❓직장생활을 하다 보면 다양한 이해관계를 가진 사람들과 의견을 조율하는 일이 많습니다. 그렇기에 커뮤니케이션 역량이 중요하다는 말을 하는데요. 아무리 훌륭한 커뮤니케이션 역량을 가지고 있더라도, 의사소통 과정에서 일어나는 갈등을 100% 피할 수는 없는 것 같습니다. 이러한 갈등 상황이 발생하면, 업무의 효율성도 떨어질 뿐더러 감정적인 소모도 많이 일어나게 되는데요. 어떤 상황에서 이러한 갈등이 발생하는 것일까요? ❗️우선, 의사소통 갈등에 대해 정의를 먼저 내려보겠습니다. "의사"는 무엇을 하고자 하는 생각, 그리고 "소통"은 막히지 아니하고 잘 통함 또는 뜻이 서로 통하여 오해가 없음을 의미합니다. 의사소통 갈등이란, 즉 "생각"과 "뜻"의 차이에서 비롯되는 갈등을 말합니다. 이러한 갈등의 원인에는 무엇이 있을까요? 크게 사고방식의 차이, 의도의 차이, 조건의 차이로 구분해 보았는데요. 1️⃣ 첫 번째, 사고방식의 차이에 있어서는 고전적으로 남녀간의 대화방식 차이, 그리고 최근 유행하는 MBTI의 T / F 사고방식 차이를 예시로 들 수 있습니다.(물론, 이러한 차이는 그러한 경향이 많다는 것일 뿐 절대적인 것은 아님을 말씀드립니다.) ✅ 결과중심적 또는 해결 위주의 사고방식을 지닌 사람과 과정중심적 또는 공감 위주의 사고방식을 지닌 사람끼리는 갈등 발생 가능성이 높아지고, 정보를 말해주길 원하는 사람과 관심을 가져주길 바라는 사람 사이에서도 갈등이 발생할 가능성이 커지죠. 2️⃣ 두 번째, 의도 차이에 있어서는 사람들이 대화할 때 "궁예질"을 하면 오해가 생겨 의사소통의 갈등이 생긴다는 점인데요. 궁예질이란 마치 관심법을 터득(?)한 궁예처럼 타인의 의도를 짐작하여 “~이럴 것이다“ 라고 추측하는 것을 말하는데, 대화를 할 때도 이러한 궁예질을 하면 갈등이 발생할 소지가 있습니다. ✅ 나의 의도를, 나보다 남이 더 잘 안다는 것은 사실 말이 되지 않죠. (물론, 나도 나를 모르는 경우도 있습니다만^^) 하지만 의외로 대화를 할 때 궁예질을 하는 경우가 많은 것 같습니다. 3️⃣ 세 번째, 조건 차이가 있는데요. 이는 사회적 분위기의 변화, 같은 단어를 서로 다르게 해석하는 등 대화를 하기 전에 다른 조건들이 차이가 날 경우 갈등이 발생할 소지가 있다는 점입니다. ✅ 과거에는 맞았는데(또는 용납이 되었는데) 현재에는 아닌 경우 갈등이 발생할 가능성이 높죠. 예를 들면, 예전에는 회사에서 성과를 내기 위해 상사들이 어느 정도 막말하는 것이 용납될 때도 있었지만, 요새는 그렇게 하면 큰일납니다. "그때는 맞고 지금은 틀리다"네요.(홍상수 감독 영화 제목인 "지금은 맞고 그때는 틀리다" 를 패러디해 봤습니다^^;;) ✅ 그리고 같은 단어를 사용하지만 듣는 사람에 따라 해석이 달라지면서 대화가 산으로 가는 경우도 있는데요. 일견 같은 이야기를 하는 것처럼 보이지만 깊게 파고들어 보면 서로 다른 이야기를 하고 있는 것이죠. 예를 들어, "대를 위해 소를 희생한다" 라는 문장에서 어떤 사람은 "소"의 의미를 절대량이 적은 것으로 이해할 수 있고, 어떤 사람은 상대적 가중치가 적은 것으로 생각할 수 있으며 어떤 사람은 중요도가 낮은 것이라고 생각할 수 있습니다. 사람마다 제각각 다른 해석을 하게 되면, 대화가 점차 어긋날 확률이 높아집니다. ‼️ 다양한 의사소통 갈등의 원인들을 찾아봤습니다. 갈등은 오히려 친밀한 관계일수록, 그 사람에게 기대하는 바가 많기 때문에 발생한다고 합니다. 갈등이 없다면, 오히려 그 사람에게 관심이 없거나 기대치가 없는 것이겠죠. 그렇기에 갈등을 완전히 없앤다기보다는, 어떻게 풀어나가는 것이 현명할지를 고민하는 것이 더욱 건설적인 방법이겠네요. 다음 글에서는 이러한 갈등을 완화하는 몇 가지 팁에 대해 이야기하고자 합니다.

직장인 마음 속에 있는데, 말은 못하겠고... 오늘도 분명히 출근은 했으니, 퇴근은 하고 싶은데... 누구나 공감할 상황이라고 생각을 하며... 극한생존 직장생활 쫄깃쫄깃해지는 심장, 폭발직전의 이성과 감성 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 극한생존 직장생활...

얼마전 차를 바꾸기로 했습니다. 맘에 둔 차를 사는 과정은 창업과 비슷하였습니다. 고민, 고민, 결정, 기다림, 함께 달리기.... 창업을 시작하기와 내차 구매하기와 비교해 보았습니다. (비교 구조를 쓰다보니 글 구성의 어려움이... 이해부탁드립니다. ㅠㅠ 이미지를 보시면 좀더 쉬울듯 합니다. ) --------------------------------------------- 차를 바꾸기로 함 선뜻 결정하기 어려운 차라 많은 조사가 필요 몇개월이 걸릴지도 모르지만 즐거운 시간 무엇보다 목적에 맞는 차종을 선택하고 내장 옵션들과 추가해야 하는 부족한 점들과 나에게 필요한 부분을 확인해서 튜닝 계획 vs. 얼마전 퇴사를 결심 내 인생의 결정이라 많은 조사가 필요 준비의 시간은 길지만 희망차고 즐거운 시간 무엇보다 돈이 되는 사업이어야 하고 가지고 있는 것과 필요한 것들을 구분해야 하고 나에게 부족한 부분을 채워줄 사람들을 구하고 --------------------------------------------- 자금 사정과 일정을 고민해서 주문하고, 기다리고, vs. 자금 사정과 일정을 고민해서 창업의 결심에 대한 다른 사람들의 동의를 구하고 기다리고 --------------------------------------------- 출고하고, 기능성 악세사리를 붙이고, 기본 튜닝을 하고, 기능 점검을 하고, 시운전을 하고, 운전과 주차에 익숙해져야 하고, 본격적으로 필요한 부분이 파악되고, 과감히 구멍을 뚫고 부품을 바꾸고 앞으로 할 (하고싶은) 일들을 나열해두고, vs. 법인을 설립하고 필요한 사람들을 구하여 팀을 만들고 기본적으로 필요한 물품을 구입하고 빠진 것이 없는지 확인하고 팀과 함께 그동안 고민한 내용를 구체화 하고 내 사업과 작은 조직에 익숙해져야 하고 진짜 사업을 위해 필요한 부분이 확인되면 과감히 조직을 변경하고 구성을 바꾸고 앞으로 할 (해야 하는) 일들을 나열해 두고 --------------------------------------------- 탈때마다 경고등을 보고, 소리를 듣고, 내가 못보는 곳에 문콕이 생겼을지 둘러보고, 매일매일 세차를 할지 고민하고.... vs. 출근할때마다 모든 지표 (현금, 통장, 서비스 지표) 를 보고 사용자들의 C/S 와 SNS와 뉴스와 댓글을 확인하고 내가 못보는 곳에 모르는 일이 있을지 몰라 검색도 돌려보고 매일매일 어디를 손봐야 할지 고민하고.... ---------------------------------------------

직장에서의 인사평가는 대부분의 피평가자의 생각으로는 비합리적이고, 보편 타당하지 않으며, 사회 부조리의 전형이다. 가끔은 자신이 보기에 동료의 성과가 나와 크게 다름이 없거나.. 심지어 나보다도 못한것 같은데도(물론 나의 주관적인 시각에서) , 나보다 훨씬 나은 평가를 받은 것을 확인하게 되면, 그날 저녁의 술 안주는 상사에 대한 뒷담화가 되고, 회사 평가체계에 대한 불만사항에 목소리가 높아진다. 특히, 사회생활 경험이 짧거나 경력이 많지 않은 초년생에게는 일년 중 몇번씩 평가 기간이 다가오면 모든 일에서 상사의 눈치가 보이기도 하고, 괜히 주눅이 들기도 한다. 평소에는 부담없이 휴게실에서 차마시며 떠들어 대던 휴식시간에도 상사가 들어오면 슬쩍 자리에 돌아가기도 하고, 평소에는 정시 칼같이 퇴근하다가도 이때에는 괜히 주변의 눈치를 보기도 한다. 물론, 한국사회에서 아직 상당부분의 평가에서 지연, 학연, 혈연 등의 문제가 존재하고, 이들의 힘은 여전히 무시할 수 없기 때문에 이를 부정할 생각은 없다. 그러나, 수년간의 경험으로 이러한 성과평가 메커니즘을 살펴보면, 의외로 피평가자의 단순한 몇가지 간단한 말버릇이나 처신이 자신의 평가에 영향을 많이 준다는 생각을 지울 수 없다. 이에, 나의 경험상(어떤 평가자 분들은 동의하지 않을 수도 있지만) 내가 피평가자에 대해서 실망했거나, 감동했던 몇가지 포인트를 적어 본다 첫째, 회의나 공개적인 자리에서 상사의 의견에 맞서거나, 최소한 상사의 지시, 의견이 틀렸다는 직언(?)을 삼가하라. 특히 상대의견을 비하하거나, 지나친 직설적 표현은 금물이다. 이것은 당당함이 아니라 상사를 상대로 한판 붙어보자는 도전으로 받아들여질 수 있다. (회의시간은 사각의 링에서 파이팅하는 곳이 아니다) 상사도 사람이기 때문에 공개적인 면박(?)을 좋아할 사람은 거의 없다. 차라리 이야기를 하고 싶으면, ... 그런 방법이 성공하기 위해서는, 이런 방법도 같이 고려한다면, 더좋은 결과가 나올 수 있을것 같다... 라는 정도로 우회적인 제안이 좋다 둘째, 가끔은 상사에게 일대일로 보고하거나 커피를 마시면서, 슬쩍 좋은 아이디어 한 두개 던지면 생각 외로 좋은 결과를 가져오는 경우가 많다. 공식적인 회의보다도 개인적인 대화에서는 상대방의 아이디어를 받아들이는 포용성이 훨씬 넓어지기 때문이다. 셋째, 가끔은 자신의 직급을 뛰어넘는 생각을 하라. 자신의 자리에서 자신의 업무를 열심히 하는 사람도 중요하지만, 내가 가장 신뢰하고 일을 맡길수 있는 후배는 사원이면서 과장의 입장으로 일을 처리하고, 과장이면서 부장의 입장으로 업무를 바라보는 사람이다. 물론, "너의 일이나 잘해!"라는 질타를 받기도 하지만, 자신의 일을 꼼꼼히 하면서도, 더욱 큰 시각을 가진 후배라면 적극적으로 도와주고 싶은 마음이 생길 것이다. 넷째, 보고서는 자신이 아는것을 적는것이 아니라 보고받는 사람의 이해와 결정을 돕기위해 작성하는 것이다. 보고서를 자신이 많이 알고, 열심히 일했다는 증거로 삼는 사람들이 있지만, 정작 결재하는 사람은 지나치게 복잡하고 자세한 내용을 모두 살펴볼 시간이 없는 경우가 많다. 보고서는 말하고자 하는 내용을 몇 장으로 간단히 요약하되, 구체적인 내용은 첨부자료로 만들어서 필요시에 참조하도록 하면 도움이 된다. 다섯째, 회사의 분위기나 조직의 규모에 따라 다르지만, 개인의 능력보다 동료와의 협조, 과제 추진력, 효율 등을 더욱 우선하는 회사에서는, 뛰어난 개인의 능력이 자칫 조직에 융화되지 못하는 인재로 낙인찍히는 걸 조심해야 한다. 대규모 조직일수록 바라는 인재상은, 혁신적이고 똑똑하면서도 동료들과 융화가 잘되는 리더십이 있는 사람이다. 우선, 가장먼저 생각나는 다섯가지를 나열해 보았는데, 이외에도 많은 의견이 있겠지만 추후에 다시 첨언하기로 한다.

조직문화 진단 프로젝트의 수장이 된 김 부장은 바로 이 팀장, 최 팀장, 황 과장을 불러 당면 업무를 정리하기 시작했다. ​"일상 업무를 제외한 모든 업무는 오늘부로 전면 스톱합니다. 1팀이 진행하던 매출이익률 증가 계획과 2팀이 맡고 있던 신규 사업 아이데이션이 그 대상입니다. 조직문화 진단 프로젝트는 내가 팀장이고, 이 팀장이 박 과장이랑 1분과를, 최 팀장이 채 과장이랑 2분과를 맡습니다. 아, 대표님 정기 보고 자료와 단발성 수명 업무는 수고스럽겠지만 황 과장이 맡아줘요. 버거우면 나한테 얘기해주고요." ​"네, 알겠습니다." 김 부장의 직속팀 황 과장이 대답한다. ​"이제 황 과장은 가봐도 좋습니다." 황 과장이 나가자, 최 팀장이 호기심 어린 표정으로 말문을 연다. ​"회의 때 대표님께서 박 상무님이랑 한바탕하셨다면서요? 분위기가 그렇게 심각했나요?" ​"음... 최 팀장, 그건 중요한 게 아니에요. 지금 우리가 아주 중차대한 임무를 부여받았다는 것만 기억합시다. 의사결정 과정에서 논쟁은 언제나 있는 법이잖아요. 대표님께서 역정을 내셨지만, 결과적으로 아주 중요한 결정을 내리셨어요. 그 결단을 제대로 받드는 게 지금 우리가 할 일입니다." ​"알겠습니다, 부장님. 근데... 이 팀장은 오늘 한 마디도 없네요? 마치 다 알고 있었던 사람처럼 말씀입니다." ​"야... 내... 내가 뭘 알고 있다고 그래? 최 팀장, 당신이 점쟁이야 뭐야?" ​"햐~ 말 떨리는 거 봐봐. 뭐 있죠? 뭐 있네, 말해봐요~" ​"부장님, 말씀 다 하셨으면 저는 이만 가보겠습니다." 이 팀장은 재빠르게 자리를 뜬다. ​"부장님, 이 팀장 진짜 뭐가 있습니다. 궁금한 건 절대 못 참는 인간이 그 회의를 확인도 안 해보고 그냥 넘기다뇨? 뭔가 있어요." ​"있긴 뭐가 있겠어요. 어려운 일 맡게 되니 생각이 많아서 그랬겠지. 최 팀장도 그만 가보세요." ​최 팀장은 마지못해 고개를 꾸벅하고 나간다. ​'이 팀장이 이상하긴 해. 오늘 미팅 내내 아무 말 없었고, 덤덤한 표정이 평소와는 분명 다르긴 했어. 휴우... 5년을 같이 일했는데, 아직 내 사람이 안 된 건가. 나도 전적으로 믿음이 간다고 할 수가 없고...' ​뉘엿뉘엿 저무는 노을빛이 김 부장의 한숨을 거들고 나선다. ​​ TF 새로운 사무실 TF(Task Force) 사무실은 옆 건물 8층에 꾸려졌다. 물리적으로 완전히 독립시킨 것이다. 첫날 총무팀 임 팀장이 들러 대표의 지시를 전했다. ​"김 부장님, 프로젝트 시간 동안 불편하신 점 없이 챙기라고 하셨습니다. 외부감사 사무실 수준 이상으로 근무 환경을 만들었습니다. 8층에는 일반 엘리베이터는 서지 않습니다. TF 멤버들은 비상용 엘리베이터를 전용으로 사용하시면 됩니다. 필요한 건 뭐든 편하게 말씀해주십시오." ​"고맙습니다. 임 팀장. 신경 써준 거 내가 잊지 않을게요." ​총무팀장이 나가고, CTO(기술 담당 임원) 도 상무의 전화가 왔다. ​"김 부장, TF를 적극적으로 지원하라는 대표님의 신신당부가 있었습니다. 업무적으로 문제없도록 최대한 지원할게요. 책장 열어보면 새 노트북이 있을 겁니다. 사무기기들 모두 지난 주말에 새 모델로 바꿔 놨습니다. 아! 한 가지 더 있네요. TF 멤버들은 사내 메신저에서 항상 오프로 표기되도록 하라셨습니다. TF 사무실 내선 번호는 미공개 번호로 설정해뒀고요. 다른 사람들이 방해 못 하도록 말이죠." ​대표의 세심한 마음 씀씀이가 느껴졌다. ​"감사합니다, 상무님. 프로젝트 기간 내내 조언 구하겠습니다." ​도 상무는 원래 무색무취한 사람이었다. 다만, 박 상무의 전횡에 반감이 있었고, 그에 대항하는 김 부장을 틈틈이 지원해주기는 했었다. 기술 파트를 맡은 만큼 그의 역할이 이번 프로젝트에도 아주 중요하겠다는 생각이 들었다. 조직문화를 바꾸는 수단은 결국 IT가 핵심이란 생각에서였다. ​사무실 세팅이 완료되고, 바로 TF 전체 회의가 소집됐다. ​​ 다시 불어진 갈등 상황 "알다시피 우리에게 주어진 시간은 3개월입니다. 실제 조직문화 진단 업무는 외부 전문가를 쓰기로 대표님과 얘길 나눴습니다." ​오늘도 이 팀장이 먼저 말문을 연다. ​"그럼, TF가 실제 할 일은 뭔가요?" ​"두 팀장은 아직 외부 컨설팅을 직접 활용해본 적은 없죠? 컨설턴트가 와서 처음부터 끝까지 다 해주니까 편하고 좋다고 생각할 수 있는데요. 실제는 전혀 그렇지 않아요. 컨설턴트를 누를 수 있는 위치까지 도달해야 제대로 컨설팅을 받을 수 있습니다." ​"아니, 그러려면 왜 굳이 돈 들여 컨설팅을...?" ​"컨설팅받는 이유는 내부에 자원이 없기 때문이 아니에요. 이해관계가 걸려 있는 복잡한 이슈를 정리하기 위해서지요. 같은 결정이라도 어느 사람이 하냐에 따라 받아들여지는 부분이 달라집니다. 생각해봅시다. 조직진단을 한다면, 어느 부서, 그리고 누가 타깃이 될까요?" ​"아무래도 사업본부가 타깃이겠죠? 결국엔 박 상무님이..." ​말을 받은 최 팀장. 셋은 빤히 서로를 볼 뿐 한동안 말이 없다. ​"대표님의 뜻입니다. 그렇게 이해해줘요." ​"우리는 한 달 동안 조직문화에 대해 학습합니다. 물론 시간이 짧아요. 인사팀 조 팀장한테 부탁해서 마 과장을 TF에 합류시켜 달라고 했어요. 마 과장이 조직문화 전공으로 석사를 했다고 해서요." ​"잘됐네요. 내부 전문가가 도와주면 우리는 좋죠. 안 그래요? 이 팀장님?" ​"어어... 그럼 좋은 거지 뭐." ​"자세한 얘기는 마 과장이 오는 내일 다시 얘기될 겁니다. 동시에 우리 전략기획실 내부에서 작은 프로젝트를 해봤으면 합니다." ​"네? TF 말고 별도 프로젝트를 하자고요? 부장님, 너무 굴리시는 거 아닙니까?" ​잠자코 있던 이 팀장이 갑자기 발끈하고 나선다. ​"내부 프로젝트는 조직문화 진단 컨설팅을 준비하는 것과 동시에 이 팀장과 최 팀장 간의 진정한 협력 관계를 구축하는 데 목적이 있습니다." ​"부장님!" 이 팀장과 최 팀장이 거의 동시에 한 목소리로 외친다. ​"다들 눈치챘겠지만, 두 사람을 붙여 놓은 건 서로 충돌하면서도 합심해서 좋은 방향을 찾아 주길 바라서였습니다. 근데 안 되겠어요. 이젠 좀 솔직하게 직면해봅시다." ​얼굴이 붉으락푸르락해진 이 팀장이 포문을 연다. ​"부장님! 저 많이 참았습니다. 저는 우리 회사가 첫 회사고 여기서 퇴직할 생각입니다. 그런데, 어디서 굴러먹었는지 모를 최 팀장이 들어와서 이것저것 지적질하는 거 이제는 더는 못 참습니다!" ​"이 팀장님, 말은 바로 합시다! 회사 짬밥만 많았지, 팀장님이 전략기획실에 기여한 게 뭐가 있습니까? 맨날 하던 일만 했지, 뭐 새로운 거 하나라도 만든 적 있었습니까?" ​"최 팀장! 너 말 다 했어? 이게 여자라고 봐줬더니만..." "이 팀장! 여기서 '여자'가 왜 나오나!" ​둘 간의 높은 언성 사이를 김 부장의 벼락같은 목소리가 뚫고 나온다. 평소 화를 내지 않는 김 부장의 성격을 잘 아는 두 팀장은 금세 돌처럼 굳어 버렸다. ​"나는 적어도 두 사람이 '틀림'과 '다름'은 구별할 줄 아는 지성인이라고 믿고 싶었는데, 오늘 두 사람한테 상당히 실망했습니다. 싸우지 말라는게 아니에요. 싸울 가치가 있는 걸 가지고 제대로 싸워야지, 근속연수와 성별을 갖고 시비를 붙습니까? 당신들이 애요, 어른이요? 어?" ​"다 나가세요! 꼴도 보기 싫으니까!" ​시무룩해진 두 사람이 나간다. 김 부장은 심한 자괴감에 빠져든다. ​"일이 잘 굴러가면 뭘 하나, 사람이 이 모양인데... 아... 나는 사람 관리에 이렇게 서툴렀던가..." (2-4 예고) 내부 프로젝트에서 두 팀장은 계속 충돌하고, 김 부장은 두 사람의 갈등 해결을 위해 노력한다. 조직진단 컨설팅을 위해 외부 전문가들과의 미팅 전 날, 회사를 뒤흔들 뉴스가 나오게 되는데... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

실패한 프로젝트의 의미에 대하여 디지털 프로젝트를 말아먹은 마케터의 실제 경험담 회사 안에서 어떤 프로젝트가 잘 되고 나면 모두의 프로젝트가 되면서 서로 좋은 훈훈한 그림이 되지만 반대로 잘 안된 프로젝트는 소리 소문 없이 사라지게 된다. 2014년, 모바일앱이 대세였던 시기 회사에서 이에 발맞춰 야심 차게 모바일앱을 론칭하였고, 그 안에 PM으로 콘텐츠와 서비스를 담당하게 되었다. 성공한 방송사의 브랜드를 가지고 모바일에 새로운 기지를 구축하겠다는 사명감을 안고 몇 가지 프로젝트를 야심 차게 기획했다. 1️⃣ 기존 인기 코미디 프로그램의 모바일판 스핀오프 2️⃣ 인기 있는 1인 크리에이터들의 서바이벌 콘텐츠 3️⃣ 인기 드라마를 기반으로 만든 스핀오프 웹툰 ❓이 프로젝트 결과는 어떻게 되었을까? 모바일 스핀오프는 기존의 인기 콘텐츠만큼 주목받지 못했고, 서바이벌 콘텐츠는 각 크리에이터 계정에서 반응이 뜨거웠지만 모바일앱 유입으로 이어지지 않았다. 결국 이 프로젝트는 서비스 종료로 마무리되었다. 한마디로 담당했던 프로젝트의 실패. ❓원인은 무엇이었을까? 노력과 열정의 부족? 오리지널 노컷 소스를 위해 백스테이지 찾아다니며 영상 모으고, 부족한 웹툰 시리즈를 채우기 위해 만화를 직접 그리다가 만화 그리고 노는 사람처럼 보이기도 했다. 열정은 있었으나 뚜렷한 방향성과 킬러 콘텐츠가 부재했다. ❓누구의 책임일까? 비즈니스는 결과의 게임이다. 여러 가지 상황은 차치하고 프로젝트의 실패는 프로젝트 리더 (PM)의 실패이다. 공동의 프로젝트였다 하더라도, 이 실패는 나의 실패였다. ❗️실패한 프로젝트는 어떤 의미를 갖게 되었을까? 실패한 스토리를 몇 년간 꼭꼭 숨기고 다녔다. 그리고 시간이 지나 이 프로젝트를 꺼내 들어 되돌아보고, 누군가와 이야기를 할 수 있게 되었을 때는 내 커리어의 일부가 되어 있었다. 프로젝트의 실패였지만 커리어의 실패는 아니었다. 모두가 성공한 이야기만을 찾지는 않는다. 실수 혹은 실패의 이야기도 궁금해한다. 그게 그 사람의 진짜 이야기니깐. 커리어를 쌓다 보면 잘 된 케이스는 빛나는 메인이 되고, 반대의 케이스는 창고 저 어디론가 고이 숨겨놓지만 두 가지를 모두 마주하게 되었을 때가 진짜 커리어가 될 수 있다. 마치 빛과 어둠처럼. 🔍 사람들은 알고 있다. 당신이 완벽하지 않다는 것을. 사람들은 기대하고 있다. 당신의 완벽하지 않았을 스토리를. 원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/18

저는 총 16년의 경력에서 4번의 이직을 했습니다. 철강기업에 그룹공채 1기로 입사하여, IPO Stage의 제약 /바이오 회사에서 조직의 빠른 성장을 같이 한 경험을 가지고 개인 신용평가 회사와 스타트업 HR 컨설팅을 거쳐 지금은 인공지능 헬스케어 기업에서 IPO를 함께하고 조직의 중요한 자원인 사람과 자금을 관리하는 업무를 하고 있습니다. 최근 저의 이런 이력을 아는 분들이 본인들의 커리어 상담을 요청하는 경우가 부쩍 잦아져서 이번 기회에 저의 개인적인 생각을 공유하고자 합니다. 나의 커리어를 잘 성장시키기 위해서는 ‘성장하는 산업에 합류해야 합니다.’ 구글의 CEO 에릭 슈미트가 셰릴 샌드버그(당시, 구글 비즈니스 유닛담당 부문장)에게 했던 커리어 조언은 아래와 같습니다. “Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and they are having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on.” (“로켓에 올라타세요. 회사가 빠르게 성장할 때에는 많은 충격이 있고 커리어는 알아서 성장하게 되어 있습니다. 그런데 회사가 빠르게 성장하지 못하고 회사의 미션이 별로 얘기가 안될 때에는 정체와 사내정치가 시작됩니다. 로켓에 자리가 나면 그 자리가 어디 위치했는지 따지지 마세요. 우선 올라타세요.”) 에릭 슈미트는 기업에 한정해서 위와 같은 조언을 했지만, 저는 이를 성장하는 기업 뿐만 아니라 성장하는 산업으로 확대해도 무리가 없다고 생각합니다. 성장하는 산업을 찾는 일은 어렵지 않습니다. 당장 구글에 “성장하는 산업”이라는 단어만 검색해봐도 수백건의 리서치 보고서를 찾을 수 있습니다. ‘철강, 바이오, 정보통신’등의 전통적인 산업에서 성장하는 산업을 찾을 수 있겠지만, 이 범주에서 벗어나 새로운 분야의 세분화된 성장 산업을 찾는 것도 좋은 접근입니다. ‘펫케어’나 ‘MaaS(Mobility as a service)’시장은 과거에는 찾아보기 어려웠던 새로운 분야의 산업이고, 이 분야에 새로운 스타트업들이 출현하고 있습니다. 성장하는 산업은 경영에 가장 중요한 요소인 ‘돈’과 ‘사람’이 몰려 들고 정부의 적극적인 지원을 통해 새로운 일자리가 계속 창출됩니다. 해당 산업에 전문 인력들이 부족해서 비교적 짧은 시간에 해당분야의 전문가로 인정받을 수 있는 기회가 많습니다. 가상자산 산업은 지난 몇 년간 꾸준히 성장해왔고, 3~4년전 산업 초기에 조인했던 SW개발자 뿐만 아니라 Staff들도 해당 분야의 전문인력으로 인정을 받고 있습니다. HR시장에서도 IT산업의 성장으로 ‘HR Analystics’나 ‘테크 리쿠르터’등의 새로운 포지션들이 생겨나기도 하고, 같은 마케팅 담당자라도 성장하는 산업을 겪어본 마케팅 담당자의 시장 가치가 더 높고, 본인이 희망하는 포지션에 도달할 확률이 더 높아질 겁니다. “성장하는 산업을 찾아 거기에 합류하세요!” 커리어 확장을 위해 제가 드리는 첫번째 조언입니다. 감사합니다. 박재형 드림

오랫동안 제가 관찰한 직장생활의 아이러니가 있습니다. 조직에서 인정받지 못하는 능력없는 직원이 실력있는 직원보다 더 좋은 곳으로 이직할 확률이 높다는 것입니다. 물론 항상 그런 것은 아니지만 그런 케이스를 많이 목격하였습니다. 왜 이런 비상식적인 일이 왜 생기는 지를 생각해 보았습니다. 저의 경험과 관찰에 따르면 아래와 같은 시나리오입니다. · 능력없는 직원 A는 주변의 뛰어난 동료에 비해서 본인은 전혀 인정 받지 못한다는 사실을 서서히 인지합니다. · 그럼에도 큰 스트레스가 없다면 회사에 불만없이 적당히 일하고 꼬박꼬박 월급 받는 것에 만족하려 합니다. · 그런데 조직개편이 되면서 희한하게(?) 가장 직설적이고 압박감이 심한 팀리더 밑으로 배치됩니다. · 회사생활이 본격적으로 힘들어지기 시작합니다. 이 때부터 채용사이트를 들여다보기 시작합니다. · 정말 귀찮지만 어렵게 어렵게 이력서를 업데이트하고 몇 군데 지원을 해봅니다. · 간간히 연락오는 곳이 있어서 면접을 보러 가지만 번번히 탈락합니다. · ‘역시 난 안되나...’ 싶은 마음이 들지만 지금 회사에선 도저히 버틸 자신이 없어서 계속 지원을 해봅니다. · 이렇게 몇개월이 지나면서 놀랍게도 면접 스킬이 꽤 늘고, 경력소개서도 처음과 비교할 수 없을 정도로 나아진 것을 느낍니다. · 자신감이 상당히 붙었을 무렵 업계에서 유망한 회사에서 채용공고가 딱 올라옵니다. 마지막 기회라는 생각이 듭니다. · 정말 정성껏 이력서를 제출하고, 서류 전형 통과 후 면접 준비에 최선을 다합니다. (일을 이렇게 했으면 회사에서 인정 받았겠다?) · 마침내 무능한 직원 A는 더 좋은 회사로 이직에 성공합니다. 이렇게 이직에 성공한 A는 실력부족으로 이직한 회사에서도 인정 받지 못하고 겉돌게 됩니다. 거기서도 최대 3년을 넘기지 못하고 다시 위의 전철을 그대로 밟아 나갑니다. 그 결과 다시금 '더 좋은' 회사로 다시 이직에 성공합니다. 업무에선 전문성이 떨어지지만 '이직 전문가'가 되버린 무능한 직원 A는 이런 식으로 점프업에 연속 성공하면서 연봉을 엄청나게 높여 나갑니다. 잘나가는 A는 자신의 이직소식을 카톡으로 슬쩍슬쩍 흘립니다. 한 번씩 이전 회사의 OB모임에 나가서 은근슬쩍 연봉 앞자리를 흘리며 주변사람의 부러움을 받기도 합니다. 반면 능력있고 열정 넘치는 직원 B는 전혀 다른 길을 걷게 됩니다. · 어떤 업무든 맡기기만 하면 깔끔하게 마무리 짓는 능력있는 직원 B는 회사에서 본인이 인정받고 있다는 사실을 압니다. · 궁합이 잘 맞는 팀리더를 만나서 술자리에선 형동생하는 관계가 되고, 오랫동안 같은 팀으로 일합니다. · 회사에선 좋은 고과에 인센티브도 두둑히 챙겨주지만 그만큼 힘들고 어려운 프로젝트에 소방수 역할로 투입합니다. · 일은 고되고 힘들지만 일의 끝을 볼 때마다 보람도 느껴지고, 회사에서 알아주는 것 같아 나쁘지는 않습니다. · 이렇게 근속연수가 5년이 훌쩍 지나 갑니다. 그동안 주변에 나간 사람은 많지만 본인은 이직을 생각해 본적은 없습니다. · 사실은 끊임없이 업무를 처내느라, 이력서 업데이트할 엄두가 나지 않습니다. · 번아웃의 위기를 몇번 넘기고 어느덧 유능한 B는 팀리더가 됩니다. · 팀리더가 되면서 경력직 채용을 직접 진행하게 됩니다. 지원자 중 동종경력이 있는 C가 눈에 들어옵니다. · 잦은 이직이 마음에 걸리지만 경력기술서도 훌륭하고 면접에서도 느낌이 나쁘지 않았습니다. · 희망연봉을 물어보는데, 팀리더인 B의 연봉보다 훨씬 높습니다. ‘아쉽기는 하지만 안되겠다’고 생각합니다. · 본부장에게 탈락의견을 올렸더니 펄쩍 뜁니다. 본인이 직접 조정해 보겠다고 합니다. · 결국 희망연봉 그대로 주고 C는 채용이 결정됩니다. B는 자신보다 연봉이 높은 팀원을 받게 된 셈입니다. · 갑자기 B는 배신감이 느껴집니다. 다른 사람들은 요령껏 자기 앞가림하며 살아가는데... · 한 회사에 이렇게 오랫동안 다닌 자신이 멍청하게만 느껴집니다. 위의 무능한 직원 A의 사례는 저의 소설적 상상입니다. (제가 경험한 몇몇 분들은 틀림없이 저랬을 것 같은데 아직 저렇게 고백한 사람은 없었습니다) 이 글을 보고 요령껏 이직하는 모든 사람이 무능하다고 해석하시면 곤란합니다. 일반적으로 유능한 사람이 이직도 잘하는데, 묘하게도 일을 잘 못하는 사람이 이직은 기가 막히게 잘하는 케이스에 대한 저의 추측으로 이해해 주시면 감사하겠습니다. 강조하고 싶은 것은 유능한 직원 B 케이스입니다. 묵묵히 자신의 몫을 해내며 의리를 지켜준 오래된 직원이 회사에 배신감을 느끼는 순간에 대한 이야기입니다. 사람 구하기가 너무 힘들다는 이유로 상급자보다 연봉이 높은 팀원을 들이는 경우가 꽤 있습니다. 아예 연봉정보가 철저하게 가려져 있으면 몰라도, 어떤 경로든 새어나가게 되면 깊게 상처 받는 사람이 생기기 마련입니다. 그렇게 뽑은 직원이 대단한 능력자라면 또 모르겠는데 별반 실력 차이가 없거나 더 못하다면 불만은 더 커집니다. 작은 회사에선 이것이 트리거가 돼서 조직이 크게 흔들리기도 합니다. 그 만큼 조심해야 할 부분이라는 점을 강조하고 싶습니다.

날벼락 같은 인사팀장의 전화에 김 부장은 어지러움을 느꼈다. ​‘뭐가 문제였던 거지? 새로운 채용 절차를 무리 없이 진행해왔다고 생각했는데…’ ​다시 인사팀장을 찾았다. ​“조 팀장님, 어떻게 된 겁니까?” ​“아… 김 부장님, 신입사원들이 거절 연락을 해온 이유를 아직 파악하진 못했습니다. 우리 팀 마 과장이 급히 응시자들을 만나러 나갔습니다. 조금 기다려 보시죠.” ​“짐작되는 부분이라도 있습니까? 이런 적이 없었던 것 같은데요.” ​“그러게, 말씀입니다. 이번 채용은 절차상 별문제 없었습니다. 아시다시피 수십 대 일의 경쟁률이었고, 우수한 인재를 제대로 선별했는데요. 요즘처럼 취업이 어려운 상황에서 이런 식으로 나올 줄은 정말 몰랐습니다.” ​“조 팀장님도 알잖아요? 재작년 신입사원들의 집단 퇴사가 있었잖습니까? 그 후로 인사제도 자체를 크게 보완했는데, 이번 건을 보고드리면 대표님께서 뭐라 하실지 걱정이 되는군요.” ​“맞습니다. 김 부장님께서 많이 도와주셔서 인사 혁신을 했는데... 이번이 그 후 첫 번째 신입사원 채용인데... 이런 일이 벌어졌으니 참 난감하네요.” 허둥대는 인사팀장 덕에 김 부장의 마음도 초조하고 정신이 산란해진다. ​​ 회사 평판 사이트 점수 얘기 도중 인사팀 송 대리가 심각한 표정으로 급히 다가온다. ​“팀장님, 이리 와 보시지요.” ​세 사람은 모니터 앞으로 향했다. “이곳이 요즘 뜨는 회사 평판 사이트 B인데요, 우리 회사 평판 좀 보십시오.” ​“아니, 이 사이트는 우리 인사팀에서 정기적으로 모니터링하고 있었잖아? 채용 전형 전에는 별다른 사항이 없다고 보고 받은 거 같은데?” ​"네, 맞습니다. 팀장님. 그런데 최근 일주일 새에 아주 안 좋은 평판 글이 수십 개 올라왔습니다. 신입사원들이 입사 거절 연락 후에 혹시나 하고 봤더니 이렇게 돼 있었습니다.” ​“어디 보자. 우리 회사 점수가 1.8점? 이렇게 낮지는 않았잖아? 송 대리. 이게 최근 평판 때문에 이렇게 됐다는 건가?” ​“네, 여기 보시면 최근 평판 글에서 평가 점수가 1점인 글이 많이 올라와서 그렇게 됐네요. 그런데 더 심각한 문제는 글의 내용입니다.” ​“뭐? 무슨 내용인데?” ​송 대리가 세부 내용 페이지로 화면을 옮긴다. ‘이 회사는 경영진의 사고방식이 고루하고, 가부장적이며 변화에 저항한다.’ ‘새로운 아이디어를 위한 열린 토론이 없고, 비전을 기대하기 힘들다.’ ‘임원이라는 사람은 아랫사람을 갈구고, 윽박지르기에 주저함이 없다.’ ​​“이거를 어떻게 이해해야 할런지 참…” ​송 대리가 난처한 표정으로 말끝을 흐린다. 세 사람 사이에는 잠시 침묵이 흐른다. ​‘틀린 말이 아니다.’ 김 부장은 잠시 최근 회사 상황을 떠올렸다. ​대표의 다음 연임이 어렵다는 소문이 재작년부터 돌았고, 부쩍 외근이 잦아졌다. 추진하던 신규 프로젝트는 캔슬되거나 축소됐다. 대표의 주된 관심사는 단기 실적 달성뿐이었다. 마치 마지막 몸부림 같이 느껴졌다. 그러자 직원들은 복지부동 모드로 들어가기 시작했다. 차기 대표에 대한 직원들의 추리가 시작되고, ‘박 상무’가 가장 유력하다는 의견이 다수였다. 이런 분위기를 아는지 원래 박 상무의 안하무인 자세는 더욱 심해졌다. 김 부장은 머리가 아파지기 시작했다. ​​ 드러난 입사 거절의 이유 침묵을 깬 사람은 채용 응시자를 만나러 나갔던 박 과장이었다. ​“팀장님, 다녀왔습니다. 한 명하고는 연락이 닿질 않아서 나머지 한 명만 겨우 만나고 왔습니다.” ​“그래, 뭐라던가? 입사 거절 이유가?” ​“송 대리가 평판 사이트 얘기는 드렸죠? 설마 했는데, 그게 영향을 준 모양입니다. 요새 젊은 친구들이 B 사이트를 자주 보잖습니까! 그래서 늘 체크하고 있었나 봅니다. 응시할 때는 별문제 없다가 채용 확정이 임박해졌을 때 점수가 확 떨어지고, 안 좋은 내용도 올라오다 보니 이렇게 된 것 같습니다.” ​“박 과장! 그게 말이 되나? 아무리 평판에 영향을 받는다고 해도 요즘같이 취업 힘든 시절에 입사를 포기한다니, 이해가 돼?” ​인사팀장은 핏대를 세웠다. ​“그렇다는데 어쩌겠습니다. 들어보니 취준생들 사이에서 B 사이트 평판 점수가 2.5 밑이면 아예 지원을 안 한다는 소리가 있더라고요. 요즘 친구들이 사람들 평판에 민감하게 반응하는 탓이겠죠.” ​“아… 이것 참… 대표님한테는 어떻게 보고한다… 저… 김 부장님께서 같이 배석해주시면 안 될까요?” ​인사팀장은 이번 건과 관련해서 큰 잘못은 없었다. 김 부장이 생각하기엔 평판을 그렇게 작성한 사람들은 분명 최근 퇴사한 사람들이다. 그들의 말은 현실과 다름이 없었다. 그렇다면 이것은 대표의 책임이다. 아울러 박 상무가 책임져야 할 사항이었다. ​“알겠습니다. 보고 자료 만들어지면 전화 주세요.” ​​ 대표와의 독대 외부 일정이 있었던 대표는 퇴근 시간이 다 돼서야 회사에 들어왔다. 인사팀장의 보고가 진행되는 내내 무거운 표정이었다. 보고가 끝나서야 입을 열었다. ​“보고는 잘 들었어. 김 부장이랑 할 말이 있으니까 조 팀장은 나가봐.” ​인사팀장이 나가자 대표는 비서에게 인터폰으로 통화했다. ​“아, 오늘 좀 늦게 퇴근할 테니까 신 기사한테 퇴근하라고 하세요. 그리고 내일 오전 일정은 전부 취소해줘요.” ​“김 부장, 시간 있으면 나랑 한잔하지. 거기 문 닫고 앉아봐.” ​대표실의 문은 언제나 열려 있었다. 누구나 언제나 들어와도 좋다는 대표의 열린 자세였다. 다만, 아주 심각한 만남이 있을 때만 닫히곤 했다. ​“여기 앉아. 내가 아껴둔 양주가 한 병 있어. 안주는 그냥 치즈하고 크래커뿐이네.” ​대표이사실에 딸린 작은 접견실로 술상을 들이고, 두 사람은 자리에 앉았다. “김 부장, 우리 이렇게 둘이 술 자리한 건 오랜만이지?” ​“네, 거의 일 년 만입니다.” ​“너무 격조했군. 미안해. 자네하고 얘길 많이 나눴어야 했는데, 내가 한동안 회사 일을 등한시했나 봐. 자넬 뽑은 게 나였는데 나한테 많이 서운했지? 정말 미안하네.” ​대표는 원래 자존심이 센 타입이라 이렇게 사과하는 사람이 아녔다. 그만큼 오늘 보고 내용이 참담했고, 본인의 잘못을 크게 인식했다는 뜻이었다. 또한 자기감정을 솔직히 드러낼 만큼 김 부장을 신뢰하고 있다는 의미이기도 했다. ​“김 부장, 이건 정말 창피한 일이네. 내가 어떻게 했으면 좋겠어?” ​두 사람의 대화는 이어졌고, 양주 한 병은 금세 비워졌다. ​​ 혁신 프로젝트의 시작 다음 날, 아침 일찍 임원-팀장급 회의가 소집됐다. 인사팀장의 사건 설명이 있고 나서 대표의 지시가 있었다. ​“다들 들으신 대로 말로 표현하기 어려울 만큼 난처한 상황입니다. 요즘처럼 소문이 온라인을 타고 넘는 세상에 우리 회사의 평판이 이렇듯 땅에 떨어져서야 어떻게 얼굴 들고 다니겠습니까? 대표인 내 실책이 큽니다. 이제부터라도 비상한 각오로 혁신을 해야 할 때입니다. 처음 시작으로 우선 조직문화 진단부터 해야겠습니다.” ​참석자들은 모두 술렁이기 시작했다. ​“이번 진단 프로젝트는 후속하는 혁신 작업에 기초가 될 것입니다. 따라서 사업과 전략 모두에 능통한 김 부장을 프로젝트 매니저로 삼고 싶은데, 다들 의견은 어떻습니까?” ​“대표님, 김 부장은 임원도 아닌데 그렇게 중요한 일을 맡기신다니 동의하기 어렵습니만…” ​대표는 박 상무의 말을 자르고 단호하게 응수한다. ​“박 상무! 그래서 김 부장을 시키는 겁니다. 이런 사태에 나를 포함해서 임원들이 가장 큰 책임을 져야 할 거 아닙니까!” ​박 상무의 얼굴이 머쓱해진다. 대표는 최근 모습과 다르게 거침이 없다. ​“김 부장! 당신은 이 프로젝트 결과가 나오기까지 나를 포함한 어떤 사람에게도 보고하지 말고 독립적으로 일을 진행하세요. 총무팀에서는 프로젝트팀이 독자적으로 작업할 수 있게 별도 공간을 배정해주기 바랍니다. 회계팀은 김 부장 법인카드 한도를 풀어주세요. 3개월 후에 결과가 나오면 이 자리에서 다 같이 듣도록 합시다.” ​김 부장은 대표의 지시가 반가웠다. 자신을 뽑아 중책을 맡기겠다 약속하며 수시로 대화하던 옛 시절로 돌아간 것 같았다. 다른 한 편으로는 무거운 중압감도 느껴졌다. ‘음... 다시 폭풍으로 들어가는구나.’ (2-3화 예고) 프로젝트의 수장이 된 김 부장은 최 팀장과 이 팀장을 팀원으로 꾸린다. 프로젝트가 진행되면서 둘의 갈등이 폭발하고. 김 부장은 이 일을 제대로 수행할 수 있을 것인가? 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

실행 능력이 중요할까 기획 능력이 중요할까? 어떤 것이 중요한지는 시대에 따라 다르다. 경제개발이 한창인 70년대만 해도 꼼꼼한 기획력이 능력의 척도가 되었다. 일단 기획력이 좋은 직원은 있어 보인다. 여기에 화려한 말솜씨까지 따라 주면 능력 있는 직원으로 인정받는다. 물론 임원 승진 1순위로 몸값도 높아지는 건 당연하다. 그야말로 인재 중에 인재다. 반대로 행동력 있는 직원은 소위 몸으로 때우는 정도로 치부되었다. '현장 묶기'로 분류되어 넥타이 메고, 폼 나게 커피를 마실 수 있는 본사 근무는 언감생심이다. 행동파 이미지는 안전화 신고 흙먼지 맡으며 현장에서 직원들과 일 끝난 후 커피 대신 막걸리 한 사발 들이켜는 이미지가 전부였다. 그러나 지금은 세상이 바뀌었다. 기획력 좋고 말 주변 좋은 직원은 그냥 '번지르르'한 느낌이다. 요즘 대세는 'So What?'이다. “기획은 알겠는데 그래서 지금부터 어떻게 할 건데”가 중요한 시대가 되었다. 그렇다고 기획력을 싹 무시하라는 것은 아니다. 꼼꼼하게 기획할 수 있는 인재도 당연히 필요하다. 중요한 것은 제대로 된 기획을 누가 실행에 옮겨 성공시킬 수 있느냐가 중요하다. 문제는 실행력이냐 기획력이냐가 아니다. 문제는 회사에서 인정받는 인재는 리더에 따라 다르다는 것이다. 기획력 있는 리더 밑에는 기획 잘하는 부하직원이 인재다. 반면 행동력 있는 리더는 기획력 좋은 부하를 답답하게 느낀다. 그러나 같은 성향으로 이루어진 조직은 한계가 있다. 우생학적으로 순혈 보다 혼혈이 우세한 것과 같다. ‘기획력 리더 : 기획력 조직원’로 구성된 경우 되는 것이 별로 없다. 그렇다고 안되는 것도 없다. 생각만 하다 끝나는 경우가 많기 때문이다. 반대로 ‘행동력 리더: 행동력 조직원’으로 구성된 경우 마무리가 안된다. 시작은 잔뜩 했는데 수습이 안된다. 최고 좋은 것은 기획력과 행동력이 어우러진 조직이다. 리더가 행동파이면 부하직원이 꼼꼼해야 한다. 기획력 있는 리더라면 대찬 부하가 있으면 좋다. 다만 후자인 경우 내공 있는 상사여야 한다. 그렇지 않으면 골치 아픈 부하로 평가절하 될 가능성이 높다. 내가 속한 조직은 어떻게 구성되어 있는지 눈 여겨 볼 필요가 있다. 리더라면 나와 다른 성향의 부하를 지금까지 인재로 생각했는지 되 짚어 봐야 한다. 실무자라면 상사의 성향과 어떻게 다른 지도 봐야 한다. 리더와 조직원들이 각자의 성향에 맞는 역할을 할 때 탁월한 성과를 내는 조직으로 거듭날 수 있다.

아랫 사람 잘 갈구는 것을 엄청난 능력으로 아는 사람들이 많습니다. 누굴 야단치는 것도 참 스트레스 받는 일인데, 본인이 악역을 도맡아 분위기를 딱 잡아놨으니 조직에 기여하고 있다는 것입니다. 이들은 '어떻게 잘할까'가 아니라 '어떻게 쪼을까'를 늘 고민합니다. 그러다 보니 아랫사람(아랫사람이 아니라 경력이 나보다 적은 직장동료)의 약점과 실수를 찾는데는 선수입니다. 이런 사람들이 주로 잘쓰는 표현이 있습니다. '이번 일만 갖고 하는 말이 아니잖아' '지난 번에 김대리가 나한테 뭐라고 했어' '내가 몇번을 더 얘기해야 돼?' '과장이나 됐으면말야' 이렇게 말하는 습관을 가진 사람이 압박을 통해 정량적인 성과를 내는 경우도 많습니다. 어떤 회사에선 이런 유형의 관리자를 더 선호하기도 합니다. 하지만 사무실의 공기를 칼날처럼 만드는 군기반장이 결코 유능한 사람은 아닙니다. 능력의 기준은 전문성과 리더쉽입니다. 여기서 말하는 리더쉽은 버거운 과제가 있을 때, 팀원의 기분을 상하지 않게 하면서도, 어떻게든 일을 해내도록 만드는 것입니다. 불가피한 그리고 막중한 업무가 주어졌을 때를 생각해봅시다. 리더는 팀구성원들에게 전문가로서 여러가지 가능한 시나리오를 설명하고, 모두가 윈윈하는 가장 합리적인 돌파구를 제시해야 합니다. 한참을 설명하고 ‘어떡하면 될까요?’라고 되묻는 게 아니라 '이게 최선이니 나를 믿고 따르라'라고 말해야 합니다. 유능함이란 냉철한 판단을 통해서 공감대를 만들어내는 힘입니다. 그런데 이 공감대는 서로간에 오가는 말을 통해서 형성됩니다. 이성적 커뮤니케이션이지만 감정이 더 크게 작동합니다. 관리자가 팀원에게 무엇을 따져 묻거나 지시하는 말 한마디에도 각별히 조심해야 하는 이유입니다. 리더는 말하기 전에 '올바른 지시가 맞는지, 일을 두 번 하게 만드는 것은 아닌지, 혹시 내 의도를 오해하진 않을지' 두 번, 세 번 고민해야 합니다. 이건 깝깝한게 아니라 섬세한 것입니다. 리더쉽은 바로 이런 디테일에서 나옵니다. 그래서 리더의 가장 기본이 되는 자질은 바로 ‘기분 나쁘지 않게 말하는 능력’입니다.

안녕하세요. 직장인에게 스트레스란 어떤 것일까요? 물론 스트레스는 없다면 가장 좋은 것일지도 모르겠습니다. 하지만 직장인으로 살아가면서 사회에서 일을 하면서 살아가면서 과연 0% stress-free한 생활이 가당키나 한 것일까요? 제가 보기에는 불가능합니다. 왜냐하면 스트레스는 꼭 아주 나쁜 것, 악질의 것들만 존재하는 것은 아니기 때문입니다. 지속되는 삶의 긴장감, 회의나 협상 전에 손을 조여오는 감질, 숫자나 어휘를 챙겨야 하는 강박감, 시스템의 돌아가는 소리, 한번 랙이 걸리면 속타는 줄 모르고 흐르는 시간, 버퍼링,.. 이러한 모든 것들이 다 스트레스입니다. 하지만 이런 것들은 업무를 하다보면 일을 하다보면 피하기 어려운 스트레스의 일환입니다. 또 인간적인 부분, 사회적인 부분도 마찬가지입니다. 수많은 다양한 인간군상들이 어울려사는 사회생활에서 어찌 긴장과 스트레스, 갈등이나 불편함이 없을 수 있겠습니까? 그것은 나쁘기만 한 것이 아니라, 다양한 개성, 재능, 비교우위를 가진 사람들이 모여 협동이라는 이름으로 아웃풋을 만들어내기 위한 불가피한 과정일테니 말입니다. 그래서, 직장인에게 스트레스는 어찌보면 동반자같은 것일지도 모르겠습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 이 시대에 나에게 경제적 기반과 힘이 되는 일을 오래오래 즐겁게 하려면 어찌해야 할까요? 그것은 바로 스트레스를 피할 것이 아니라, 어떻게든 이겨보고 제압하려고만 하지말고, 손쉽게 스트레스를 그때그때 풀어버리는 방법을 체득해야 하지 않을까 싶습니다. 우리는 흔히 쥐고 있는 스트레스를 피하거나 이기려고 하다보면, 그 싸움 자체에 함몰되어, 내가 그 싸움을 왜 하고 있는지조차 잊기도 합니다. 그래서 그저 맞서고, 뜷고 나가고, 풀고 지나가면 그 뿐인 스트레스, 문제와 씨름하고 서로 껴안고 끙끙대며 괴로워하기도 합니다. 그래서 그러기 보다는 피하기 어려운 이 놈의 스트레스란 놈, 무운장구의 사회생활을 도모하기 위해서는 시원하게 풀어버리는 것이 필수불가결하지 않나 생각합니다. "여러분의 스트레스 푸는 방법은 무엇인가요?"  시원하게 맥주 한잔에 노가리를 잘근잘근 씹는 것인가요? 아니면 열기가득한 피트니스에서의 쇠질인가요? 아니면 냉수마찰인가요? 주말에 들길을 달리는 자전거 레이싱인가요? 실내 클라이밍장에서 암벽 등반인가요? 또 누군가는 얼음 띄운 위스키에 혼자 방에 앉아 야구공만한 헤드폰을 끼고 비트 강한 일렉트로닉 뮤직에 심취하기도 한다고 합니다. ("여기에 저의 스트레스 푸는 방법을 몇 개 끼워 보았습니다. 뭐일까요?^^")  이 모든 행위에 몰입하여 육체와 마음이 스트레스와 분리되어 한동안의 무념무상, 물론 완벽한 무념무상은 아니겠지만요, 일종의 명상 상태에 돌입하는 것이 중요한 스트레스를 풀어 버리는 방법이 아닐까 생각합니다. 내 몸과 정신이 해야 하는 일과 내가 바라는 기준에 맞추느라 지쳤던 시간에서 벗어나 내 몸과 정신이 원하는 일과 경험에 몰입하게 해 주는 합일의 경험, 그것이 진정한 스트레스 해소가 아닐까 생각합니다. 나날이 더워지는 이 계절, 여러분이 지치고 힘든 낮의 시간에서 벗어나 샤워와 같은 밤 시간 혹은 여러분만의 자유시간을 통해 스트레스를 해소하고 더 강하고 높은 생산성으로 충만하게 되시기를 바라며, 이 글이 작게나마 그 단초가 되기를 바래 보며 글을 줄여 봅니다. 읽어 주셔서 감사합니다. p.s 사진 속의 맥주는 과연 오늘 먹었을까요?

5개년 사업 계획 해프닝이 끝난 후 새로운 계절, 김 부장은 완연한 봄기운을 느낄 수 있었다. 오늘따라 일찍 집에서 출발하여 주차장에 차를 대고 회사 인근 공원을 찾는다. 아직은 공기가 서늘하지만, 연녹색 잎사귀의 색감이 따사롭게 느껴진다. ​‘계절이 바뀌었군. 이런 봄의 시작이 참 좋다. 음… 그러고 보니 우리 실(室)도 신입직원을 뽑기로 했었지.’ ​사무실로 돌아가는 길에 김 부장은 최 팀장과 이 팀장이 함께 있는 단톡방에 문자를 남긴다. ​“우리 신입직원 뽑는 것과 관련해서 아침에 잠시 미팅합시다.” ​​ 두 팀장의 갈등 김 부장이 자리에 앉고 나서 얼마 후 최 팀장과 이 팀장이 찾아왔다. ​“신입직원 뽑는 면접이 다음 주부터 시작이죠?” ​“네, 부장님. 이번 주에 서류 전형이 끝나고, 다음 주 수요일에 1차 면접 전형이 시작됩니다. 실무진 면접은 저와 이 팀장, 선임인 박 과장과 인사 팀장이 들어갑니다.” ​“그래요. 면접과 관련해서 인사팀에서 내려온 지침이 있었죠?” ​“이번엔 작년에 새롭게 정립한 가치체계에 따라 면접 요령과 평가 기준이 달라졌습니다. 과거보다는 좀 복잡해졌네요. 부장님, 솔직히 말씀드리면 이렇게까지 해야 하나 싶습니다. 사람이야 말 잘 듣고 일 잘할 사람 뽑으면 되는 거 아닌가요?” ​“최 팀장님, 또 꼰대 같은 말씀 하시네요.” 이 팀장이 말을 자르고 끼어든다. ​“이 팀장, 지금 그게 무슨 말이야?” 최 팀장이 버럭 한다. “작년에 얼마나 힘들게 전사 가치체계를 바꿨는지 모르십니까? 일 년 넘게 걸렸잖아요. 최신 시장 상황을 반영해서 비전을 수립하고, 워크숍하고…” ​“이야… 이 팀장, 너 생각보다 고루한 원칙주의자네?” ​“자자, 그만들 하지. 최 팀장, 가치체계에 따라서 채용을 하는 건 당연한 거예요. 이 팀장 얘기가 맞는 거라고요. 최 팀장, 자네가 그렇게 생각하고 있으면 당신 팀원들은 가치체계를 어떻게 생각할지 벌써 그림이 나오는 것 같은데 말이에요. 안 그런가요?” ​머쓱해진 최 팀장은 시선을 떨군다. ​“인사팀장에게 바뀐 면접 요령은 전달받았어요. 나도 2차 면접에 면접관으로 들어가야 하니까 말이에요. 두 팀장은 바뀐 면접 요령을 제대로 숙지하고 잘 준비하기 바랍니다.” ​이 팀장은 자리를 떴지만, 최 팀장은 쭈뼛쭈뼛 자리를 맴돌고 있다. ​“왜? 최 팀장은 할 말이 남았나요?” ​“부장님, 저 이 팀장 때문에 못 살겠습니다. 이건 완전히 ‘로또’에요. 로또. 어느 하나 맞는 게 없어요.​” ​‘음, 올 것이 왔군. 둘이 알아서 조화를 이뤄줬으면 했는데 말이야.’ ​“최 팀장, 내가 상황 잘 알고 있어요. 그러니 신입사원 채용이 끝나면 진지하게 다시 얘기합시다.” ​억울해하는 최 팀장을 돌려보내고 김 부장은 다시 깊은 생각에 잠긴다. ​​ 심사숙고해 뽑았더니 입사 포기 통보 채용 절차는 별탈 없이 진행됐다. 2차 면접 때 면접관으로 들어온 상무가 점수 반영 관련해 김 부장을 힐난한 것만 빼면 말이다. ​“야~ 요즘 세상 좋아졌어. 팀장들이 이젠 사람을 다 뽑아대고 말이야. 2차 면접에서 내가 매긴 점수가 그대로 반영 안 된다면서? 1차 때 팀장들이 매긴 점수에 더 가중치를 둔다잖아? 이건 뭐, 임원을 어떻게 보고 이따위 짓거리를 하는 건지. 쯧쯧…” ​팀장들이 평가한 점수에 높은 가중치는 두게 된 건 지난해 신입사원들의 ‘줄퇴사’ 때문이었다. 전년도 입사자 37명 가운데 12명이 1년을 채우지 않고 퇴사했다. 대표이사는 특단의 조치를 주문했고, 인사팀은 방안 중 하나로 팀장 평가 반영률 상향을 기안했다. 실무에서 함께 뛸 사람들이 업무에 필요한 인재를 더 잘 선발할 수 있을 거란 기대가 있었기 때문이다. ​보고를 받고 대표는 경영진 논의 없이 바로 결정을 해버렸다. 이 같은 결정에는 김 부장의 제언이 한몫했다. 대표는 인사 팀장이 보고하는 자리에 과거 인사 제도 혁신 활동 경험이 있는 김 부장을 불러 의견을 물었다. 후에 이 사실을 전해들은 상무는 김 부장을 못마땅하게 여기고 있었다. 2차 면접이 끝나고 최종적으로 점수가 취합되어 최종적으로 합격자가 정해졌다. 김 부장은 인사 팀장을 찾았다. ​“조 팀장님, 한 가지 부탁을 드리고 싶은 게 있습니다. 우리 실로 배속될 직원은 제가 한 번 더 봤으면 합니다. 그전까지는 합격자 통보를 유보해줬으면 해요.” ​“아… 김 부장님, 합격자 통보는 나흘 후인데요. 음... 지난번에 사장님 보고 도와주신 것도 있으니 알겠습니다. 다만, 다른 분들한테는 비밀로 해주십시오.” ​김 부장은 응시자를 한 번 더 보고 싶었다. 응시자 입장에선 또 한 번의 피 말리는 과정이겠지만, 입사하면 적어도 몇 년을 함께 해야 할 사람을 뽑는데, 두 번의 면접은 너무 적다고 여겼다. ​‘사람이 불완전한데, 어떻게 두 번 보고 사람을 판단하겠나? 제대로 된 회사는 인사가 강해. 그중에서 가장 신경 써야 하는 부분이 바로 '채용'이야. 함량미달 직원을 뽑아 놓고 교육하고, 코칭한다고 우량 직원이 되겠나 말이지.’ ​자리로 향하는 길에 갑자기 인사팀장의 전화가 왔다. ​“부장님, 일 났습니다. 부장님 쪽으로 가기로 된 직원 두 명이 오늘 모두 입사하지 않겠다고 연락이 왔습니다.” ​“네? 뭐라고요?” 사진 출처: freepik.com (2-2에서 계속) 입사가 유력했던 두 명 응시자가 얘기한 입사 포기 이유에 사내는 발칵 뒤집어지고, 전사적으로 조직문화 진단이 시작된다. 김 부장은 이 프로젝트의 PM을 맡게 되는데... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

입사이래 지금처럼 경력직 채용이 빈번히 이루어졌던 적이 없었던 것 같다. 그만큼 일 좀 한다는 직원들의 유출도 심각하다. IT, 데이터 관련 직군은 특히 기업의 수요가 폭증한 터라 높은 연봉에 스톡옵션까지 얹어 러브콜 하는 회사가 많은 만큼 일잘러들은 더 나은 조건과 근로환경을 찾아 철새처럼 이동하는 일도 다반사다. 경력직도 경력직 나름이긴 하겠지만 실무자 입장에서는 특정 업무를 위해 채용된 전문 인력과 일하는 것이 신입이나 타 부서 전입인력과 일하는 것보다 훨씬 편하다. 우선 업무 이해도가 높아 가르치는 데 소요하는 시간을 절약할 수 있고 경력직인만큼 단기간에 퍼포먼스를 내야 한다는 마인드셋이 있는 경우가 많다. 그리고 그들은 더 이상 회사에 대한 로열티로 일을 한다기보다 프로젝트 수행이 본인의 시장가치 유지에 필요한 행위로 인식하기 때문에 일 자체를 중요하게 여기는 편이다. 신입사원은 어떠한가. 신입사원은 회사 입장에서는 투자 대상이다. 기업은 미래를 책임질 핵심 자산을 길러낸다는 의미로 그들을 채용하며 상당 기간과 돈을 교육에 쏟아붓는다. 회사에서 이루어지는 일련의 업무 프로세스들이 개인의 역량이나 스펙보다는 경험과 약속으로 이루어지는 일이 태반이므로 신입사원은 정작 그들의 포부와는 달리 단기간에 성과를 내기가 힘들다. 그래서 회사나 선배가 신입사원들에게 강조하는 가치가 '능력'보다는 '태도' 나 '센스'인 것이다. 어차피 일로 승부할 수 없는 인력이므로 열심히 배워서 빠른 시일 내에 월급값을 하고 선배들 업무 효율 높일 수 있도록 센스 있게 잡무도 해가면서 적응하고 성장해나가라는 의미다. 마치 자식을 키우는 것과 비슷한 마음으로 회사이 미래와 기업문화를 계승할 것이라는 기대감으로 그들을 선택하는 것이다. 하지만 요즘 신입사원은 회사의 기대와 완전히 다른 마음으로 입사한다. 과거 세대는 별일 없으면 계속 다닐 마음, 이 직장에서 성공해보겠다는 포부로 회사를 선택했지만 요즘 세대는 처음부터 회사를 수단으로 생각하는 경우가 많다. 실로 몇 년 일하고 일 좀 한다 싶으면 이직하는 일이 속출하니 신입 채용이 어려운 일인 것이다. 이 상황에서 신입을 대하는 선배들의 마음은 어떠할까? 신입이 부서에 배치되느냐 안되느냐에 촉각을 세우고 신입이 오지 않으면 실망하던 시절도 있었다. 하지만 요즘은 부서에 신입이 배치되는 것이 불편하다는 볼멘소리를 하는 사람들이 부쩍 많아졌다. 조직이 그들에게 요구하는 것은 '태도'와 '센스'인데 정작 그들은 '그럴듯한 업무'와 '복지'를 요구하는 경우가 많다. '복지'야 공통된 니즈겠지만 '그럴듯한 일'에 관해서는 선후배 입장차가 있다. 선배 입장에서는 '그럴듯한 일'을 신입과 함께 수행해나가기 위해 상당한 노력과 애정이 필요하다. 소화력이 약한 아이에게 이유식을 만들어주듯 선배 입장에서는 신입과 함께 일하기 위해 불필요한 노동을 해야 하는 경우가 많다. 이 불편을 감수하기 위해서는 신입이 앞으로 내게 도움이 될 사람이라는 신뢰가, 적어도 이 조직에 기여할 사람이라는 기대가 있어야 한다. 이런 감정이 사치라면 적어도 선후배 간 배분되는 일의 질이 다를 수밖에 없다는 서로 간의 컨센서스가 있어야 가능하다. 그래서 자료조사, 예산처리 등 프로젝트에 수반되는 잡무는 신입이 하고 주요 기획이나 분석은 선배가 하되 신입은 선임이 일을 처리하는 방식과 결과물을 공유하면서 학습을 하는 도제식 업무수행이 일반적이었던 것이다. 그리고 그 과정이 몇 회 반복되어야 신입도 주요 업무를 수행할 수 있는 진정한 동료로 성장하게 되는 것이다. 하지만 '잡무는 거부하는 신입', '늘 납기보다 퇴근이 우선인 신입', '블라인드 운운하는 신입' 등 항간에 떠도는 불편한 이야기를 접하다 보면 신입이란 존재가 점점 어려워진다. '같이 일할 때는 답답하고 대화할 때 불편한 사람'과 누가 함께 하고 싶겠는가? 최근 페이스북에서 어느 기업 대표가 이런 논지의 글을 남겼다. '대기업에서 경력직을 빨아들이는 탓에 중소기업이 인력난에 허덕인다. 대기업은 신입 채용을 사회적 책임의 하나로 인식해야 하며 사회에 숙련된 인력을 공급하는 주체로도 역할해야 한다.' 이익은 모르겠으니 사회적 책임과 의무로 신입채용을 하라는 것이다. 사회적 성공보다는 개인의 성취, 회사 이름보다는 워라밸, 이로 인해 잦은 이직이 터부시 되지 않는 인식이 보편화되고 있음을 전제하면 기업은 더 이상 '신입 채용'에 대한 동인이 없다. 나라에서 강제하지 않으면 그럴 이유가 정말 없다. 그리고 도제식 교육이 점차 사라진다는 가정 하에서는 '스펙'과 '출신'이 업무 능력을 어느 정도 대변하던 과거의 가설이 더 이상 지지되지도 않는다. 대기업 입사 자체가 안전 마진이 되는 시대는 어쩌면 머지않아 깨어질지도 모를 일이다. 사회 초년생은 힘들다. 대학만 가면, 입사만 하면 만사 해결되는 것처럼 여겨지던 시절도 있었는데 지금은 점점 그렇지 않게 되어가는 것 같다. 그래서 앞으로는 더욱더 '나는 어떤 일을 하고 살아야 하는가?'에 대한 고민을 깊이 해야만 할 것이다. 좋은 회사에 취직한 신입사원이라면 제발 이제 다 끝났다는 생각보다는 이제 자신의 포트폴리오를 만들기 시작한다는 마음이어야 한다. 수년내에 이직할 수도 있다는 마음으로 경력을 만들기 시작하라는 말이다. 지금 속한 조직에서 제대로 배우고 진정한 경험이 쌓이지 않는다면 당신은 회사라는 이름이 지워지는 순간 시장가치가 폭락해버리는 사람이 되기 쉽다. 이는 사내에서도 마찬가지다.

‘이거! 딱 내 이야긴데!’ 맞습니다. ‘당신은 일잘러.’