대표의 문자를 받고 김 부장은 더욱 혼란스러웠다. ​‘대표는 도대체 무슨 생각을 하는 건가. 앞으로 내가 뭘 할 수 있다는 건가?' ​김 부장은 실무 라인에서 완전히 배제됐다. 억지로 떠맡게 된 신사업 기획 업무는 애초 조직진단 프로젝트가 시작된 후 수개월째 진도가 나가지 않았던 상황. 최 팀장이 몇 가지 아이템을 구상했지만, 현재 사업을 강화하는 아이템 말고는 큰 한 방이 없었다. ​ 방을 비워주시죠 똑똑, 재무팀 윤 팀장이 방으로 들어선다. ​“김 부장님, 아시겠지만 조직진단 TF 사무실은 이번 주엔 비워주셔야 합니다.” ​“알고 있습니다. 정리하죠.” ​“그리고… 부장님, 이제는…” ​‘그래, 난 이제 실장이 아니구나.’ ​“윤 팀장님, 무슨 말씀 하려는지 알고 있습니다. 실장실 짐도 함께 정리하겠습니다.” ​“송구한 마음입니다. 저 역시 박 상무님 판단에 선뜻 수긍이 가진 않습니다.” ​김 부장은 순간 억울한 심정을 털어놓고 신세 한탄이라도 하고 싶은 유혹을 느꼈다. ​‘대표가 나한테 사전에 얘기도 않고 일을 이렇게 끌고 온 건 이유가 있을 거야. 지금은 누구에게도 내 생각을 알려선 안 된다.’ ​“윤 팀장님, 모든 게 제가 부족해서 생긴 일입니다. 실무에서 잠시 비켜서 성찰의 시간을 갖도록 하겠습니다.” ​“김 부장님, 우리 경영지원 쪽에서는 오늘 회의 내용에 적잖이 실망했습니다. 실권을 사업본부장한테 주는 구조조정 경우가 어디에 있습니까?” '​허허… 이 친구가 나한테 하소연할 기세구먼.' 윤 팀장은 성향상 나와는 어울리기 힘든 사람이다. 하지만 그렇다고 박 상무 타입도 아니다. 내 친구는 아니지만 적도 아닌 사람. 이런 부류의 인간과는 불가근불가원(不可近不可遠) 하는 것이 상책이다.’ ​“박 상무님이 창사 초기부터 시업을 이끌어 오셨으니 대표님께서 믿고 맡기신 게 아니겠습니까? 저도 처음엔 당황스러웠는데 이제는 그렇게 이해합니다. 박 상무님이 과감한 면을 갖고 계시니까요. 윤 팀장님, 지금까지 많이 도와주셨듯이 앞으로 신사업 기획할 때도 지원 부탁드립니다. 앞으로 재무적 검토는 윤 팀장님한테 조언을 꼭 구하겠습니다.” ​“아… 알겠습니다. 그럼 수고하십시오.” ​떨떠름한 표정으로 윤 팀장이 떠나자 휴대폰이 울린다. ​“여보, 오늘도 늦어요? 집안일 때문에 상의할 게 산더미에요.” ​와이프의 짜증 섞인 목소리가 들려 온다. ​“알겠어요. 오늘은 일찍 퇴근할게요. 있다 봐요.” ​전화를 끊자마자 최 팀장이 시무룩한 표정으로 들어온다. 고개를 꾸벅하더니 말없이 다가와 흰 봉투를 내민다. 서로 시선을 피한 채 정적이 흐른다. 최 팀장의 입술이 실룩거리고 있다. ​“최 팀장, 자네 마음 내가 다 이해하네. 열흘만 나한테 말미를 줄 수 있겠어? 이유는 묻지 말고, 열흘만 이건 홀딩해주게. 부탁함세.” ​평소 웬만한 남자보다 듬직했던 최 팀장의 어깨가 들썩거린다. ​‘아… 상사 잘못 만난 죄 밖에 없는데…’ 김 부장은 손수건을 최 팀장에게 권한다. ​"나를 믿고 열흘만 기다려줘. 그때 판단해주게.” ​“알겠습니다. 부장님. 나가보겠습니다.” ​김 부장은 얼굴을 감싸 쥔다. 그러다 휴대폰을 찾는다. ​“여보, 미안한데 오늘 저녁은 직원들이랑 한 잔 하고 가야 할 것 같아요.” ​어디서부터 챙겨야 할지... 김 부장은 갈팡질팡하고 있었다. ​ 반전 한 주가 지나고 월요일 아침 대표의 호출이 있었다. ​“김 부장, 미리 얘기 못 해서 미안하네. 사실 연기가 필요했어.” ​“네? 무슨 말씀이신지…” ​“후계 구도가 복잡해졌단 얘기는 전에 했으니 알 테고, O 상무님하고 계획을 짠 게 있어. 이건 아무도 모르는 일이야. △ 전무 측에 누설되면 안 됐기 때문에 그렇게 진행됐으니 이해해주게.” ​“회장님이 후계자 지목을 두고 흔들리는 내색을 하니까 △ 전무 측에서 세력을 규합했던 것 같아. 우선 비서실을 접수했고, 주력 계열사에서 대표나 핵심 임원이 대상이었지. 우리 회사에선 나야 O 상무 사람이니까 연락 한번 없었어. 그러다가 말이야…” ​“박 상무였겠군요.” ​“맞아. 지금 박 상무는 차기 대표가 자기라고 확신하고 있을 거야.” ​‘그랬군, 그랬어! 그래서 회의 때 대표님을 그렇게 불렀어.’ 하나씩 퍼즐이 맞춰진다. ​"박 상무가 앞으로는 더 안하무인으로 나올 거야. 그냥 그러라고 해. 그래서 TF에서 자네를 빼낸 거야. TF에 김 부장이 있으면 사사건건 부딪칠 거고, 그렇게 되면 분명 인력감축 대상자로 나한테 올렸을 거야. 박 상무 입장에선 불편한 인간하고 일 안 해도 되니 좋고, 내가 연임은 완전히 포기하고 자포자기했다고 여기게 해줄 수도 있겠지. 조용히 움직여야 하네.” ​“김 부장, 앞으로 우리가 할 일이 많아. 지금 바로 나갈 수 있나? 당장 만날 사람이 있네.” ​“아… 알겠습니다.” ​김 부장으로선 선택의 여지가 없었다. 이상하지만 대표실을 나서는 마음은 조금은 편해지고 있었다. (3-4. 예고) 김 부장은 대표와 함께 O 상무를 만나게 되고, 후계 구도를 역전할 묘책에 대해 의견을 교환한다. 새로운 프로젝트를 맞이하는 김 부장의 운명은… 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

지금으로부터 7-8년 전 과장 초년차 시절 이례적으로 그룹 회장님과 점심 식사를 하게 되었다. 당시 그룹 바젤 프로젝트 멤버로 상당히 오랜 기간 고생했었는데 무사히 승인을 받고 나서 회장님께서 직접 실무자들을 치하하시는 자리였다. 그곳에는 지주, 은행, 카드사 리스크 관리 쪽에서 한가닥 한다는 직원들이 열명 남짓 모여있었는데 모두가 국내외 명문대 수학과 통계학과 경제학과 출신에 리스크 관리 업무만 적어도 5년 이상 해온 사람들이었다. 내가 가장 어린 멤버였으니 대개는 10년 이상 업무를 해온 관리자 급이기도 했다. 어려운 자리일 거라는 예상과는 달리 회장님께서는 고생했다는 격려와 함께 이런저런 가벼운 이야기로 부담을 덜어주셨다. 그러던 중 멤버들 프로필을 훑어보시더니 중요한 한마디를 하셔야겠다며 이런 충고를 해주셨다. "다들 보니 리스크 관리 오래 했고 이제 바젤까지 마쳤으니 이제 리스크 그만하고 다른 곳 찾아가. 한 곳에 너무 오래 있으면 좋지 않아. 인사부에서는 리스크 하던 친구들을 전문인력이라면서 너무 한 곳에만 두고 옮겨주질 않는 경우가 있는데 인사부 핑계만 들지 말고 각자 요령껏 잘 옮겨봐. 그것도 기술이고 처세야. 리스크 쪽 출신 친구들 보면 참 자질이 있는데 나중에 괜찮은 자리에 쓰려고 하면 다양한 경험이 없다고 주변에서 말리는 경우가 많아. 그럴 때마다 아쉬운 마음이 커. 하지만 조금 더 높은 자리에 오를수록 균형이 필요한 것도 사실이긴 하거든. 그러니 잘 새겨듣고 이제 다른 거 해봐." 다들 고생했고 앞으로도 맡은 바 충실히 임해주길 바란다는 형식적인 말씀을 하시겠거니 했는데 적잖은 충격발언을 하셔서 모두가 당황했었던 기억이 있다. 그런데 그 말씀은 지금 돌이켜보면 옳고 그름을 떠나서 회사 선배로서 후배들에게 전하는 중요하고도 실질적인 팁이었음을 인정하게 된다. 모든 기업이 그럴 것이라 일반화하기는 어렵지만 직장 생활에 있어 한 가지 영역의 일만 하는 것은 상당히 위험하다. 초년차에는 재무 전문가, 빅데이터 전문가, 리스크 전문가, 마케팅 전문가가 되는 것에 대한 환상을 갖지만 회사에서 실현할 수 있는 전문가의 수준은 마음먹고 3~5년을 지극 정성으로 일하다 보면 달성이 가능한 일들이 대부분이며 더 오랜 기간 한다고 해서 더욱 인정받거나 장인이 되거나 대체 불가 인력이 되는 것이 아닌 경우가 많다. 대개는 매너리즘에 빠져하던 일을 반복하게 되고 그 과정에서 경험은 쌓이게 되지만 고립이 되고 한 가지밖에 모르는 우물 안 개구리가 된다. 실로 내가 7-8년을 신용평가 모델러로 일하면서 재미와 자부심이 있었던 것도 사실이지만 어느 정도 수준에 이르고 나서는 프레임안에 갇혀있다는 생각이 들었다. 나에게 코칭해줄 사람도 딱히 없거니와 곁에서 함께 고민을 나누는 동료 역시 결국 결국 비슷한 관점을 가진 사람들이라는 것이 두려웠다. 같은 생각으로 뭉친 그룹이 공고해지면 내부인은 편안하지만 타인의 시선에서 보면 사일로일 뿐이다. 그리고 그 연대는 끈끈히 지속될 것 같아 보이지만 세상은 변하고 고인 물은 썩기 마련이며 썩은 물은 버려지는 것이 순리다. 그래서 나는 오랜 둥지를 탈출하기로 마음먹고 갖은 노력 끝에 다른 일을 하게 되었다.(물론 잘한 선택인지는 아직 미지수이긴 하다.) 다른 업무를 하는 것 역시 결코 쉽지는 않다. 특히 주니어가 아니라 어느 정도 연차가 높아진 상태에서 다른 영역의 업무를 하게 되면 마음처럼 학습이 쉽지도 않고 새로운 조직에서 주요 멤버로 흡수되는 것도 녹록지 않다. 하지만 그럼에도 불구하고 다른 일을 하게 되면서 얻는 이점 역시 분명히 있다. 본인의 전공 영역과 새로운 일이 접목되어 기존에 없었던 비즈니스 모델이나 방법론이 탄생하기도 하고 때로는 전공 영역에서 풀리지 않았던 묵은 숙제의 실마리가 전혀 다른 영역에서 보이기도 하는 것이다. 그렇다고 해서 여러 가지 업무를 경험한다는 것이 늘 플러스가 되는 것은 아니다. 소위 말하는 제너럴리스트로서 다양한 분야를 경험했지만 어느 한 분야에서도 타인이 인정할만한 성과를 만들어내거나 두각을 나타내지 못한다면 그것은 진정한 의미의 경력을 쌓았다고 보기 어렵다. 특정 업무를 3년 이상 경험하지 못하고 자꾸 이동을 하고 있다면 '회사 방침이 그러해서' 라거나 '제너럴리스트로 성장하고 있다'고 생각하기보다는 어느 한 곳에서도 쓸모를 인정받지 못하고 내돌려지고 있는 것은 아닌지 의심해볼 필요가 있다. 그리고 본인 생각에도 아직 전공 분야가 없는 것 같다는 생각이 든다면 적어도 한 가지 영역에서는 3년 이상 열심히 일하면서 진정한 경력을 쌓는 것이 필요하다. 현실적으로는 한두 가지 정도의 전공 영역을 만들되 다른 영역도 경험을 해보는 것 정도가 실무자로서 일하기에도 그리고 미래에 임원 이상의 고위직에 올라 성과를 만들어내기에도 적합한 커리어 패스일 것이다. 물론 이런 생각에는 이견도 많을 것이다. 다만 어떤 일이든 열심히 하고 주어진 일을 남보다 잘 해낼 자신이 있는 직장인이라면, 그래서 기존 조직에서 절대로 나가서는 안 되는 인력으로 묶여 밤낮 소처럼 일하는 사람들이라면 굳이 한 가지 만을 고집해서 본인의 성장 가능성을 스스로 가둘 필요가 없음을 이야기하고 싶다.

- 불금 --> 없어짐 (금요일도 일함) - 월요병 --> 없어짐 (매주가 월월월월월월월) - 휴일 --> 편하게 일하는 날 (고객님 전화만 없음) - 휴가 --> 수입 없는 기간 (쉬는데 속 쓰려) - 독립에 대한 생각 --> 하지마 (월급과 법카가 그리움)

“너가 잘한 것인지 시장이 좋아서 돈을 번 것인지 어떻게 아냐? 타사 조사해와라. “ “A사는 이렇게 많이 벌었는데 넌 왜 못벌었는지 분석하고 사람이 필요하면 사람을 뽑아오고 시스템이 필요하면 필요한 것 분석해서 레포트 내라” “AA 프로세스가 필요합니다” “우리보다 수익 좋은 B사도 그 프로세스가 있는지 알아봐.“ “타사보다 우리가 손익이 안좋은데 컨설팅이 필요한 것 아니냐? M사 O사에 연락해봐. 컨설팅 받아서 조직 개편해 보자” “제일 수익 좋은 A사 벤치마킹 해서 레포트 제출해. 손익, 사람수, 조직 구조등등 최대한 비교해서 알려줘” 우리 세대는 중학교 고등학교 때 전교등수 100등까지 대자보를 붙이는 그런 학교를 다녀서 그런지 아니면 이렇게 남,타사랑 비교하는 것이 글로벌리 모두 다 하는 일인지 궁금해 집니다. (외사도 하고 있습니다. 프론트가 아니라 전략에서. 잘 못하면 전체 헤드를 교체합니다 ) 대형슴융기관 다니면서는 당연하게 여겼던 것들, 시키니까 했던 일들을 돌이켜 보게 됩니다. 그런 일이 진짜 필요한 일이었는지, 조직에 도움이 되었는지, 나에게 도움이 되었는지… 지금은 과거보다 더 수치적으로 접근하면서 자료를 모아 분석하는 시대있습니다. 지금 내가 수집하는 자료가 무엇을 하기 위한 자료인지 한번 생각해 봐야겠습니다. 시장분석한다고 하면서 무엇을 분석하고 있는지 생각해 보아야 겠습니다. 진짜 고객이 필요한 것이 무엇인지 진짜 고객이 필요하면 다 만들어 줄 있는지 진짜 내가 고객에게 주고자 하는 것이 무엇인지 진짜 내가 고객에게 주고 있는 것이 무엇인지 진짜 경쟁자(타사)에게서 배우는 것이 무엇인지 타사 비교해서 얻는 것이 무엇이며 얼마나 카피할 수 있는지 진짜 컨설팅 회사에게서 배우는 것이 무엇인지 그리고 배웠다면 배운 것을 적용해서 변화 할 수 있는지 모든 일이 잘못되면 남탓하려고 하는 것은 아닌지. 내가 몰라서 남들 뭐하나 기웃거리는 것은 아닌지. 스스로에게 질문을 던져 보는 불금 오후입니다.

최근에 리멤버에 글을 쓰면서 느낀 점은 재야에는 많은 인재들이 있다는 사실입니다. 그것을 보면서 문득 이 네트워크의 활용 가치를 극대화하는 방법은 없을까? 라는 생각이 들었습니다. 사실 컨설팅을 포함한 기획업무를 할 때 다들 잡힐듯 말듯한 막연함을 느껴본 적이 있을 겁니다. 사실 감도 안 잡힐 때도 많습니다. 제가 그랬는데 다른 분들은 어떠실지 모르겠습니다. 그런데 이 상황에서 누군가가 Tipping point를 건들여준다면 실마리가 풀릴때가 많습니다. 경영 컨설팅의 실무에서 불완전성을 이야기할때 외주 전문가의 도움을 받게 되면 현장에서 적용 가능성이나 실무와 적합성까지 검토가 가능하다는 점을 나눈 적이 있었습니다.(이는 결코 경영 컨설팅을 폄하하는 것은 아닙니다. 저는 다들 나름대로의 업무범위가 있다고 생각합니다.) 리멤버가 가진 인적 네트워크는 이에 대한 대안이 될수 있다는 생각이 들었습니다. 예를 들어보겠습니다. 식품회사의 HMR(Home meal replcement) 공장과 물류센터에 대한 컨설팅과 설계를 의뢰받고 수행한 적이 있었습니다. 저는 이 업무가 진행되기 위해서는 이 회사의 중장기 경영계획과 그에 대한 수행방안을 바탕에 두고 해당 컨설팅 또는 기획이 이루어져야 한다고 생각합니다. 달성하고자 하는 목표를 세우는 한편, 투입 가능한 회사내 자원을 확인하여 달성 가능한 목표를 확인해야 합니다. 당연히 중장기 목표이기 때문에 연차별로 어떻게 달성할지에 대한 계획도 같이 고민해야 합니다. 그런데 이런 목표들은 시장 상황을 고려해야 합니다. 다행히도 HMR은 지속적으로 성장 가능합니다. 음, 그런데 경쟁자들도 속속들이 등장하고 있어서 그들도 변수에 넣어야 할 것 같습니다. 그리고 진입장벽? 다행히도 기존에 운영해왔던 실적과 Recipe, 대기업 납품선이 존재하기에 어느정도 해결이 가능합니다. 일반적인 수행방안까지 고려하지 않은 컨설팅은 이 정도에서 현장에서 적용하기 어려운 내용으로 마무리를 할 때가 많습니다. 그러면 이제는 현장에서 수행 가능한 공장과 물류센터 설계는 어떻게 해야 할까요? 저는 리멤버에서 이 업무가 가능한 자원을 찾아내는 것을 제안해봅니다. 먼저 HMR 공장은 식품공장이라고만 생각할 수 있지만 인허가상 화학공장에 준하는 PSM, 장외위험 관련 인허가 등을 받아야 하는 경우도 있습니다. 이런 공장과 물류센터의 설계가 가능한 사람을 찾아보는 것입니다. HMR도 상품이 많습니다. 예를 들어서 소스류에 대한 회사를 만들고자 한다면 소스공장과 물류센터를 구축해본 사람을 알아보는 겁니다. 그 사람에 대한 검증과정이 필요하겠지만 그 사람을 통해서 하나씩 어려움이 풀려나가는 과정을 거칠 수 있을 것입니다. 사실 일반인이 그런 사람을 리멤버에서 찾기 어렵다고 생각합니다. 그렇지만 리멤버가 이에 대한 인적 네트워크를 만들어내는 방안을 같이 고민한다면 가능하다는 판단입니다. 그리고 추가 외주 컨설팅이 가능한 인원을 리멤버에서 발굴하면 그에 대한 검증 서비스도 같이 하면 금상첨화가 될 것입니다. 리멤버 컨설팅 서비스가 리멤버의 신규 비지니스 모델이 될수도 있겠습니다. 다른 분들은 어떻게 생각하세요?

대표는 TF 총괄을 박 상무에게 맡긴다는 황망한 지시를 내린 후 어두운 낯빛으로 회의실을 급히 떠났다. 잠시 어수선한 좌중을 박 상무가 깨뜨린다. ​“우리 말이야, 30분 정도 쉬었다 TF 회의 진행합시다. 여기 모인 모두가 TF 팀원이니까 어디 가지 마시고들!” ​의기양양한 그의 말이 끝나자마자 회의실 밖에서 이 팀장(김 부장의 직속 전략1팀장)이 빠르게 들어와 박 상무에게 다가간다. 사뭇 심각한 표정의 두 사람은 한편으로 비켜선 채 대화하고 있다. ​개선장군이라도 된 듯한 그의 말투, 이 팀장의 갑작스러운 등장이 거슬렸지만 김 부장은 우선 대표실로 향했다. ​비서는 김 부장을 막아선다. ​“부장님, 대표님께서 오늘 일정 모두 취소하셨습니다. 다음에 오시는 게…” ​“박 비서, 미안하지만 지금 봬야겠어요.” ​문을 벌컥 열고 들어온 김 부장을 본 대표는 비서에게 괜찮다는 손짓을 한다. ​​ 후계 구도의 변화 “대표님, 이게 어떻게 된 일입니까?" ​차분한 성격의 김 부장이 버럭 같이 소리를 치니, 대표는 적잖이 놀란 표정이다. ​“이렇게 결정하시면 회사는 어떻게 되겠습니까! 개혁의 대상이 될 사람이 칼자루를 쥐다니요!” ​“김 부장, 기분 좀 가라앉히고 우선 앉게.” ​대표는 입술을 꾹 다문 채 응접 소파 뒤로 가서 술 한 병을 가져왔다. ​두 술잔에 가득 술을 따른 후 김 부장 쪽에 하나를 놓더니 본인 것을 먼저 끝까지 들이킨다. ​‘아… 대표한테 무슨 일이 있었던 거야?' ​김 부장도 혼란스러운 정신을 쓴 독주 한 잔을 단번에 마셔버린다. ​“후유… “ ​대표의 긴 한숨이 터져 나온다. ​“어디서부터 얘길 해야 하나... 일전에 그룹 후계자로 유력한 O 상무 말했었지?” ​“네, 그러셨죠.” ​“김 부장도 O 상무 형은 알고 있지?” ​“△ 전무 말씀이죠? 그분은 후계 구도에서 아주 멀어졌다고 들었는데요.” ​“그랬지... 금융위기가 터지기 전까지는 그랬었지...” ​대표는 멍하니 한동안 말이 없다. 그사이 김 부장은 ‘△ 전무’에 대해 들었던 소문을 떠올렸다. 큰아들로 별일이 없으면 후계자가 될 사람이었다. 하지만, 마약 전과에 연예인과의 추문 등으로 회장의 눈 밖에 나게 된 지 꽤 오래됐다고 했다. 다만, 사업적인 수완은 있었는지, 자기 주도로 런칭한 패션 브랜드 몇 개가 크게 성공을 거둬서 전무 자리를 겨우 유지한다고 했었다. 그런데 왜 이 시점에 ‘△ 전무’가 나오는 걸까? ​“회장님이 아직 장남에 대해서 기대가 남아 있었던 모양이야. 그룹 내부에는 분명 차남인 O 상무를 정했다고 선언하고 후계 작업까지 지시했었는데 말이야.” ​대표는 다시 술잔을 채운다. ​“아마 사돈가인 B 그룹 영향이 있는 것 같아. 몇 년 전에 장남이 후계를 맡았잖아. 알겠지만 그 양반도 △ 전무 못지않은 망나니였어. 근데 부회장이 되고 나서 사람이 변했다고 하데. 그룹 실적도 호전되고 말이야. 그걸 옆에서 보니까 회장님도 장남에 대한 미련이 생겼던 거지.” ​“아무리 그래도 이제 그룹 비서실 사람들은 O 상무 쪽 아니었나요?” ​“그게 말이야. 금융위기가 터지고 나서 △ 전무에 대해 재평가가 있었나 봐. 성질은 그래도 실적을 직접 내긴 했으니까. O 상무야 아직 검증되지 않은 사람이지. 공부만 많이 한 샌님이란 이미지가 있고, 지금 같은 위기 국면에선 △ 전무가 적격이란 분위기가 돌았나 봐.” ​“김 부장, 비서실 사람들은 그저 회장님의 심중에 따라 움직이는 사람들이야. 갈대 같이 이리저리 움직인다고. 그게 인지상정이잖아. 문제는 그 의중을 아주 완벽하게 들켜버렸다는 거지. 그러니 급속도로 △ 전무 쪽으로 쏠리기 시작했다고 하데.” ​“O 상무하고 친하시잖아요. 연락 안 해보셨습니까?” ​“해봤지. 겨우 연락이 됐는데, 참담하더라고. 결국 회장님 뜻대로 갈 거야. 지금은 O 상무 쪽은 가능성이 30%가 안 돼. 본인도 알고 있고. 아마 나도 연임하지 못할 거야.” ​“그룹은 그렇다고 해도 우리 회사 구조조정을 박 상무에게 맡기시다니요. 이해할 수 없습니다.” ​“김 부장, 나도 새로 안 사실이 있는데 말이야…” ​대표가 머뭇거릴 때, 비서의 음성이 인터폰을 통해 들린다. ​“죄송합니다. 저... 김 부장님, 회의실에서 박 상무님께서 찾으신다고 합니다.” ​‘아, 벌써 30분이 되었나?’ ​“김 부장, 우선 가봐. 긴 얘긴 다음 하도록 하지. 내가 내일부터는 지방 출장이야. 그러니 다음 주에 보자고.” ​“알겠습니다.” ​인사를 하고 나오는 김 부장의 발길은 천근만근 무거워지고 있었다. ​​ TF에서 밀려나다 “야! 김 부장! 내가 30분 후에 보자고 했는데, 꾸물거리다 이제 오냐!” ​박 상무의 면박이 회의실로 들어서는 김 부장을 맞는다. ​“죄송합니다. 대표님하고 얘기가 길어졌습니다.” ​“대표는 무슨… “ ​혼잣말같이 박 상무가 한쪽 뺨을 실룩거리며 나불거린다. ​“이 팀장, 갖고 온 자료 나눠줘.” ​이 팀장이 문건을 참석자들에게 배포한다. 제목은 ‘구조조정 TF 구성(안)’이다. ​문건을 받아 본 김 부장은 어질어질해졌다. ​‘박 상무, 이 인간은 이걸 다 알고 있었구나. 미리 다 준비했어. 실무는 이 팀장이 진행했겠구만.’ ​이 팀장은 애써 김 부장의 시선을 피하고 있다. ​“자자, TF 일정이랑 활동계획은 특별한 게 없고, 확정되지 않았으니까 돌아들 가셔서 보시고, 4페이지를 보 세요. 거기 조직개편(안)이 있어요.” ​“아니, TF가 시작하지도 않았는데, 벌써 조직개편입니까?” ​CTO(최고기술책임자) 도 상무가 묻는다. ​“도 상무, 어차피 구조조정을 해야 하니까 조직개편부터 하려고 해요. 그래야 세팅된 상태에서 실행할 거 아닙니까? 경험상 조직개편을 나중에 하면 뒷말 나오고 잘 안 돼요. 그러니 선 조직개편, 후 구조조정, 이런 식으로 진행할 겁니다. 이제 설명할께요.” ​'흠... 이미 조직은 자기 맘대로 정해놨다는 말인데...' ​“우선 TF 실무책임자는 이 팀장이 맡습니다. 우리 사업에 정통하니까 역할을 잘해줄 겁니다." ​"에.. 그리고..." ​박 상무는 김 부장을 찡끗 흘겨보며 말을 이어간다. ​"그리고, 존재 자체가 이상했던 ‘전략기획실’은 오늘부로 폐지합니다. 앞으론 ‘신사업기획팀’으로 전환합니다. 팀장은 김 부장이고요.” ​“예? 상무님, 무… 무슨 말씀입니까? 저는 처음 듣는 말씀입니다!” ​박 상무는 김 부장을 한심한 듯 쳐다보면서 의자를 한껏 뒤로 젖힌 자세로 입맛을 다셔가며 느릿느릿 말한다. ​“그러셔? 그럼 내가 '두 번째'로, '정확히', 얘기해줄게. 당신은 이제 전략기획실장이 아니야. 신사업기획'팀장님'이시라고. 그러니까 당신은 TF 멤버가 아닌 거지. 담부턴 TF 회의에 오지 마. 당신 팀원은 최 팀장하고 채 과장 둘이야. 아, 최 팀장은 이제 팀장 아니겠네.” ​“구조조정 시기에 신사업기획을 한다는 건 이해 못 하겠습니다.” ​“당신이 이해하든 말든 내가 알 바 아니야. 대표님하고 다 얘기된 거니까 따르든지 말든지 맘대로 해. 나가봐도 좋아.” ​그렇게 김 부장은 TF에서 배제됐다. 이제는 실장이 아니다. 자리로 돌아온 김 부장은 박 상무보다 이 팀장이 더 야속했다. ​‘이 팀장이 이상하게 행동했던 이유가 이거였군. 박 상무 사람으로 움직였던 거야. 그래, 사업부서에서 직속 상사였던 인연이 참 질기구먼.’ ​복잡한 생각에 넋 놓고 있는데, 대표의 문자가 온다. ​'김 부장, 많이 놀랐지? 사정이 있어 그렇게 했어. TF에 있다간 당신이 인력감축 대상이 될 수도 있는 상황이야. 오히려 잠시 신사업 쪽으로 피해있는 게 나을 거야. 다음 주에 만나서 자세한 얘기하세나.' (3-3. 예고) TF에서 배제된 김 부장은 혼란한 마음을 가다듬는다. 대표와 함께 외부에서 한 사람을 만나게 되고, 새로운 일에 착수하게 되는데… ​​김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

함께 나눈 추억이 있는가? 사회생활을 하다 보면 직장 동료들 과의 관계가 얼마나 중요한지 새삼 느낄 것이다. 직장을 떠나는 퇴직자의 상당수가 직장내 인간관계의 불편함 때문이라는 통계가 있다. 업무 과중으로 퇴직하는 경우보다 동료, 상사, 부하와의 갈등으로 퇴직하는 경우가 훨씬 많은 듯하다. 이렇듯 직장내 인간관계가 직장 생활의 질을 좌우하는 중요 인자가 되고 있다. 그러면 어떻게 해야 좋은 인관관계를 형성할 수 있을까? 한마디로 직장내 인간관계는 얼마나 많은 추억을 만들었냐에 따라 차이가 난다. 부부도 오래 살면 많은 추억이 남는다. 좋은 추억은 물론 싸웠던 추억도 있을 것이다. 그러다 보면 정이 들게 되고 나중에 헤어지려고 해도 흔히 '정 때문에 그냥 산다'라는 말이 자연스레 나오게 된다. 회사내에서도 많은 추억을 만들어야 한다. 기분 좋은 추억뿐 아니라 업무적으로 싸웠던 추억도 추억이다. 그만큼 많은 일을 했다는 반증이기 때문에 소중한 것이다. 업무적으로나 업무 외적으로나 추억을 많이 남길수록 기억에 남고 가까워지는 것만큼은 예나 지금이나 비슷하다. 회식이 소통의 장이라구? 요즘 MZ세대들에게는 회식도 일이다. 그렇기 때문에 회식에 참석하면 기분 좋은 얼굴로 자리를 지키기가 어렵다. 차라리 그런 회식이라면 참석하지 않는 것이 좋다. 안가면 찝찝한 것도 사실이다. 요즘 회식도 자주 안하는 분위기인데 매주 매월도 아니고 분기별 한번 정도야 가볼만 한것도 부서별 회식이다. 이왕 갈 거면 집에서 매일 혼밥 했으니 오늘 하루는 동료들 소식도 들을 겸 밥 먹으러 간다고 생각하면 기분이 한결 편하다. 단, 술에 약한 사람은 아무리 높은 상사가 권하더라도 거절해야 한다. 못 마시는 데 억지로 마시면 다음 회식은 지옥에 끌려가는 기분이 들기 때문이다. 솔직 담백하게 얘기하면 요즘 시대에 술을 강권하지 않는 분위기이기 때문에 큰 어려움은 없다. 오히려 거절하지 못할 때 문제가 생긴다. 주말에 얼굴을 또 본다고? 취미에 맞는 동호회 하나쯤은 가입하는 것도 좋다. 어차피 운동할 생각이면 함께하는 것도 좋다. 동호회는 업무를 떠나 편하게 상사나 동료들과 얘기할 수 있는 좋은 기회다. 하물며 취미도 같으니 얼마나 공감대가 형성될 것인가? 상사와의 소통이 그리 어려운 것은 아니다. 업무를 떠나 만나서 사소한 이야기를 하다 보면 공감대가 형성된다. 공감대가 형성되었다는 것은 소통이 이루어진 것이나 진배없다. 업무적으로 만난 관계이기는 하지만 그들도 같은 사람이다. 상사나 동료들과 사소한 이야기를 주제로 공감대가 형성되면 좋은 관계가 형성될 수 있다. 소통의 기본은 작은 공감대 형성이 시작이다 소통의 기본은 작은 공감대 형성부터 하는 것이 쉬운 방법 중 하나다. 작은 공감대는 작은 추억을 낳고, 추억은 인간관계를 더욱 돈독히 하는 양념과도 같다. 소통의 첫 단추는 작은 공감대를 위한 자리를 함께 하는 것에서 출발한다.

거의 모든 기업은 경쟁력을 높이기 위해서 여러가지 방법의 혁신을 추진한다. 그렇지만, 내 주위의 사례를 보면, 실제로 혁신을 추진해서 성공했다는 기업의 이야기는 많지않고, 심지어 한두번 성공을 경험했던 기업의 경우에도, 지속적으로 혁신적인 기업으로서 위치를 계속 유지하는 것은 정말 어렵다는 것을 수 없이 목격하였다. 그렇다면, 혁신이 지속적으로 이루어지기가 어려운 이유는 무엇일까? 다양한 이유가 있겠지만, 지금까지 기업의 혁신을 추진하면서 얻은 경험을 바탕으로 케이스별로 이러한 이유와 원인을 정리해보고자 한다. (시간이 허락하는대로 몇차례로 나눠서 게재할 예정) 우선, 지속적인 혁신 실패의 원인으로 가장 먼저 꼽는 것 중의 하나는 "습관과 기득권, 익숙함"이다. 나는 개인적으로 이를 "고양이 보살" 현상이라고 부르기도 하는데 혁신에 대한 강의를 시작할 때는 대부분 이 이야기로 시작한다. 이야기를 요약하면 대강 이렇다. .... 도시와 멀찍히 떨어진 깊은 산속에 찾아오는 신도들이 거의 없는 절이 있었다. 주지스님은 신도들을 유치하기 위하여 많은 홍보도 하고, 절 주변을 단장도 했지만, 방문하는 신도들의 수는 좀처럼 늘지 않았다. 그러던 중, 늙은 산고양이 한마리가 우연히 절에 들어오고 동자승이 계속 밥을 챙겨주자, 고양이는 밥을 얻어 먹기위해서 매일 법문 시간에 법당 앞에서 마치 법문을 경청하듯, 참배를 하는 모습을 보였다. 이는 "고양이 보살"이라고 소문이 났고, 이 소문은 금방 주변에 퍼지게 되고, 수 많은 신도들을 불러 들이는 계기가 되었다. 절에는 신도가 날로 늘어나고 번창하게 되자, 절에서는 고양이를 위해 보금자리와 전문적으로 고양이의 음식, 건강을 보살피기 위한 스님을 지정하고, 관련 별도의 조직도 만든다. 그러나 몇년 후..., 고양이는 마침내 늙어서 죽고, 절에는 신도의 방문이 갑자기 격감하게 되자 관련 조직에 속한 스님들은 몇일간 협의 끝에 다음과 같은 대책을 내어 놓는다. 첫째, 시장에서 고양이 여러마리를 사와서 키운다.(많을 수록 좋을 것으로 생각) 둘째, 더 많은 고양이를 잘 키우기 위해 고양이 집을 더욱 크게 확장하고, 더욱 세밀하게 돌보기 위한 전문인력과 예산도 늘린다.(더욱 크고, 철저한 관리가 좋을 것으로 생각) 셋째, 고양이를 위한 더 나은 음식과 환경, 전용 놀이터 등을 만든다. (핵심과 상관없는 시스템을 추가함으로써 낭비 발생) 이러한 스님들의 대책은 많은 기업들이 혁신을 추진하기 위해서 노력하는 모습과 유사하다. 기업 전체의 혁신보다 자신과 조직의 입장을 먼저 고려하는 방법으로. 이런 개선안을 추진한 결과는.... 절간은 온통 수많은 고양이들의 놀이터가 되고, 신도들에게 피해가 발생하기 시작하자 점점 찾는 사람이 줄어들게 된다... 이야기가 시사하는 바는 무엇일까? '혁신'은 익숙함을 버리는 가운데 탄생하며, 그 자체도 어느정도 시간이 흐르게 되면 어느덧 익숙함과 기득권이 된다. 즉, 한 두번의 혁신성공을 거두었다 하더라도 이에 안주하는 순간, 나락으로 빠질 수 있음을 경고한다. 즉, 일상의 익숙함이나 조직의 존재 자체를 목표로 하는 순간, 혁신의 방향은 이미 잘못된 길을 가기 시작한다. 이절에서 '고양이 보살'은 죽었지만, 고양이를 관리하기 위한 조직은 남아있고, 이들은 자신들의 기득권과 조직의 안위를 지키기 위해 새로운 고양이를 데려왔으며, 결국 생각하지도 못했던 부작용으로 과거의 혁신은 실패의 나락으로 빠지게 된다. 과거의 혁신방법, 타인의 혁신방법이 나에게 반드시 효과적일 것이란 보장은 없으며, 매일 새롭게, 또다른 변화를 추구해야 할 이유인 것이다.

‘피할 수 없으면 즐겨라.’ 이 말은 미국의 심장 전문 의사 로버트 엘리엇(Robert S. Eliet)의 저서 <스트레스에서 건강으로 -마음의 짐을 덜고 건강한 삶을 사는 법>에서 나온 명언(?)입니다. 매사를 긍정적으로 받아들여 삶의 스트레스를 줄이고 적극적으로 살라는 인생 처방전 입니다. 한동안 이런 말을 '어렵고 힘들어도 즐기면서 일해라' 라는 식의 책의 내용과 전혀 다른 의미(저자는 제일 소중한 자신을 아끼고 사랑해야 한다는 점을 전달하고 있습니다.)로 통용되어 왔습니다. 경영, 경영관리, 매니지먼트, 인사 등 수 많은 경영관련 도서에서 중요하게 공통적으로 이야기 하는 점은 '일을 잘하도록 조직을 만들고 성과를 내는 것' 입니다. 그런 생각으로 통용되어 왔던 '피할 수 없다면 즐겨라' = '어렵고 힘들어도 즐기면서 일해라'에 개인 생각을 나누려고 합니다. 우선 '피할 수 없는 일' = '어렵고 힘든 일'을 해야 하는 지에 대한 궁금증에서 출발했습니다. Job description (직무)와 연결되는 데 본인의 직무범위를 넘어선 일들이 부여되거나, 성과 목표를 Top down 방식으로 설정하고 연관성이 없는 일이 주어저도 '어렵고 힘든 일'이 되어 버립니다. (직무가 영업직인데, 영업을 어렵고 힘든일이라고 생각한다면, 다른 직무를 찾아봐야 합니다.) '피할 수 없는 일'은 어렵고, 두렵고, 하기 싫은 일이 아니라 동기부여도 되지 않고 성과와도 연결되지 않는 일들로 개인이나, 조직에 아무런 성장 동력을 나타내지 못합니다. 이전 경험들을 보면, '피할 수 없는 일'은 '버려야 하는 일'과 같습니다. 리더는 구성원이 회사의 방향과 본인 업무방향을 일원화하고 핵심에 집중할 수 있도록 코칭해야 하며, 최소한의 버리지 못하는 일들은 간단하게 종료해야 합니다. (이 내용들은 이전 경영도서에서도 수 없이 다루고 있습니다) 두번째로 '즐겨라'에 대한 내용에 대해서는 '일을 즐기는 것이 성과를 낼 수 있는 가'에 대한 궁금증이 생겼습니다. 일을 즐긴다는 것은 세대와 경력에 따라 만족도에 대한 차이가 있을 수는 있으나, 즐길 수 있는 조직문화와 동기부여는 성과를 높이는 중요한 역할을 한다고 생각합니다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 지은이가 수 천명의 직원을 분석하고 저서한 '무엇이 성과를 이끄는 가' (닐 도쉬,린지 맥그리거 (지은이),유준희,신솔잎 (옮긴이) 생각지도 2016-11-30)에는 개인의 동기가 성과에 미치는 영향 중 가중치에 대하여 다음과 같이 나타내고 있습니다. - 일의 즐거움 : 가중치 10 - 일의 의미 : 가중치 5 - 일을 통한 성장 : 가중치 2 일을 통한 성장도 성과에 동기부여가 되지만, 개인 욕구가 크기 때문에 결국 성과를 내는 개인의 동기는 일의 즐거움이 가장 높게 나타납니다. 즉 일의 즐거움을 느낄 때 성과가 가장 높게 나타납니다. 앞서서 말씀 드린 경영도서에서 이야기 하는 '일을 잘하도록 조직을 만들고 성과를 내는 것'을 생각해 보면, '피할 수 없다면 즐겨라'는 성과를 내지 못합니다. 그래서 저는 '즐길 수 없다면 버려라'를 추천합니다.

미국발 금융위기 소식이 TV 뉴스를 온통 점유한 그날 오후, 바로 임원급 회의가 소집됐다. 회의를 주관하는 대표는 그룹으로 긴급 호출을 받아 시작 시각에 맞춰 오질 못했고, 다들 초조한 심정으로 회의실에서 기다리고 있었다. 한참의 침묵을 박 상무가 깨고 나선다. ​“야, 김 부장. 너는 기획을 맡고 있다면서 무슨 준비를 했냐? 금융 위기가 어떤 결과를 초래할지 생각은 해봤어?” ​물론, 황 과장을 중심으로 모니터링하며, 개략적인 시나리오를 짜고는 있었다. ​“그룹의 방침을 들어 보고 기획 초안은 보고드릴 수 있을 것 같습니다.” ​“발등에 불이 떨어졌는데…. 쯧쯧… 책상물림 아니랄까봐…” ​욱하는 마음이 들었지만, 박 상무의 비아냥에나 신경 쓸 순간이 아니었다. 김 부장은 어그러질 조직 진단 프로젝트 생각에 심한 두통을 느끼고 있었다. 모처럼 갖게 된 기회가 날아갈 거란 불길한 예상이 입술을 깨물게 했다. ​​ 회상 김 부장은 조직진단 프로젝트를 논의하던 대표와의 한 달 반 전 술자리를 떠올렸다. 실로 오랜만에 독대였다. 결론은 프로젝트를 김 부장에게 맡긴다는 것이었지만 뜬금없은 결정이 아니었다. ​“실은 말이야, 오늘 그룹에서 O 상무님을 뵙고 왔어.” ​O 상무는 그룹 회장의 차남으로 승계가 유력시되고 있는 인물이다. ​“내가 사실 O 상무 미국 유학할 때 많은 도움을 줬었지. 그래서 이 회사에 대표로 오게 된 거고. 여담이지만, 미국에 있을 때는 서로가 어떤 사람인지 정확히는 몰랐어. 그냥 친한 형 동생쯤으로 생각하고 교류하고 있었지. 개인적인 신뢰가 꽤 쌓이고 나서 서로를 알게 됐어. 김 부장도 O 상무가 소탈한 사람이란 걸 잘 알 거야.” ​김 부장은 익히 소문을 들어 알고 있었다. 임원 전용 엘리베이터를 타지 않고, 간소한 옷을 즐겨 입으며, 부하직원에게 하대하지 않는다고 했다. 그래서 그가 차기 회장이 된다면 그룹 분위기가 일신될 거라는 기대가 있었다. ​“O 상무가 아마도 내년 말쯤에 후계자로 지명이 될 것 같아. 그룹에서는 비밀리에 후계 프로젝트를 진행 중이고, 마무리 단계라고 하는군. 특이한 건 이 친구가 조직문화에 관심이 많아. MBA 할 때도 HR(인적자원관리) 과목을 많이 들었어. 아마도 아버지가 만든 그룹의 문화도 답답해하는 것 같아.” ​김 부장은 처음 듣는 얘기에 잠시 어리둥절하다가 정신을 가다듬는다. ‘후계자라면 실적에 관심을 두게 마련인데... 특이한 사람이구나. 문화에 관심이 있고, 실행에 나선다면 그룹이 바뀌는 일이다. 정신 차려야 해.’ ​“O 상무는 회장으로 취임하기 전에 계열사 세 곳에서 조직문화 혁신을 단행할 생각을 하고 있어. 그중 하나가 우리 회사인 거지. 일부러 작고 업력이 길지 않은 계열사를 골랐어. 그래야 구태에 젖어 있지 않고, 혁신하기가 용이하겠지. 김 부장이 우리 회사 프로젝트를 맡아 줬으면 하는데, 문제없겠지?” ​김 부장은 여러 난관이 예상되지만, 그룹과 대표의 후원이 있다면 해볼 만하다고 생각했다. ​“알겠습니다, 대표님, 그런데 한 가지 청이 있습니다.” ​“그래 뭐든 말해봐.” ​“조직진단 프로젝트의 결과는 결국 특정 부서로 향하게 될 겁니다. 종국에는 사람을 향하게 될 것이고요.” “음… 무슨 말인지 알겠네. 박 상무 말하는 거지? 그 부분은 내가 생각한 바가 있네. 프로젝트를 완전히 혁신적인 관점에서 수행만 해주게. 그렇게 되면 박 상무는 내가 처리할 걸세. 그리고 그 자리에 김 부장을 앉힐 생각이야.” ​‘아… 너무 쉽게 말씀하시는데… 그룹에서 특별한 지시를 받은 탓인가.’ 찜찜한 마음이 들었지만, 모처럼 중대하고 의미 있는 일을 한다는 생각에 기분이 설레기까지 했다. ​​ 예상치 못한 결정 급히 대표가 회의실로 들어와서 회의가 시작됐다. 다급하면서도 풀이 죽어 있는 어조로 입을 열었다. ​“아시겠지만, 금융 위기 여파로 그룹 계열사 중 외식, 호텔, 건설사 등이 직접적인 타격을 받을 것으로 예상됩니다. 유통을 담당하는 우리도 위축되겠지요. 다만, 피해 정도가 1997년 IMF 외환 위기 상황만큼 일지는 그룹 내부적으로도 이견이 있습니다. 따라서 구조조정(안)을 짜되, 시나리오를 여러 개 산정할 필요가 있습니다.” ​“혹시 그룹에서 지침이 전달됐는지요? 시나리오를 짜려면 기준이 있어야 할 텐데요.” ​CFO(최고재무책임자)를 대리하는 재무팀 윤 팀장이 질문했다. ​“현재 인력과 비용구조를 30%, 20%, 10% 줄이는 세 가지 방안을 마련해야 합니다. 매출 쪽 전망 역시…” 회의실은 일순간 술렁거렸다. 대부분 IMF 외환위기 시 구조조정을 경험했던 이들이었다. 누구는 잘려 본 기억을, 누구는 잘라 본 기억을 더듬고 있었다. 잠시 뒤 좌중이 잠잠해지자 대표는 말을 이어갔다. ​“올해와 내년 실적 목표는 반드시 달성해야 합니다. 그걸 위해서라면 어떤 희생도 감수하겠습니다. 이 사안만큼 시급한 것이 없으니 조직진단 프로젝트를 비롯한 여러 TF(태스크포스) 활동은 다음 주부터 중단하도록 합니다. TF는 금주 중까지 그동안 추진한 사항을 마무리하는 선에서 정리를 해주시기 바랍니다.” ​“그리고… 구조조정(안)을 기획하는 TF는…” ​대표의 말꼬리가 줄어든다. 침울한 시선은 김 부장을 잠시 스쳐 간다. ​“TF 책임은 ‘박 상무’가 맡아 줬으면 합니다.” ​'아니, 이럴 수가… 어떻게 비상대책위원장에 그 인간을...’ 김 부장은 순간 나락으로 떨어지는 자신을 느끼고 있었다. (3-2. 예고) 전사적으로 위기 대응으로 전환됨에 따라 김 부장의 위치도 변경된다. 믿었던 부하의 다른 면모를 발견하게 되고... 운명의 회오리는 어디를 향하게 될 것인가.... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

지난번에는 부동산 IB로서 갖추어야할 역량과 영업의 기본에 대해서 이야기 했습니다. 이번에는 영업 예절 혹은 스킬이라고 할 수 있는 것들에 대하여 서술해보려 합니다. * 본인만의 영업 스킬에 대해서 댓글로 알려주세요~! 남고를 졸업하고 지식의 상아탑이라는 대학생이 되기전 내 관심사는 오로지 '연애'였다. 지피지기면 백전불태 적을 알고 나를 알아야 백번 싸워 위태롭지 않다는 뜻이다. 나를 알기 위해 거울을 봤다. 쓰라리지만 명확하게 현실을 직시했다. '그래, 난 말빨과 스킬로 가야겠다.' 적을 알아야 했다. 적은 염색체가 XX인 사람이었다. 도서관에서 거의 모든 심리학 책을 읽었다. 수 많은 실전을 경험하고, 나만의 스토리 라인도 찾을 수 있었다. 여하튼 최고의 비결은 실전이었다. 많은 소개팅과 미팅을 하다보니 성격이 점점 바뀌어갔다. 꽤 소심해서 중학교 때는 여자애들이랑 인사도 못했는데, 이제 선배들을 제치고 발표를 도맡아 하고 있었다. 심리학적으로 상대방을 유혹하는데는 꽤 많은 공이 필요했다. 지금 몇가지 생각나는건 식사는 먹기 간편하고 깔끔해서 상대방에게 집중할 수 있는 일식 위주로 하고 좌석 배치는 상대방이 나에게 집중할 수 있도록 문이나 시계를 바라보지 않는 자리를 제공한다. 외적인 매력을 위해서 키높이 구두에 깔끔한 복장입으며 상대방이 경험해보지 못한 공간으로 안내하여 나로 하여금 새로운 느낌을 주면 금상첨화다. 흥미로운 활동을 같이 진행하여 좋은 감정의 전이효과를 누릴 수 있고, 도움이 될 수 있는 조언해주고 진정으로 상대방을 생각한다면 상대방 역시 나를 진심으로 생각하게 될 가능성이 높아진다. (덕분에 좋은 배우자를 만났나봅니다.) 이러한 것들은 넓게 보면 비즈니스 관계에서도 그대로 필요한 것 같다. 이래서 영업은 연애라고 하나보다. 영업에서 역시 상대방이 나에게 집중하도록 노력해야 하고, 좋은 경험을 선사하여 좋은 사람으로 기억되어야 한다. 내 외모를 가꾸어 사회적 선입견이라 해도 신뢰를 줄 수 있어야 하고 골프를 치거나 좋은 사업지에서 맛있는 음식을 먹는 등 긍정의 감정이 나로 인해 일어나야 한다. 명함을 교환할 때 역시 양손으로 주고 받으며 받은 명함은 바로 주머니나 지갑에 넣는 것이 아니라 회의가 끝날 때까지 책상에 가지런히 올려두어야 한다. 상대방이 나에 대하여 어떻게 생각하는지 파악하고 그에 맞는 자문을 제공해야 하며 상투적으로 사귀자가 아닌 진정으로 상대방의 사업을 생각하고 그에 맞는 서비스를 제공하려고 노력해야 한다. 연애의 실전 경험이 소개팅과 미팅이듯 영업의 실전 경험은 많은 고객을 직접 만나는 것이다. 가장 중요한 것은 무엇이든 실전이다. 영업이 연애보다 좋은 것은 일처일부제가 아니라는 점이다. 연애든 영업이든 본질은 상대방을 진심으로 생각하는 마음이다. 앞서말한 모든 것들은 상대방을 진심으로 생각하고 배려하면 딱히 구조화시키지 않아도 자연스레 우러나온다. 상대방이 즐겁고, 프로젝트 외에는 신경쓰지 않아도 되며 경제적 이득을 취할 수 있게 하는 방법들이다. 우리가 어릴 때 식사예절을 배우듯 영업스킬이라고 명명되어진 비즈니스 배려 역시 배워야 할 예절이다. 부동산 실물정보 https://m.blog.naver.com/feelv77/222732094875

안녕하세요? 코아스 김인걸입니다. 가정의 달을 맞이하여 가정에서의 효에 대한 유머스러운 글을 소개하고, 직장에서의 충에 대한 인사이트를 나누고자 합니다. 부모에게 효도하는 것은 자식으로서 당연한 도리이며, 마땅한 의무입니다. 부모님이 살아 생전 잘해드릴지라도 돌아가신 후에 장례를 치룰 때에 자식들은 많이 아쉬어하고 못다 해드린 마음으로 송구스러운 마음을 표현합니다. 다음의 이야기는 교회에서 목사님께서 설교하신 예화를 인용해왔으며 소개합니다. * 세 아들이 전한 어머니의 선물 눈 먼 어머니를 둔 세 아들이 어머니의 생신을 맞이해서 특별 선물을 드렸습니다. 큰 아들은 큰 집을 사드렸고, 둘째는 운전사가 딸린 고급 승용차를 보내 드렸고, 셋째는 15년 동안 훈련시킨 끝에 성경책을 모두 암기하는 앵무새를 어머니에게 보냈습니다. 이 앵무새는 성경책의 어느 곳이라고 이야기하면 말씀을 줄줄 외우는 그런 신기한 앵무새였습니다. 얼마 후에 어머니는 자녀들에게 고맙다는 편지를 보냈습니다. 첫째 아들에게는 ‘내게 사준 집은 너무 커서 방 하나만 사용하고 있다.’ 둘째 아들에게는 ‘나는 거의 집에서 보내니 차는 좀처럼 쓸 곳이 없구나.’라고 했습니다. 셋째 아들에게는 ‘너는 용케도 나에게 꼭 필요한 것을 알고 너무나 귀한 것을 보내주었구나.’ 라고 하면서 ‘내가 보내준 병아리는 잘 구워서 맛있게 잘 먹었다.’라고 하였습니다. 이 어머니에게 가장 필요했던 것은 맛있는 병아리를 구워 먹는 것이었습니다. 우리는 부모님이 가장 원하시는 것, 우리가 생각하는 것이 아니라 부모님이 가장 원하시는 것, 드시고 싶은 음식이나 물건을 잘 파악해서 대접해 드려야 합니다. 다음은 직장에서의 충에 대한 내용입니다. 21세기에 접어들고, 인권의 신장, 개인주의를 존중하는 분위기와 문화가 생겨나면서 직급의 단계는 간소화되고, 수평적인 조직문화로 변화되었습니다. 아직까지 수직적인 조직문화를 가지고 있는 회사들도 있습니다. 회사에 충성한다는 표현이 무색해지는 시대가 왔습니다. 녹슬지 않고 단단할 거 같은 철밥통은 찌그러지고, 분리수거 되거나 플라스틱으로 대체되는 시대입니다. 열심히 일하는 시대보다는 개인의 일과 삶의 만족이 중요한 부분으로 자리잡고 있습니다. 회사는 영리 목적으로 직원들을 채용하고, 직원들은 회사에서 매출을 올리기 위한 활동을 각자의 분야에서 합니다. 개인의 발전이 곧 회사의 발전이라는 문구는 많이 사라지고 있습니다. 회사에 대한 충성은 이제 절대적이라는 의미보다는 개인의 삶의 균형과 맞추고 있는 시대입니다. 서두에서 가정에서의 효도에 대한 이야기를 언급한 것은 우리가 부모님에게 필요한 것을, 원하는 것을 해드리는 것, 부모님이 진정 원하는 것을 해드릴 때 비로소 효의 본질을 이행하는 것입니다. 마찬가지로 직장에서의 충성은 우리가 회사에 필요한 것을, 원하는 것을 함으로서 회사는 진정 발전하고 매출 증대와 이익 창출이 실현되는 것입니다. 결론적으로 말씀드리면 가장 작은 단위의 가정이라는 공동체에서 자녀가 부모를 위하여 같은 마음으로 부모님의 마음을 기쁘게 하여 효도하는 것처럼, 회사에서 직원들이 회사를 위하여 같은 마음으로 회사를 성장시키는 충성을 하는 것이 필요하다고 생각합니다. 제조업은 여러 부서가 협업하며 하나의 제품을 생산하여 출시하여 판매하는 종합적인 회사의 구조를 가지고 있습니다. 여러 부서에서 다른 업무를 하고, 다른 특성의 상황에 놓여 있지만 한 회사라는 공동체 안에, 울타리 안에 있는 소속감을 가지고 한 마음으로 일한다면 어려운 시기의 회사 분위기도 차츰 나아지고, 사람들도 한 마음으로 하나되는 것에 큰 시너지 효과를 기대할 수 있다고 생각합니다. 가정의 달을 맞이하여, 업무로 모두들 바쁘지만 부모님에게 전화, 문자 한통씩 하며 자녀로서 효도하는 효자, 효녀가 되시기를 축복합니다.

아주 오래된 지인을 만났습니다. “ 헉 무슨 일 있으셨나요? 백발이 되셨네요. “ “ 하하 원래 안되는 영어하느라 백발된지 오래 되었어요. 염색 했던거에요 “. (백발이라기 보다 은발) “ 염색 하세요. 나이들어 보이자나요 “ 제가 요즘 만나는 MZ 세대와 대화는 이렇습니다. “ 흰머리 이상한가요? “ “ 아니요. 스타일 좋으세요. 탈색도 하는 데 흰머리가 뭔 상관인가요?” 제 머리가 흰머리든 아니든 신경 안씁니다. 접대성 멘트로 생각되지는 않았습니다. 아닌가요? 염색, 흰머리를 신경쓰는 건 제 세대 사람들인 듯 합니다. 물론 대기업 다닐때는 흰머리가 신경이 쓰였던 것도 사실입니다. 왠지 상사에게 반항하는 듯한 느낌이 있었던 기억입니다. 그래서 저도 염색 했었습니다. ㅎㅎ 염색을 하던 안하던 중요한 것이 아니라 스타일일 뿐인데 옆사람 눈치 참많이 보았었던 것 같습니다. 스타일과 일은 별개라고 생각합니다. 나이도 일과는 별개라고 생각합니다. 52세. 이제 반백 넘은지도 2년차. 적은 나이는 아닙니다. 그리고 분명 예전 같은 순발력이나 기억력이 아니라는 것은 몸소 체험하고 있습니다. 그러나 반대로 과거에 생각하지 못했던 큰 그림이나 살아온 세월에서 얻을 수 있는 지혜는 생겼다고 생각합니다. 즉 나이에 대한 가치도 있다는 것입니다. (인턴 영화가 생각 나네요). 어떤 일을 할 수 있으며 제가 지금 회사에 사회에 세상에 무엇을 기여할 수 있는지가 더 중요한 것 같습니다. 은퇴후 일자리, 삶을 주제로 더 공포를 조장하는 듯한 방송들이 나올 때 마다 누가 일자리 만들어 줄 수 있는 것이 아닌데 … 하는 생각이 듭니다. 세대간의 갈등 해소와 조직의 효율성 향상을 위해서는 결국 나이와 상관 없이 각자의 “역할”을 잘 정하고 서로 “존중”해 줄 때 이루어 진다고 생각합니다. 남녀노소 , 다양한 국적 등을 통해 다양성이 모여 더 창조적이고 효율적인 조직, 나은 사회가 될 것이라고 생각합니다. 그래야 다양한 일자리도 만들어지는 것 아닐까요? 시간이 더지나가면 저는 지구를 위해 나무 한그루를 심을 것 같습니다. 조용히.

저번 글에서 의사소통 갈등과 발생 원인에 대해 살펴봤는데요. 갈등 발생 시 이를 건설적으로 풀어나가기 위해 기억해두면 좋을 몇 가지 팁들에 대해 생각해 보았습니다. 1️⃣ 첫 번째, 대화는 "이인삼각" 이라는 것입니다. ❗️상대방에게 말할 때, 상대방이 내 마음과 의도를 알고 있다는 전제를 하며 말하면 대화가 어긋나게 됩니다. 대화는 누구 한 명만 앞서 나간다고 해서 성공하는 것도 아니고, 한 사람이 넘어지면 같이 넘어지게 되죠. 대화도 서로의 "속도", 즉 마음의 속도가 맞춰져야 그 대화가 추구하는 올바른 결말에 다다를 수 있습니다. ‼️속도를 맞추느라 조금 느리게 가야 될 때도 있지만, 결국은 두 사람이 속도를 맞춰 동시에 결승선에 도착하는 것이 더 중요하기 때문입니다. 즉, 대화를 하는 사람들이 "올바른" 도착 지점에 "같이" 도달하는 것을 목표로 삼아야 합니다. 2️⃣ 두 번째, 당황할 때는 한 박자 쉬어가자 ❗️대화를 하다가 예상하지 못한 질문을 받거나, 구체적으로는 잘 모르는 사항에 대해 집요한 설명을 요구할 경우 많은 사람들이 굉장히 당황하게 됩니다. 당황하더라도, 한 박자 쉬고 말을 골라야 합니다. 그럴 때는 차분히 상대방의 질문을 곱씹고 왜 저 질문을 했는지 의도를 먼저 파악하는 것이 중요하죠. ‼️ 당황할 때는 그 장애물에 속도를 내어 부딪치거나 넘어지지 말고 장애물을 뛰어넘거나 때로는 옆으로 돌아가는 등, 한 박자 쉬어가며 어떤 해결책이 유효할지를 파악하는 것이 우선 순위입니다. 3️⃣ 세 번째, 정의를 정의하자 ❗️같은 말, 단어라도 받아들이는 사람에 따라 해석이 다르다고 했었죠. 단어의 정의를 달리 생각하는 상황에서 진정한 대화를 하고 합의를 이끈다는 것은 굉장히 어려운 일입니다. ‼️특정 단어나 문장의 의미에 대해 최소한의 정의를 내린 후, 충분한 대화를 통해 같은 방향을 바라보게 하는 노력이 필요합니다. 4️⃣ 네 번째, 나도, 너도 궁예가 아니다 ❗️’당연히 이렇게 하겠지?’ 생각해서, 제대로 대화도안 하고 상대방이 알아서 하길 기다릴 때가 있습니다. 그리고 상대방이 생각한 대로 행동하지 않으면 괜히 그 사람에게 화가 나서 스스로 상처 입게 되고 갈등상황이 생기죠. ‼️ 상대방이 내가 생각하는 대로 행동하길 원한다면, 그냥 솔직히 얘기하고 요청하는 것이 갈등상황을 줄일 수 있습니다. 사실, 갈등상황이 발생할 경우 차분하게 이성적으로 판단하지 못하게 될 때도 있습니다. 그리고 모든 갈등상황을 해결할 수 있는 것도 아니죠. 그러나 갈등의 원인을 알고, 현명하게 대처하기 위해 노력하는 자세가 갈등을 건설적으로 해결할 가능성이 높아지지 않을까요?

두 팀장이 나가고 난 후 김 부장은 혼란스러운 마음을 다잡으려 라벤더 차를 우렸다. 쪼르륵 찻물이 담기는 소리를 들으며 과거를 떠올렸다. 팀원이었을 때는 이 회사에 입사 전, 지금의 '안하무인 박 상무'와 비슷한 사람이 팀장으로 있었다. ​회의는 언제나 팀장의 일장 연설로 시작한다. 그것이 끝나면 바로 1:1 방식으로 업무 진행 상항과 결과를 확인했다. ​'이럴 거면 왜 팀원 전부를 불러다 놓고, 얘길 하는 건지.' 전체를 모아 두고 하나씩 업무를 확인하는 순간을 마치 본인의 권위를 전체 팀원한테 과시하는 행사쯤으로 여기면서 즐기는 건 아니었을까 싶었다. ​팀원들은 자기 차례가 끝나면 다들 딴생각하곤 했다. 노트북으로 눈치껏 다른 업무를 보거나 점심 식사는 뭘 먹을 문자로 물어오는 사람도 있었다. ​그러다 회의 말미에 팀장이 꼭 하는 질문이 있었다. "오늘 내가 한 지시사항 다 이해했지? 궁금한 사항이 있는 사람 있나?" ​"자, 회의는 다 끝나가는 것 같은데, 특별히 할 얘기들 있나?" ​회의를 종료하기 전에 하는, 마치 '클리쉐이'(쓸데없이 반복하는 말)같이 느껴졌다. 그러면서 다른 팀장들에게 본인은 팀원의 이해 상태를 점검하며, 의견을 '꼭' 구하는 개방적인 사람이라고 떠벌리고 다녔다. ​그날도 1:1 점검이 끝나고 팀장은 물었다. ​"덧붙이고 싶은 얘기가 있는 사람?" ​김 부장이 조심스레 입을 열었다. 딴짓하던 팀원들의 이목이 쏠렸다. ​"팀장님, 송구스러운 말씀인데, 팀 회의에서는 공통된 이슈에 집중하고, 팀원 개별적인 이슈는 각각 호출하셔서 진행하시면 어떨까 합니다. 안타깝게도 시간이 효율적으로 쓰이지 않는 것 같아 말씀드립니다." ​잠시 정적이 흘렀다. ​"야, 김 과장아~ 그런 걸 리더의 스타일이라고 해. 내가 내 팀을 이렇게 이끌겠다는데 뭔 소리 하는 거야? 일이 잘되도록 하는 방안을 얘기하랬지, 언제 내 방식에 대해서 비평하라고 했어? 그렇게 하고 싶으면 네가 팀장 돼서 하라고!" ​팀장의 그런 반응을 보면서 김 부장은 속으로 다짐했다. ​'나는 저렇게 팀장질 하진 않을 것이다. 리더라고 해서 자기 마음대로 할 수 있는 사람이 아니다. 적어도 직원들이 말은 자유롭게 할 수 있게 해줘야지 않는가.' '​톰 피터스(경영전략가)가 말했었지. '두 사람이 조직 내에서 항상 같은 의견을 갖고 있다면 그중 한 사람은 필요 없는 사람이다.' 리더만 떠드는, 조용한 조직은 죽은 조직이다. 내 팀은 누구나 부담 없이 얘기하는 분위기로 만들 것이다. 그러기 위해선 갈등도 건설적이라면 적극적으로 권장해야 한다.' ​'전에 그렇게 다짐했건만, 이제는 갈등관리를 못 하는 리더가 돼버렸군. 아... 이것 또한 또 하나의 챌린지가 되겠어.' ​노트북을 열어 김 부장은 두 팀장에게 메일을 쓴다. ​'두 사람은 대화를 통해서 서로 어떤 점이 다르고, 어떤 점이 같은지 모레까지 보고해주세요. 내일은 오후는 공가 처리를 할 테니 사무실 밖에 나가서 얘기해보도록 하세요.' ​우려놓은 라벤더 찻잔은 차갑게 식어가고 있었다. ​ ​다름은 틀림이 아니다 이틀 후 김 부장은 아침 일찍 두 팀장을 호출하려고 했다. 그러던 차에 책상 위 전화기가 울린다. ​"부장님, 최 팀장입니다. 지금 이 팀장하고 있는데, 방으로 찾아뵈어도 될까요?" ​이윽고 두 사람이 조심스러운 표정을 하고선 나타났다. ​"자, 두 사람 간에 얘기된 사항이 있겠죠? 말해 보세요." ​이 팀장이 입을 연다. ​"부장님, 저희 둘은 잘 알고 있습니다. 사내에서 우리 전략기획실만큼 열린 조직이 없다는 것을요. 그건 다 부장님께서 권위를 내세우지 않으시고 저희 얘기를 경청해주셨기 때문이죠. 저 같은 경우 부장님을 모신지 5년이 다 되는데, 그날처럼 화를 내신 건 처음 봤습니다. 우선 저와 최 팀장 간의 언쟁으로 심려 끼쳐 죄송합니다. 송구한 마음은 최 팀장도 마찬가지입니다." ​'음... 평소의 노력이 아주 헛되지는 않았네.' ​다소간에 안도감이 느낄 때, 최 팀장이 말을 계속한다. ​"이 팀장님이랑 어제 오후에 몇 시간 얘길 나눴습니다. 기본적으로 성향이나 가치관 등이 다르다는 걸 다시 한번 깨달았습니다. 저는 이 팀장님을 과거에 얽매여 있는 고루한 사람으로 생각했고, 이 팀장님은 여자라고 깔보는 태도를 드러냈어요. 하지만, 공통점도 있다는 걸 새삼 알게 됐습니다." ​"그게 뭐였나요?" "그것은 '일에 대한 열정'이었습니다. 서로 일에 관한 생각과 방식이 맘에 안 들었지, 일 안 하고 논다고는 생각하진 않았더라고요. 그건 분명 인정해주는 부분이었습니다. 이 정도가 어제 대화의 결론입니다." ​김 부장이 손뼉을 친다. 두 사람은 놀라는 기색이다. ​"아주 훌륭한 미팅이었습니다. 두 사람은 갈등을 풀어가는 길목에 잘 들어섰어요." ​어리둥절한 표정의 두 팀장 앞에서 김 부장의 설명이 이어진다. ​"우리 모두 다른 성장 배경과 취향, 선호를 개별적인 존재입니다. 따라서 호불호가 다 같을 수는 없어요. 예전에 영업할 때는 내가 담배를 안 피운다는 걸 싫어하던 고객사 대표가 있었습니다. 금연은 틀린 것이 아닌데 말이에요. 다만, 다름을 인정하는 데에 멈추지 말고, 같은 것을 찾아야 합니다. 그래야 그걸 고리로 해결에 접근할 수 있어요." ​다행히 두 팀장은 수긍하는 분위기다. ​"얘기 나누면서 생각해보니, 최 팀장이 애 때문에 조퇴하거나 휴가를 쓰면 꼭 저녁 늦게 메신저가 온라인이더라고요. 주말에도 그런 적이 많았고요." ​"아하~ 그건 이 팀장님도 그때까지 일했다는 거 지금 티 내는 건가요?" ​"하하하..." 어색했던 분위기가 한층 부드러워졌다. ​​ 갈등을 만드는 구조를 해결하라 "사실, 서로가 다르다는 것은 이해의 대상이 아니에요. 그냥 인정하고 넘어가는 거죠. 이해하려다 보면 자기 기준하고 맞춰 보게 되니까 반감이 생기기 마련이거든요. 공통점을 크게 부각해 생각하는 게 필요하죠. 나 역시 두 사람 모두 열정 하나는 우리 회사 누구 못지않다고 믿어요. 두 사람이 뜻깊은 대화를 나눠준 것이 참으로 고맙습니다." ​"이젠 '일' 얘기를 해봅시다." ​"네? 아직 할 말씀이 남으셨어요?" 이 팀장, 최 팀장 모두 눈이 동그래져 묻는다. ​"지금부터 말하는 건 내가 반성한 부분입니다. 여러 번 얘기했지만, 두 사람이 건설적인 충돌을 해주길 바랐습니다. 하지만 갈등의 골만 깊어졌죠. 각자 팀장으로 일은 성과 있게 해준 건 맞습니다. 다만, 기대했던 시너지 효과는 크게 나질 않았어요." ​"두 사람의 갈등은 내가 잘 조율하면 된다고 자만했던 것 같습니다. 그건 머리로만 생각한 거였죠." ​"이 팀장이 맡은 1팀에는 기존 사업 기획을 맡겼고, 최 팀장의 2팀에는 신규 사업 기획을 부여했죠. 이 구조는 사실 하나의 조직, 즉 전략기획실 안에 두면 안 되는 거였습니다. 원래 기존 사업 기획은 점진적인 개선과 안정적 운영에 초점을 맞추게 되고, 신규 사업 기획은 파괴적 혁신과 위험 감수를 쫓게 돼 있죠. 지향하는 바가 애초부터 달랐던 겁니다. 중간에서 내 역할이 부족했습니다. 이 부분은 사과하고 싶어요." ​"최근 경영 트렌드에 '양손잡이 조직(Ambidextrous organization)'이란 개념이 있어요. 기존 사업, 신규 사업 같이 지향점이 다른 업무를 수행하는 조직은 따로 떨어뜨려 놔야 한다는 게 핵심입니다. 물론 우리 회사 크기를 생각하면 아직 그럴 때는 아니에요. 하지만 어느 순간엔 고민해야 할 이슈입니다." ​"부장님, 그럼 저희는 일 때문에 언제까지 싸워야 하나요?" 너스레를 떨며 이 팀장이 묻는다. ​"해결책을 생각해놨습니다. 우선 내년 연초 인사 시즌에 두 팀장의 보직을 바꾸겠습니다. 아울러 두 팀 간의 협력을 진작시키기 위해 KPI(핵심성과지표)에 공동의 지표를 추가하고 비중을 30%까지 올리겠습니다." ​"KPI 추가는 좋은 말씀 같습니다만 보직 변경은 너무 급작스럽습니다. 최 팀장은 어때?" ​"네, 저도 동감이에요." ​"맞아요. 그런 감이 없진 않아요. 하지만 갈등을 양산하는 구조를 개선하는 시도라고 봐줬으면 좋겠어요. 다음 인사까지는 반년 정도 남았으니 준비의 시간을 가져 봅시다." ​그때 갑자기 방문을 황 과장이 벌컥 열고 들어온다. ​"황 과장, 어쩐 일인가. 그냥 전화하지, 그랬어." ​"부장님, 큰일입니다. 뉴스 좀 보시죠." ​이 팀장이 리모컨을 찾아 TV를 켰다. 아나운서의 급한 음성이 흘러나온다. ​"... 미국의 4대 투자은행이었던 리먼 브러더스가 오늘 파산했습니다. 이로써 미국발 금융 위기 분위기가 전 세계로 확산하며, 주요국 증시가 급락 조짐을 보이고 있습니다. 한국의 상황은... " "부장님, 미국 경제가 안 좋아지면 우리 회사에도 영향이 있겠죠?" ​김 부장이 머리를 짚으며 허탈하게 말한다. ​"영향? 영향만이면 다행이게..." "곧 그룹에서 오더가 있을 거예요. 구조조정 안을 올리라고 하겠지." ​네 사람 모두 한동안 아무 말 없이 서 있었다. ​​ [갈등 관리 정리] 직장 내 사람 간의 갈등은 크게 다름을 인정하지 못하는 태도와 갈등을 야기하는 구조가 문제인 경우가 많다. 전자의 경우 해법의 시작은 '왜 다를까'를 생각하는 것이 아니라 '다를 수 있지'라는 이해다. 이런 생각을 바탕으로 공통점은 무엇인지 발견해야 한다. 여기에 더해 리더는 당사자들이 지켜야 하는 일의 원칙을 세울 필요가 있다. 회사는 다양성을 수용해야 하지만, 그것을 모두 실현하는 장소는 아니다. 회사란 결국엔 목표 달성을 위해 모인 사람들의 집단임을 잊어서는 안 된다. ​후자의 경우에는 상충할 수밖에 없는 제도나 조직 형태에서 기인한다. 예를 들어 영업팀과 물류팀의 KPI를 생각해보자. 당연히 영업팀은 매출액이고, 물류팀은 배송의 적시율이 된다. 하지만 영업팀이 매출을 일으키면 일으킬수록 물류팀의 적시율은 떨어질 확률이 높다. 마치 마주 보고 달리는 열차와 같다. 이런 경우는 함께 갈 수 있도록 공통의 KPI 요소를 공유하는 게 필요하다. 두 조직 간의 인력 교류도 고려해볼 수 있다. 그래야 두 열차가 옆에서 나란히 달릴 수 있다. ​조직 내부에서 갈등은 언제나 있게 마련이다. 자연스러운 현상이다. 문제는 직면하기를 꺼린다는 것이다. 실제로 터놓고 얘기하다 보면 쉽게 공감하고 이해하는 수준까지 도달하는 경우가 대부분이다. 불편한 상황이 싫어서, 특정 사람이 맘에 안 들어서 그런 기회를 놓치고 있다. 또한, 갈등 그 자체가 아니라 갈등의 '원칙 있는' 해결 방법이 필요하다. 갈등이 없는 조직이야말로 가장 위험한 조직이다. 귀하의 조직은 갈등에 어떻게 대응하고 있습니까? (3-1. 예고) 미국발 금융 위기는 회사를 혼란에 빠뜨린다. 김 부장의 TF는 해산되고, 당혹스런 결정 앞에 서게 되는데... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com