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현명한 회사생활 → 전문가로 성장하기 → 좋은 리더되기 → 성공적인 이직
이대근입니다. 인사이트 주제 5가지 중, 4가지의 순서를 정해봤고, 한 직장에서 평생을 다하는 경우는 공무직 외에는 드물기 때문에 직장인에 대한 썰을 풀어보려고 합니다. 편하게 읽어 주시면 고맙겠습니다. 💬 4. 먼저 '성공적인 이직'을 마지막으로 두었습니다. '이직'이란 의미는 회사에서 회사의 이동도 있지만, 내 사업도 이직으로 보았습니다. (자의든 타의든) 지인인 B대표는 직원 일 때, 매출 10억에서 100억이 되기까지 15년을 함께 했고, 이직 후 20억 회사의 대표가 되었고 몇 년 만에 100억의 회사를 만들었습니다. 성공이 우연한 시점에 도달했다고 말할 수 있지만, 1% 행운과 99% 노력이라는 에디슨의 말을 떠 올려 봅니다. 💬 3. '좋은 리더되기'는 성공하는 이직의 전 단계로, 나의 경험을 압축하여 후배들에게 전달 및 육성함으로써 다 함께 성장하고 결과적으로는 좋은 리더가 되는 과정을 그려 봅니다. 경험 상 좋은 리더는 후배들의 능력치를 키워주는 사람이라고 믿어 의심치 않습니다. (내가 가진 것을 공유할 때, 더 성장할 수 있는 기회를 얻었습니다.) 💬 2. '전문가로 성장하기' 시쳇말로 개고생 하는 단계입니다. 고통 없이는 절대 성장할 수 없다고 하지요. 이는 모든 생명체가 변태 과정을 겪어야 할 단계라고 볼 수 있습니다. '좋은 리더' 보다 앞 순위를 둔 이유는 제 경험 상, 능력이 없는 사람을 좋은 리더라고 보지 않았기 때문입니다. 💬 1. '현명한 회사생활'은 우리가 직장 생활을 하면서 겪는 여러 배움을 첫 단계로 뽑았습니다. 리멤버 고민 상위권 30개를 보면 누구나 공감하며 함께 열받아 하는 내용들로 가득합니다. ('슬기로운 회사생활' 교본으로 만들어서 책으로 엮어도 될 듯) 이를 토대로 나만의 회사 생활 패턴을 터득하면 무난한 회사 생활 영위가 가능할 것으로 보입니다. 저 역시 정글을 헤쳐나가는 3단계라고 보고 있습니다. 고민이 많을 때, 리멤버에서 답을 찾았으면 좋겠습니다. 감사합니다. ------------------------------------------ 뒤늦게 책을 읽기 시작했고, 매일 글을 씁니다. 쓰면서 다시 배웁니다. 직장인의 꿈! 팀 패리스의 '나는 4시간만 일한다' 참고해 보시면 좋겠습니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2/222899651678
이대근 | 에스에이텍
2022.10.17
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어서 와, '조용한 해고(quiet firing)'은 처음이지? (1) 원인
조용한 퇴사(quiet quitting)는 회사 생활에 냉소적인(개인 생활에 충실해지려 하는) '직원'의 스토리이다. 이에 반에 조용한 해고는 상사와 회사의 그것이다. 조용한 해고를 단행(?)하는 상사 특정 직원에 대한 피드백이나 능력 향상을 위한 기회를 부여하지 않는 경우다. 알아서 나가주길 원하게 된다. 왜 이런 일이 일어나게 될까? 우선 리더십의 한계 때문이다. 리더십 개발 컨설팅 회사인 DDI 발표 자료에 따르면 최근 리더의 준비 수준은 지속적해서 하락하고 있다. 리더로서의 역량을 갖추지 못한 채 리더가 되는 비중이 높아지고 있다는 것이다. 이는 리더 승진을 일을 잘한 보상으로 생각하거나 임명 전에 충분한 교육이 이뤄지지 않아서 그렇다. 실제 한국의 주요 기업들의 팀장급 대상 설문을 해보면 45% 이상이 승진 전에 역할에 대한 명확한 설명이나 교육이 없다고 답했다. 리더십은 리더만의 전유물이 아니다. 지금 중간관리자의 상사들은 대부분 고급 정보를 독점했으며, 조직을 완전히 장악하고 있었고, 사내에서 해당 분야 최고의 전문가였다. 하지만 많은 정보가 오픈돼있고, 조직의 결속력은 높지 않으며, 리더보다 특정 영역에서 뛰어난 전문가도 많다. 이럴 때 '분산형 리더십'이 필요한데, 불행히도 지금 중간관리자들은 이런 걸 경험하지 못했다. 해야 한다는 당위성과 어떻게 해야 할까라는 고민 속에 허우적댄다. 리딩의 대상이 되는 직원의 호응도에도 변화가 크다. 최근 직장 생활의 패러다임은 과거 '관계' 위주에서 '일' 위주로 재편되고 있다. 또한 개인의 삶에 관한 관심과 투자가 어느 때보다 높다. 조직의 이해를 대변하는 리더와 직원과의 마찰과 갈등은 심해질 수 있으며, 양측 모두 적극적인 해결보다는 임시방편의 해소나 암묵적 포기로 결론되기 십상이다. 더 큰 문제는 리더 본인이 조용한 해고를 하고 있다는 사실 자체를 인식하지 못하는 것이다. 특히 오래되고, 보수적인 조직에서 더 그럴 수 있는데, 과거 선배 리더 중에 이런 사람이 많았고, 소위 왕따 당하는 직원도 있었기 때문이다. 별다른 문제의식 없이 말이다. 이같은 현상은 원격 근무 상황에서 더 심각해질 수 있다. 의도하지 않으면 소통의 기회 자체가 없을 수 있기 때문이다. 대상(?)이 되버린 직원은 강화된 고립감을 느끼게 된다. 회사가 요구하는 경우도 있다 지금은 최고의 기업이 된 직장에서 몇 개월 동안 창고 같은 사무실에서 컴퓨터도 없이 '역량 강화 훈련'을 받았다는 선배 얘길 들은 적이 있다. 매일 의미 없는 보고서를 수기로 작성하고, 화장실 갈 때나 식사할 때마다 보고하고, 비슷한 강의를 수강하고, 책을 보고 독후감을 써냈다고 한다. 이른바 저성과자 관리 프로그램이다. 물론 현재 이 행위를 대놓고 하는 회사는 없을 것이다. '직장 내 괴롭힘' 대상이 되는 대표적인 행위가 되기 때문이다. 그렇다고 '내보내고 싶은' 직원이 없어진 것은 아니다. 회사 차원에선 조직적으로 위험한 수를 두기보다는 은밀하게 진행하게 된다. 해당 조직장을 통해 나갈 수밖에 없는 환경을 만들라 지시하고, 이는 결국 '조용한 해고'의 형태로 나타나게 된다. 대책 편으로 이어집니다. --> https://app.rmbr.in/YgpABh9Khub 사진 출처: @teravector at freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.10.16
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관계의 거리 유지하기
청하지 않는 도움은 내가 상대와 나의 관계경계선을 넘는 무례한 짓을 한 것이다. 청해온 도움에 정보를 내어 준것에 대해 고마움을 모르는 것은 상대가 나와 본인의 관계 경계선의 인식의 차이가 있는 것이다. 무례와 인식의 차이, 그리고 무시의 수많은 변수앞에 인연의 끈이 쉴틈없이 물결치는게 사람 관계이다.
박재은 | (주)두잉랩
2022.10.15
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회사생활과 육아(가정보육 등)생활의 양립에 대한 제도와 관련한 단상
2022년 10월은 급변하는 글로벌환경과 높은 인플레이션, 증가하는 금리에 따른 막대한 가계부채의 증가 부담 등 일하는 직장인과 자영업자 등 모두에게 험난한 시련을 주고 있습니다. 이러한 시기에도 우리는 모두 각자의 자리에서 최선을 다하며 일하는 와중이구요. 이러한 때에 퇴근후 유일한 행복은 아마도 가족과 함께 보내는 시간이 아닐까 싶습니다. 특히, 아직은 어린 자녀를(유아, 초등학생) 둔 직장인 아빠, 엄마들은 정말 바쁘게 하루를 보내고 있을 것으로 생각합니다. 다행히도 요즘에는 TV나 영상매체를 통해서 육아팁과 옳은 육아솔루션을 제공하는 좋은 프로그램과 책들이 많이 소개되고 있어서 육아를 하면서 많은 피드백을 받아서 개선할 수 있는 환경이라고 생각합니다. 갈수록 육아를 하기 위한 좋은 제도들이 도입되고 있는데요. 예를 들어, 육아휴직, 육아시간(1일 2시간 연차와 같이 사용하여 아이의 등/하원시 도움이 됨), 보육휴가(1년에 5일), 자녀돌봄휴가(1년 2일, 자녀 2명시 3일 사용가능), 유연근무제 등 오래전에는 아예 없었던 가정에 투입할 수 있는 시간을 확보할 수 있어서 참 감사하다고 느끼는 요즘입니다. 솔로일때는 회사에서 일찍 출근을 해야하는 출장이나 회의가 있어도,... 갑자기 일이 생겨 야근을 해야할 때도,... 내 스케쥴 하나 조정하면 되는 것이라 그리 큰 문제가 없었지만, 자녀를 키우는 직장인부부라면, 아이가 갑자기 아프거나, 어린이집이나 유치원/초등학교 등에서 행사가 있을때 이러한 제도가 없다면 개인연차 내에서 해결해야 하는데, 연차가 부족한 일이 많았으리라 생각합니다. 회사생활과 육아(가정보육)의 행복한 일가정을 양립하기 위해서는 이러한 제도의 뒷받침이 필수적이라고 생각합니다. 앞으로도 자녀들은 더 잘 키우기 위해, 우리사회에서 보다 더 유연하고, 많은 사람들이 누릴 수 있는 제도의 확충이 이루어져야 할 것입니다.
이송무 | 전북개발공사
2022.10.13
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극강 ‘I’, 직장 내 인간관계 어떻게 만들까
안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ MBTI 많이들 하시죠? 저도 아주 강한 I 성향을 가진 사람으로서 낯선 사람에게 먼저 다가가거나 자연스럽게 말 거는 일이 참 어려운데요, 얼마 전 HBR 글로벌 컨퍼런스에서도 다른 나라에서 참석한 타국 HBR 에디터들과 편하게 이야기 나누는 일이 생각보다도 더 쉽지 않더라고요. 💨 한동안 원격으로 근무했거나 사무실에 일하는 사람보다 빈 책상과 의자가 많은 하이브리드 근무 형태를 가진 곳이라면 나도 모르게 움츠러드는 분, 많을 겁니다. 전학 간 학교에서의 첫날과 비슷하달까요. 이런 분들께 아래의 HBR 아티클을 추천해 드립니다. 누구나 쉽게 따라할 수 있는 세 가지 실천 단계입니다. - ✔ 1단계: 침묵을 깨라 사실 1단계가 가장 어렵습니다. 입을 열고 뭔가 말하기까지 너무 많이 생각하기 때문이죠. 내가 이 사람을 괴롭히는 건 아닐까, 이 사람은 나를 어떻게 생각할까, 뭐라고 해야 가장 적합할까 등이죠. 이럴 때 장소나 시간, 기회를 다양화하면 도움이 됩니다. 자율좌석제가 도입된 사무실이라면 입구나 회의실, 탕비실 등 사람들이 많이 드나드는 곳에 자리를 잡는 식입니다. 사람들과의 우연한 만남이나 시선 교환이 더 쉬워지겠죠. 말을 걸거나 인사하기도 훨씬 자연스러울 겁니다. 초대를 받은 자리라면 조금 일찍 가봅니다. 바쁘지 않아 보이는 낯선 이 근처에 자리를 잡고 말을 걸어보는 거죠. 출장을 갔다면 “누구 저랑 같이 가실래요?” 하고 카풀을 시도해봅니다. ✔2단계: “다시 만나 반가워요” 두 번째로 같은 일을 하는 건 항상 더 쉽기 마련입니다. 낯선 이에게 “반가워요” 하는 것보다는 “다시 만나 반가워요” 하는 게 훨씬 쉽죠. 만났다가 헤어진 사람에게는 만나서 즐거웠고 곧 다시 보길 바란다는 메일을 보냅니다. 복도에서 두 번째로 누군가를 봤다면 미소를 지으며 “또 만나 반가워요”라고 인사를 건넵니다. 일단 인사를 나눈 사이라면 두 번째는 문자나 메시지를 활용해도 좋습니다. 단순한 안부도 좋고, 상대방이 관심 있어 할 만한 행사나 소식을 전해도 좋을 겁니다. ✔3단계: 확실히 ‘아는 사람’으로 직업적으로 만나는 대부분의 사람은 그저 안면이 있는 사람으로 남습니다. 이는 자연스러운 일입니다. 우리가 사람이나 인연에 투자할 시간이나 기회는 그다지 많지 않죠. 그 중에서도 기억에 남거나 특별한 인연으로 만들고 싶다면 3단계로 나아가야 합니다. 어떤 이슈에 대한 상대방의 의견을 묻거나 조언을 구합니다. 현재 갖고 있는 문제를 공유하고 관련 경험이 있는지 물어봅니다. 이메일을 하거나 전화를 걸어 안부를 묻되 한층 더 깊이 있는 대화로 이어질 수 있도록 노력합니다. 상대방도 나도 함께 아는 사람이 있다면 함께 하는 식사 자리를 만들어 봅니다. 어떤 식으로든 ‘관계’가 이어지려면 3단계 이상의 노력이 필요하다는 점을 잊지 마세요. - 좀 더 구체적인 내용은 아래 링크를 확인해주세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/719/page/1
최한나 | HBR 코리아
2022.10.12
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조용한 사직(Quiet Quitting)을 만든 것은 누구일까?
미국 MZ세대를 시작으로 한국 젊은이(MZ세대)에게도 열풍이 불고 있는 조용한 사직(Quiet Quitting)이 연일 이슈되고 있다. 얼마 전까지만 하더라도 'MZ세대들의 대퇴사'가 이슈였다면, 이제는 대놓고 '주는 일만 최소한 하겠습니다.'라는 행동까지 번지게 된 것이다. 미국 CNN과의 인터뷰에서 한 기업 경영임원은 '직무유기', '인생에 대한 무책임함', '인생낭비'라는 노골적인 단어를 쓰며 이들의 '조용한 사직'에 대해 불만감을 표시했다. 기업 입장에선 보다 열정적이며 우수한 성과를 만드는 인재를 선호하는데, 이들의 행동은 흔히 말하는 골치아픈 저성과자들의 모습으로 보여지기 때문이다. 특히 이런 조용한 사직은 대기업 혹은 중견기업 중심으로 일어나며 더 큰 논란이 되고 있다. 조용한 사직(Quiet Quitting)은 왜 일어나는 것일까? 1. 주도적이고 싶지만, 조직의 한계를 느끼는 젊은이들 지난 2020년 조사된 블라인드지수(직장 내 행복도 조사)에 따르면, 요즘 젊은이들이 '업무 의미감'을 느낄 때 가장 행복함을 느낀다고 조사됐다. 업무 의미감이 높을 수록 직무 만족도와 조직 몰입도가 높으며, 스트레스는 적다는 것이다. 업무 의미감을 느끼기 위해서는 가장 기저에 구성원들에게 '업무 주도성'을 주는 것이 필수적이다. 흔히 주인의식(Ownership)이라고 하는 것을 느끼게 만드는 것인데, 이는 구성원에게 자신의 업무에 대한 책임과 권한을 주어 주도적으로 일하게 만들고 결과를 느끼게끔 만드는 것을 말한다. 업무 주도성을 강조하며 잘 활용하고 있는 대표적인 기업은 구글과 넷플릭스다. 지난 <유퀴즈>에 나온 구글 수석 디자이너 김은주 님은 "구글은 구성원들이 성과를 낼 수 있도록 모든 것을 제공한다."라고 말했으며, 넷플릭스 조직문화인 <규칙없음>에서는 예산에 대한 전적인 자율과 책임을 지향한다고 말했다. 해당 기업들은 구성원들이 업무 주도성을 가질 수 있도록 환경적 요소(비용, 사무환경, 채용, 결재, 네트워킹 등)를 제공하며, 업무 몰입감을 최대한 높일 수 있도록 그들의 전문성 및 업무 방식을 존중한다. 중요한 것은 "의사결정"에 대해 구성원의 의견을 존중하며 반영하려는 노력(권한위임)이 있다는 것이다. 한국 기업들이 직무급제, 수평적 조직문화 등 구성원들이 업무 주도성을 갖고 의사결정에 소리를 낼 수 있도록 다양한 제도들을 실시하고 있지만 여전히 '전결규정', '결재라인' 같은 것으로 위계서열이 존재한다. 특히 기업 규모가 커질 수록, 경영진은 실무에 있는 구성원의 목소리를 경청하며 충분히 논의하기 보다, 임원들과 가까이 하며 의사결정을 진행한다. 물론 구성원들의 목소리를 잘 전달하며 의사결정 과정에 반영하는 유능한 임원이 다수 포진되어 있다면 경영회의가 제 기능을 이루겠지만, 그렇지 않다면 기업의 성장은 불보듯 뻔해진다. 만약, 이 과정에서 임원이 구성원의 목소리도 경청하지 않은 채 경영회의에 참석해서 원하는 결과를 얻어오지 못하거나, 명확한 이유로 구성원들에게 의견이 채택되지 않은 이유를 설득시키지 못한다면 구성원들은 "어차피 내가 해봤자네"라며 좌절하게 된다. 최근 많은 기업들이 경영회의를 투명하게 진행하는 것, 타운홀 미팅을 하는 것도 이러한 문제점을 예방하기 위한 노력이다. 이는 경영진-구성원 간의 소통과정 뿐 아니라, 직장 생활에서도 흔히 볼 수 있다. 팀장이 구성원의 의견을 존중하지 않고 "라떼는 말이야"라며 기존의 관습을 반복하는 행위, "내가 해봤는데"라며 동료의 의견을 묵살하는 행위, 지속적인 보고라인에서 이유 없이 결재가 늦어지거나 거부당하는 행위 등은 구성원의 의견을 무시하는 것으로 여겨진다. 또한 구성원 의견이 현 상황에서 왜 채택되지 않았는지에 대해 불명확한 정보전달은 구성원으로부터 업무에 배제되었다고 느끼기에 충분하다. 요즘 젊은이들이 말하는 '공정·투명'은 모든 정보를 공개하라는 것이 아니다. 납득이 될 만한 사유가 있다면 납득할 수 있도록 설명해달라는 것이다. (물론 조직 관점에서 공개되지 못하는 것도 있다.) 젊은이들은 그 어떤 세대보다 성장에 목말라 있으며 기업과 함께 성장하며 기여하고 싶어한다. 그러나 대다수가 조직의 한계에 부딪힌다. 조직의 한계란 '조직의 일방적 지시', '불명확한 거절', '충분한 설명 없는 조직 관점에서의 사고 요구' 등이 있다. "까라면 까"라는 것에 환멸을 느끼는 젊은이들은 좌절하고, 결국 "열심히 해봤자 안돼"라는 생각으로 조용한 사직(Quiet Quitting)이라는 카드를 꺼내든 것이다. 2. 열심히 한 직장생활의 끝은 '내것' 아닌 '남의 것'이라는 인식 기업 입장에서 '급여' 안에는 구성원의 업무 성과에 대한 기대 수준 및 댓가가 포함되어 있다. 또한 급여 인상 및 복리후생은 더욱 나은 성과를 낼 수 있도록 구성원을 독려하고, 업무에 대한 책임감을 더욱 실어주는 것에 있다. 이외에도 비전 제시, 제도 변화 등 기업에서 진행하는 모든 활동들이 구성원들의 동기부여와 업무 성과에 대해 '내 것'으로 인식하게 만들기 위한 노력들이 포함되어 있는데 더 무엇을 해야하는지 답답하기만 하다. 그러나 이것은 구성원을 '노동자'로서 생각하는 단편적인 행위다. 현대의 기업들은 현재 구성원들이 갖고 있는 사고와 생각에 집중해볼 필요가 있다. 경제가 기업 중심으로 돌아가기까지 1900년대를 기점으로 이제 100년이 조금 넘었다. 그 중 온전히 기업과 함께 성장을 경험한 직장인 세대는 베이비부머 세대 뿐이다. 즉, 기업의 성장 과정을 경험한 세대가 아직 1세대 밖에 없다는 뜻이다. 가시적인 성장(기업 규모, 매출, 인원 수 증가 등)을 눈에 본 세대가 적으며, 성장의 댓가로 기업 임원이 된 사람의 수도 아직은 적다. 더군다나 현대의 젊은이들은 오일쇼크, IMF, 리먼브라더스 사태, 러-우크라이나 전쟁 등 경제위기마다 수 많은 직장인들이 정리해고되거나, 기업 도산으로 직장을 잃고 다른 생계수단을 택하는 모습을 많이 보았다. 부모님의 정리해고, 명예·희망퇴직 등을 바라보는 젊은이들은 우스개소리로 "직장인의 끝은 치킨집 사장이다"라는 말을 할 정도다. 열심히 한 직장생활에서 '회사의 이름'을 뺀다면 그들에게 남는 것은 무엇이 있을까? 과거에는 회사의 명함이 본인을 대변해주었지만, 현대에는 유투브, SNS, 블로그, 책 등 다양한 인터넷 수단을 통해 회사가 아니더라도 자신을 알릴 수 있는 방법이 다양해졌다. 젊은이들은 자신의 인생 전반에 걸쳐 보았을 때, 직장생활을 통해 얻은 성과는 '내 것'이 아닌, '오너가의 것'이라고 인식하기 시작했고, 내 삶에서 진정한 '내 것'을 찾아야 한다는 생각을 갖게 되었다. 이러한 생각이 'N잡시대'를 열었고 '긱워크'라는 트렌드를 만들게 된 배경인 것이다. 중요한 것은 기업들이 아직 이런 변화를 받아들일 준비가 되지 않았다는 사실이다. 구성원이 기업을 바라보는 시선이 달라진 것처럼, 기업도 구성원을 보는 시선이 달라져야 한다. 단순히 임원승진·급여인상·좋은 평가로 업무 성과를 '내 것'으로 인식했던 과거의 시대착오적 생각에서 벗어나야 한다. 구성원들에게 직장 생활의 업무가 '내 것', '내 성과'로 인식될 수 있도록 다른 방향을 찾아야 한다. 최근 기업들이 구성원들의 직무성장을 위한 CDP를 운영하거나, 개발자들을 위한 기술 블로그, 외부로의 진출기회 등을 열어주는 것은 업무적 성과와 구성원 삶의 성장을 연결하여 '내 것'으로 만들 수 있도록 유도하기 위함이다. 구성원들의 조용한 사직을 방지하기 위해서라도, 더 이상 구성원들을 '회사'라는 울타리 속에서 생활하는 사람으로 판단해서는 안된다. 우리 회사가 그들의 삶에 일부라고 생각해야 한다. 그리고 그들의 삶 속에서 우리 회사가 어떤 의미를 부여할 수 있을지를 끊임없이 강구해야 한다. 그래야 조용한 사직(Quiet Quitting)을 막을 수 있다. 3. <링겔만 효과>와 불공정·불공평 평가와 보상을 인식한 젊은이들 2000년대 들어 대기업들의 직무급제, 성과급제, 누적식 연봉제 등의 제도 변경과 수평적 조직문화 등을 강조하는 기업 변화가 많아졌다. 대기업·중견기업들은 이미 <링겔만 효과>를 인식하며, 구성원 및 조직적 변화를 시도한 것이다. 그러나 여전히 존재하는 위계서열, 관계주의 문화 등은 누군가는 일하고, 누군가는 일하지 않는 문화를 만들어내고 있다. 특히 젊은이들은 윗 사람보다 조직 내 권한이 없으므로, 위와 같은 상황에 노출 되기 쉬우며 '성과 가로채기', '업무 책임 떠밀기' 등과 같은 것을 당할 확률이 높다. 심지어 이것이 불공정한 평가와 보상으로 연결되는 순간 극심한 좌절감에 빠지게 된다. 사실 이미 많은 젊은이들이 이 부분에 대해 지적했고, 최근 트렌드였던 '성과의 공평·공정한 기준 요구'는 이런 문제점을 직격타한 이유이다. 그러나 최근 직장인을 대상으로 [직장 내 괴롭힘]에 대해 조사한 결과, "참는다(73%)"가 다수로 나온 것도 어찌보면 변화하지 않는 직장 문화와 현실을 여실히 투영해주고 있음을 알 수 있다. 이 과정에서 젊은이들은 "열심히 해봤자"라는 생각을 떠올리게 되며, "그럴거면 주어진 일만 할게"라며 업무에 대한 관점을 돌려버리는 것이다. 불공정한 평가와 보상이 내가 일하는 기준이 된다면, 그만큼 본인도 일하겠다는 취지인 셈이다. 사람인을 통해 직장인 약 3,000명을 대상으로 조사한 결과 "월급만큼만 일하면 된다(70%)"가 다수를 차지한 배경도 바로 이와 같은 문화적 관점의 문제 때문이다. 조용한 사직을 막기 위해 많은 기업들이 절대평가 도입을 검토하거나, 성과급 중심 체계로의 전환을 시도하고 있다. 또한 360도 다면진단과 같은 것을 실시해 구성원들을 면밀히 파악해보고자 노력한다. 그러나 제도적 변화는 한시적인 봉합책일 뿐이다. 이미 젊은이들은 더욱 좋은 평가를 받기 위해 노력하거나, 주변 사람들의 눈치를 보며 일하는 것을 하지 않게 되었다. "5분 전에는 자리에 해주세요."라고 했을 때," 5분 전에 퇴근하면 되는건가요?"라는 웃픈 사례는 젊은이들의 마음을 극단적으로 대변하는 것인 셈이다. 경영진 및 리더라면 실제 업무를 실행하는 현장에서 링겔만 효과를 일으키는 사람이 누구인지, 어떤 조직인지 혹은 그것이 경영진인지를 분석하고 뿌리 뽑는 것이 필요하다. 또한 그것을 해소하기 위해 회사가 어떤 노력을 하고 있는지 공정하고 투명한 결과 공유가 필요하다. 그리고 그것을 '문화화'할 수 있도록 만들어야 한다. 만약 이런 시도가 이뤄지지 않고 있다면, 앞서 말한 것처럼 젊은이들은 '내것'이 아닌 '남의 것'으로 느껴지는 기업이라고 생각하며, 이미 조용한 사직(Quiet Quitting)을 시작하고 있을 것이다. 젊은이들의 조용한 사직이 이슈가 될 때, 비단 젊은이들만을 욕할 것은 아니다. 그들이 조용한 사직을 하게 된 배경과 원인을 철저히 분석하고, HR부서 및 경영진들은 이를 해결할 수 있도록 방안을 마련 할 필요가 있다.젊은이들의 조용한 사직은 향후 10년 간 기업의 성장성에 악영향을 미칠 수 있다. 결국 향후의 기업 생산성의 주체는 이들이며, 우리의 고객 또한 이들이기 때문이다. 기업은 선택의 기로에 직면해 있다. 젊은이들을 살릴 것인가, 아니면 이들을 문제아로 낙인 찍고 기존의 방식을 고수할 것인가?
정태양 | 닥터나우
2022.10.12
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‘개소리’의 바다를 정면돌파하는 방법
- ‘아 그거? 내가 해봤는데 안돼. 시간 낭비야.’ - ‘야 니가 무슨 경력이 있다고 00분야를 하냐. 그냥 하던거나 해’ - ‘다 너를 위해서 하는 이야기야. 네임밸류 있는 회사 버리고 거길 가서 뭐하려고 그래’ ‘개소리’는 학술 용어입니다. 제가 좋아하는 책 <개소리에 대하여>에서는 ‘개소리(bullshit)’에 대해 다음과 같이 기술하고 있습니다. 학술적인 목적으로 정리하는 것이 아니므로 엄밀성보다는 ‘개소리’의 핵심을 간단히 스케치하려고 합니다. 정의 - [협잡(개소리와 유의어)]: 누군가가 자신의 생각, 느낌 또는 태도에 대해 특히 허세를 부리는 말 또는 행동을 통해 기만적으로 부정확하게 진술하는 것으로 거짓말에는 미치지 못함. - 사례: ‘그거 내가 어디서 들었는데, 이렇다던데? 네가 그걸 해서 되겠어?’ 개소리의 진상 - 개소리 자체가 항상 부주의하게 혹은 제멋대로의 방식으로 생산된다는 점, 개소리는 결코 세심하게 만들어지지 않는다는 점, 개소리를 지어낼 때 롱펠로가 넌지시 말했던 저 꼼꼼한 주의를 기울이지 않는다는 점. - 진리에 대한 관심에 연결되어 있지 않다는 것, 즉 사태의 진상이 실제로 어떠한지에 때한 무관심이다. 이것이 바로 내가 개소리의 본질이라고 보는 것이다. - 더운 공기가 모든 정보성 알맹이가 빠진 말인 것처럼, 대변은 영양가 있는 모든 게 제거된 물질이다. … 대변은[개소리는] 우리 자신이 만들어내는 죽음의 재현이다. - 개소리는 거짓말을 한다기보다는 분명히 허세 부리기에 가깝다. - 개소리를 하는 사람은 진상을 꾸며낸다. 하지만 이것은 그가 반드시 그것들을 왜곡한다는 것을 뜻하지는 않는다. - 사례: ‘내가 잘 아는(사실 이름만 아는) 어떤 성공한 (성공했다고 거짓말하고 다니는) 사람이 그랬는데, 그거 요즘 그렇다더라고. 그런거 하지마.’ 개소리가 거짓말보다 해로운 이유 - 개소리쟁이는 사실에 전혀 눈길을 주지 않는다. 자신이 하는 개소리를 들키지 않고 잘 헤쳐 나가는 데 있어 사실들이 그의 이익과 관계되지 않는 한, 그는 자신이 말하는 내용들이 현실을 올바르게 묘사하든 그렇지 않든 신경 쓰지 않는다. 그는 그저 자기 목적에 맞도록 그 소재들을 선택하거나 가공해낼 뿐이다. - 사례: ‘(한 시간의 개소리 타임 이후) 사실 나도 잘은 몰라. 그냥 너를 위해서 하는 말이야.’ 개소리가 늘어나는 이유 - 개소리를 피할 수 없는 상황이 있다. 자신이 말하는 것이 무엇인지 알지 못하는데도 말하기를 요구받는 경우가 그렇다. 따라서 어떤 주제에 대해 말할 기회나 의무들이 화자가 가진 그 주제와 관련된 사실에 대한 지식을 넘어설 때마다 개소리의 생산은 활발해진다. - 사례: ‘아 니가 물어봐서 얘기했던 거야. 내가 직접 해본 일은 아니니까 잘 안다고 하기는 그렇지. 그냥 걱정이 되더라고.’ 개소리의 개념을 분석한 책이라니! 처음 접했을 때부터 지금까지도 이 책의 주장은 제 마음 한켠에 남아 있는데요, 바로 ‘거짓말쟁이보다 개소리쟁이가 더 위험하다!’는 주장입니다. 그럼 다시 처음으로 돌아가서, 혁신하고자 하는 사람, 새로운 시도를 하고 싶은 분, 삶의 주도권을 쥐고자 새로운 점을 찍으려는 도전자가 접하는 개소리들을 제 경험을 통해 살펴보겠습니다. 제네럴리스트로의 커리어를 만들어나가고 있는 저는 이직하면서도 직무 전환을 고민했었는데요, 일단 작게 점을 찍고, 새롭게 시도해보면서 다시 큰그림을 보는 방식으로 행보를 이어왔습니다. 뻗어나갈 수 있는 직무가 있다고 생각되면 관련 유료과정을 들어보거나 채용공고를 살펴보고, 콘텐츠를 살펴보거나, 커피챗과 같은 앱을 통해 실상이 어떤지 알아봅니다. 현재의 해당 직무가 어떤 모습인지 집중하기보다는, 미래의 기업, 제가 다니고 싶은 성장하는 기업에서 이 직무가 어떻게 바뀔 것인지를 상상하려고 합니다. 해당 분야의 해외 최신 트렌드를 파악하는 거죠. 이런 과정 속에서 지인들과도 이야기를 나누게 되었었는데요, 여기서 제가 ‘개소리’로 정의하는 말을 많이 듣게 됩니다. 초입에 적었던, ‘잘 모르고, 안해봤지만, 들어보니 그거 안되고 힘들고 너 하지마라. 아껴서 하는 말이다.’는 요지의 말이죠. 애정과 우정으로 해주었던 이야기를 갑자기 ‘개소리’로 정의하다니, 이런 은혜도 모르는 놈이 있나, 싶으신가요? 공감해요. 누군가가 애정으로 가진 제한된 정보에 기반해 해주는 이야기는 감사히 들으면 좋겠죠. 일단 마음은 감사히 받습니다. 그렇지만 정보는 그렇지 않을 수 있어요. 누군가의 조언이 개소리인지 아닌지 판단하는 제 기준은 다음과 같습니다. - [가장 중요한 기준] 그 사람은 실제로 00 업계, 직무, 툴 등을 충분히 경험해봤는가. 그의 경험이 편향되어있거나 과거의 사례에만 기반하고 있는 것은 아닌가. 그의 말이 전부 ‘00에 의하면’과 같은 ‘카더라’인가 - [매우 중요한 기준] 조언의 대상이 되는 내용은 조언자가 이해관계를 가진 사안인가. 그의 자존심을 건드리는 문제는 아닌가. - 진정 나의 발전과 성장을 위해 하는 말인가, 그 자신이 허세를 부리거나 관계의 우위에서 서기 위해, 뭔가 가르쳐줘야 한다고 생각해서 기계적으로 하는 말인가. - 평균에 기반한 말인가, 나라는 사람을 고려한 말인가. - 그 사람은 평소 진중하게 사람을 대하고 사람들에게 진심어린 조언을 하는 사람인가, 자신의 자존심을 더 중요하게 생각하는 사람인가. - 그 사람의 조언에 ‘내 경험에 의하면 이래. 너는 다를 수 있지만 알려주고 싶었어’라는 단서가 붙어있는가 아니면 충분히 맥락화/구체화가 안된 상태인가. 사실 위와 같은 기준은 저도 사후적으로 뽑아낸 것이고, 실제 경험 속에서는 ‘내면의 직관’이 알려줍니다. 이 얘기를 신뢰해야 할지, 반쯤만 믿을지, 아니면 완전히 신뢰할 수 없을지. 희미하게나마 당신의 직관은 알려줄거에요. '그래도 해보고 싶어', 아니면 '아 그럼 이건 아닌 것 같다'라고. 객관적으로도 부정적인 정보를 접하고, 이로 성공의 가능성과 이로 인해 내가 희생해야 할 것들에 대해 충분히 숙고했음에도 불구하고 ‘하고 싶다’는 생각이 든다면, 일단 작게 쪼개서 시도해볼 수 있도록 프로세스를 만듭니다. 대다수의 일은 이렇게 잘게 쪼개볼 수 있습니다. 정말 중요한 퇴사/이직에 대한 결정이라면, 옮기고 싶은 곳 내부 인원과 커피챗을 해보거나 사무실을 방문해보면 좋겠죠. 그래도 불안하다면 다수의 사람과 이야기를 나눠봅니다. 잡플래닛, 블라인드, 리멤버 등에서 정보를 먼저 찾는 일은 다들 하셨을 테니까요. 인간의 뇌는 부정적인 정보를 처리할 수 없다고 합니다. 강력하게 무언가를 해야겠다는 생각이 든다면, 고민하고 분석하고 주변에 의견을 묻는 과정으로 수개월 쓰기보다는 실제 최대한 실제에 가까운 간접 경험을 해보면 어떨까요? 제가 <린스타트업>을 처음 읽고 들었던 생각입니다. 언젠가 <린커리어>라는 책을 써보고 싶다고요. 끌리면 일단 해봅니다. 자신이 그 일이 끌렸던 이유가 있을 것이고, 그 시도와 시행착오, 실패, 작은 성공을 통해 분명히 배우는 것이 있을 것입니다. 인간은 종이에 적인 텍스트 정보로 배우는 것보다, 실제로 몸으로 살으로 피로 경험하고 깨지며 배우는 것이 더 많다고 믿어요. 그리고 계속 시도하며 찍은 점들은, 결국 자신의 자산이 되어 나중에 연결시켜 그릴 수 있는 그림이 커질겁니다. 저는 대학원생, 토론강사, 번역가, 기획자, 에디터, 콘텐츠 디렉터를 경험했고 이 모든 경험이 제가 지금 하고 있는 일과 제가 만들어낼 수 있는 임팩트에 너무나 중요하다고 생각합니다. ‘어떤 일이 될까?’ ‘이걸 해볼까?’라는 생각을 추상적으로 하는 것이 아니라 제 몸과 살의 데이터가 있거든요. 사실 다른 사람의 조언이 개소리가 아니고 정말 진심에서 우러나온, 정확한 정보에 기반한 내용이더라도 ‘한번쯤 삶에게 뚝배기를 깨지는 경험’, 저는 나쁘지 않다고 생각합니다. 뚝배기는 최대한 빨리, 젊을 때, 잃을 것이 없을 때 깨지는 것이 좋겠죠. 예견된 실패를 향해 의연하게 걸어가는 인간의 태도에는, 다음 시도는 성공시킬 수 있는 어떤 숭고한 에너지가 있다고 생각하거든요. 개소리의 바다를 정면돌파해서 원하는 삶을 살 수 있으면 좋겠습니다. 선택하지 않은, 수동적인 안정보다는, 내가 선택한 고통이 나를 성장시킬테니까요. 바다를 건너야만 닿을 수 있는 아름다운 그 섬에서 만났으면 좋겠습니다. 회사에서 일하며 어떤 페인 포인트를 가지고 계신가요? 편하게 공유해주세요. 저는 앞으로도 일하는 사람의 성장을 위한 콘텐츠를 만들어나가려고 합니다. 많은 피드백 부탁드려요! 읽어주셔서 감사합니다.
이재현 | 프리랜서 활동
2022.10.11
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직장인 위기탈출, No. 3, 6, 9 ! (3,6,9년차 위기를 극복하려면?)
😂 직장생활은 누구에게나 힘들고 쉽지 않죠. 그러나 이렇게 힘든 직장생활 중에서도, 특히 3,6,9년 차에 큰 위기가 온다고들 하는데요. 왜 하필이면 3,6,9일까요? ✅ 제 생각에는, 대략 3,6,9년차를 겪는 시기 쯤에 업무에 있어 큰 변화를 겪거나 또는 좌절하는 일이 생기기 때문 아닐까 싶은데요. 공교롭게도, 많은 기업들의 승진 년차와도 유사하네요. ✅ 그러나 이 시기의 진통과 위기를 잘 겪고 나면 시야가 한층 더 트이게 되기 때문에 이 시기를 슬기롭게 대처하는 것이 중요한 것 같습니다. 3️⃣ 특히 처음 겪게 되는 3년 차 위기는 본인이 하는 업무에 일에 대해 많이 안다고 생각하며 더 이상 배울 게 없다고 생각하는 시기인 것 같습니다. 그래서 제일 경계해야 할 시기죠. 보통 3년쯤 되면, 그리고 특정 부서에서만 3년 이상을 보낼 경우에는 더더욱 심해집니다. 그때는 일을 그래도 나름 성실하게 했다는 가정 하에, 그 팀의 업무분장표에 기술된 일들에 대해 한 번씩은 건드려봤거나 대충 어떻게 돌아가는지를 알게 되죠. 그렇기에 이제 이 팀에서, 그리고 이 업무에서 더 이상 배울 게 없다는 생각이 들게 되고 쉽게 지루함을 느낍니다. 6️⃣ 6년 차도 이와 비슷한데 이 때는 보통 중간관리자가 되기 때문에 내가 해야 하는 실무적 업무와 조직이 바라는 업무의 충돌이 일어날 때의 갈등 상황에 대해 많은 스트레스를 받는 시기입니다. 나름 실무에서는 빠삭하게 잘 안다고 느꼈는데 조직이 원하는 바, 즉 윗선에서 이러저러한 결정을 내리는 것이 실무에서 내린 결론과 대치될 때 그를 설득하는 과정에서 진이 빠지는 일이 꽤 있어요. 대부분 조직이 원하는 바 대로 결론이 내려지지만 실무자가 원하는 방향으로 결론을 내린다 해도 그 과정은 매우 지난하고 매번 옳음을 증명해야 하기에 쉽지 않은 길입니다. 이 때도 번아웃이 많이들 오는 것 같습니다. 9️⃣9년 차의 위기는 이보다 좀 더 심각한 고민이 필요한데요. 내가 이 조직에서, 아니면 내 커리어에서 어느 방향을 선택해야 하는지 갈등하는 시기가 도래합니다. 소위 말하는 제너럴리스트가 될 것이냐, 스페셜리스트가 될 것이냐 하는 고민에 빠지죠. 폭넓은 업무 경험이 있지만 깊이는 다소 얕은 제너럴리스트가 될 것인지, 아니면 특정 분야의 업무를 오래 하여 그 분야의 스페셜리스트가 될 것인지 좀 더 방향성을 명확히 해야 한다는 압박에 시달립니다. 제너럴리스트가 되면 그 조직에서 인정받고 좀 더 높은 관리자가 될 가능성이 높아지는 한편 그 조직에서 벗어날 경우 생존력이 떨어진다는 단점이 있죠. 스페셜리스트의 경우 그 업무에 대해서는 대체자를 찾기 어렵고 이직 등을 고려한다고 했을 경우에는 굉장히 매력적인 인재임에 틀림없지만 현 조직에서 그 업무의 전문가를 더 이상 필요로 하지 않거나 좀 더 높은 관리자로 승진될 가능성은 낮아지게 됩니다. 물론 양쪽으로 모두 인정받으면 좋겠지만 시간과 에너지는 한정되어 있고 각자의 상황과 성향이 다르기 때문에 이러한 고민을 통해 보통은 우선순위를 정해 집중하게 되죠. ❗️처음으로 3년 차의 위기를 겪게 되면 의욕이 떨어지고 힘들어하게 됩니다. 그 시기에 주위에서 왜100% 열심히 하지 않냐며 핀잔을 주거나 본인 스스로의 마음을 숨기고 열심히 하려는 흉내를 내게 되면, 마치 팽팽한 고무줄에 계속 힘을 주면 툭 끊어져 버리듯이 한 순간에 무너져버리는 일도 생깁니다. 모든 순간에 열심히, 항상 100% 최선을 다 하면 좋겠지만 그것은 불가능한 일이라는 것을 모두가 알고 있죠. ‼️3,6,9년차의 위기를 겪는 사람들에게, 지금까지 잘 해 왔던 사람이라면 잠시 브레이크를 걸어두고 내 마음을 들여다보며 천천히, 조금은 쉬어가면서 다시 컨디션을 회복하라고 응원해 주는 것이 필요합니다. 그렇게 심리적 에너지를 충전해야 한 단계 더 나아갈 수 있는 힘이 주어지는 것 같습니다.
류진아 | PLAYLIST
2022.10.11
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인사평가를 잘 받고 싶나요?
대개, 연말이 다가오는 10월경은 회사원들의 인사평가 기간이다. 기업에서 오랫동안 근무해오면서 수 없이 인사평가를 받아보기도 하고, 인사평가를 해보기도 했지만, 여전히 불편하고 고민스러운 것은 어쩔수 없다. 평소 서로가 부대끼며 일하던 사람들을 점수로 차별화하고, 평가한다는 자체도 불편하지만 평가기준이 정량적으로 명확하지않기 때문이기도 하다. 일반적으로 인사평가는 '업무처리 능력'과 '개인의 소양/자세'로 나뉘는 경우가 많은데(물론 다른 기준도 있을 수 있다), 무엇을 더욱 중요하게 생각하느냐는 조직의 특성과 평가자에 따라 다를 것이다. 대개는, '업무 수행능력'이 50 ~ 70%정도로 점수 비중이 큰 경우가 많은데, 나의 경험을 비추어 보면, 비중은 작지만 '개인의 소양이나 일에 임하는 자세'를 더욱 유심히 살펴보는 평가자가 많다. (상대평가에서는 절대 비중이 큰것이 문제가 아니라 점수의 차이가 얼마나 발생하는가 하는 것이 중요하다) 물론, 이것은 피평가자가 신입사원, 실무담당자, 중간관리자, 고급관리자, 경영임원 등 어떤 그룹에 속하느냐에 따라 달라지게 된다. 일반적으로 고급관리자 ~ 경영임원의 경우는 전략적인 평가를 하는 경우가 많을 수 있지만, 신입사원 ~ 중간관리자라면 비중이 적지만 '개인소양과 자세'부분을 절대 무시하면 안된다. 특히 업무의 수행이 조직적으로 이루어지고, 수직적 위계질서가 중요시되는 상황에서 이것은 '조직 적응력'이나 '애사심', '화합력' 등의 이름으로 중요한 평가기준이 된다. 그래서, 이런 조직문화에 비교적 익숙하지 않을 수 있는 세대에게, 다음과 같이 '개인의 소양과 자세', 혹은 '조직 적응력' 등 에서 좋은 평가를 받을 수 있는 몇가지의 방법(혹은 행동)을 제안한다. (물론 절대적인 기준은 아니지만, 적어도 내 주위 대다수의 관리자/평가자들의 공통적인 의견임) 1. 남이 싫어하는 일을 솔선수범하라 : 내가 하기 싫은 일은 남들도 싫어한다. 만일 한달 정도만 남들이 하기싫어 회피하는 일을 스스로 찾아서 먼저 한다면, 그의 칭찬이 관리자 회의에서 자주 오르내릴 것이다. 2. 상대의 이야기를 많이 듣고 미소로 화답하라 : 모든 사람은 자신이 중요한 사람이길 바란다. 특히 그가 높은 직위에 있으면, 더욱 많은 사람이 자신을 주목하고, 자신의 말을 잘 들어주길 바란다. 말할 때는 그의 눈을 바라보고 때로는 가벼운 미소로 긍정의 표시를 보내라 3. 자기 개발에 충실하라 : 평가자가 볼 때, 피평가자는 많이 부족하고 모르는 것이 많을 수 밖에 없다. 그렇지만 정말 열심히 자기 개발을 위해 노력하는 모습을 보여준다면, 그런 부족함이 절대 약점으로 보이지 않을 것이다. 4. 자신의 위치보다 한두단계 높은 시선으로 일을 바라보라 : 사원은 대리의 시선으로, 대리는 과장의 시선으로, 과장은 차/부장의 시선으로 과제를 바라보라. 대부분의 평가자는 피평가자가 편협하고 단편적인 시선으로 일 한다고 생각한다. (하급자의 경우는 그런 지적사항이 상당히 많다) 평가자의 시선으로 일을 바라보고, 처리한다면 그는 조만간 능력자가 될 것이다. 5. (추가) 가끔은 상대가 기대하지 못한 일을 하라 : 일반적으로 업무를 지시한 사람은 그 일정과 결과에 대한 기대치가 있기 마련이다. 즉 언제쯤, 어떤 정도의, 어떤 방법의 결과물을 가져올 것이다.... 등 물론 쉽지는 않겠지만, 만일 당신이 그가 생각한 일정보다 훨씬 빨리 완성(보고)하거나, 예상하지 못한 아이디어나 방법을 제안한다면, 그의 머릿속에 확실히 당신의 모습을 각인시킬 수 있을 것이다.
김지온 | 현대프로스
2022.10.11
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위기를 기회로 바꾸는 마법의 주문
- ‘정말 힘들다… 이 위기를 견뎌낼 수 있을까?’ - ‘왜 이렇게 힘들게 살아야 하는 걸까?’ 커리어를 이어가다 보면, 큰 위기가 찾아올 때가 있습니다. 제 경험으로는 다음과 같은 원인으로 위기가 찾아왔습니다. - 변화를 거부하고 현실에 안주하려 할 때 - 적응을 거부하고 오만하게 굴 때 - 협업을 거부하고 나만 옳다고 생각할 때 - 너무 오랜 시간 동안 삶이 주는 계기, 아이디어, 자극을 무시하고 안주할 때 큰 위기를 벗어나는 방법에 대해서는 제가 이전에 쓴 글 [[커리어의 구렁텅이에서 헤어 나오는 방법](https://community.rememberapp.co.kr/post/95023)]에서 도움이 될 수 있는 가이드를 제시한 바 있습니다. 회사에서 큰 위기뿐만 아니라 작은 문제와 어려움을 겪고 계신 분들, 누구와 대화해야 할지 고민인 분들이 많으실 것 같은데요, 제 지론은 ‘답은 내면에 있다’는 것입니다. 외부에서 다양한 자극, 지식, 지혜를 얻을 수는 있지만 결국 내면속에서 소화한 데이터를 가지고 자신의 이야기를 다시 써나가는 일은 자신이 해야 합니다. 이 과정에서 저에게 큰 도움이 되었던 간단하지만 효과적인 방법론 하나를 소개하려 합니다. ‘자기 최면’인데요, 제 이야기를 통해 메시지를 풀어보겠습니다. 제 커리어 경험에서 가장 큰 위기를 겪을 때였습니다. 실명을 걸고 글을 쓰고 이직 제안을 받을 수도 있는 리멤버에서 공개적으로 쓰기 민망할 정도로 큰 위기였습니다. 인사/승진과 관련된 내용이라는 점만 언급할까 합니다. 저에겐 회의 중에 눈물을 참아야 할 정도로 큰 충격이었습니다. 사실 지금은 그 상처가 남아있지는 않아요. 왜 그런 위기가 왔는지 이해하고 있고, 다음 단계로 넘어왔으며, 그 과정에서 제가 언급할 방법론을 사용했기 때문입니다. - 팀원과 정말 심한 갈등을 겪고 계신가요? - 자신의 성과와 성장 속도에 대해 큰 불만족을 느끼고 계신가요? - 회사의 문화나 방향과 핏이 안 맞는다고 느끼고 계신가요? - 사수나 좋은 리더가 없어서 방황하고 계신가요? - ‘이렇게 일해도 되는걸까’하며 열정이나 내적 충만함 없이 손가락만 바쁘게 일하고 계신가요? 위기를 겪으며 저는 책을 많이 읽었었는데요, 그 시기에 읽었던 어떤 책은 인간의 성장 단계를 주요 감정으로 표현했습니다. 기억나는대로 정리하면 일상을 지배하는 감정에 따라 인간은 성장의 단계를 밟게 됩니다. 다음과 같습니다. 우울 → 분노 → 오만 → 용기 → 평화 → 사랑 제 주관적으로 평하자면, 저는 과거 우울, 분노, 오만의 단계를 모두 거쳤고, 지금은 용기에서 평화로 넘어가는 단계라고 생각하는데요, 다음 단계로 넘어가기 위해서는 자신의 주요 감정을 살피고, 그 근본 원인을 파악한 다음, 다음 단계로 넘어가기 위한 ‘내면의 작업’이 필요합니다. 오늘은 복잡한 얘기보다도 ‘나만의 주문’ 하나에 대해 이야기해볼게요. 위기의 순간에 가장 큰 문제는 무엇일까요? 저는 ‘감정 통제가 안된다’는 점을 들고 싶습니다. 우울지거나, 괜한 분노가 일게 되고, 막연한 답답함이나 학습된 무기력으로 내면이 가득차게 됩니다. 이 단계들에서는 사실 주변의 조언이나 각종 자료에서 얻을 수 있는 지식과 지혜가 큰 도움이 안될 수 있어요. 마음에서 감정의 폭풍이 일어나고 있거든요. 아니 저런거 다 모르겠고 그냥 짜증만 나거나 아무런 의욕이 없거나, 도움이 되는 얘기를 들어도 분노가 가시지 않죠. 이 때 감정의 폭풍을 잠재우기 위해서는 아주 간단하지만 반복적인 메시지 하나를 자신의 내면에 심어주면 됩니다. 쉽게 말해 ‘인셉션’인데요, 이 메시지를 자신이 고르면 됩니다. 회사에서 울음을 참아야 할 정도로 강력한 감정의 소용돌이를 경험했던 제가 평온을 되찾고 성장으로의 발걸음을 시작할 수 있었던 계기는 바로 이 주문이었습니다. ‘나는 용기다!’ 오만의 단계에 있었던 저는 변화와 적응을 거부하고, ‘내가 옳다’는 생각에 빠져 주변의 이야기를 듣지 못하던 때였죠. 이 때 객관적인 상황을 인정하고 앞으로 나아가기 위해서는 용기가 필요했습니다. 그러나 메시지는 강력해야 했습니다. ‘나는 용기 있는 사람이다’ ‘나는 용기를 낼 것이다’ ‘용기를 내보자’ 등 다양한 형태로 주문을 만들수도 있었겠죠. 그러나 제 직관은 ‘메시지는 강력하고 직관적이어야 하고, 반복적으로 내면에 심어야 한다’고 말했습니다. ‘나는 용기 그 자체다’는 문장은 저에게 강력하게 다가왔습니다. 지금까지 인생을 통과하며 짜내왔던 모든 용기의 순간들의 저를 도와주는 것 같았죠. 위기의 순간을 돌파하는 마법같은 주문, ‘나는 00이다’로 만들어볼까요. [주문의 재료] - 하나를 고르세요. 자신에게 의미 있는 상징 하나를 골라도 좋습니다. - 용기, 성장, 불꽃, 호기심, 배움, 사랑, 평화, 성공 지금 당신의 문제를 돌파하는데 필요한 감정 자원을 선택합니다. ‘나는 00이다’로 메시지를 정합니다. 위기의 순간, 우울, 분노, 오만, 짜증이 찾아올 때 자신에게 마법의 주문을 들려주기 시작합니다. 필요하다면 짧게 산책하며 이 주문을 무한반복합니다. 출근길, 일을 시작할 때, 어려운 상사와 대화를 시작해야 할 때, 좌절했던 작업에 다시 돌입할 때 등 게임이 시작될 때 당신의 ‘마음의 플레이리스트’에 이 메시지를 넣습니다. 혹시 <더 파이팅>이라는 만화를 아시나요? 권투 만화인데, 주인공 일보가 바닥에서 챔피언까지 올라가는 과정을 그린 만화입니다. 주인공은 경기에 들어갈 때 마다 ‘요오시(좋았어)!’라는 자기 주문을 활용합니다. 전투에 임할 때 자신의 근본에서부터 기력을 끌어내 100%로 불태울 수 있는 모드로 전환하는 거죠. 마법의 주문도 동일한 방법으로 활용하면 됩니다. - 오늘도 짜증만 나는 출근길인가요? 노노. [‘나는 용기다’] - 아 저 상사는 내 말을 듣지도 않고 자기 말말 할텐데… 아니죠. [‘나는 용기다’] - 저 동료 정말 나와 안맞는 사람인데… 놉. [‘나는 용기다’] - 일이 정말 안되고, 난 똥멍청이가 아닐까? 노우. [‘나는 용기다’] - 그냥 퇴사해버릴까…? 노노노. 생각은 나중에 하고 일단 행동합니다. [‘나는 용기다’] 성장을 거부할 때, 삶은 씨익 웃으며 등 뒤에 숨겨뒀던 쇠망치로 우리의 뚝배기를 내려칠 거에요. ‘성장하라!’는 명령을 맞이할 때, 링 안에 들어가 전투를 준비할 때, ‘전투의 함성’ 하나쯤은 있어야겠죠. 함께 마음 속으로 외쳐볼까요. ‘나는 용기다!’ 저는 일하는 사람의 성장에 도움이 되는 콘텐츠를 계속 만들어나가고 싶습니다. 일터에서 어떤 문제와 어려움을 겪고 계신가요? 어떤 방법론이나 도구로 슬기롭게 고난을 헤쳐가고 계신가요? 댓글로 공유해주세요. 읽어주셔서 감사합니다.
이재현 | 프리랜서 활동
2022.10.10
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직장인이 이것을 당장 시작해야 하는 이유
- 자기 결정성 높이기 폭풍같은 한 주가 지나면 허무한 주말이 다가온다. 언제든 회사에서 부르면 나갈 채비를 맞춰야 하고, 또 쉬는 날이어도 무언가를 해야할 지 가늠이 잡히지 않기 때문이다. 취미가 뭐냐는 질문에 선뜻 답하기가 꺼려진다. 특별한 취미가 있다고 말하기엔 재능이 없는 것 같고 또 흥미를 느끼는 여가활동을 곰곰이 생각해보다 답변을 얼버무린다. 취미란 무엇일까? 사전적인 의미로 즐거움을 얻기 위해 좋아하는 일을 지속적으로 하는 것이자 현대적 의미의 여가 선용 활동이다. 근데 취미를 꼭 가져야만 하는 것일까? 자기 결정성 이론의 창시자인 에드워드 데시는 개인들이 어떤 활동을 할 때 내재적인 이유와 외재적인 이유에 따라 참여했을 때 발생하는 결과는 전혀 다르다고 밝혔다. 인간은 개인의 성장과 발전을 위해 최선의 방법을 추구하기 마련이다. 자기실현을 위해서는 자율성(autonomy), 유능성(competence), 관계성(relatedness)을 포함한 자기 결정성을 높이는 방법이 필요하다. 1. 자율성(automony) 자기 결정이란 환경에 따라 행동하고 자기의 환경을 통제하고자 하는 내적 욕구다. 일정 금액을 받고 일하는 일터에서는 자기 결정을 할 수 없는 환경에 놓인다. 직장상사부터 동료, 또 업무까지 혼자서 결정하고 판단하는 일은 존재하지 않는다. 상황을 스스로 통제할 수 없는 환경에 놓이는 것이다. 즉, 자율성은 스스로의 원칙에 따라 어떤 일을 하거나 환경에 통제 받길 원하지 않고 자기 결정하길 원한다. 2. 유능성(competence) 자신의 노력으로 환경이나 바람직한 변화를 만들 수 있다고 생각하는 자신감이 바로 유능성이다. 자율적으로 취미에 빠져들다 보면 정성과 시간을 들이게 되고 이는 바람직한 변화로 연결된다. 무언가에 몰두하기 시작하다 보면 나 자신에 대한 유능성이 높아지며 또 이는 무엇이든 나의 노력으로 인해 할 수 있다는 자신감으로 연결된다. 도전적이고 호기심을 유발하는 활동이 내재적으로 어떻게 동기부여를 하는지 설명한다. 3. 관계성(relatedness) 사회환경 속에서 다른 사람들과 연관되어 있다는 느낌이다. 이는 느슨한 관계를 바탕으로 긍정적으로 서로 존중하고 공감과 사회적 지원을 제공함으로써 관계적 욕구가 채워진다. 타인에게 무언가를 얻거나 사회적인 지위를 획득하기 위한 것이 아닌 관계에서 나타나는 안정성 그 자체를 말한다. 취미를 시작함으로써 타인과 연결되었다 느끼며 이는 공동체의 소속감으로 이어진다. 취미생활을 해야 하는 이유도 바로 여기에 있다. 자기 결정이론의 행동통제 원천이 그 사람의 내면으로 나오도록 도와주는 게 바로 취미생활이다. 제약을 받지 않으며 누군가와 관계를 맺으며 자유롭게 행할 수 있고 또한 상호작용을 통해 유능성의 욕구가 채워진다. 취미생활도 열심히 하는 직장인이 회사생활도 잘하게 되는 게 바로 이 이유다. 이 세 가지 욕구가 충족되면 성장하며 효능감이 높아지고 동기부여가 형성된다. 이는 자연스레 회사생활에 긍정적인 영향을 끼친다. 취미가 없다면 플랫폼과 원데이 클래스에 기웃거려보자. 도자기 빚기, 음악 감상, 기타, 요가, 등산, 수영, 요리 등 나를 행복하게 해 줄 만한 것들이 무한대로 기다리고 있다. 행복한 사람들은 항상 무언가를 하고 있다. 취미를 즐기는 사람은 주어진 시간을 더 사랑하고 자신이 행복할 수 있는 방법을 찾아 나선다. 취미를 찾고 즐김으로써 내 결정권이 생기고 노력에 대한 행복감이 생기며 금전적 목적이 아닌 기쁨을 찾게 된다. 내 행복을 위해서라도 직장인은 취미생활을 당장 시작해야 한다.
김유리 | 홍보
2022.10.07
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'조용한 퇴사'에 대한 생각 (조직 측면)
'개인 측면' 관련해서는 예전 글을 참고해주세요 --> https://app.rmbr.in/7C7Gr91bStb 회사의 여러 기능 중에 '인사' 부분만큼 보수적인 것도 없다. 가장 민감한 사람을 다루는 부서로써 경영진의 직속 부서의 역할을 담당하는 탓이다. 그렇다 보니 혁신보다는 단기 대응에 치중해온 것이 사실이다. (실제로 전략 부서나 재무 부서에게 전략적 이슈에 있어 주도권을 뺏기거나 지휘받는 현상도 적지 않다) 최근의 '조용한 퇴사' 등과 관련해서 세부적인 내용의 시시비비를 가릴 마음은 없다. 조직이 앞으로 어떻게 할 것인가가 중요할 뿐이다. 대부분 일할 맛 나는 회사, 즉 GWP (Great working place)를 떠올리는 사람이 많을 것이다. GWP의 주요 부분은 다음과 같다. - 경영진(상사)과 직원 간의 신뢰 - 직원이 느끼는 업무 흥미와 자부심 - 동료와 함께 일하며 겪는 재미 위 세 가지 중에서 근간이 되는 것은 경영진(상사)과 직원 간의 신뢰 부분이다. 우리는 어디에나 꼰대 같은 상사가 있음을 알고 있다. 그래서 회사 보고 들어갔다, 상사 보고 나온다는 말이 있다. 이 말은 좀 더 깊이 생각해보면, 꼰대 상사를 그냥 두고 봐주는(볼 줄 모르는) 경영진을 떠난다는 것이 된다. 또라이가 제거되지 않는 현실을 싫어하는 것이다. 상하 간의 신뢰가 없는 조직에서 직원 개인은 얼마나 본인 일에서 의미를 찾을 것이며, 동료들과 일하는 것이 즐거울까? 이상한 상사 입맛에 어떻게 하면 일을 맞춰 할까 고민할 것이고, 동료 간에는 불필요한 신경전과 경쟁을 벌일 수도 있다. '신뢰'에 대한 구세대와 신세대의 인식 차이도 한몫한다. 구세대는 '관계'에 절어 있는 회사 생활했다. 비록 실수가 있더라도 그(?) 집단에 소속돼있으면 아무 문제가 없었다. 지금 좀 억울한 일을 당해도 나중에 조직이 챙겨주곤 했다. 이들의 머릿속엔 일이 제대로 돌아가려면 관계를 형성해야 하고, 친해져야 한다. 그래서 젊은 직원과 무리하게 가까워지려 (나름의, 하지만 쓸데없는) 노력하고 있다. 친해진다는 것과 믿음이 생긴다는 것은 동일한 의미가 아니다. 이제 모르는 것이 생기면 상사를 찾지 않는다. 새로운 형식으로 멋지게 풀어주는 인터넷이 있다. 직원들이 이젠 상사의 존재가 절실하지 않다. 일터에서 신뢰는 관계가 아니라 일을 통해 이뤄진다. 조직 차원에서 보자면 정책과 제도를 어떻게 구현하는가가 중요해진다는 것이다. 최근 경영 자문해주는 회사의 CEO에게 이런 조언을 했다. "대표님, 앞으로 어떤 결정을 하실 때마다 이걸 꼭 생각하십시오. 이 결정이 좋은 인재를 영입하는 데 도움이 되는가? 이 결정이 좋은 인재를 오래 보유하는 데 도움이 되는가?" 청년실업률이 높다고는 하지만 체감상 재계 순위 15위권 밖의 그룹에선 인력난이 시작되고 있다. 시내 맛집에는 점원이 부족해서 빈 테이블이 있는데도 손님을 기다리게 하고 있다. 단순히 어떻게 대응할까 정도가 아니라 사람에 대한 관점 자체를 변화시켜야 한다. 그리고 있는 그림은 이제 찢어버리고 새로 그려야 한다는 소리다. 첫째, 병목을 초래하는 기득권이 없는지 살펴본다. 중앙화된 권한(인사, 예산권)을 과감하게 중간관리자에게 내려줘야 한다. 실무 직원과 좀 더 가까운 곳에서 권한 행사가 결정되면 투명성과 수용도가 높아진다. 둘째, 젊은 직원들에게 재량권을 부여한다. 중차대한 일을 당장 맡길 수는 없을 것이다. 회식, 체육대회부터 시작해보면 어떨까? 회사는 일정과 예산만 한정해주고, 나머지는 그들의 생각대로 해보자. 회식 재량권을 주고 나서야 직원들은 직접 고기 굽는 식당을 꺼려한다는 사실을 알게 됐다. 셋째, 경영 활동에 대해 제대로 설명한다. 작년 홍역처럼 지나갔던 사무직 직원 노조의 공통된 목소리는 '인사 평가 제도에 대해 제대로 설명해달라'는 것이었다. 설명은 있었으되 충실하지 않았다. 자의적인 개입이 숨겨져 있어 대충 넘어갔을 수도 있다. 이제는 납득이 돼야 몸이 움직이는 세대와 함께하고 있다. 넷째, 새로운 제도 수용에 두려워하지 않는다. 내가 만나본 C-레벨 경영진 중에 원격근무에 대해 걱정하지 않던 사람은 없었다. 물론 의사소통이 필요한 부분은 부각이 됐지만, 애초 우려만큼 안 좋은 결과를 낸 건 아니었다. 우물쭈물하지 말고, 먼저 채택해서 불필요한 논란을 초래하지 않아야 한다. 다섯째, 경영진부터 솔선수범한다. 최근 경영난에 빠진 한 기업의 유연근무제도 롤백 소식을 들었다. 실적이 좋지 않으니 일을 더 하라는 거였다. 실제 그럴지는 모르겠지만, 해당 기업의 트레이드마크와 같은 제도였는데 아쉬움이 컸다. 다 좋은데, 그럴 정도로 실적이 좋지 않다면, 명분을 쌓는 차원에서라도 경영진부터 희생했어야 한다고 본다. '조용한 퇴사'에 젖어든 직원은 상당히 냉소적일 수밖에 없다. 이런 성향은 개인에게만 머물지 않는다. 다른 직원까지 전염되고 만다. 사과 박스의 썩은 사과가 혼자 썩지 않는 것처럼 말이다. 인재 전쟁이란 말은 자주 회자되지만 대체로 'S급 인재' 영입을 두고 한 말이었다. 이제는 좋지 않은 영향을 끼치는 직원을 분별해내고 대처해야 한다. 물론 앞서 언급한 다섯 가지 조직이 할 일을 하면서 말이다. 사진 출처: @asylab at freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.10.05
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육아 = 슈퍼카를 구입하는 것...
맞벌이 부모 둘이서 육아를 전적으로 감당하며, 닥치게 되는 많은 대소사를 겪으며 드는 생각입니다. '혹시 내가 너무 당연하다는듯이 분수를 모르고 욕심을 낸 것인가... 현시대의 대한민국에서 아이를 낳고 기르는 육아는 슈퍼카를 구입하고 운용하는 것에 필적하는 것인데, 아니 실제로는 슈퍼카는 돈과 주차공간이 확보되고, 고장이 나도 대중교통이란 차선책이 있지만, 육아는 변수가 많고, 차선책이 없는 더 어려운 것인데, 현실을 몰랐구나...' 육아와 관련된 저희 집의 TMI는 아래와 같습니다. 저희는 육아를 양가 도움없이 해야 하는 상황이라서, 저는 교수로 와이프는 반일제 근무 형태의 직장을 다니며, 저희가 할 수 있는 육아에 최적화된 시스템을 만들었습니다. 와이프가 아침 등원을 챙기고, 아이가 연장 보육을 받으며 어린이집에 있으면 5시 전후로 제가 하원을 합니다. 이전에 영아기에는 입주이모님, 어린이집을 다니면서는 오전/오후 도우미 이모님으로도 운영을 했었지만, 아이가 크면서 엄마아빠만 찾고 이모님들이 그만두시면서, 불확실성과 갑작스러운 당일 돌발상황에 지쳐서, 그리고 구인을 해도 구해지지 않는 평일 오후 시간제 이모님으로 인해, 저희 둘의 육아 자구책으로 현재의 상태가 되었습니다. 그런데, 아무리 이렇게 노력을 해도, 아이가 기침을 하며 아프다던지, 다리를 다쳐서 깁스를 한다든지와 같은 상태가 되면... 짧게는 며칠, 보통 일주일, 길면 2주일의 가정 보육이 필요하게 됩니다... 이때가되면, 와이프와 저의 생활 스케쥴은 엉망이 됩니다... 속해있는 조직에서는 민폐가 됩니다. 그리고 오만가지 생각이 들게마련입니다. 이를 두 가지로 요약하면 첫번째는 동물의 세계에서, 연어와 문어처럼 이전세대는 후손을 위해 자신의 목숨을 바치는데, 그에 비하면 인간은 양호하다는 생각으로 둘중 한 명은 전업을 해야하는 것이 대한민국의 현실이다. 두번째는 가족의 구성원은 각자의 역할로 필연이 되었지만, 그래도 각자의 인생이 모두 소중하므로, 어떻게든 최대한 양보하는 선에서 커리어와 인생을 이를 악물고 지켜야한다는 것입니다. 여태껏 저희는 직업도 바꾸고, 임금도 낮추며, 최대한 두번째 방법을 고수하며 살아왔습니다. 그런데 현실적으로 많은 한계를 느끼고 있습니다. 최종적으로 한 명은 전업을 결정하던지 또는 둘이 함께 자영업을 해야 하는 것인지까지 고민하고 있습니다. 이 TMI 글을 통해 아직 미혼이거나 결혼을 하셨는데 출산을 안하신 커플이시면, 꼭 점검하십시오. 육아의 위급 상황에서 며칠 또는 일주일을 도와주실 분이 주변에 있으신지, 그리고 전업을 하게 된다면 누가 할것인지, 그리고 전업 배우자에 대한 고마움은 어떻게 make-up 할 것인지. 저는 요즘 늘 조마조마합니다. 언제 아이의 건강 상태가 변할지... 여러분들에게 현실적인 조언을 묻고 싶습니다. 그리고, 혹시 정책을 결정하시는 관에 계시거나, 기업의 HR에 계시다면, 실제로는 사용하기 어려운 정해진 기간 동안의 육아휴직 제도가 아닌, 법적으로 또는 회사 내규로 육아 기간인 몇년동안에는 정규 휴가일수를 1.5배 또는 2배로 늘려서, 육아시 발생하는 갑작스럽고 불가피한 상황을 부모가 대처할 수 있는 제도적 장치를 만들어 주실 순 없는지 제안합니다. P.S: 엄마들은 맘카페라는 강력한 커뮤니티에서 의견을 교환하지만, 현실 아빠는 말 할 곳이 없어서, 현명한 회사 생활을 유지하는데 필수적인 것이 육아 기간의 고비를 넘기는 것이기에, 여기에 남깁니다.
이순명 | 상명대학교
2022.10.05
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새로운 업무를 맡게 되어 막막할 때 쓰는 무기
생각 근육(Thinking muscle) 키우는 법 현재 하고 있는 일이 낯설고 어렵고 힘들다면, 혹은 새로운 업무를 맡게 되어 막막하다면? 자신의 ‘생각 근육’이 어떤 상태인지 한번 떠올려 보는 건 어떨까? 본인이 약하다고 생각되는 부분이 분명 있을 것이고 이는 단련되어야 하는 영역이다. 탄탄하고 균형 잡힌 몸매를 원한다면 음식 조절과 함께 근력 운동을 해야 하듯이 맡은 일을 잘 해내고 싶다면 끊임없이 배우고 시도하고 연습 하면서 ‘생각 근육’을 키워야 한다. 몸매의 신체적 변화는 쉽게 드러나지만 생각 근육은 잘 드러나지 않는다. 어떻게 파악할 수 있을까? 보통의 경우 ‘생각 근육’이 뛰어난 사람들은 자신만의 프레임웍(frame work)을 가지고 있고, 문제 해결 역량이 뛰어나고, 미팅을 해 보면 핵심을 파악하는 능력 그리고 생각의 깊이 등이 드러난다. 또한 통찰력과 유연한 사고 방식을 갖고 있어서 변화를 잘 감지하고 동시에 자신 만의 로직으로 잘 받아 들인다. 흔히 말하는 ‘내공’이 뛰어난 사람들로 대부분 ‘생각 근육’이 잘 발달되어 있고 그들이 주니어 시절부터 부단한 노력과 연습으로 자신 만의 역량을 내재화 했을 뿐 아니라 지속적인 트레이닝으로 계속 발전 시키고 있다. 일을 잘하고 리더와 책임자로서 성장해서 회사에서 성공하고 싶다면 ‘생각 근육’ 키우기를 게을리 해서는 안된다. 살아있는 인사이트를 전해주시는 정순호 (형)님의 글의 일부를 담아봅니다. *원문 바로가기 https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6972013898782687232/
윤진호 | 초인마케팅랩
2022.10.04
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'조용한 퇴사'에 대한 생각 (개인 측면)
대 퇴사(Great resignation)라는 말이 유행하더니 이제는 조용한 퇴사(Quiet quitting)라는 단어가 관심을 받고 있다. 대략적인 의미는 직장에서 '돈 받은 만큼만' 일한다는 것이다. 직장에서 성공을 꿈꾸지 않고, 여가를 활용해서 자기 삶에 더 충실히 하고자 한다. 왜 이런 단어가 튀어 나온 것일까? '기성 조직'의 한계, 개인의 달라진 니즈에서 기인했다고 본다. 첫째, 조직의 성장세 하락이 개인의 성장 가능성을 축소한다. 커져 버릴 대로 커진 기업에서 이제는 더 이상의 확장은 없다. 위에서부터 버티기에 들어간다. 아래에서 올라갈 틈이 별로 없다. 가능해 보이지 않는 결말을 꿈꿀 사람은 많지 않다. 둘째, 조직의 평가에 대한 공정성은 여전히 부족하다. 개인의 성장 욕구는 역대 최고지만, 평가 공정성은 개선 속도가 충분치 않다. 공정성은 기득권 세력이 권력을 놓아야만 가능하기 때문이다. 이것이 전제되지 않으면 진정한 의미의 인사 혁신은 이뤄지지 못한다. 셋째, 조직 운영의 유연성은 개인의 욕구를 만족시키지 못한다. 대표적인 것이 원격근무와 관련한 갈등이다. 경영진은 이렇게 해도 일이 제대로 될까 하는 불안감이 있고, 직원은 답답한 마음으로 이를 쳐다본다. 실은 통제권을 잃지 않을까 걱정하는 것이고, 코로나 사태로 확보한 자율권을 놓치지 않을까 하는 염려가 바닥에 흐른다. 조직과 개인의 충돌과 부조화에 따른 현상인 만큼 양측 모두의 개선 노력이 있어야 한다. 다만, 기성 조직의 이슈는 구조에서 기인한 만큼 단시간 안에 해소되기는 어려울 것이다. 따라서 개인 측면에서 살펴 보고자 한다. '받는 만큼 일한다'라는 말 자체는 크게 문제가 없게 들린다. 노사는 '노동계약'을 통해 시간과 노동의 대가로 돈을 지불하는 관계다. 원칙적으로 받는 만큼 일하게 돼 있었다. 승진을 위해선 더 일하게 강요된 측면도 있고, 개인 간의 경쟁도 과거엔 있었다. 성공할 가능성이 작은데 몸 바쳐 일할 필요는 없다고 느낄 수 있다. 다만 한 가지, 회사 일이 진정으로 자신의 성장과 발전에 별 도움이 되지 않는다고 생각하는 것인가라는 의문을 품게 된다. 기업 평판 사이트 블라인드를 종종 본다. 별점이 아주 낮은 기업이라도 이런 문구가 보인다. '워라밸은 가능한 회사' 여기서 말하는 워라밸은 칼퇴근을 말한다. 대부분 의미하는 바가 그렇다. 사실 워라밸은 둘 간의 조화이다. 조화가 되는 대상은 양립해야 한다는 의미인데, '워라밸 = 칼퇴'라고 생각하는 이들은 회사 일과 개인 일을 '대립적' 시각으로 보고 있다. 마치 감옥에 있다가 퇴근 시간 '땡' 하면 자유인이 되는 사람처럼 말이다. '조용한 퇴직'에도 그런 느낌이 드는 건 과한 걸까? 개인의 발전을 위해 조직을 이용하든, 일과 외 시간을 활용하든 찬성하는 바이다. 주되게 일하는 공간에서 하는 일이 본인의 발전과 크게 상관 없는 것이라면 흥이 나지 않고, 효율적이지 않을 것이다. 대부분의 조직은 이전 조직에서 성과를 낸 사람을 선호하게 마련이다. 또한 '일한 만큼 일했다'라는 것은 개인이 아니라 조직이 판단하는 점도 염두해둬야 한다. 앞으로 몇 년은 더 큰 경제위기가 닥칠 것이다. 회사에선 누구를 먼저 내보낼까? 문득 요즘은 잠잠해진 '파이어족' 열풍도 비슷한 맥락이 있다고 본다. 이른 나이에 빠르게 벌고, 빠르게 퇴직하자는 것인데, 우선 너무 오래 산다. 퇴직(?) 후 버텨야 하는 시간이 길다. 그리고 빠르게 모으기 위해선 젊은 시절 궁핍한 생활을 각오해야 한다. 투자를 통해 단기간 안에 큰 돈은 벌 수 있을 것 같지만, 돈을 잃은 다수는 침묵하고 있기에 부각되어 보일 뿐이다. 파이어족이란 사람들도 실상은 다니기 싫은 직장을 벗어났을 뿐이지, 돈을 벌기 위한 나름의 일은 하고 있다. 결국, '하기 싫은' 일에서 탈출 하는 것으로 귀결되는데, 하기는 싫지만 자신의 '전문성'을 키우는 쪽으로 도움되도록 하는 것이 파이어족이든, 조용한 퇴직이든 핵심이 돼야 한다. 당신의 전문성은 평생을 간다. ‘조직 측면’ 글 —> https://app.rmbr.in/KX3GrP9wStb 사진 출처: @storyset at freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.10.04
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