직장인이라는 타이틀을 단 순간부터 지금까지 꽤 많은 시간이 흘렀습니다. 다양한 직업과 직무를 경험하고 여러 차례 이직을 하면서 참 많은 사람을 만났습니다. 저는 어떤 곳에선 매우 유능한 사람으로 인정받고, 또 어떤 곳에서는 그저그런 사람이기도 했던 것 같습니다. 어디에서나 통하는 S급 인재는 아니었기에 제가 보다 잘할 수 있는 일을 찾으려고 애썼고, 작은 영역에서라도 전문가가 되려는 노력을 아끼지 않았습니다. 직장인으로서 어떤 경지에 도달하겠다는 야심찬 목표를 세운 지 십 년이 훌쩍 넘었지만 돌아보니 아직도 그렇게 대단한 성취를 이룬 것 같진 않습니다. 앞으로 갈 길이 더 멀어 보입니다. 그럼에도 다른 사람에게 소개할 수 있을만한 몇 가지 좋은 태도와 소중한 지침은 얻을 수 있었습니다. 그 중 다섯 가지를 누구나 잘 아는 속담에 빗대어 풀어보려 합니다. “어 다르고 아 다르다” 똑같은 내용도 어떻게 표현하느냐에 따라 전혀 다른 느낌이 됩니다. 동료들과 얘기할 때 함부로 쉽게 말을 내뱉지 않도록 주의해야 합니다. 원래 의도는 그렇지 않더라도 말하는 뉘앙스에 따라 듣는 사람이 크게 오해합니다. 상사에게 말할 때는 핵심만 간결하게, 고객에게는 관심 있어하는 내용을 먼저 말합니다. 말하는 형식이 곧 그 사람의 양식입니다. 지금까지 말해 온 방식대로 말하면 안됩니다. 더 좋은 화법을 연구하고 더 훌륭하게 말하도록 노력해야 합니다. “백지장도 맞들면 낫다” 똑똑한 사람이 잘 빠지는 함정이 있습니다. 남들과 같이 하는 것보다 혼자 하면 더 빠르고, 결과도 더 좋다고 생각하는 것. 그 말이 팩트라면 아직 내공이 부족합니다. 혼자보다 둘이 낫고, 둘보다 셋이 낫습니다. 멍청한 사람과도 시너지를 낼 수 있어야 합니다. 리더는 사람을 보면 적절한 쓰임이 떠올라야 합니다. '함께 일하는 즐거움'을 알지 못했다면 그 사람은 아직 한번도 제대로 일해보지 못한 사람입니다. 동료와의 협업이 오케스트라처럼 착착 이뤄질 때, 팀스피릿(team spirit)이 강림합니다. 그것이야말로 직장생활의 정수(精髓)입니다. “이왕이면 다홍치마” 다홍치마는 1%라도 더 나은 품질을 말합니다. 2-3%의 미세한 차이가 모든 것을 결정합니다. 제안서가 됐든, 보고서가 됐든, 동료에게 보내는 메일 한 단락도 퀄리티 있게 표현돼야 합니다. 충분한 것만으로는 부족합니다. 최선을 다하는 데서 몇 발짝을 더 나가야 승자가 될 수 있습니다. 끝까지 챙겨야 할 부분은 디테일. 마감이 완벽해야 합니다. 마지막 하나를 더 추가하자면 자신만의 색깔입니다. 내가 만든 결과물에서 나의 아우라가 느껴지는 수준을 이뤄야 합니다. “구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배” 구슬은 수없이 많은 데이터와 정보를 의미합니다. 그러나 그것이 사용 가능한 상태에 놓여있지 않다면 산더미 같은 자료도 아무 의미가 없습니다. 정보 그 자체보다 더 중요한 것은 데이터를 수집/분류/가공해서 지식과 인사이트로 꿰어내는 체계입니다. 얼마나 빨리 자신만의 지식체계를 갖추냐에 따라 성공의 속도가 결정됩니다. 성공한 사람들이 정보를 '어떻게 꿰는 지'를 유심히 관찰하고 흉내내야 합니다. “궁하면 통한다” 모든 프로젝트는 가만히 두면 실패하고, 모든 사업은 항상 망하는 방향으로 흐릅니다. 이슈와 문제가 없는 상황이 한 시도 없습니다. 그럴 때에 기억해야 할 한마디가 窮則通. 즉, 궁하면 통한다는 사실입니다. 어떤 경우에도 반드시 해답은 있습니다. 문제를 문제로 보지 않고 당연한 것으로 인식한다면 마치 게임처럼 해결과정을 즐길 수 있습니다. 그래서 문제에 부닥치면 ‘반드시 해결할 수 있다’는 확신부터 가져야 합니다. 문제해결 방법이 기발하고 드라마틱할 때, 업무의 기술이 예술로 승화합니다. 직장인의 道가 바로 여기에 있습니다.

사람들이 실패하는 여려가지 이유가 있지만 가장 큰 이유는 안 되는 이유를 찾기 때문이다. 이래서 안되고 저래서 안되고가 아니라 어떤 문제에 대해서 해결할 수 있는 방법을 찾아 보는게 어때? 그게 실패하지 않는 가장 완벽한 원리라고 믿어봐 이봐. 해보기나 했어? -정주영 회장-

"상사를 만족 시키려 하지 말고 회사에 가장 좋은 선택을 해라." 세계적인 기업 넷플릭스의 실제 기업문화 입니다. 회사생활에서 보고를 할때 상사의 상황과 눈치를 보아야하는 것만큼 답답한 게 없습니다. 상사나 결정권을 가진 권력자 입맛에 맞게만 움직이게 되는 보이지 않는 룰이 있기 때문이지요. 그래서 넷플릭스는 NO RULES RULES 즉 의사결정에 상사의 허락이 필요없다는 '자율성'을 강조합니다. '자기 스스로의 원칙에 따라 어떤 일을 하거나 자기 스스로 자신을 통제하여 절제하는 성질이나 특성' 자율성 이 가지고 있는 사전적 의미입니다. 명료하게 표현되어 있지만 사실 이 말은 참 해석하기 어렵습니다. 왜냐하면 하나의 프로젝트가 진행이 되기 위해서는 결국 여러사람이 의견교환을 하고 의사결정을 해야만합니다. 단지 자율성이 있다고 해서 혼자 일을 결정하고 진행하기는 불가능에 가깝지요. 회의실에 여러사람이 모여 각자의 아이디어를 꺼냈다고 가정을 했을때 그중 어떤 아이디어가 회사발전에 가장 좋은 선택이라고, 함께 동의 할 수 있을까요? 이때 필요한것은 바로 '원칙'입니다. 자율성이 제대로 작동되기위해서는 룰은 없어도 공통적으로 동의하고 있는 '원칙'이 존재해야만 합니다. 회사가 어떤 목표를 가지고 있는지 회의실안의 모두가 이해하고 있는것만으로도 큰맥락에서의 공동의 원칙은 성립됩니다. 20조 자산가 레이달리오는 그의 저서 '원칙'에서 이렇게 이야기 합니다. 1. 회사가 세운 원칙에 맞출 사람을 찾아라. 2. 원칙에 맞는 사람을 찾았다면 적재적소에 사람을 배치하는 것이 어떤 일을 실행하는 것보다 먼저 되어야 한다. 3. 훈련하고, 테스트하고, 평가해서 원칙에 맞는 사람을 분류하는 것을 멈추지 말라. 레이달리오가 이야기하는 핵심은 모든 인재 그리고 회사의 성공은 '원칙을 세우고 그원칙에 맞는 인재들을 찾아서 끊임없이 분류하는것'이 가장 중요하다고 반복하여 이야기합니다. 결국 '원칙'이 가장 먼저 입니다. 원칙없는 자율성은 작동 되지않습니다. 넷플릭스,구글과 같은 자율성으로 유명한 회사들은 그런 문화를 만들기위해 명확한 원칙을 가지고 있다는 것이겠지요. 넷플릭스의 자율성에 대한 기업문화 그리고 레이달리오의 원칙을 보며 생각해봅니다. 우리가 가장 최고의 성과와 최고의 자율성을 보장 받기 위해서는 명확한 원칙을 가진 회사를 선택하는 것이 중요하다. 그리고 그것이 나에게 가장 좋은 선택이라는 결정을 할 수 있도록 '나만의 원칙' 을 만들어야만 한다. "내가 선택하려는 이 회사는 자율성과 원칙이 명확한가? 그리고 그 원칙을 내가 이해할 수 있는가?" 제가 세운 나만의 원칙은 위 질문에 대해 스스로에게 답을 얻을 수 있는가 입니다. 지금 여러분이 몸담고 계신 회사는 어떤 원칙을 가지고 계신가요?^^ . . . 다음에 또 다른 내용으로 찾아뵙겠습니다. 긴글 읽어주셔서 고맙습니다.

성장에 목말라 있는데 노력을 하지 않는 사람들이 있습니다. “나는 오늘도 최선의 노력을 했어” 라고 하지만 노력은 굉장히 평가하기 어려운 정성적인 지표라고 생각 합니다. 그리고 아쉽게도 하루의 노력은 본인의 인생에서 조금의 변화도 일으키지 못합니다. 첫직장 선배가 저에게 했던 말 중에 10년이 지났지만 아직도 기억 나는 건 1. 항상 내가 할 수 있는 일의 CAPA에 150% 이상으로 해라. 숨이 꼴딱꼴딱 넘어갈만큼 하다보면 내년에는 그게 너의 업무 역량에 80% 수준으로 내려갈 것이다. 그게 노력이고 성장이다. 2. 똑같은 질문은 3번 하지 마라. 정신 없이 일을 히다보면 당연히 2번은 물어 볼 수 있다. 하지만 3번 물어본 것은 너가 노력 하지 않는 것이다. 3. 선배가 너한테 복사를 시키면 그건 그 계약서, 사업계획서, 주간업무 보고를 꼭 읽어 보라는 것이다. 그냥 귀찮아서 일을 시키는게 아니고 마치 시험 족보를 너한테 주는 것과 같은 갓이다. 이 동네에서 제일 머리 좋은 사람들이 윗사람한테 혼나지 않으려고 심혈을 기울여서 만든 족보 이니까. 보고 외워라 4. 힘들다고 징징 거리는 그 순간에 너의 경쟁자는 지금도 앞서 나가고 있다. 5. 인생의 목적은 다들 다른 것이기 때문에 옳고 그름은 없다. 단, 노력하지 않았는데 욕심은 부리지마라. 욕심은 노력한 사람만 부릴 수 있다. 최선의 노력을 하지 않았다면 욕심 부리고 불평 하지마라. 하루의 노력은 별게 없지만 꾸준한 노력은 어느 순간 본인의 역량을 폭발 시키는 시점이 옵니다. 좀 더 편한 길 운과 우연 기대하지 말고 “사람은 노력하면 반드시 성장한다” 그리고 그걸 “믿었으면” 합니다.

지난 4월, 우아한형제들에서 <이게 무슨 일이야>라는 제목으로 자신들의 일문화에 대한 컨퍼런스를 열었습니다. 그때 있었던 여러 강연 중에, 제가 평소에 좋아하는 마케터 장인성 님의 <싫어하는 사람과 일하는 법>의 내용을 요약했어요. 30분 안되는 영상인데, 직접 한 번 보시길 추천드립니다 :) 1️⃣ 이상한 사람이 덜 있는 회사로 이상한 사람의 밀도는 기업마다 천차만별인데 그 차이는 기업문화에서 온다. 사실 우리 모두에게는 이상한 면이 있는데, 어떤 환경을 만나느냐에 따라 그것이 이상함이 되기도 하고 강점이 되기도 한다. 좋은 문화 속에서는 사람의 이상한 면이 발휘될 기회가 적다. 대표적으로는 경쟁보다 협력을 지향하는 문화. 내가 낫고 남이 못함을 증명할 필요가 없는 문화 속에서는 타인의 의견을 더 잘 받아들일 수 있고, 서로가 충돌할 일이 적다. 일에 있어 사람에 대한 스트레스가 가장 크다면, 기업문화를 직장 선택의 첫 번째 기준으로 고려할 필요가 있다. 2️⃣ 이상한 사람이 아니었구나 사람은 자기가 좋아하는 사람에게 호의적인 판단을, 싫어하는 사람에게 부정적인 판단을 한다. 평소에 싫어하는 사람이 회의에 늦었을 땐 저 사람은 상대를 존중하지 않는다고 판단하고, 내가 좋아하고 존경하는 사람이 늦었을 땐 직전에 중요한 일이 있었을 거라 생각한다. 사람의 의도를 내 마음대로 짐작해버리지 않는 것이 중요하다. 이해가 안되는 게 아니라 그냥 그 사람이 싫은 것일 수 있다. 일을 진행함에 있어 내가 충분히 설명하지 않은 건 아닐까 생각해 보아야 한다. 이런 건 알겠지, 이해하고 있겠지, 하고 바쁘게 일을 진행했을 때 상대의 대응이 마음에 들지 않고 갈등이 유발되기 쉽다. 일의 세계관 문제일 수도 있다. 일은 재미있다/없다, 높은 사람은 정답을 안다/모른다, 나의 약점은 숨긴다/알린다, 우리 조직에 실패는 없다/있다 등과 같이 일을 대하는 근본적인 가치관 차이 때문에 맞지 않을 수도 있다. (아래 캡쳐 이미지 참조) 이런 것들을 모두 살폈는데도 결국 그 사람과 맞지 않는다는 것을 알게 됐다면? 3️⃣ 오히려 좋아 지금 나에게 중요한 것이 싫어하는 사람을 진심으로 싫어하는 일인지, 내 일을 망치지 않고 잘 해내는 것인지 따져볼 것. 후자라면, 싫어하는 사람 때문에 내 퍼포먼스까지 망치지 말자. 그 사람이 내 일에 영향을 미치지 못하도록 감정을 잠시 꺼두자. 물론 쉽지 않다. 또한 책잡히지 않게 내 일을 더 철저하게 잘 해낼 것. 그런 과정에서 일의 성과가 더 좋아지는, ‘오히려 좋은’ 결과를 얻기도 한다. 이렇게 까지 했든데도 안된다면? 도망가세요! 기업문화가 좋은 회사로! 🏃🏻🏃🏻🏃🏻 [강의링크] https://youtu.be/7_3MqiVr9Sw

기분을 관리하면 인생이 관리된다. 어느때건 무슨 상황이건 아무런 이유도 어떠한 의문도 없이 무조건 내 편인 사람 그런 사람이 단 한명만 있어도 평생을 구원 받는다. 사람 일은 어찌 될지 모른다. 실제로 잘 나가더라도 갑자기 망하고, 완전히 망했다가도 다시 크게 성공 하는 사례는 무수히 많다. 그 과정에서 잊어선 안 될 사람과 잊어야할 사람이 선명하게 드러난다. 평생 보물처럼 여길 사람이 누구인지 이때 알게 된다. 누가 너를 모욕하더라도 앙갚음하려 들지 말라. 강가에 가만 앉아 있노라면 머지않아서 그의 시체가 떠내려가는 꼴을 보게 되리라. 심각할 것 없다. 심각하게 생각한다고 해결될 문제가 아니다. 그렇다면 도리어 마음을 가볍게 먹고 각오를 다질 필요가 있다. 그래야 두려움을 떨치고 그나마 상황이 나아진다. 지금 할 수 있는 일을 찾아야 한다. 차분하게 생각하자.

"기대가 큰 만큼 실망도 커요!" 모든 관계에서 가장 중요한 것은 '기대수준'을 합의하는 일이다. 기대 수준에 비해 못미치면 실망해 관계가 무너지고, 기대 수준 이상의 결과를 가져오면 관계가 돈독해진다. 그러나 기대 수준이란 결국 오롯이 '내 기준'에서 설정되는 것이다. 그렇기 때문에, 모든 관계에 있어 각자 가진 기대수준의 높낮이를 합의하는 것은 중요하다. 오늘은 직장생활에서 '기대수준'을 합의하는 것이 중요한 이유에 대해 말해보고자 한다. 1. 완벽한 동료는 없어요, 동료에게 '기대수준'을 알려주세요. "이정도는 눈치껏 해야지" 라는 말을 많이 한다. 일을 하다보면 내가 원하는 수준을 알아서 척척 가져와주는 동료를 만날 때가 있다. 그런 동료를 만난다면 '유레카!'를 외쳐야 한다. 직장에서 100명 중 잘 맞는 동료 1명을 만나는 것이 그만큼 어려운 일이기 때문이다. 요즘 MBTI 성향 테스트로, "역시 너랑 잘 안맞아."라고 이야기하는 경우를 종종 본다. 과연 성향이 안맞아서일까? 아니면 기대하는 바가 달라서일까? 살아온 환경, 경험에 기반해 기대수준이 달라서라고 이야기하는 것이 명확하겠다. 결국 그 기반이 '내 기준'을 만들어내고 상대방에 대한 '기대수준'이 되기 때문이다. 여기서 중요한 것은 그 기대의 중심이 '나'라는 것이다. 상대방과 합의된 기대가 아니기 때문에, 상대방은 기대 수준을 잘 모를 뿐더러 알아서 가져와줄 수 없다. 그렇기 때문에 동료와의 협업 과정에서 내가 기대하는 것을 분명하게 요구하는 것이 중요하다. 이것이 잘 이뤄지지 않은 일례로, 기획팀과 디자인/개발팀 등 직접 구현하는 팀과의 갈등을 들 수 있다. 구현된 결과물에 대해 기대한 만큼의 퀄리티가 나오지 않았을 때, 기획팀이 불만을 표하는 경우를 많이 봤다. 그러나 이는 기획팀이 생각하는 기대수준을 제대로 설명하지 못했거나, 구현하는 팀과 협의하는 과정에서 각자가 생각하는 기대 수준(시간, 비용, 퀄리티 등)의 합의가 제대로 일어나지 않았을 가능성이 크다. 그렇기 때문에 나의 기대수준을 명확히 알려주는 방법을 강구해야 한다. 그리고 기대 수준에 대한 합의를 통해 수준을 조정(시간, 비용, 퀄리티)하는 것이 필요하다. "눈치껏 잘해주는 동료"는 거의 없다. 만약 이 과정 없이 단순히 '눈치껏'을 요구한다면, 그것은 동료의 잘못이 아닌 본인에게 잘못이 있음을 알아야 한다. 2. 리더는 완벽하지 않아요, 리더와 '기대수준'에 대해 합의하세요 리더는 나의 성과를 책임지고, 도움을 주며, 평가하는 사람이기 때문에 기대수준에 대한 합의가 반드시 필요하다. 리더와 기대수준을 합의한다는 것은, ① '나'에 대한 리더의 기대수준을 합의하는 것과 ② '리더'에 대한 나의 기대수준을 합의하는 것이 있다. 전자가 중요한 이유는 '나의 역할'을 명확하게 정의하고 평가 받기 위함이다. 리더는 조직 내 다양한 구성원들과 일한다. 그리고 이들에 대한 기대수준도 제각각 다르다. 10년차 과장에게는 중간리더, 5년차 대리에게는 실무 멘토, 신입은 열정과 패기를 원한다고 가정하자. 그러나 10년차 과장도 중간리더로서의 어떤 역할을 해야할 지 모를 수 있고, 5년차 대리도 누군가의 멘토로서 성과를 챙겨주는 역할은 처음일 수 있다. 중요한 것은 리더도 이런 구성원들의 생각과 상황을 눈빛으로만, 말로만으로 파악할 수 없다는 것에 있다. 또한 리더도 구성원들에게 가진 '기대수준'을 이야기하지 않는다면, 구성원들은 자신에게 주어진 단순 과업만을 하게 되고, 결국 관계에서 상호 간 기대 수준을 충족시키지 못하기 때문에 좋지 못한 결과를 갖게 된다 그러므로 리더가 생각하는 '나'는 어떤 역할과 목표를 가지고 조직에서 생활해야 하는지에 대해 알 필요가 있다. 또한 이 과정에서 자신이 할 수 있는 것, 없는 것에 대해 명확히 이야기하고 조율하는 것이 중요하다. 리더의 일방적인 기대수준에서 벗어나, 내가 갖고 있는 능력치만큼의 기대수준에서 합의를 보는 것이 핵심이기 때문이다. 자칫 리더 중심의 기대수준이 형성되면, 구성원으로서는 높은 성과를 인정받기 어렵고 갈등이 일어나기 쉽기 때문이다. 후자의 경우, 구성원들은 간혹 리더들이 성과평가에서, 업무 방향에 대해 지시 등 높은 기대수준을 요구하는 경우가 있다. 또한 리더는 약점이 없어야 한다고 생각한다. 그러나 리더는 만능 히어로가 아니다. "살아보니 선택지가 많은거지, 정답은 없어."라고 이야기한 윤여정씨의 말처럼, 리더는 나보다 경험이 많은 사람일 뿐, 모든 것을 공정하고 정의롭게 판단할 수 없다. 예를 들어, 카리스마형 리더십이 강점인 리더에게 오은영 박사님 같은 부드러운 리더십을 기대한다면, 기대수준에 대한 미스매칭으로 관계에서 문제가 발생할 수 있다. 특히, 리더들은 여러 구성원들을 대하기 때문에 모든 모습을 다 갖출 수 없다. 그러나 구성원들은 리더의 모습에 실망하고, 결국은 폄하하거나 사이가 벌어지는 일이 발생한다. 이를 해소할 방법은 구성원들이 리더의 강점을 기반으로, 적정선에서 개선/보완점에 대해서는 타협(합의)할 필요가 있다. 물론 이 과정에서 리더도 본인이 개선해야할 부분에 대해서 명확히 인지하고 노력하는 모습을 보여야 한다. 대신 구성원들은 리더가 단번에 바뀌거나 변화해야 한다는 기대에서 벗어나야 한다. 리더와의 기대 수준을 맞추는 작업은 굉장히 어렵다. 그러나 직장생활에서 리더와의 관계는 그 어떤 관계보다 중요하다. 리더와의 기대 수준을 맞춘다는 것은 스트레스를 최소화하고, 업무를 효율적으로 이끄는데 도움이 되며, 평가에 대한 공정성을 확보할 수 있는 일이기도 하다. 3. 조직은 완벽하지 않아요, 조직에게 '기대수준'을 내 관점에서 바라보지 마세요. 조직은 모두의 합의로 만들어진 공동체다. 그러므로 개인의 기대 수준을 모두 맞추는 것은 불가능하다. 다수에 의해 합의된 내용을 기반으로 조직의 기대수준을 정하기 때문에, 조직의 기대수준은 어느정도 '평균화 된 기대수준'으로 봐야한다. 예를 들어, 조직 규모를 비교했을 때 중소에서 중견, 중견에서 대기업으로 갈 수록 복지제도가 좋아지는 것은 당연한 일이다. 조직 전체 관점에서 평균적으로 벌어들이는 매출 규모가 다르고, 나눌 수 있는 이익이 다르고, 인원이 많기 때문에 오피스의 규모나 환경적 요소에 더 신경 쓸 수 밖에 없다. 또한 성과 및 인원의 규모가 클 수록, 어떤 조직에서 누가 성과를 냈는지 확인하기 어려우므로, 성과 분배에 대한 공정성 이슈가 대두되고 이를 더욱 엄격하게 적용하기 위해 평가를 정교하게 만들기 위해 노력한다. 반면 규모가 작은 곳은 성과 분배 과정에서 어떤 사람들이 성과를 위해 노력했는지 명확히 파악할 수 있고, 암묵적으로 서로 간의 합의가 이뤄져 있기 때문에 평가의 정교함보다는 분배 과정에서의 피드백을 더욱 중요하게 생각한다. 그러나 대다수의 구성원들은 타 조직(회사)와 비교하거나, 월등히 높은 조직과 비교하며 상대적으로 조직에게 '높은 기대 수준'을 요구한다. 혹은 자신의 기준에 '당연한 권리'를 받지 못한다는 것에 불만을 제기하는 경우도 있다. 일례로 재택근무 사례가 있다. 구성원들은 재택근무가 효율적이라고 이야기하지만, 예정일보다 제품 출시일이 1년이나 미뤄졌다면 그 부서의 재택근무는 정말 효율적이라고 할 수 있는가? 효율의 기준은 과연 어디서 나온 근거일까? 조직에 대한 '기대수준'은 조직 전체적인 관점에 기반해 맞춰가는 것이 필요하다. 그렇지 않고, '내 기대 수준'을 요구한다면 오히려 조직에 실망감만 커진다. 물론 조직 전체의 관점에서 반드시 필요한 '기대수준'이라고 판단되는 것에는 구성원들의 목소리가 필요하다. 그러나 과연 그것이 조직 전체에 필요한 '기대수준'인지, 개인 관점에서 필요한 '기대 수준'인지는 면밀하게 판단할 필요가 있다. 4. 나는 완벽하지 않아요, 나에 대한 '기대 수준'을 조정하세요. 나에 대한 기대수준을 조정하는 이유는 크게 2가지이다. ① 스스로에 대해 실망하지 않고 자신감을 가지기 위함이며, ② 조직에서 긍정적인 관계를 잘 만들어가기 위함이다. 우리는 스스로에게 관대한 평가를 매긴다. 이것은 지난번 말한 '나는 우수인재가 아닐 수 있다'와 동일한 선상에 있다. 조직에서 업무에 대한 실패로 스트레스를 받는 직장인들이 많다. 때론 목표를 달성하지 못해 스트레스를 받는 경우가 있고, 연말 성과평가를 받았을 때 기대 이하로 받아 스트레스를 받는 경우들도 있다. 이 경우, 처음에는 '이 회사 계속 다녀도 되나?', '내가 진짜 이 일을 해도 되나?' 라는 생각을 하게 된다. 그러다 극단의 길로 빠져들면 평가를 잘 받은 사람을 시기, 질투하거나 남의 성과를 폄하하기도 한다. 왜 그럴까? 사람은 보상예측의 오류가 발생했을 때, 극도의 스트레스를 받는다. 그리고 그 스트레스를 피하기 위해서 위와 같은 행동으로 자신을 보호하려고 한다. 스스로에 대한 실망은 '나에 대한 기대'를 무너뜨리는 행동이기 때문이다. 이를 해결하는 방법은 스스로에 대한 기대수준을 조정하는 것이다. 이 과정을 우리는 '성찰'이라고 한다. '나는 실수투성이야, 실패자야'라는 부정적 생각을 가지란 것이 아니다. '나는 완벽하지 않아, 그러므로 고칠 것이 있어'라고 마인드셋을 달리해 더 높은 기대수준으로 이끌 수 있는 방법을 고민하라는 것이다. 스탠포드 대학 교수인 캐롤 드웩은 이를 <성장 마인드셋>이라고 이야기하며, 삶을 살아가는데 있어 자신을 성장시키고 보호하는데 있어 중요한 요소라고 이야기한다. 실망을 다시금 기대로 바꾸는 일이기 때문이다. 또한 이런 행동이 조직에서 긍정적인 관계를 만들어가기도 한다. 기대 수준이 높아 스스로 실망하고, 극도의 우울로 빠지거나 부정적 경향을 보이는 구성원들은 타인과의 관계에서도 부정적 영향을 끼친다. "그거 해서 뭐해", "모르겠다 하지말자"라는 부정정서의 전파는 긍정정서의 전파보다 10배나 강한 힘을 가진다. 결국 조직에서 모든 사람들과의 관계를 파괴할 뿐만 아니라, 성과에서도 안좋은 결과를 만들어내게 된다. 그러므로 '나에 대한 기대수준'을 조정하고, 합의하는 과정이 반드시 필요하다. '나'라는 사람이 어떤 사람인지, 무엇을 기대하고 어떤 것을 할 수 있는지를 정확히 파악하는 시간이 필요하다는 것이다. 이는 타인과의 관계에서 남에게 기대하는 수준을 표현하고 말하는 것과 비슷한 것이다. '스스로에게 대화하는 능력(성찰)'을 기르지 못한다면, 성장하기란 쉽지 않다. 기대수준이란 결국 '관계'에서 발생한다. 나와 타인의 관계를 넘어서, 나와 나의 관계에서도 마찬가지다. 중요한 것은 기대 수준이란 것은 일방향적인 것이기에, 이를 논의하고 합의하는 과정이 중요하다. 그 대상이 아무리 친한 친구나 가족이거나, 심지어 나일지라도 말이다.

돈, 사람, 경력, 배움 회사를 그만 두고 옮기는 이유는 다양합니다. 어디서 보았는지 들었는지 모르지만 제가 믿는 4 가지 이유는 돈, 사람, 경력, 배움입니다. 이 4가지는 동시에 회사를 다니는 이유이기도 하기에 하나씩 간단히 보면 -돈: 월급이죠. 스톡옵션일수도 있고... 어쨋든 회사는 경제활동의 큰 수단이기 때문에 월급이 꼬박꼬박 잘 나오고, 가끔 오르면 다닐만 합니다. 반대로 월급이 밀리거나 안나오면 생각이 많아지죠. - 사람: 팀장님, 이사님, 사장님, 옆자리, 입사 동기 등등.... 직장의 구성원입니다. 어떤 성격이든 그룹이 있을수 밖에 없고 업무 외에도 다양한 인간 관계와 상하(!), 리더와 팔로워의 구성이 이루어지기 쉽습니다. 그런데 이들이 회사를 다니게도 하고 다닐수 없도록 하기도 합니다. 이유야.. 다들 아시는 걸로. - 경력: 업계 몇년, 무슨 프로젝트에서 역할, 세일즈 몇년에 얼마 매출... 이런거죠. 회사를 다니면서 쌓이는 나의 객관적 지표들입니다. 이 숫자가 (+)이고 늘어나는 것이 중요한 업무라면 꼭 챙겨야 하는 기록입니다. - 배움: 일 배우는 겁니다. 닥치고 책보기로는 도저히 생길 수 없는 업무상의 산지식을 회사를 다니면서 배웁니다. 돈으로는 환산하기 어려운. 선생님은 사수이기도 하고, 고객이기도 하고, 그냥 혼자 깨닫기도 하지만 회사를 다니지 않았다면 결코 생기지 않는 생생히 살아있는 지식 또는 꼼수가 얻어집니다. 간단히 설명 했지만, 일부분은 동의도 하실 겁니다. 그런데... 이 4가지를 모두 가지는 직장은 너무 이상적이죠? 네. 결코 흔치 않은 것 같습니다. 한두개 쯤 없는게 어쩌면 더 현실적이기도 하구요. 그럼 왜 회사를 다니거나 그만둬야 할까요. 위 4가지 이유 중에 지금 다니고 있는 직장에서 내가 얻고자 하는 우선 순위가 그 고민의 뿌리가 될수 있습니다. 어떤 사람에게는 4가지가 모두 주어지지 않기 때문에 그 직장을 그만 두지만, 어떤 사람에게는 단 한가지가 소중하기 때문에 그 직장을 다니기도 합니다. 정답은 없습니다. 그리고 지금 정한 답은 시간이 지나면서 변할 수 있습니다. 어떤 때는 경력 때문에, 어떤 직장은 사람이 좋아서, 어떤 직장은 월급이 세서... 3가지가 있으면 꼭 다녀야 하는 직장쯤 될거 같고, 2가지쯤 있어도 다닐만한 직장일 수 있습니다. 하지만, 한가지 밖에 없는 회사를 다닌 적이 있습니다. 그때는 그럴수 밖에 없었었나 봅니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 오늘은 잠자리에 들기전에 그냥 머리 속을 스쳐가는 이야기 하나 가볍게 풀어보고자 합니다. 사회를 거꾸로 뒤집으면 회사이다. 언젠가 누군가로부터 들었던 이야기 입니다. 결국 회사도 사람들이 모인 집단이고 하나의 작은 사회라는 이야기를 하면서 그런 이야기를 했던 것으로 기억하고 있습니다. 그렇다면 결국은 혼자서 모든 것을 다 짊어지고 갈 수 없는 곳 또한 회사가 아닐까요? 그렇다면 혼자서 감당하기 버거운 일이 발생한다면 다른 사람들의 도움을 적절히 받는 것이 성공적으로 문제를 해결하는 방안이 될 수 있지 않을까요? 개인적으로 저에게 누군가에게 도움을 받는 다는 것은 매우 어려운 일이었습니다. 도움을 받기 싫어서도 아니고, 다른 사람을 신뢰하지 않아서도 아닌데 대체 왜 누군가의 도움을 받는 것이 이렇게도 어려울까 생각을 해봤더니 결론은 도움을 청해본 경험도, 그리고 도움을 받아본 경험도 현저히 부족하기 때문 이었습니다. 그런 것 같습니다. 도움도 청해봐야......어떤 문제를 어떻게...그리고 누구에게 도움을 청하면 될지 알 수 있게 되는 것 같습니다. 말 그대로 도움도 받아봐야 어떤 문제를 어떻게 도움 받아야 현재 당면한 문제가 훨씬 효율적으로 해결될 수 있는지 알 수 있는 듯 합니다. 이제부터라도 도움을 청해보고, 받아보고 그러한 경험들도 저의 역량의 일부로 받아들여볼까 합니다.

* 지난 글 말미에 <직장인에서 직업인으로>라는 책을 읽고 있다고 말씀드렸습니다. 이 책을 읽으며 개인적으로 고민하고 시도해 본 일들을 나눠보려고 합니다. 이번 글의 제목은 저자의 표현을 인용한 것임을 미리 밝힙니다. [지난글] 좋아하는 일을 하면서 산다는 건 https://app.rmbr.in/ZacvMN1zzrb      새해가 되면 회사 동료들과 꼭 하는 얘기가 있습니다.      “올해는 진짜 뭔가 해야 하는데…”      하지만 연말이 되면 매번 별 다를 것 없는 모습으로 한 해를 마무리하곤 했어요. 혹시 내 얘기 같은 분들 계신가요 ㅎㅎ      조직문화/리더십 코칭 전문가 김호 님은 자신의 커리어에 뭔가 의미있는 변화를 만들어보고 싶다는 마음은 있지만, 이렇다 할 진도를 빼지 못하고 있는 직장인들에게 이렇게 조언합니다. 💬__________ 많은 사람이 무언가 해보겠다는 의도만 갖고 고민을 한다. 우리가 무슨 일을 하려면(아직까지는 의도의 상태다) 그 일을 하기 위한(의도를 실행으로 바꾸기 위한) 자원부터 확보해야 하는데, 가장 기본이 시간을 확보하는 것이다. 책 <직장인에서 직업인으로> 45p      30분에서 한 시간 정도의 자투리 시간을 모아도 좋지만 비교적 긴 시간을 권하고 있습니다. 소설 <토지>를 쓴 박경리 작가는 ‘작가에게는 두루마리 시간이 필요하다’라는 말을 했다고 해요. 직장인이 아닌 직업인으로서, 자기 커리어의 의미있는 전환점을 만들어내는 일에도 그런 집중의 시간이 필요하다고 저자는 이야기합니다.      그리고 혼자만의 시간도 철저하게 '선약’으로 못 박아두고, 계획에 없던 만남을 제안받았을 때는 정말 만나고 싶은 사람이 아니라면 적절하게 거절할 수도 있어야 한다고 조언합니다. 세상에 ‘비어 있는 시간’이란 없으며, 그런 시간이 자신을 위해 쓸 수 있는 소중한 자원임을 인식해야 한다고 이야기해요. 저자의 말을 들으며 그동안 저에게 주어진 시간을 어떻게 활용해왔었는지 돌아보게 되었습니다.      이 내용을 읽은 날 밤, 아내를 앞에 앉혀놓고 평일 저녁에 혼자만을 위한 시간을 갖고 싶다고 이야기했습니다. 월/화요일엔 육퇴 후 제 방에서, 목요일 하루는 퇴근 후 바로 카페로 가서 시간을 보내고 싶다고 말했어요. 평소에 아이가 잠들고 나면 저녁시간을 항상 함께 보냈었거든요. 그 시간에 혼자 심심해 할 아내를 생각하니 미안했습니다. 게다가 저희는 다섯 살짜리 아이를 키우고 있습니다. 아내가 저녁 육아와 집안일을 혼자 감당하기 부담스러워 할까봐 걱정도 됐어요. 그런데 아내는 오히려 월요일도 바로 카페로 퇴근해서 늦게까지 시간을 보내고 들어오라고 말하며 제 걱정을 덜어주었습니다.      아내와 사이가 안 좋아서 그런 건 아니구요 ㅎㅎ 😅 제가 이렇게 시간을 내기 전에는 새벽을 억지로 깨워가며 공부하고 싶은 책을 읽고 글을 쓰곤 했었습니다. 피곤해서 못일어나는 날도 많긴 했지만, 어쨌든 그 모습을 옆에서 지켜봐 온 아내는 제가 삶의 변화를 위해 얼마나 진지하게 고민하고 있는지 충분히 잘 알고 있었어요. 그래서 저녁 육아와 집안일을 혼자 감당하면서까지 제가 제안한 것보다 더 많은 시간을 내어주는 일이 가능했던 것 같아요. 물론! 아내의 인품과 넓은 아량이 가장 큰 요인이겠지만요 ㅎㅎ 🙇🏻‍♂️     분명 저처럼 혼자만의 시간을 만드는 데 있어 주변인의 배려가 필요한 분들이 계실 텐데요. 특히나 가까운 가족이나 연인의 생활 패턴에 영향을 주면서까지 내 시간을 만들어낸다는 건 참 쉽지 않은 일인 것 같습니다. 그럴 땐 다짜고짜 시간을 요구하기 보다는, 혼자만의 시간이 필요하다는 자신의 진정성을 평소 모습을 통해서 충분히 보여주는 것도 한 방법인 것 같아요. 그런 과정을 먼저 거친다면 좀 더 갈등이 적고 자연스러운 설득이 가능할 것 같다는 생각이 듭니다.     아내와의 대화를 마친 뒤, 저는 곧바로 휴대폰 캘린더에 매주 월/화/목요일 스케쥴을 모두 기록해두었습니다. 저와의 ‘선약’으로요. 오늘도 그 시간을 활용해 글을 쓰고, 책을 읽고, 제 커리어의 전환점을 만들어내기 위해 고민하고 있습니다.      뭘 해야할지 모르겠다는 고민을 해결하기 위해서도 시간은 필요합니다. 자신의 삶과 커리어에 어떤 의미있는 변화를 만들어보고 싶은 분들이라면, 온전히 나만을 위한 시간을 정기적으로 가져보실 것을 권해드려요. 오늘도 부족한 글 읽어주셔서 감사합니다. 하고 계신 고민에 작게나마 도움이 되었으면 좋겠습니다 :) * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 관리회계 담당자로 일하고 있습니다.

안녕하세요! 이대근입니다. 최근 읽었던 책의 내용 중에 괜찮은 내용이 있어서, 조직 생활에서 조금이라도 도움이 될 수 있을까 싶어서 남겨 봅니다. 저자는 학교 선생님이신데요, 학교에서 부적응 학생들과 상담을 진행하면서 상처를 회복하고 정서적으로 안정을 찾도록 도운 경험이 많으셨다고 합니다. 마음의 상처의 종류에 대해서 크게 몇 가지로 나눠 보겠습니다. 1. 개인이 나를 일방적으로 무시 2. 다수의 사람이 나를 일방적으로 무시 3. 내가 타인을 무시하거나 지적 위 3가지 중에 어떤 행동이 벌어졌을 때 큰 상처가 될까요? 아니면 질문을 반대로 해볼까요? 어떤 행동이 제일 작은 상처 일까요? 정답은 "사람마다 다르다!" 입니다. 더 재미있는 사실은 위 3가지 모두 스트레스를 받지 않는 사람도 있다는 겁니다. (앗! 소시오패스는 제외하겠습니다.) 저자 김신영 선생님께서는 여러 학생들과 면담하면서 크게 3가지 특징을 발견했다고 합니다. 첫째, 마음의 상처를 혼자서 안고 있는 아이들 둘째, 마음의 상처를 다른 사람에게 전가시키는 아이들 (폭행, 나를 무시한다는 오해) 셋째, 마음의 상처를 곧 털어버리는 아이들 이 중 마음의 상처를 곧 털어 버리는 아이들의 특징이 대게 열린 생각을 가지고 있다고 합니다. 책에서는 자아정체감라고 표현하네요. 즉. '내가 생각하는 나'와 '타인이 생각하는 내가 많이 일치' 한다는 것이고요, 타인의 시선을 벗어나는 것. 내가 나에게 관심을 갖고 아껴줘야 한다는 것이죠. 그리고 혼자서는 극복하기 어려울 수 있습니다. 가족, 친구, 동료들과 터놓고 이야기 할 때 한 걸음 더 좋은 방향으로 나아갈 수 있다는 것이죠. 저도 책을 읽으면서 '다 아는 내용이 아닌가? 하지만 어려운 거' 라는 생각이 들었는데요. 그 쉬운 것들을 많이 놓치고 있었더라고요. 몇 몇 동료들 특정한 상황이 되면 견딜 수 힘들어하여 그만 두는 경우를 여럿 봤습니다. 문제는 다른 회사에 가서도 비슷한 상황 때문에 다시 그만 두더군요. 또 매년 사표를 쓰는 동료도 있었고요. 물론 어떤 사람이 좋다, 나쁘다 라는 얘기는 절대 아닙니다. 다양한 사람들 속에서 부딪히면 몸의 기스가 나기 마련인데요, 잘 이겨내는 습관을 길렀으면 하는 마음에서 적어 봅니다. 제 블로그에 리뷰 남겼었는데요, 참고가 되었으면 좋겠습니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2/222800226261

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 의식하지 않아도 우리는 항상 오감을 활짝 열어 주변에 촉각을 곤두세웁니다. 아주 작은 변화나 움직임을 즉각 알아채고 엄청나게 빠른 속도로 반응하지요. 이런 능력은 아주 중요한데요, 주변의 움직임에 순간적으로 대응할 수 없다면 길을 지나가는 중에 시시각각 다가오는 다른 사람들과 계속 부딪힐지도 모릅니다. 그중에서도 사람은 특히 ‘사람’에게 민감합니다. 😶 다른 사람의 표정이나 몸짓, 시선 같은 것들이 아주 조금만 변해도 상대방의 의도나 욕구, 생각 같은 것들을 직관적으로 알 수 있습니다. 이런 본능은 물론 개인마다 차이가 있습니다. 어떤 사람은 다른 사람의 제스처나 표정을 잘 읽고 세밀하게 대응할 수 있지만 어떤 사람은 상대방에 개의치 않고 자신이 하고 싶은 말이나 행동을 그대로 유지하기도 하니까요. 이 같은 사회적 기술(social skill)을 정확하게 측정한다고 알려진 도구가 바로 RMET(Reading the Mind in the Eyes Test)입니다. 구글 등 서치 플랫폼에 이 검사를 검색해보면 36가지 종류의 눈이 나오는데요, 얼굴에서 눈만 보여주고 해당 인물의 기분이 지금 어떤 것 같은지 맞히도록 구성된 검사입니다.많이 맞힐수록 사회적 기술이 뛰어나다고 보는 거죠. (+ 본문 하단에 검사 링크가 나와있으니 한 번 도전해보세요!) 최근 논문에서 이 검사가 다시 언급되며 학계의 주목을 받았는데요, 하버드대 벤 와이만과 데이비드 데밍의 연구입니다. 이들은 여러 조직원 가운데 특히 동료들의 잠재력을 자극하고 이끌어내 조직 전체의 성과를 높이는 데 탁월하게 기여하는 사람이 존재한다는 점을 확인하고 이들에게 ‘팀 플레이어(team player)'라는 이름을 붙였습니다. 이런 팀 플레이어들은 어떤 특성을 갖는지 분석해보니 이들은 공통적으로 RMET 점수가 높았고, 사회적 기술이 뛰어났습니다. 연령이나 성별, 교육 정도, IQ 등은 별로 관련이 없었죠. 발간된 지 얼마 안 된 따끈따끈한 HBR 최신호에 바로 이 ‘사회적 기술’이라는 키워드가 제시됐습니다. 누구도 아닌 바로 리더에게 사회적 기술이 갈수록 중요해지고 있다는 건데요. ✔️단적으로 말해 10~20년 전만 해도 스티브 잡스처럼 스스로 능력이 뛰어난 천재들의 독불장군식 리더십이 통했지만 요즘의 리더는 자기 능력만 뛰어나다고 해서 반드시 조직의 성과를 높게 이끌어낸다고 할 수 없고, 오히려 본인 능력이 좀 부족하더라도 다양한 인재들이 충분히 자기 실력을 발휘할 수 있도록 동기 부여하는 능력이 더 중요해졌습니다. 이를 위해 갖춰야 할 가장 중요한 능력이 다양한 사람들과 매끄럽게 주고받는 의사소통 기술입니다. 간단히 말해 다른 사람의 말을 잘 듣고 열린 마음으로 소통하는 능력이죠. 💬 ✔️그렇다고 해서 리더에게만 중요시되는 능력은 아닙니다. 앞서 소개한 논문을 보면 조직에서 뛰어난 인재로 평가받는 사람들은 대체로 질적으로 우수한 사회적 기술을 갖고 있었습니다. 아무리 전문성을 갖고 실력이 좋은 사람이라도 다른 사람과 함께 일하는 면에서 부족하다면 능력 있는 팀원으로 인정받을 수 없는 시대가 된 셈입니다. 나는, 그리고 나와 함께 일하는 사람들의 사회적 기술은 어느 정도일까요? 일단 눈만 보고 기분 알아맞히는 검사부터 한번 해볼까요? 👀 ▶ 간이 테스트 해보기 : https://kr.vonvon.co/quiz/2561 자세한 내용은 HBR 2022. 7-8월호를 참고하세요~ 📌https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/8_1/article_no/1876

종종 무례하다, 혹은 이기적이다라는 말씀을 주변에서 듣고는 했습니다. 저는 솔직하게 얘기했을 뿐인데, 그 분들의 입장에서는 충분히 그렇게 느끼실 수 있다는 것을 뒤에 깨닫고는 했구요. 일터에서의 커뮤니케이션은 성과를 위한 것이고, 솔직하면 솔직할수록 효율은 높아지기에 권장되는 방식입니다. 그러나, 많은 경우에는 그렇지 못한 것 같아요. 상사의 눈치를 봐야 하고 동료의 평판에 주의해야 하며, 남을 따라가는 게 안전하기 때문이겠죠. 그런데, 그렇지 않은 회사들도 많습니다. 솔직한 커뮤니케이션이 여러 불편함을 낳지만, 당신이 일을 잘 하기를 바라고 그래야 나의 성과도 높아지기 때문에, 불편하지만 당신에게 이렇게 얘기한다는 것이죠. 조직 전체적으로 이렇게 솔직하면 회사의 미래는 밝고, 또한 나의 일에 대한 즐거움도 높아진다고 생각합니다. 또한, 내가 여기에 맞지 않는 사람이라는 것도 빨리 깨달을 수 있기 때문에 이직을 하는 데도 쉬워지는 거죠. 그렇게 회사에 적합한 사람들로 빠르게 채워지면서 회사는 커 가는 것 같습니다. 아무튼, 솔직한 커뮤니케이션은 절대 쉽지 않고 많은 노력과 성공에 대한 열정이 있어야 한다는 것을 알게 되었습니다. 링크드인이 HR 에서는 탑 기업인 이유는 실명 SNS 를 잘 정착시켰기 때문이라고 생각하며, 리멤버 에서도 가급적 실명으로 글을 남기도록 하는 이유도 같은 믿음이 있어서인것 같구요. 당신의 이름과 얼굴로 얼마나 솔직하게 직설적으로 커뮤니케이션 할 수 있습니까? 한번 쯤 생각해 보시면 좋겠습니다.

"좋아하는 일을 하는 것보다, 하고 있는 일을 좋아하는 게 훨씬 쉽더라." 제가 직장생활 3년 차 정도에 접어들었을 때 아버지께서 해주셨던 말입니다. 왠지 무력한 이야기 같기도 했지만 어쩌면 행복한 삶을 사는 현실적인 방법일지도 모르겠다고 생각했어요. 실제로 아버지는 그렇게 사셨습니다. 가정 형편 때문에 원하는 학업을 포기하셨고, 평생 트럭 운전을 하며 일구어 내신 평범하지만 분명한 행복으로 어떤 이에게는 그런 인생도 답이 될 수 있음을 증명하셨죠. 그 모습을 보며 자란 저 역시 자연스럽게 그런 삶을 추구하게 되었습니다. 직장생활에서 허전함이 느껴질 때마다 아버지의 말을 되뇌면서 책임이라는 단어로 그 자리를 바쁘게 메우곤 했던 것 같아요. 그런데 어떻게 하면 좀 더 행복하게 오랫동안 일 하면서 살 수 있을지를 진지하게 고민하기 시작하면서, 결국은 좋아하는 일을 하면서 살아야 하는 게 아닌가... 라는 생각으로 돌아오게 되었습니다. 이 주제는 ‘자유’라는 단어와 관련이 있습니다. 원하는 직업을 갖느냐에 대한 문제니까요. 하지만 단순히 '내가 살고 싶은 대로 산다'는 식의 접근으로는 제대로 된 답을 발견하기 쉽지 않은 것 같습니다. '서점의 미래'라고 불리는 일본 츠타야 서점의 창립자 마츠다 무네아키는 직업 선택의 자유에 대해서 이렇게 이야기합니다. 💬__________ 본능이나 욕구에 현혹되지 않고 이성의 목소리에 귀를 기울이게 되면 자신이 무엇을 해야 하는지, 즉 무엇이 ‘의무’인지 자연스럽게 깨달을 수 있다. 그런 깨달음을 따르는 것이 자유다. 자신이 어떤 행동을 취해야 하는지, 무엇을 해야 하는지, 스스로 끊임없이 질문을 던지는 행위는 당연하면서도 어려운 일이다. 자유가 냉엄하다고 말하는 이유는 그런 의미에서다. 하지만 자신의 꿈에 다가가려면 자유로워져야 할 필요가 있다. 아니, 반드시 자유로워져야 한다. 나는 경험을 통해 그 사실을 잘 알고 있다. 책 <지적자본론> 27p 그는 같은 바나나를 보고도 원숭이는 본능에 따라 그것을 먹을 수 밖에 없지만, 인간은 먹고 싶다는 본능을 누르고 그것을 정물화의 대상으로 삼겠다는 의지를 발휘할 수 있다고 비유합니다. 업의 선택에 있어서 자유란 그저 마음의 끌림을 따르는 게 아니라, 이성적인 고민의 과정을 거쳐 발견하게 된 자신의 의무를 의지적으로 선택하는 것이라고 정의하고 있어요. 소설가 무라카미 하루키의 이야기입니다. 💬__________ 내가 오랜 세월에 걸쳐 가장 소중히 여겨온 것은(그리고 지금도 가장 소중히 여기는 것은) '나는 어떤 특별한 힘에 의해 소설을 쓸 기회를 부여받은 것이다'라는 솔직한 인식입니다. 그리고 나는 어떻게든 그 기회를 붙잡았고, 또한 적지 않은 행운의 덕도 있어서 이렇게 소설가가 됐습니다. 어디까지나 결과적인 얘기지만, 나에게는 그런 '자격'이 누구에게서 인지는 모르겠으나 주어진 것입니다. 책 <직업으로서의 소설가> 58p 우리는 보통 자신의 업, 꿈에 대해 고민할 때 개인적인 흥미와 적성에만 골몰하기 쉽습니다. 하지만 위 두 사람은 자기 내면의 것들과 맞닿아 있는 외부로부터 주어진 직업적 의무와 기회에 좀 더 주목하고 있는 것 같아요. 직업은 취미와 다릅니다. 사회적인 필요, 돈과의 교환가치를 배제할 수 없다는 점에서 그렇습니다. 어찌 보면 너무 당연한 이 직업에 대한 본질은 꿈이라는 단어가 주는 설렘 뒤에 가려지기 쉽습니다. 그래서 우리는 '직업인으로서의 꿈'을 발견하는 일을 마냥 이상적이고 실현하기 어려운 것으로 여기곤 하는 것 같아요. 원하는 일을 찾기 위해서는 직업, 그리고 직업 선택의 자유에 대한 바른 이해를 갖는 과정이 꼭 필요하다고 생각합니다. _____ 최근에 리더십/조직문화 코칭 전문가 김호 님의 <직장인에서 직업인으로>라는 책을 읽었습니다. 저자의 조언을 따라서 지금까지 살면서 해왔던 경험, 가져왔던 관심, 알게 모르게 제가 쌓아온 자산, 주변 사람들의 칭찬 같은 것들을 샅샅이 모아 보면서 저에게는 어떤 직업적 욕망과 기회가 있는지 깊이 생각해보는 시간을 갖고 있어요. 여전히 아리송하지만, 저자는 설사 나중에 바뀌더라도 자기 삶의 목적에 대해 고민하면서 오늘을 보내는 것이 중요하다는 말로 저의 여정을 응원해주고 있습니다. 어쩌면 우리 모두가 그토록 원하는 직업에 대한 '자유로움'은 내가 무슨 일을 하느냐 보다는, 그 일을 하게 되기까지 능동적인 탐구와 의지적인 선택의 과정이 충분히 있었느냐에 따라 결정되는 게 아닐까요. 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다. 여러분의 고민을 응원합니다 :) * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 관리회계 담당자로 일하고 있습니다. * 사진: 츠타야 서점 창립자 마츠다 무네아키

초역전의 시대, 왜 MZ세대가 승리했을까? MZ세대가 사회적 화두가 된지도 10여년이 지났다.  1980년도 이후 2000년도 까지 태어난 사람들이 MZ세대다. 이들이 성장하면서 가정 학교 직장 군대에서 차례로 난리가 났다. 생각도 일하는 방법도 노는 방식도 기성세대와 다른 세대이기 때문이다.  그야말로 신인류가 탄생한 것이다. 왜 이런 일이 벌어진 것일까?  우선 1980년에 주목할 필요가 있다. '정보화사회' 의 시작이며 '신자유주의' 의 시작이고 민주화운동의 분출  시기였다. 이 해에 미래학자 앨빈 토플러가 쓴 '제3의 물결'이 나왔고, 1985년에는 같은 저자가 쓴 '권력이동' 이 나왔다.  80년대 초부터 정보화사회가 본격적으로  시작된 것이다. 또하나 주목할 점은 1980년부터 우리사회에민주화의식이 고조되었다는 것이다. '신자유주의' 는 무한경쟁승자독식 개인주의를 확산시켰다. 바로 이때 태어난 세대가MZ세대다.  이들은 정보화사회 제1세대이며, 민주화의식이 강한 특성이 있고, 경쟁체제와 차등보상제 도입에 따라 팀웍보다 개인주의가 강한 특성이 있다. 이들은 어려서부터 스타크래프트, 닌텐도, 게임기와 컴퓨터를 가지고 놀았다. 기성세대에게는 컴퓨터가 업무용이었지만 이들에게는 생활의 도구이고 오락의 도구였다. 기성세대가 데스크탑 컴퓨터를 썼다면 MZ세대는 노트북을 휴대하고 다니며 일상을 함께 하였다.  이들이 성장하여 중고등학생, 대학생이 되자 제일 먼저 당황한 것이 교사와 교수였다. 공부하고 노는 방식이 다르고 대화하는 방식이 다른 학생들이 나타난 것이다. "말이 안통한다"  "버릇이 없다"  "예절을 모른다"  "저밖에 모른다"  "4차원 인간이다"  이런 표현들이 나왔는데 MZ세대와 기성세대의 문화적 충돌에서 나온 아우성이다. 이들이 성장하여 직장으로 사회로 진출하자 직장에서 또한번 난리가 났다. 소통방식이 다르고 개성이 강하고 예의가 없는 신참들이 나타났으니 기존의 조직문화에 젖어있던 기성세대들은 놀랄수 밖에 없었다. 잔소리도 하고 군기도 잡으려고 노력하였다. 그러나 이건 애초부터 불가능한 일이었다. 새로운 도구와 무기로 무장한 신 인재들이기 때문이다. 동시에 민주화의식이 강한 이들은 그 어느 세대보다도 정의 인권 공정 평등에 민감했고 권위주의 상명하복 갑질에는 강력한 저항을 하였다. 이들은 의식도 태도도 일하고 노는 방식도 기성세대와는 완연히 달랐다. 기성세대가 이들을 보는 관점도 변하기 시작했다. 태도가 이상했지만 업무처리는 막강한 강점을 지닌 것을 깨달은 것이다 이들은 더 빠르고 더정확하게 업무를 처리하였다. 자율성을 주면 날고 뛰지만, 간섭하고 통제하면 거침없이 대드는것이 MZ세대의  특징이다. 세상이 변한 걸 모르고 잔소리하고 간섭하는 기성세대를 이들은 '꼰대' 라고 부른다. 한글단어 꼰대는 지금 영어사전에까지 'GGONDAE' 라고 올라있다. 우리사회는 한동안 MZ세대와 꼰대들이 뜨거운 세대전쟁을 벌인 것이다. 이 전쟁의 승자는 당연히 MZ세대다. 신형무기로 무장을 했으니 기성세대는 당할수가 없는 것이다. MZ세대가 역량을 발휘하면서 우리사회 전반에 초역전현상이 나타났다.  사원이 임원보다 똑똑한 세상, 학생이 교수보다 똑똑한 세상,  병사가 간부보다 똑똑한 세상, 자식이 부모보다 똑똑한 세상,  신참이 고참보다 똑똑한 세상이  '초역전사회' 다.  멘토링은 멘토가 멘티에게 가르침을 주는 것이다. 초역전 시대에는 '리버스 멘토링' 이 더 필요해졌다. 젊은 멘티가 나이든 멘토를 지도하는 것이다. 초역전은 그야말로 세상이 뒤집어진 것인데,이걸 모르거나 인정하지 못하는 사람들은 '현대를 살아가는 원시인'이다. 2007년에도 특기할 만한 역사적 시점이다.  스티브잡스가 아이폰을 선보이며 스마트폰 시대를 열었다. 또하나의 막강한 휴대용 무기가 나타난 것이다. 스마트폰만 들고 있으면 소통도 검색도 놀이도 업무도 24시간 실시간으로 할 수 있게 되었다. 스마트폰을 몸의 일부처럼 쓰는 사람들을 '포노사피언스' 라고 부른다.  영국 <이코노미스트>가 2015년 기사에서 처음 썼지만,우리나라에서는 최재붕교수가 동명의 책을 쓰면서 이 용어와 개념이 널리 알려지게 되었다.  포노사피언스는 스마트폰을 24시간 끼고 사는 신세대를 말한다. 잘 때도 침대맡에 두어야안심이 되고 눈뜨자마자 스마트폰부터 찾는다.  이들에게 휴대폰은 생명을 지탱하는 도구이자 무기다.  이들에게 휴대폰 사용을 못하게 하거나 뺏으려 들면 죽기살기로 저항한다.  스마트폰이 생명줄이기 때문이다. 휴대폰을 뺏으려는 부모나 담임선생님을 폭행한 중학생들이 나오고, 심지어는 극단선택을 하는 충격적인 일까지 발생하였다. 도대체 휴대폰이 뭐라고~~~ 포노사피언스에게 스마트폰은 신체의 일부나 마찬가지이기 때문에 스마트폰을 뺏는 것은 신체 일부를 뜯어가는거나 마찬가지인 것이다. MZ세대들이 군에 입대하면서 또한번 난리가 났다. 군대는 합법적인 계급사회다. 위계질서가 중요한 곳이다. 부하는 상관의 명령에 복종하여야 한다. 자유분방하고 민주화의식이 강한 MZ세대와충돌이 불가피해졌다. 처음에는 젊은 병사들을 교육과 훈육으로 바로 잡으려고 하였다. 불가능한 일이다.  차차 시대에 뒤떨어진 규정과 문화를 바로잡기 시작하였다. 각 군에서 병영문화 개선을 위한 위원회가 설치되고 많은 대책이 나왔지만 초기에는 별성과를 거두지 못했다.   기성세대인 군 간부들이 변해야하는데 MZ세대 병사들을 대상으로 개혁을 추진했기 때문이다.  주객이 전도된 것이다.  건전한 병영문화를 위해서는 오래된 규정, 문화, 리더십을 바꾸는 것이 급선무다. MZ세대가 군에 들어오면서 큰 논란이 벌어진 것이 스마트폰 사용이다. 신성한 국방의무를 하는 건 좋은데 내 생명줄인 스마트폰을 사용하지 못하게하는건 받아들일수 없다는 아우성이 쏟아졌다.  병사들의 스마트폰 사용여부를 놓고 뜨거운 사회적 논쟁이 벌어졌다.  결론은 사용 허용이었다.  보안문제, 지나친 게임, 오락 등 문제점보다 순기능이 더많다고 판단했기 때문이다. 실제로 스마트폰을 사용하게 했더니 병사들의 우울증이나 자살율이 급격히 감소하였다.  자유롭게 돌아다니다가 군생활을 하게 되면 속박감을 느끼고 위축되는데 스마트폰이 활로를 열어준 것이다. 특히 코로나시대에 들어서는 휴가와 외출까지 제한되면서 젊은 병사들이 심리적으로 위축되었는데 스마트폰 사용이 숨통을 티워준 것이다.  코로나시대가 시작되기전 병사들에게 스마트폰 사용을 허용한 것은 '신의한수'였다. 이제 MZ세대는 20대에서 40대까지 넓게 분포되어 있다. MZ세대 맨처음에 해당하는 사람들은 40세전후가 되면서 직장에서 팀장이나 중견간부가 되었다. 지난 20여년간 우리나라경제, 문화 발전의 동력은 MZ세대였다. 장단점이 있는 세대지만 장점과 강점이 더 두드러진다는 것으로 판명 되었다 정보화사회, 민주화의 격동기, 그리고 신자유주의 무한경쟁사회를 뚫고 나온 세대다. 이들이 지금 우리사회의 중추세력이 되고 있다. 이제 MZ세대를 이을 신세대가 자라고 있다. 새롭게 '알파세대'가 나타난 것이다. 알파세대는 2000년대 초반이후 탄생한 신세대를 말한다. 이들은 노트북이나 스마트폰이 아니라 새로운 무기로 무장하였다. 5G AI 빅데이터 로봇 드론 메타버스 등 새로운 기술이 이들의 생활도구이고 경쟁무기다. 이제 이들이 사회로 진출하면 MZ세대는 게임이 안된다. 훨씬 뛰어난 역량을 갖추고 있기 때문이다.  MZ세대들은 새로 나타난 알파세대를 어떻게 대해야 할까? 과거에 선배들에게 꼰대질을 당해보았으니 대물림을 할까 아니면 반면교사의 교훈으로 우호적으로 대할까? 만약 MZ세대와 알파세대가 콜라보를 한다면 어떤 시너지를 얻을수 있을까?  인류 역사상 아나로그와 디지털 그 모두를 경험한 축복 받은 신인류라는 애칭을 갖고 있는 X세대인 우리가 자식이 세상의 중심이었던 부모님세대, 베이비 붐세대속에서 잘 견디었고,비슷한 성향의 Y세대ㆍZ세대, 막강한 MZ세대를 거쳐 새로운 알파세대와는 어떤 삶을 공유하며 살지 몹시 궁금해진다. 삶이란 희노애락을 안고서 사는거다 사는건지 그냥 살아가지는건지는 아직 잘 모르겠지만 어떻게 살아가느냐가 중요하지 않을까? 삶에 정답이 없듯 주어진 문제를 해결하면서 내가 선택한 답이 정답이 되도록 최선을 다하는 게 삶이다. 나의 답이 정답이든 좋고 오답이면 내일 정답으로 만들며 되는거다~~~ 하루하루 주어진 몫을 가는거다. MZ를 더 알아야 하는 이유가 또 있을까 싶다.