결과만 따지는 상사 당혹스러운 내부 보고회가 있고 얼마 지나지 않아 그룹 비서실에서 수정 지시가 내려왔다. ‘5년 동안 연간 25% 성장’이라는 기존 매출 목표를 없던 일로 하겠다는 것이었다. 다만, 내년 목표치를 최대한 끌어올려 제출하라는 단서가 붙었다. ​‘결국엔 이렇게 되고 마는구나. 그렇다면 지난 10개월 동안 헛수고를 하고 만 것일까? 결과가 이러니 과정은 모두 부질없는 삽질이었을까? 아니야! 이 팀장도 말했지만, 과정 중에 성과는 있었어. 다들 힘들었지만, 기획력이 한층 강화된 건 사실이지. 지금이야말로 제대로 복기는 해야 할 타임이야.’ ​마음을 다잡은 김 부장은 상무이사실로 향했다. ​“그럴 줄 알았어. 그룹 놈들이 계열사 현실을 모르고 말이야. 그러니 탁상공론이나 했던 거지. 너는 그 장단에 놀아난 거고, 알아?” ​“네? 비서실에서 얼마나 진지하고 심각하게 이 오더를 했는지는 상무님도 보셨잖습니까? 우리 직원들은 여름휴가까지 반납하고 일에 몰두했는데, 윗선에서 어떤 일이 벌어지는지 저희가 어떻게 알았겠습니까?” ​“그러니까 네가 헛똑똑이란 거야. 감이 그렇게 없니? 촉이 없어? 그렇게 해서 어떻게 실장까지 됐냐 그래? 어? 나가봐. 이 건은 더는 얘기하지 말도록!” ​상무에겐 과정은 안중에 없었다. 오직 결과만 이야기했다. 김 부장은 허탈해졌다. 마음속으로 ‘그렇게 똑똑하신 상무님이 중간에 그만하라고 지시해주시지 그랬습니까!’라고 말해버릴까 망설이다 꿀꺽 삼켜버렸다. 그리고 한 층 위 대표실로 올라갔다. ​“김 부장님, 지금 대표님은 안 계세요.” ​비서 말에 김 부장은 “왔었다고 전해주십시오” 말만 남기고 돌아 나올 수밖에 없었다. ​ 일하는 이유(WHY) 김 부장은 5개년 전략 수립 과정을 회고하기 위한 워크숍을 열었다. 그룹 연수원 한쪽 소회의실에 실(室) 소속 직원 16명이 모였다. ​“여러분이 다 아시다시피 이번 전략 수립과 보고 과정에서 그룹과 계열사 사이에서 당황스러운 상황이 연출됐습니다. 마치 우리가 쓸데없는 짓을 하고 만 꼴이 되고 말았죠. 휴가까지 포기한 여러분에게 우선 책임자로서 미안하다는 말을 하고 싶습니다.” ​“그렇지만 우리가 얻는 성과가 없던 것은 아닙니다. 결과뿐 아니라 과정에서도 배울 게 있으니까요. 최 팀장하고 이 팀장이 지난 9개월 동안 우리가 해왔던 과정을 정리했죠? 간단하게 발표해주세요.” ​최 팀장의 발표는 요지는 이랬다. 상부에서 내려온 납득하기 어려운 지시에, 계획 수립을 하기 전부터 실무자들의 반발이 이어졌다. 실장과 팀장은 계획 수립의 불가피성과 필요성을 먼저 설명하며 설득하려 했다. 이 부분에서 최 팀장은 본인의 소감을 덧붙였다. ​“제가 우리 실에 오기 전에는 무조건 시키는 대로 해야 했습니다. 김 부장님과 이 팀장님께서 ‘왜 이 일을 해야 하는가’라는 말씀을 하시길래 처음에는 공자님 말씀처럼 느껴졌습니다. 하지만 실상은 저에게 문제가 있었습니다. 매년 짜던 연간 계획서를 작성하듯 타성에 젖어 있던 거였습니다. 팀원들은 두 분 말씀에 크게 공감했습니다. 시간은 걸렸지만 덕분에 자발적인 모습으로 이어졌다고 생각합니다. 많이 배웠습니다.” ​ 일의 주제(WHAT) 이 팀장이 발표를 이어갔다. 그는 김 부장의 오더에 따라 계획 작업의 주요 포인트를 짚어 내며 과정 관리를 맡았던 사람이다. ​“김 실장님께서 크게 방향성을 잡아 주셨습니다. 기존 전략의 확장 버전을 기본 베이스로 삼아 새로운 것을 추가하는 것이었죠. 다들 아시겠지만 쉽지 않았습니다. 그래서 김 부장님께 보고를 드리고 저희는 기존 전략을 보완하는 데 신경 썼습니다. 그런 와중에 실무진 내에서 의견충돌이 발생했습니다. 전략1팀(이 팀장)과 전략2팀(최 팀장) 사이에서 말이죠.” ​이 팀장은 슬쩍 최 팀장을 째려봤고, 최 팀장은 그 시선을 본체만체했다. ​사실, 둘 간의 갈등에는 비하인드 스토리가 있다. 이 팀장은 원래 그룹 공채로 이 회사에서 커리어를 시작했지만, 최 팀장은 외부에서 수혈된 사람이다. 느슨해진 조직 문화에 활력을 더하기 위해 김 부장이 직접 채용했다. 역동적인 분위기를 만들기 위해서는 교육과 캠페인도 필요하지만, 근본적인 변화를 바란다면 새로운 사람을 수혈해야 한다는 게 김 부장의 소신이었다. 두 사람의 갈등은 어떤 측면에선 김 부장이 의도한 바였다. ​“힘들었어요. 아이디어는 없는데, 숫자는 맞춰야 하니까요. 그래서 제가 태양광 사업을 제안했잖습니까? 검토 단계에서 아웃된 게 못내 아쉽습니다. 태양광 사업이 들어갔으면 25% 성장할 수 있었는데 말이죠.” ​“최 팀장, 당신은 아직도 그 소리야?” 이 팀장이 쏘아붙인다. ​“자자, 그만들 합시다. 두 사람, 두 팀 간의 의견 대립은 내가 원하던 구도입니다. 한쪽 축만으로는 달리는 기차는 없잖아요. 전에 이 팀장이 말한 것처럼 새로운 아이디어가 금방 나오기 어렵기 때문에 관점이 다른 사람들 의견을 맞춰볼 필요가 있는 겁니다.” ​“최 팀장, 태양광 사업은 우리가 할 수 없는 사업이었어요. 누구나 괜찮다고 생각하는 사업이 모두 좋은 사업은 아닙니다. 우리가 잘 할 수 있어야 좋은 사업인 거죠. 더구나 태양광 사업이랑 우리 현재 사업이랑 무슨 관련이 있습니까? 그걸 해본 사람이 있어요, 아니면 관련한 자산이 있길 하나요? 태양광 사업을 추천한 건 최 팀장이 우리 기존 사업에 대한 이해가 부족한 탓이에요. 반대로 이 팀장은 너무 기존 사업에만 몰두하고 있는 경향이 있습니다. 양쪽 모두 강점과 약점을 갖고 있습니다. 이런 부분을 인지하게 된 것만으로도 적지 않은 성과라고 봐요.” ​“기본 베이스가 기존 전략의 성장 버전이었기에 기존 사업에 정통한 이 팀장이 단계별 활동 내역과 달성 목표, 그리고 이벤트들을 잘 구성해줬다고 봅니다. 이는 전체 프로젝트가 진행됨에 있어 '로드맵' 같은 역할을 합니다. 특히나 활동 내역은 결국엔 역할과 책임으로 이어지게 돼 있기 때문에 중간관리자 입장에선 가장 신경 써야 할 부분이 되는 것이죠." ​ 일의 방법(HOW) “세부적인 사항은 어떻게 추진했었는지 들어보고 싶어요. 이 부분은 두 팀장 말고 팀원 중에서 말씀해주세요. 아… 박 과장이 소감 위주로 편하게 얘기해봐요.” ​“네, 부장님. 저는 이 팀장의 지시에 따라 움직였습니다. 대략적인 방향을 설명 듣고, 구체화하는 순서대로 반복하면서 진행했습니다. 특히나 인수합병 대상 업체를 선별할 때는 격의 없이 일한 것 같습니다. 실제 시장 상황은 아무래도 팀원이 더 아는 부분이 있으니까요.” ​옆에 있던 이 팀장이 한마디 거든다. ​“박 과장 말이 맞습니다. 제가 팀장이지만 모든 걸 다 아는 건 아니었습니다. 그건 창피한 일이 아니었어요. 예전 생각이 잘못된 것이었습니다. 이번 건으로 팀장의 역할에 대해 많이 배운 것 같습니다.” ​“허허. 좋은 교훈 얻었네요, 이 팀장. 이제 진짜 팀장이 된 거 같은데요?” ​ 남아 있는 모든 것은 교훈이 된다(Lesson learned) 네 시간 동안 이어지던 워크숍은 막바지로 향하고 있었다. '과정'만을 회고하는 워크숍은 다들 처음이었다. 그만큼 신선했고, 열심이었다. ​“이번 전략 수립 과정에서 백미는 바로 오늘 이 자리입니다. 과정 수행 중에도 여러 교훈을 발굴했을뿐더러 과정을 상기하는 좋은 기회를 가졌습니다. 아주 기쁘고 보람된 순간이었습니다. 지금까지 논의한 ‘WHY(이유) – WHAT(주제) – HOW(방법) – LESSON LEARNED(교훈)’ 구조를 잊지 말기 바랍니다. 다들 수고 많았습니다. 감사합니다.” ​어떤 측면에선 일은 끝이 없다. 시작도 없다. 리더가 만든 '일의 구조' 위에서 시작되고 끝나는 매듭이 지어진다. 마치 이 순간에도 태양이 늘 떠오르고 늘 가라앉는 것처럼 말이다. 결국 리더는 그 일의 구조를 규정하고, 관리하는 사람이다. [정리] 'W – W – H– LL' 구조를 기억하자 Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지울 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다. ​그다음은 일의 주제(What)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별, 특성별로 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다. ​실행(How) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있다는 것이다. ​마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다. 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하면서, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

최근 너무 재미있게 읽었던 <돈의 맛> 에 이런 흥미로운 제목의 챕터가 등장했습니다. <돈의 맛>은 요시이라는 빚쟁이 영업사원이, 부자 멘토를 만나 월 5천만원 이상을 버는 자산가가 된 이야기를 다루고 있는데요. 노력과 돈에 대한 태도를 완전히 새로운 관점에서 바라보는 부자 아저씨의 조언이 너무 뼈를 때려서 읽는 내내 온몸이 아플 지경이었습니다. 죽도록 열심히 노력해야 무언가를 이룰 수 있다는 신념이 어쩌면 고정관념이나 맹신일수도 있다니! 지금까지 왜 아무런 의심없이 "고난 끝에는 반드시 성공이 기다리고 있을거야." 라는 명제를 믿어왔는지 생각해 보게 되었는데요. 부자 아저씨는 여기서 또 하나의 변화구를 날렸습니다. <"현실은 만만하지 않다"라는 자네의 강한 신념이 현실을 정말로 힘들게 만드는 거야.> "참 재밌는 아저씨네"라는 생각이 들면서, "잘 하고 싶으면, 힘을 빼라"는 조언이 떠올랐습니다. 돌이켜보니 힘을 잔뜩 주고, 아등바등했던 일은 오히려 소리 소문 없이 망해버리고, 예상보다 수월하게 진행한 일의 결과가 훨씬 좋았던 경우가 종종 있었다는 기억이 났습니다. 부자아저씨는 일과 데이트의 본질이 비슷하다고 말합니다. 우리가 데이트 계획을 세울 때, “아, 힘들어! 이런 걸 왜 하고 있어야 되는 거야?”, “누가 대신해줄 수 있는 사람은 없나?”라는 생각을 하지 않듯이, 가슴 설레고 정신없이 빠져들게 되는 일을 찾아서 몰두해야 한다는 것 이지요. 스트레스가 없고, 즐겁게 진행되는 일. 보통의 노력만으로도 순조롭게 진행 되는 일. 천직을 찾아 내는 게 개개인의 사명이자 행복하게 돈을 벌 수 있는 방법이라는 겁니다. 부자아저씨가 돈 버는 데 (필사적이고 지나친) 노력 따위가 필요 없다고 역설한 이유가 이거구나! 싶었습니다. 내가 정말 좋아하고 잘 할 수 있는 일로 돈까지 벌 수 있다면? 덕업일치의 삶은, 상상만 해도 더할 나위 없이 행복할 것 같은데요. 오늘부터는 "좋아하는 일로 먹고 산다는 건 만만치 않다."라는 생각보다는, "좋아하는 일로 잘 먹고 잘 사는 방법을 찾아내고 말테다!"라는 마음으로 하루를 시작해 보시는 건 어떨까요?

 아프리카의 어느 한 부족은 항상 물부족에 시달렸습니다. 그들이 사는 마을 안엔 우물이 없었기 때문이죠. 그들은 몇 킬로미터나 떨어진 우물에서 마실 물을 떠 나르는 일을 매일 반복했습니다. 물을 떠 나르는 것은 생존을 위해 중요하면서도 우선 순위가 높고 많은 시간을 요하는 일이었습니다. 이 일을 지켜 본 어느 선교사가 부족장을 만나 이런 제안을 했습니다. "저 멀리 있는 우물에서 마을까지 땅을 파고 파이프를 묻어 수로를 연결하면 우물까지 가서 물을 떠 나르는 많은 시간과 수고를 줄일 수 있습니다. 물을 나르는 시간을 줄여서 다른 일을 해보면 어떨까요?" 그 부족장은 그럴사한 제안에 부족의 유지들을 모아놓고 꽤 오랜 시간 회의를 했고 이런 결론 들려 주었습니다. "우리 부족은 매일 오전을 마을 밖에 있는 우물로 물을 길으러 가야하기 때문에 다들 너무 바빠서 파이프를 묻을 시간도 인력도 없습니다." "너무 바빠서요..." 어느 선교지에서 본 내용인 듯 합니다. 당장 먹을 물을 구하는 일에 집중하느라 더 부가가치 있는 일을 보지 못하고 있죠. 대부분의 직장인들도 이런 실수를 합니다. 주어진 업무를 쳐내는 것만으로도 자신의 역량이 부족함을 느낍니다. 기업에서 직원들에게 창의적인 제안을 할 수 있는 여유와 환경을 제공해 준다면 얼마나 좋겠습니까만, 대부분의 기업들은 그렇지 않습니다. 창의적인 제안, 획기적인 개선은 개인의 역량에 맡기는 경우가 일반적인 현실입니다. 파이프를 묻어 수로를 연결하는데 시간과 노력을 투자하기 위해서는 먹을 물을 미리 비축하거나 아니면 수로가 완성될 때까지는 물마시는 것을 포기하는 결단과 실행 역시 개인의 몫으로 남아 고독한 싸움으로 몰아 넣을 것입니다. 중견/중소 조직에서는 인적자원관리가 기업의 청사진 속에서 계획적으로 또는 전략적으로 설계되고 운영되기 어렵습니다. 인적자원과 관련한 이슈가 발생하였을 때 정책이나 제도를 만들어 대응하는 경우가 대부분입니다. 개인의 역량향상, 창의적인 업무 개선, 2보 전진을 위한 1보 후퇴... 성장을 향한 이 지루하고 고독한 싸움을 반드시 이겨내시기 바랍니다. ========================= https://blog.naver.com/iamfather7 =========================

[고수는 그 날의 일을 마무리짓지 않고 퇴근한다] 하루 업무를 깔끔하게 마무리하고 퇴근하면 그 사람은 하수입니다. 고수는 일을 끝까지 마무리 짓지 않고 조금 남겨 둡니다. 퇴근 무렵 상사가 ‘지시한 일은 어떻게 됐나요?’라고 물을 때 ‘지금 막 메일로 보내드렸습니다. 오늘은 약속이 있어서 먼저 들어가겠습니다’라고 말하고 의기양양 칼퇴근 하는 모습! 생각만 해도 쿨합니다. 그러나 그러면 안됩니다. 일은 빠르게 완료짓기 보다 살짝 남겨둘 때 더 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 일을 남겨두는 것의 첫번째 장점은 다음날 새로운 관점에서 업무를 다시금 살펴볼 수 있다는 것입니다. 하룻밤 자고 나서 어제 제출하려 했던 보고서를 다시 살펴 보면 아차 싶을 때가 많습니다. 어제는 분명 보이지 않던 헛점들이 너무 많이 보입니다. 만약 그대로 제출했다면... 생각만 해도 아찔합니다. 서둘러서 문서의 흐름을 다시 잡고 논리를 보강합니다. 이런 경험을 몇번 하다보면 중요한 메일 역시 하루 묵혔다가 보내는 습관이 생깁니다. 일단 메일을 쓰고 임시보관함에 저장해 둡니다. 다음날 다시 읽어보면 ‘큰일 날 뻔 했다’라는 소리가 육성으로 터져 나옵니다. 지나치게 나 자신의 논리에 함몰돼 있거나 감정 섞인 내용이 그제서야 보입니다. 하룻밤의 텀을 두고 다시금 산출물을 훑어보는 행위가 이처럼 ‘사고’를 막아 줍니다. 일을 마무리 짓지 말라는 것이 산출물 제출 시점에 한 텀의 여유를 갖고 돌아보자는 뜻만은 아닙니다. 저는 일상적인 업무도 퇴근 시간이 되면 두부 썰듯 딱 잘라 끊습니다. 예전에는 저도 한 챕터를 마무리 짓고 기분좋게 퇴근하는 것을 선호했었습니다. 한 덩어리의 일을 다 끝내기 위해서 야근도 마다하지 않았습니다. 그것이 더 효율적이라 생각했습니다. 그러나 지금은 다릅니다. 일을 남겨두는 것의 또 다른 장점은 ‘하던 일을 곧바로 이어서 할 수 있다’는 점입니다. 일처리라는 것도 가만히 보면, 나름의 기승전결이 있습니다. 일단 한번 ‘기승’의 흐름을 타면 중간에 텀이 있더라도 ‘전결’까지 집중력을 유지하는 것이 크게 어렵지 않습니다. 그런데 어제 기승전결을 깔끔하게 끝내버리고 아침에 새로운 업무를 시작하려고 하면 일이 손에 잘 안 잡힙니다. 어영부영 동료들과 커피 한잔하면서 수다 떨게 되는 일이 허다합니다. 그래서 저는 컴퓨터를 매일 끄지 않습니다. 작업 중이던 브라우저와 오피스 파일을 그대로 열어둔 채 절전 버튼만 누릅니다. 그렇기 때문에 다음날 출근해서 컴퓨터를 켜면 바로 퇴근 전 상황으로 연결됩니다. 컴퓨터가 완전히 꺼진 상태라면 부팅을 하고 파일을 찾아 실행하고 브라우저를 띄워서 사이트에 접속해야 합니다. 업무를 위한 일련의 준비과정을 거치는 동안에 인터넷 뉴스에라도 한번 눈길이 가면 시간은 훅 지나가 버립니다. 절전모드는 이런 불필요한 과정을 생략할 수 있게 합니다. 출근 후 얼마나 빠르게 업무 모드에 돌입하느냐가 오전의 품질을 결정 짓습니다. 착석 후 5분 안에 완벽한 몰입을 만들 수 있다면 점심 때까지는 타임머신을 탄 듯 훌쩍 지나갈 것입니다. 그렇게 오전을 보냈다면 오후에 새로운 일에 대한 착수도 쉬워집니다. 그런데 일을 하다보면 공교롭게(?) 퇴근 무렵 일이 딱 마무리 될 때가 있습니다. 이런 경우에 저는 머리를 쓰지 않는 단순 반복형 일을 책상에 펼쳐놓고 퇴근합니다. 이번 달 비용정산, 영수증 처리작업, 노가다성 엑셀작업, 문서의 제본작업 같은 것들입니다. 다음 날 아침에 출근하면 아무 생각없이 몸을 움직이면서 기계적으로 작업을 해나갑니다. 이것이 저에게는 업무의 시동을 거는 행위입니다. 그래서 저는 단순작업 거리가 생기면 너무 반갑고, 따로 귀하게 챙겨서 다음날 아침에 의식을 치르듯 해치웁니다. 결론입니다. 퇴근 무렵 몇가지 마무리만 하면 끝나는 일이 있더라도 너무 욕심내지 맙시다. 조용히 컴퓨터의 절전버튼을 누르고 이렇게 외치세요. “오케이! 오늘은 여기까지!” 다음날 출근 후 해야할 일이 명확하고, 쉽고, 바로 이어서 할 수 있기 때문에 최고의 효율로 하루를 시작할 수 있을 것입니다.

극•한•생•존 직•장•생•활 쫄깃쫄깃해지는 심장 폭발 직전의 이성과 감성 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 극한생존 직장생활 두 번째 이야기 입니다. 오늘은 같은 직장에서 함께 일하는 상사와 동료, 후배 사이의 관계를 생각해 보는 스토리보드입니다.

초보 팀장의 실수 오늘은 시나리오 초안을 보고 받는 날이다. 지금까지 해왔던 전략의 확장 버전이기 때문에 반드시 들어가야 할 포인트 몇 개를 미리 짚어준 것 말고는 개입하지 않았다. 팀장들과 팀원들이 잘 그렸을 거라 믿고 맡겼다. 실장이 팀장이나 팀원보다 실무를 잘 알 수 없다고 생각해서다. 실장이라면 좀 더 큰 것을 생각하는 자리다. ​김 부장은 문득 처음 팀장이 됐을 때가 생각났다. 그는 A부터 Z까지 모든 걸 챙겼다. 팀장이라면 당연히 모든 실수를 속속들이 관장해야 한다고 믿었다. 팀원들 업무를 하나하나 챙기다 보니 늘 시간이 부족했다 ‘이렇게까지 하는 게 팀장이 할 일인가?’ 싶었을 때 사고가 터졌다. ​“김 팀장, 팀장이 됐으면 해결책을 갖고 와야지. 현상만 줄줄 읊어내면 당신이 팀장이야, 팀원이야?” 보고서를 받아 든 이사가 소리를 질렀다. 분기 사업 대책 보고서였는데 이미 벌어진 일들만 잔뜩 나열하고 결론은 두루뭉술하게 작성됐다. 일에 쫓기다 보니 원인 분석만 하기도 바빠서 깊이 있는 대안을 고민할 시간이 부족한 결과였다. 이사가 화를 낼 만하다고 생각하면서도 ‘이사님이 미리 알려주면 좋았을걸’ 서운한 마음이 들었다. ​그 일 이후, 김 부장은 실무에서 벗어나고자 의도적으로 노력했다. 일부러 팀원들 모니터와 통화를 안 보고 안 들으려 했다. 대신 방향 제시와 중간 점검에 집중했다. 큰 방향에서 문제가 없다면 팀원들의 의견을 수용하려고 노력했다. 완전히 만족할 수준은 아니지만, 본인들이 참여했다는 생각이 들어야 일을 추진할 마음이 생길 거라고 당시의 김 부장은 생각했다. 때로는 업무 내용을 잘 모르는 척 팀원에게 다가가 의견을 구하기도 했다. 의견의 내용이 중요한 것은 아니었다. 팀원이 스스로 의견을 말하는 행위 자체가 값어치 있었다. ​팀장이 되고 일 년이 지나 어느 날, 회식 자리에서 술기운이 거나해진 팀원들이 말을 하기 시작했다. ​“팀장님, 처음 팀장 되시고 나서 저희 많이 힘들었습니다. 같이 실무 하던 사이였는데, 관리자가 되시더니 너무 간섭하셨어요. 이건 뭐 친한 형이 교장 선생님이 돼서 오신 것 같더라니까요.” “맞아요. 회의 때는 정말 숨쉬기 힘들었어요. 하지만 지금은 살 만합니다.” ‘어익쿠... 나 때문에 얼마나 팀원들이 힘들었을까?’ ​창피함이 몰려왔다. ​“팀장님, 그래도 저는 나쁘진 않았어요. 팀장님과 잦은 면담이 유쾌하진 않았지만, 팀장님 말씀이 틀린 건 별로 없었거든요. 예전부터 선배님이셨으니까 그 노하우를 듣고 나서 일하는 데 도움이 많이 됐습니다.” ​“그래요, 고맙습니다. 이 맛에 팀장 한다는 생각이 드네요. 그동안 나 때문에 고생 많았습니다.” ​서로에 대한 인정을 확인하고, 함께 성장했음을 느끼는 순간이었다. ​​ 불가능을 대하는 태도 “실장님, 결론적으로 기존 전략을 최대한 스트레칭해서 산정해봤을 때, 연평균 7.5%의 성장이 맥시멈(최대치)입니다. 그 이상은 어려울 것 같습니다.” ​평소 자신만만하던 이 팀장의 발표 목소리는 줄어들고 있었다. ​“아무래도 그렇겠지요?” ​김 부장이 예상한 수치와 유사했다. 그것도 쉽지 않은 목표인 5%를 50% 끌어올린 숫자였다. “이 팀장, 나머지 갭은 어떻게 채울지 혹시 생각해봤나요?” ​“아… 실장님, 잘 아시잖습니까? 7.5%도 쉽지 않은 목표라는 걸요. 지난 한 달 동안 팀원들하고 고민해봤지만, 평범한 방법으로는 불가능할 것 같습니다.” ​“그 말이 맞아요. 일반적인 방법으론 불가능하지. 이 팀장, 우린 평소와는 다르게 생각해봐야 해요. 기존의 생각을 버려야 된다 이 말이요.” ​“실장님, 아직 잘 모르겠습니다. 다만, 이번 보고서를 만들면서 새삼 느낀 게 있습니다. 제가 다른 쪽을 못 보고 있다는 생각이 들더군요. 기존 사업의 틀에서 벗어난 생각을 제대로 할 수가 없더라고요. 그래서 괴로웠습니다. ‘너무 앞만 보고 달려왔나?’ 싶기도 했고요.” ​“그건 이 팀장 잘못이 아니에요. 나도 팀장일 때는 그랬어요. 도통 옆을 돌아볼 틈이 있었어야지. 앞만 보고 달리기에도 바빴지 뭐예요. 이 팀장, 혹시 경마장 가봤어요? 경주마 눈에 ‘차안대’를 채워요. 앞만 보게 말이에요. 우리는 차안대를 스스로 차고 달렸던 것 같기도 해요.” ​“자, 우리 사업 밖을 생각해야 합니다. 우선, 기존 사업과 관련 있는 사업으로, 품목이나 영업 채널의 확대가 아니라 새로운 사업을 찾아야 할 겁니다. 그 수단으로는 인수합병을 고려해야 합니다.” ​“인수합병이요? 그건 우리 회사에서 한 번도 해보지 않은 방식인데요?” ​“그렇지, 맞아요. 가보지 않은 길이에요. 그룹이나 주력 계열사 차원에선 여러 건 있었지만요. 우리가 만들어야 하는 길이겠네요. 이 팀장, 나는 이게 기회라고 봐요. 우리 지난 몇 년 동안 무난하게 지냈잖아요? 조금씩만 성장하면서 말이에요. 시장 전체가 그렇다는 핑계를 대면서 말이죠. 근데 그게 쥐약이 될 수 있어요. 점진적인 성장이 안일함으로 바뀌는 건 한순간이니까 말이죠.” ​“그렇다고 해도 인수합병까지 계획에 넣는 건 무리가 아닐까요?” ​“글쎄요, 25% 성장 목표 자체가 무리 아닌가요? 그러면 당연히 달성 방안도 상식을 뛰어넘는 수준에서 시작해야 합니다. 판을 넓히는 게 아니라 새 판을 가져와야 한다는 겁니다. 다시 말하지만, 인수합병 없이는 절대 이 숫자 달성 못 해요. 따라서 이 계획에는 그룹 비서실을 설득할 투자 심의 자료까지 담겨야 할 겁니다.” ​“다행히 내가 전 직장에서 인수합병 경험이 있어요. 물론 팀원일 때였지만 그 부분은 적극적으로 서포트할게요. 우선 이 팀장은 기존 전략에서 확장하는 쪽에서 1~2년 안에 실적을 최대한 끌어올리는 쪽으로 구성해줘요.” ​불가능에 도전하는 방향으로 내부 검토는 선회하고 있었다. ​​ 마지막 보고 사내 최종 보고를 몇 개월 앞둔 초여름 날, 김 부장은 상사인 상무에게 중간 보고를 했다. 그의 반응은 매우 단조로웠다. ​“숫자만 채워 와. 전략은 어차피 소설 쓰는 거잖아. 그 정도만 하라고.” ​김 부장은 상무의 반응을 이해할 수 없었다. 그렇다고 대충할 수는 없었다. 결국, 김 부장과 팀장들은 여름휴가를 미루고 인수합병 대상 기업들을 조사하기 시작했다. 인수 시 기대되는 기업들을 매출 크기와 실현 가능성을 두고 리스트업한 후 간접적으로 의사를 타진해보고, 내부자와 미팅하기도 했다. 아울러 사업 전망은 나쁘지 않지만, 현재 유동성에 문제가 있는 기업들은 별도로 넣어 최종적으로 대상 기업을 추렸다. ​‘아, 이렇게 인수를 해도 25%는 불가능하다. 이를 어쩐다?’ ​옆 사업부 전략실장을 찾았다. 그룹 캡티브 대부분을 가지고 있는 그쪽 사업부는 그룹 물량의 증가를 전제로 25% 달성이 가능하다는 시나리오를 짰다고 했다. 하지만 김 부장의 사업부는 비빌 언덕이 없었다. 그렇게 시간은 흘러갔다. ​최종 보고 날, 대표를 위시한 임원들이 모여 있는 대회의실에서 보고가 이어졌다. 다른 사업부 보고는 무난하게 넘어갔다. 25%씩 성장한다는 긍정적인 전망이 주를 이뤘다. ​김 부장은 앞선 사업부와 달리 7.5%의 베이스라인에 인수합병을 통한 신사업 추진으로 더 성장하겠다는 전략을 담았다. ​“보시는 바와 같이 우리 사업의 경우 인수할 만한 큰 기업이 시장에 거의 없다시피 합니다. 따라서 현실성 측면에서 A사, B사 등이 고려 대상이며, 이를 실현한다면 대략 20%까지는 성장할 수 있을 것으로 예상됩니다.” “이거 뭐야! 김 부장!” ​바로 상무가 소리를 버럭 질렀다. ​“당신이 뭔데 안 된다는 계획을 짠 거야? 내가 이렇게 지시했어? 되게끔 계획을 짜는 게 당신 임무잖아! 회사의 미래를 그리랬더니, 아예 망하게 할 참이야?” ​“상무님, 그룹에 보고하는 자료입니다. 정합성과 논리가 뒷받침되지 않는 자료를 낼 순 없잖습니까?” ​“김 부장! 그런 걸 내가 너한테 신경 쓰라고 했어? 그냥 만들어 오라고 했잖아!” ​김 부장은 대표를 쳐다봤다. 사실 김 부장은 대표가 뽑은 사람이었다. 실장 자리도 대표가 직권으로 앉혔던 거였다. 하지만 그 자리의 대표는 별말을 하지 않았다. 결국에 회의는 상무의 고함이 이어지며 유야무야 끝나버리고 말았다. ​​ 모든 것엔 클로징이 있다 답답한 마음에 김 부장은 그룹 비서실 자사 담당에게 전화를 걸었다. ​“강 차장님, 5개년 계획 말이죠. 다른 계열사는 어떻게 진행 중인가요?” ​“네, 김 부장님, 몇 개 계열사에서 초안을 보내주긴 했는데요. 지시대로 성장시킨다고 한 데는 없습니다. 저희도 좀 난처한 상황인데, 다들 힘들다고 하시니…” ​“그렇군요. 알겠습니다.” ​김 부장은 혼란스러웠다. 그룹은 도대체 무슨 생각으로 그런 지시를 내렸던가. 얼마 지나지 않아 비서실 자사 담당에게 휴대폰으로 연락이 왔다. ​“아까는 사무실이라 편하게 말씀 못 드렸습니다. 김 부장님, 25% 숫자에 얽매이진 마세요. 비서실 차원에서도 논란이 있었던 지시였습니다. 비서실장께서 독단으로 밀어붙인 측면이 있었거든요. 실무진에서 계속 의견을 개진 중이니 상황을 보시지요.” ​‘위나 아래나 다 이상한 상황이구나. 팀장들 보기만 면목 없게 생겼어.’ ​김 부장은 팀장들과 선임 팀원들을 불러 상황을 설명했다. 다들 허탈한 표정이었다. ​“이런 상황을 보려고 여름휴가까지 못 가고 일했나 싶네요.” ​“이 팀장, 그리고 여러분, 수고 많았습니다. 결론적으로 이번 계획안은 용두사미가 될 것 같습니다. 우리가 아주 헛일을 한 것처럼 보입니다. 이제 마무리 지읍시다.” ​“어떻게 말씀이신가요?” ​“우리도 윗선도 만족하진 못하게 결론이 나왔습니다. 이젠 별 의미 없는 결론이 돼버렸지요. 그렇다고 우리가 얻은 게 없지는 않습니다. 결론이 나오게까지 우린 새로운 시도를 했습니다. 그건 창사 이래 아무도 하지 않은 것이었어요. 솔직히 그 과정을 잘 수행할 수 있을지 자신할 수는 없었습니다. 하지만 우리는 그 과정을 제대로 걸어왔습니다.” ​“서운하고 억울한 마음이 듭니다만, 우리 보고서는 그 자체만으로 합리적이었다고 봐요. 다만, 우리는 고객을 설득하는 데는 실패했네요. 우리 기억을 더듬어서 lesson learned를 문서화합시다. 누구나 실패를 다시 대면하고 싶진 않습니다. 하지만 그걸 해내야 비즈니스맨인 거예요. 저잣거리 장사꾼과는 다르게 살아야겠죠.” ​“나 먼저 반성합니다. 그룹의 분위기를 일찍 파악하지 못한 점, 상무님의 의중을 읽지 못한 점은 뼈저리게 자아비판 할 겁니다. 이 팀장이 복기를 위한 정리 양식을 만들어 보세요. 다들 수고 많았습니다.” ​“실장님, 너무 상심하지 마십시오. 우리 팀원들 모두 이 보고서 만들면서 분석력이 향상되고, 시야가 넓어졌습니다.” ​“고마워요, 이 팀장. 음… 그렇게 말해주니 ‘근육’이 만들어지는 원리를 들었던 게 생각이 나요. 근육 운동하면 파괴되면서 부피가 커지고 재생되면서 단단해진다고 해요. 그사이 우리는 통증을 느끼지요. 우리도 그렇게 되지 않을까요? 긍정적인 면을 봅시다. ‘Lesson learned’를 확실히 규명해 보면 멋진 근육이 생길 겁니다. 일 보세요.” ​돌아가는 직원들을 보며 김 부장은 속으로 되뇌고 있었다. ‘오늘은 좌절했지만, 내일은 그렇지 않을 것이다. 그러기 위해 제대로 끝맺음해야 한다. 일을 잘하는 사람은 결국, 클로징에 강한 사람이다.’ (1-3에서 계속) 김 부장이 어떻게 일을 시작하고 이끌고 끝맺음하는지를 'Why - What - How - Lesson'의 4단계로 정리해본다. 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하면서, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

극한생존. 쫄깃쫄깃해지는 심장, 폭발 직전의 이성과 감성, 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 직장생활.

십 수년 직장 생활을 했지만 여전히 신경 써서 일한 결과물에 대해서는 칭찬받고 싶은 욕구가 있고 후배가 일을 잘해오면 칭찬해주고 싶은 마음이 있다. 반면 '칭찬'이라는 단어 자체가 주는 긍정적 뉘앙스와는 달리 실제로 칭찬하기는 생각보다 어려운 경우가 많다. 특히 상대나 상황에 적절하지 않거나 의도가 올바로 전달되지 않으면 효과는 커녕 부작용이 생기기도 한다. 다음은 경험에 근거한 '하고도 욕먹기 딱 좋은 칭찬 유형' 3가지를 정리했으니 칭찬할 일이 있을 때 한번쯤 점검해보기 바란다. 첫째, '~중에서' '~치고는'으로 시작하는 칭찬! 칭찬임을 알지만 듣고도 썩 유쾌하지 않은 칭찬은 앞에 사족이 붙는 칭찬이다. 특히 여직원에게 '여자 치고는 능력 있다.' '문과 치고는 숫자를 좀 한다.'는 류의 단서가 붙는 칭찬은 진심일지라도 그 안에 주류 의식과 그릇된 편견이 내재된 것으로 비치기 쉽다. 가수 케이윌이 예능 프로그램에 나와 '못생긴 애들 중에 가장 잘생긴 가수'라는 말이 칭찬인지 욕인지 모르겠다고 하는 말을 한 적이 있다. 웃자고 한 얘기지만 실제로 그런 것은 나쁜 칭찬이다. 겉으로는 칭찬인 것 같지만 듣는 이에게 괜히 진 기분, 나쁜 여운을 남기는 말은 안하느니만 못하다. 둘째, 남과 비교하는 칭찬! 개인에게 전하는 칭찬은 당사자만을 언급하는 것이 좋다. 'A님은 B님보다는 보고서를 훨씬 잘 쓰는것 같아.' 'A님이랑 B님이랑은 우리 회사 탑클래스지.'라는 식의 칭찬은 A가 B를 매우 긍정적으로 평가하고 있지 않는 이상 나쁘게 해석될 여지가 있다. 누군가를 비교하는 칭찬은 직원 간에 묘한 경쟁심을 불러일으킬 수도 있고 A가 B를 내심 탐탁치 않게 생각하는 상황이라면 그 둘을 동급으로 평가하는 상대에게 실망할 수도 있다. 칭찬을 할 때는 당사자 개인에 대한 평가로 제한하고 굳이 비교를 해야 한다면 예전보다 발전했다는 식으로 성장에 대한 언급을 해주는 것이 더 효과적이다. 세번째, 기계적으로 하는 칭찬. 칭찬에 후한 사람들이 있다. '멋있다,예쁘다, 잘한다, 최고다' 등의 말을 수시로 하는 사람들은 언뜻 친절한 사람으로 비춰질 수 있지만 정작 그들의 칭찬 자체에 의미를 두고 고마워하는 사람은 없다. 칭찬이란 단순히 본인 기분 좋자고 내뱉는 말이 아니라 상대를 기쁘게 하고 독려하고자 하는 표현이다. 좋은 칭찬은 구체적이어야 하며 그러기 위해서는 정성이 필요하다. '수고했다, 잘했다'는 말이 인사치레를 넘어 동기부여의 매개가 되기 위해서는 '이번 과제에서 특정 영역이 어떠한 관점에서 좋았다.'는 식의 구체성이 필요하다. 상사가 관심을 기울이는 수준, 평가의 명확함이야말로 일하는 사람을 더욱 긴장하게 하고 발전시키는 기제가 된다. 아무한테나 아무 것에나 전하는 칭찬과 관심은 횡단보도 앞에서 전단지를 나누어주는 것과 다를 바가 없다. 어떤 일을 잘하기 위해서는 잘 할 수 있는 비법을 찾는 것보다 하지 말아야 할 것을 안 하는 편이 현실적이다. 칭찬의 기술 역시 그러하다. 칭찬과 조언의 좋은 비법이 있겠지만 나쁜 칭찬을 피하는 것 만으로도 진심이 바로 전해지고 말에 힘이 실릴 것이다.

안녕하세요! 오늘은 업무 차원의 커리어 관리에 대해 참고할 만한 글을 적어 봅니다. 업무를 할땐 반드시 로그를 남기기를 권장드립니다. 일을 할 때 한 결과물이나 성과를 실체적인 산출물로 만들고 관리하거나 공유하는 것이 좋다는 말씀입니다. 왜 그럴까요? 우선 첫째로 일의 결과물이란 그것이 중간결과물이라도 의미 있기 때문입니다. 또 한 가지 간과해서는 안 될 점은 산출물을 만들어내는 과정이 실체적인 일의 진행이고 또 그것을 보여주기 때문입다. 그렇게 함으로써 머릿속으로만 옹알거리는 업무 습관을 막을 수 있습니다. 또한 업무의 진척 상황과 전개 상황의 전반을 점검하고 관리할 수가 있게 됩니다. 뿐만 아니라, 평소에 업무자료를 생산함으로써 별도 자료정리가 불필요하며 부서내 업무 공유 및 커뮤니케이션도 원활하게 할 수 있습니다. 오늘 그간 진척한 업무를 조금만 더 정리해서 하나의 산출물로 만들어 두는 것은 어떨까요? 따뜻한 봄날 저녁입니다. 즐거운 저녁시간 보내시고 생산성 가득한 충만한 하루가 되시면 좋겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/EvNSoySfApb

사기(事記)'는 '일'에 대한 기록입니다. 일은 두 가지 의미가 있습니다. '작업 그 자체'와 '(작업이 이뤄지는) 위치와 역할'입니다. 영어로 보면 'work'와 'job'의 차이죠. 둘 다에 대해 얘기하렵니다. 일을 해나가는 과정과 그 속에서 벌어지는 리더십, 소통, 정치 같은 영역도 담고 싶습니다. 매주 한 두 편씩 연재 예정이니 많은 관심 바랍니다. 연초 싸라기눈이 내린 어느 날, 김 부장은 커피메이커에서 커피를 내리며 일과를 시작한다. 오전 일곱 시, 사무실엔 아직 아무도 없다. 그는 조용한 이 시간을 좋아한다. 오롯이 사무실의 모든 기운이 자신을 향하고 있다고 느끼는 순간이다. ​직장생활 어언 23년, 팀장을 거쳐 실장까지 오르게 됐다. 아직 정식 임원은 아니지만, 여기까지 온 것만으로도 새삼 감사한 마음이 든다. 숱한 동료가 회사를 떠났고, 안타깝게 생을 마감한 이도 있었기에 더욱 그랬다. ​오늘은 그룹에서 새로운 장기 목표가 하달되는 날이다. 그래선지 출근하는 관리자들 얼굴에서 긴장감을 읽을 수 있었다. 회사는 창사 후 10년간 매년 20% 넘는 성장을 거듭했다. 하지만 최근 3년간 성장세가 눈에 띄게 둔화되었다. 산업 자체가 성숙기에 접어들어 경쟁사 역시 비슷한 추세를 보이고 있다. 장기 목표는 분명 숫자를 던져줄 것이기에 묘한 불안감이 엄습하고 있음을 김 부장은 느끼고 있었다. ​오후 2시, 김 부장은 상사인 상무와 함께 그룹 본사 미팅에 참석했다. 그룹 비서실의 지시는 향후 5년간 무조건 매년 25%씩 매출을 늘리라는 것이었다. 그래야 그룹의 재계 순위를 고수할 수 있다고 했다. 즉, 회장님의 위신이 걸린 문제라는 거였다. 순간 실소가 삐죽 나왔지만 크게 내색할 순 없었다. 각 계열사에서 모인 수십 명의 전략 담당 임원과 담당자들은 마른 침을 꿀덕꿀덕 삼킬 뿐 한없이 진지했다. ​“상무님, 이게 말이 됩니까?” ​김 부장이 본사 건물을 빠져나오며 상무에게 말을 던졌다. 한동안 말이 없던 박 상무가 짜증을 내며 대답한다. ​“야! 그냥 해. 달성한다는 계획을 만들어 오라고!” ​‘내가 바보 같은 질문을 했나?’김 부장은 답답한 마음에 한마디 했는데, 돌아오는 건 핀잔뿐이었다. ‘상무님은 무조건 하라고만 하는군. 아… 이걸 직원들한테 뭐라고 설명한다? ​ 해야 할 이유를 설명한다 회사로 복귀하는 내내 김 부장은 두통을 느꼈다. 상무처럼 그냥 지시만 할 수 있는 위치가 아니었다. 실장이었지만 밑에 팀 하나의 팀장 역할까지 겸임하고 있었기에 완전 실무형이었다. 일의 처음부터 끝까지 챙길 수밖에 없는 위치였다. 두 팀장과 선임 직원 셋을 불렀다. ​“아니, 그게 말이 됩니까?” “죽을 둥 살 둥 영업해도 이제는 5%를 성장시키기가 쉽지 않습니다!” “실장님께서 막아 주셔야 하는 거 아닙니까?” ​김 부장은 이럴 때가 제일 힘들다. 중간관리자의 숙명이라지만, 허망한 상부 지시를 밑에 설득해야 하는 것이 임원에게 깨지는 것보다 몇 배는 더 힘들다. 스스로 납득하지 못하면 몸이 움직이지 않는다는 걸 잘 알고 있다. 한번이야 억지로 일을 하게 할 수 있다지만 이런 일이 반복되면 사람 관리 체계가 무너진다. ‘상무처럼 강압적으로 지시하는 건 리더의 모습이 아니야’ 생각하며 김 부장은 팀장들과 팀원들 설득에 나섰다. ​“여러분 생각을 모르진 않아요. 하지만 이번 지시는 그룹 차원에서 전 계열사에 동시에 하달된 내용이에요. 무조건 달성해야 하는 거죠. 이건 우리 회사의 명운과도 관련 있는, 10년에 한두 번 있을까 한 결정이란 겁니다. 이 팀장, 우리 그룹 캡티브(그룹 계열사간 거래 물량)가 지난 해 몇 퍼센트였죠?” ​“결산이 완료되진 않았지만, 대략 35% 정도입니다.” ​“우리가 그룹의 지시에 적극적으로 부합해야 할 이유가 바로 거기에 있어요. 우린 경쟁사 대비 캡티브가 적다고는 하지만 35%는 우리가 사업을 유지하는 기본 베이스에요. 다른 측면도 생각해보세요. 우리 그룹 물량도 커버 못 하면서 다른 그룹사에 제안하는 게 씨알이 먹히겠어요?” ​“지난번에도 설명했지만, 우리 사업에 대해 다른 계열사도 관심이 있습니다. 이건 그룹 내 경쟁 구도가 형성될 수도 있다는 거예요. 애초에 그런 소지를 없애려면 그룹 의도에 적극적으로 부합할 필요가 있습니다.” ​이유 다음은 일의 방향이다 한 시간이 넘는 회의에서 김 부장은 현재 위치와 미래 위험에 대해 말하면서 이번 5개년 계획 수립 일의 정당성을 설파했다. 가장 선임인 이 팀장이 먼저 말문을 열었다.​ “실장님 말씀은 이제 알겠습니다. 그룹 내 우리 상황에 대해서 쉽게 간과한 부분이 있었습니다. 다만, 무작정 계획을 뜬구름 잡는 식으로 구성할 수밖에 없잖습니까? 어떻게 작성해야 할지 전혀 그림이 그려지지 않습니다.” ​“우선 그렇게 생각해줘서 고마워요. 이 팀장 말이 맞아요. 이제는 어떻게 작성할 건지 방향을 정해야 해요. 나 역시 어떻게 25%씩 매년 성장시킬지 이거야~ 하며 뚜렷이 생각나는 건 없습니다. 솔직히 말이죠.” ​“그래서 우선은 기존 전략을 고수하면서 취급 품목을 늘린다는지, 판매방식을 변형하는 식으로 작은 변화 위주로 시나리오를 먼저 짜보도록 합시다. 그걸 베이스라인으로 잡고 나머지 갭을 어떻게 메울 수 있을지 생각해봅시다. 다행히 연말 제출이니 시간은 있다고 봐야겠죠. 함께 고민하면서 진도 나갑시다.” ​“이 팀장이 연말 제출 시한까지 대략적인 일정과 주요 마일스톤(이정표가 되는 주요 이벤트)을 짜서 공유합시다. 우선 기존 성장전략은 1개월 안에 작성하도록 하고요. 복잡하게 PPT로 만들지 말고, 5개년 매출 예측 위주로 짧게 작성해봅시다.” (1-2에서 계속) 팀장들을 겨우 설득시켜 5개년 계획을 수립해가는데… 현실과 목표 사이의 간극이 너무 큰 상황에서 김 부장이 내린 판단, 그리고 내부 보고 회의에서 벌어진 황당한 해프닝이 일어나는 데... 이미지 출처: @redgreystock at Freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하면서, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

세상이 변하고 삶의 경쟁이 치열해지면서 우리의 가치관은 계속 바뀌어 가고 있습니다. " 너 커서 뭐가 될래?" " 넌 꿈이 뭐야?" "뭐하고 살래?" 어렸을 적, 그리고 어른이 되고서도 한 번쯤은 들어봤을 말입니다. "뭘 하면 행복할까요?"라이프 밸런스가 중요해지면서 우리는 조금이라도 더 행복해 지기 위해 노력합니다. 그리고 일도 중요한 수단 중 하나입니다. 일을 통해 다양한 사람을 만나고 소통하면서 관계, 가치관, 그리고 때론 우리의 앞날도 바꾸어갑니다. IMF가 터지기 전, 성실하게 잘하면 오래도록 일 할 수 있는 수 있는 길이 있었습니다. 지금은 어떤가요? 회사의 로열티보다는 자신의 가치를 더 중요시하는 세대의 등장으로 아버지 세대와 같은 평생직장은 없으며 승진을 위한 조직 내 희생을 감당하지 않겠다는 게 현실입니다. 그러면서 이직은 자산 즉, 커리어를 쌓는 수단이 되었습니다. 퍼스널 브랜딩 시대, 나의 자산가치를 높일 수 있는 커리어를 만들기 위해 여러분은 무엇을 하고 계시나요? 동료가 이직하면 나도 모르게 분위기에 휩쓸려서 불안하고, 명확한 목적 없이 방황 하기도 합니다. 잠시 눈을 감고 스스로에게 질문을 던져보세요. 당신은 준비하고 있는지, 준비되어 있는 사람인지.. "나는 브랜드입니다" 새로 출시되는 브랜드는 고객들의 마음속에 들어가기까지 대부분 오랜 시간이 걸립니다. 본질을 중심으로 목표를 향해 꾸준히 성장하는 브랜드, 뭐든지 잘하고 싶어 하는 멀티플 한 브랜드, 때론 공격적인 마케팅 활동으로 혜성처럼 등장해 주변을 긴장시키기도 합니다. 어느 날 고객은 내가 좋아하는 브랜드가 생겼다며 다른 사람에게 추천도 해줍니다. 그렇지만 헐뜯다가 조용히 떠나기도 합니다. 브랜드가 존재하기 위해서는 누구도 따라올 수 없는 독특한 무기를 가지고 정체성을 잘 지키며 고객과 끊임없는 소통을 해야합니다. 한 때 화제가 되었던 [스토브리그]에서 이런 대사가 나옵니다. "성적으로 하세요. 정치는 잘하는데 야구를 못하면 그 제일 쪽팔린 거 아닙니까? 선수 때는 좀 했다면서요." 무엇보다 존재 이유 즉, 본질의 가치가 중요하다는 의미입니다. 그렇습니다. 커리어를 쌓는 것도 어쩌면 브랜드 자산을 쌓는 것과 같습니다. 나라는 브랜드에 어떤 가치를 부여하는지에 따라, 내 모습은 달라집니다. 내가 어떤 사람이고 싶은지 나는 왜 존재하는지 그리고 그것들을 나만의 정체성으로 잘 보여줄 수 있다면 당신은 잘해가고 있는 것입니다. 만약 아니하해도 내가 취약한 부분을 현실로 인지하고 객관적인 자세로 받아들일 수 있다면 그리고 그것이 무엇인지 찾아갈 수 있다면 지금 시작하면 됩니다. 경험의 과정에서 분명 더 성장한 나를 발견할 수 있을 것입니다. 그런데 요즘 문득 이런 생각이 듭니다. 말은 이렇게 하고 저는 잘해가고 있는건지… 전문성을 높이는 주종목을 잘해도 세상 흐름에, 포지셔닝에 따라 다른 것들을 잘해야 하는 경우가 참 많아지더군요. 삶에서 꿈꿔왔던 모든 것들이 매일매일 변화의 연속이었으니까요. 최근 몇 년 사이 갭이어라는 단어가 눈에 뜨입니다. "갭이어는 내 삶에 어떤 의미를 주는 걸까요?" 우리는 의무교육이 끝나는 순간부터 어떤 삶을 살 것인가 보다는 주변 상황 때문에 재수, 대학, 취업 등 인생의 갈림길에서 수많은 고민에 부딪힙니다. 왠지 남들처럼 하지 않으면 불안해서 나를 돌아볼 여유를 주지 않습니다. 최근 코로나로 인해 해왔던 그리고 해야 했던 삶의 루틴들이 사라지면서 더욱 의미를 갖게 된 의미인 것 같습니다. 미국이나 유럽에서는 고등학교를 졸업하면 ENRICHMENT시간을 많이 갖는다고 합니다. 남들이 다 하니깐 나도 하는 것이 아니라 휴식시간을 통해 부족한 스펙을 채우거나 다양한 활동들을 해보는 시간을 갖는 것이죠. 즉, 갭이어 시간을 통해 내가 무엇을 원하는지. 나는 어떤 사람이 되고 싶은지에 대한 시간을 갖는 것인데 이 시간을 거친 학생들은 향후 본인의 커리어나 삶의 질이 더 높다는 것이 증명되었다고 합니다. (American Gap Association에 따르면 갭이어를 경험한 학생들 중 75%는 대학 졸업 후에도 그들이 커리어에 매우 만족하는 것으로 발표됨). 그리고 우리나라에서도 갭이어를 서포트하는 프로그램들이 최근 많이 생겨나고 있습니다. 최근 종영한 [스물다섯, 스물하나]에서 이 대사가 나옵니다. “너는 요즘 누구 생각을 제일 많이 해? 나는 누구 생각을 제일 많이 하는지 알아? 너 아니야. 나야, 내 생 각을 제일 많이 해, 누구를 좋아하는 일은 나에 대해서 알게 되는 일이더라” 저도 스스로를 돌아봅니다. 내가 좋아하는 일, 원하는 일을 하면 성공한 걸까? 하지만 때론 원하지 않는 일을 하다가 성공하기도 합니다. 커리어를 더 높이 쌓아가는 것도 갭이어를 통해 자신을 찾아보고 알게 되는 것도 각자가 원하는 삶의 방식에 따라서 용기 있게 결정해야 할 타임입니다. 그동안, 그리고 지금도, 앞으로도 해야 할 선택이라면 여러분은 어떤 선택을 준비하고 계신가요?

박치기 왕 김일을 아시나요? 일제 강점기와 동족상잔의 비극을 겪고 허물어져 가던 나라 대한민국에 프로레슬링을 들여와 국민들을 열광시키고 어린이들에게는 꿈과 희망을 안겨줬던 인물입니다. 그는 당시 일본 프로레슬링 영웅이었던 역도산의 제자가 되기 위해 일본으로 밀항하고 감옥살이를 견뎌낼 만큼 열정적이었고 그의 노력에 감동한 역도산이 결국 그를 제자로 받아들이게 됩니다. 이후 역도산은 “특별히 내세울 것이 없으면 스타가 될 수 없다”는 지론을 내세워 김일에게 필살기인 박치기를 전수합니다. 이 박치기 기술은 링 위에서 쓰러져 가던 김일 선수가 순식간에 전세를 역전시키고 상대방을 혼절시켜 승리에 이르게 하는 필살기로 사용됩니다. 세상을 살아가는 누구에게나 김일의 박치기와 같은 필살기가 있어야 합니다. 성경에 나오는 다윗은 보잘 것 없는 양치기였으나 들짐승을 물리치기 위해 끊임없이 던졌던 물맷돌로 골리앗을 쓰러트리고 이스라엘의 왕좌에 오르는 영광을 얻었습니다. 자신의 양을 보호하기 위해 다윗은 물맷돌 던지는 연습을 얼마나 했을까요? 박치기 왕 김일은 시멘트 벽에 피가 나도록 머리를 부딪히고 800kg 이나 되는 황소의 뿔을 잡고 박치기 연습을 했다고 합니다. 그럼 우리는, 나는 어떻게 해야 할까요? 직장인들에게도 필살기가 있어야 합니다. 자신의 직무에서 특정 테마를 선택하고 그 분야에서는 적어도 자신의 조직에서는 추종을 불허하는 전문인이 되어야 합니다. 김일은 프로레슬링이라는 무대에서 살아남기 위해 피가 나는 훈련을 했습니다. 다윗은 자신의 생계를 유지해 주는 양떼를 지키기 위해 끊임 없이 물맷돌 던지는 연습을 했을 것입니다. 물맷돌 단 한 방으로 골리앗을 넘어뜨릴 정도였다면 그 연습량 얼마나 많았을지 짐작이 되고도 남습니다. 우리 직장인들에게도 끊임없이 들짐승들이 덤벼옵니다. 물맷돌을 머리 위로 몇 번 돌린 후 휙 던졌는데 빗나가고 만다면 그 들짐승과 얼굴을 맞대야 하는 위기에 처할 수 밖에 없을 것입니다. 대내외 리스크가 끊임없이 우리의 삶의 터전을 위협해 오는 이 세대에서 살아남기 위해서는 자신의 필살기를 아주 예리하게 갈고 닦아서 보유하고 있어야 합니다. 단순한 스펙은 필살기가 될 수 없습니다. 예를 들어 필살기로 대학원 진학을 선택했다면 학위를 위한 공부가 아니라 공부를 한 결과가 학위가 되어야 합니다. 김일의 박치기가 힘겨운 시대를 살아가는 국민들에게 희망과 위로가 되었듯, 여러분이 선택한 필살기가 대내외 리스크로 허덕이는 몸담은 회사에 희망이 될 수 있도록 말이죠. ---------------------------------------------------- https://blog.naver.com/iamfather7

일반적으로 능력이란 뛰어난 두뇌를 의미하지 않습니다. 특히 기업에서 능력은 업무센스와 성실함이 거의 전부입니다. 그것에 하나를 더 보태라고 하면 저는 ‘다른 사람을 배려하는 마음’이 능력이라고 말하고 싶습니다. 친절하면 친절할수록 능력이 뛰어난 사람입니다. 배려와 친절이라는 것은 다른 사람의 관점에서 생각할 줄 아는 능력입니다. 타인의 관점에서 한번 더 고민하기 때문에 결과는 항상 다릅니다. 간단한 예를 하나 들어보겠습니다. 새로운 직원이 들어왔을 때, 능력을 확인할 수 있는 바로미터는 이메일입니다. 이메일 한통만 보면 그 사람의 업무역량을 충분히 가늠할 수 있습니다. 가장 불친절한 사람들은 메일에 첨부파일을 올려놓고 별다른 설명없이 '확인 부탁드립니다'라고 본문에 쓰고 맙니다. 상급자는 이 직원의 의도를 파악하기 위해 일일이 파일을 열어봐야 합니다. 때로는 내용을 다 읽어 봤음에도 '나보고 어떡하라는 거지?'라는 의문이 들기도 합니다. 친절한 사람은 첨부파일과 함께 그 내용을 간결하게 정리해 보낼 줄 압니다. 정확한 수신자가 누구인지, 메일을 받는 이가 어떤 결정을 내려야 하는지 명확합니다. 이 차이를 만들어내는 것이 바로 타인의 관점을 취하는 자세입니다. 타인의 바쁜 시간을 최대한 절약해줘야 한다는 겸손함과 '보는 이가 한눈에 이해할 수 있을까' 고민하며 몇 번이고 문장을 고쳐나가는 노력, 나열된 정보에는 번호를 붙이고 중요한 부분에 밑줄을 치는 섬세함, 상급자가 A 또는 B를 선택했을 때 그다음의 옵션과 이슈까지 제시하는 치밀함. 바로 이런 것들이 타인에 대한 배려입니다. 어느 누구도 시간이 철철 남아서 친절한 메일을 쓰지 않습니다. 자신에게 무언가 요청을 한 사람에게 최대한의 만족을 주고 싶어 하는 마음이 질적 차이를 만들어냅니다. 이 순수한 욕망이 아무 대가 없이도 깊은 정성을 쏟을 수 있게 하는 원동력이 됩니다. 결론은 이렇습니다. 진짜 능력 있는 사람이 되고 싶다면, 타인의 눈높이와 니즈를 살피고 그것을 최대한 만족시켜보는 훈련을 해야 합니다. 타인의 관점을 취할 줄 아는 사람이 진정한 능력자입니다.

제목이 다소 역설적인가요? 이번에는 20여년 간의 직장생활 경험을 토대로 이야기 해보고자 합니다. '게을러야 성장할 수 있다'라는 역설은 업무가 정형화/시스템화되어 있고 인적자원의 효율성을 극대화하고 있는 대기업에서는 수용되기 어려운 내용일 수도 있을 것으로 보입니다. 반면 ERP 등과 같은 자원관리 시스템이 고도화되지 않았거나, 특히 HR 관리 여력이 부족한 중소기업의 경우에는 자원관리 측면에서 개선의 여지가 많을 수 밖에 없습니다. 이러한 기업일 수록 그 기업의 성장동력이 조직의 역량 보다는 개인의 역량에 치우쳐져 있을 가능성이 크죠. 부언하자면 직원 개개인에게 주어지는 기회의 폭이 훨씬 넓다는 얘기입니다. 관리 시스템의 고도화 부족으로 직무 체계가 정형화 되지 않았다면 업무를 정형화할 수 있는 기회가 열려 있다고 볼 수 있습니다. 다만 업무를 정형화하기 위해서는 직무분야에서 주어지는 업무 뿐만 아니라 관련 직무와의 연계성에 대해서 명확한 이해가 전제되어야 합니다. 자, 그럼 고도화되지 않은 시스템으로 현업에서 땀흘리는 실무자들의 입장에서 한 번 볼까요? 처음 입사하면 주어지는 업무는 대부분 단순 업무입니다. 업무의 내용을 명확히 이해하기 전에 위에서 시키니까 주어진 일을 정신없이 열심히 합니다. 몇 년이 지나도 일상은 반복되고 퇴근하면 피곤한 몸을 누이고 스트레스를 푸는 일에 집중할 뿐입니다. 문제는 ... 고민하는 시간이 부족하다는 것입니다. 더 큰 문제는 고민할 필요성을 잘 느끼지 못한다는 것이죠. 그냥 업무의 일상은 돌아가고 월급은 나오니까요. 이제 게으름을 한 번 부려 볼까요? 똑같은 일을 반복하는 것이 싫어집니다. 반복되는 일상 속에서도 쉼을 찾고 싶습니다. 손발이 고생하는 일을 줄여 보고 싶습니다. 자기가 하고 있는 일을 들여다 봅니다. 개선의 여지가 보이기 시작합니다. 전산화를 하든 분업을 해서 업무의 효율을 높이든 활용도가 적은 일을 없애버리는 노력을 합니다. 결코 쉬운 일은 아니지만 게으른 자신에게 쉼을 주기 위해서는 수단과 방법을 가리지 않고 손발이 고생하는 단순 업무를 개선했습니다. 그래서 쉼을 얻었습니다. 이 쉼은 생각할 수 있는 여유로 연결됩니다. 생각은 부가가치가 높은 업무 개발을 위한 고민으로 이어집니다. 그 고민과 실행은 작은 성과로 연결됩니다. 이러한 싸이클이 반복되면 언젠가는 괄목할만한 성과를 이룰 수 있습니다. 주어진 일을 묵묵히 해내는 것에 만족하는 성실함보다는 단순 반복 업무를 거부하고 쉼을 원하는 게으름과 사색이 때로는 성장의 원동력이 될 수 있습니다 ^^ ------------------------------------------------------------ https://blog.naver.com/iamfather7

오늘은 생소하실 수 있는, 여성 잡지 '코스모폴리탄'의 인터뷰 기사를 공유해봅니다. 인터뷰 주인공은 '문명특급'이라는 sbs의 컨텐츠를 제작한 홍민지 PD입니다.(문명특급 PD가 여러명인것도 처음 알았네요) 인터뷰 기사에서 바라보는 커리어와 직장에 대한 시각이 인상적입니다. '내 자리'를 굳히느라 오늘도 고군분투하는, 그리고 좋은 회사란 어떤 회사일까?를 고민하며 이직을 꿈꾸는 분들이 읽어보시면 재미있을것 같아 추천해봅니다. "누군가 나를 대체할 수 있다는 건 역으로 나도 늘 누군가를 대체할 가능성이 있는 거라고 여기면 돼요. 제가 대체한 사람도 어딘가에서 또 좋은 사람들을 만날 거고, 그렇게 순환이 돼야 집착하지 않고 제자리에 설 수 있죠. 후배 조연출 PD에게도 나는 언제나 대체될 수 있는 존재여야 한다고 말해요. 출연자는 대체할 수 없지만 연출자는 대체해도 큰 문제가 없을 만큼 시스템이 공고한 프로그램을 만드는 게 우리의 역할이라고요. 내가 아닌 다른 사람이 끌어가도 충분히 재미있는 포맷을 만드는 게 저의 역할이지, 이건 내가 만든 ‘내 거’니까 내가 없으면 안 된다고 생각하다 보면 사람 인생 진짜 피곤해져요. 욕심만 생기고." "저는 회사를 간판이 붙은 컨테이너 박스라고 생각하거든요. 간판보다는 그 안에서 일하는 사람이 너무 중요한데, 지금 회사는 역사가 짧지 않아 배울 수 있는 선배들이 너무 많아요. 큰 인프라 속에서 업계의 노하우가 있는 사람에게 일대일 강연을 들을 수 있는 거죠." "회사의 껍데기는 중요하지 않아요. 회사 생활은 냉난방 시스템이 잘돼 있고 사양 높은 컴퓨터를 주는 ‘좋은 PC방’에서 일한다고 생각하면 편해요. 제 첫 사수는 회사에 애정을 가지고 배우고 싶은 사람이 한 명이라도 있으면 남고, 배우고 싶은 사람이 없으면 그때 떠나라는 조언을 해주셨거든요. 저도 떠나겠다는 판단이 서면, 자신의 노하우를 거머리처럼 뽑아 먹혀도 끄떡없는 단단한 사람들이 모인 어딘가를 찾아가지 않을까요?" https://www.cosmopolitan.co.kr/article/64376?utm_source=blind&utm_medium=display&utm_campaign=article