야기를 쓰다보면, 다른 사람들의 이야기는 어떤지, 우리가 더 공명하는 더 넓은 이야기를 시작할 수는 없는지, 우리가 함께한다면 인간의 삶을 얼마나 더 개선할 수 있을지 궁금해지기 마련이거든요. 그러니 다들 글쓰기를 (다시) 시작하셨으면 좋겠습니다. 잘못된 교육문화로 포기했던 지식 성장의 길을 함께 다시 걸어보는 것이죠. 이젠 그 누구도 억지로 달달 외우라고 말할 수 없습니다. 너는 좋은 학생인데 너는 별로라고 말할 수 없습니다. 점수로 줄세운 뒤에 이 뒤로는 패배자라고 말하지 않을 겁니다. 글쓰기 학원 따위 다니지 않아도 됩니다. 아직 미약하지만 저도 젊지만 성장욕구가 있는 분들의 첫번째 독자가 되어 함께하려고 합니다. 우리에게는 더 좋은 이야기가 필요하니까요. ‘글쓰기’를 새롭게 써나가는 여정은 이제 시작입니다.

안녕하세요. 8개월차 신입 PM입니다. 첫 회사에서 8개월만에 이것저것 다 겪어보니 힘든게 이만저만이 아니더라고요.. 기획팀 8명 중 사업기획자 7명에 개발기획자 저 한명..심지어 중간 선임이 없어 개발팀 본부장님 직속으로 일하는 중입니다..이런 상황에 개발팀장님이 본부장님 직속으로 일하는게 편애로 보인다며 저에게 팀에 저한테 불만을 가진 사람이 한둘이 아니라며 처신 잘 하라고 하시더라고요. 이런 상황에서 어떻게 해야 처신을 잘하는걸까요...