오늘은 문화담당이 조심해서 사용했으면 하는 용어에 대한 이야기를 나눠보려고 해요. (시장분석 담당이 아니라 문화 담당이라는 점은 기억하고 읽어주세요😅) 기업문화에 악영향을 미치는 용어는 크게 두 종류라고 생각하는데요. 다음과 같아요. 1. 그룹을 나누는 용어 ('차이'에 집중) 2. 결과를 강제하는 용어 1번의 대표적인 사례가 바로 MZ세대에요. 생각해보면 MZ세대라는 용어는 언제 쓸까요? 주로 이해할 수 없는 대상을 해석하고 차이점을 설명하기 위한 목적으로 사용하죠. "MZ세대는 다르다" "MZ세대는 왜 이럴까" "MZ세대는 이렇게 접근해야한다" 등등이 대표적이에요. 마치 기성세대랑 크게 다른, 새로운 사람들이 오는 것처럼 열심히 묘사하고 대응책을 강구하죠. 그런데 이런식으로 나와 너를 나누고 차이점을 설명하기 시작하면 소위 그룹핑이 시작되요. 그리고 서로에 대한 경계심이 자라나죠. 조금만 다르게 행동해도 "저 친구는 MZ세대라 그래"라는 말로 합리화해버리는 거에요. 그런데 정말 그런가요? 다양성과 환경을 존중하고, 상대가 누구든 내 의견을 소신있게 말하고, 말보다 행동을 중시하는 등이 정말 MZ세대만의 특징인가요? 어쩌면 상대를 그 자체로 이해하려는 노력을 하지않고 상황을 쉽게 설명하기위해 MZ세대라는 용어를 남발하는건 아닐까요? Z세대보다 유튜브를 더 많이보는 베이비붐 세대도 많고 X세대만큼 일에 열정을 가지고 일하는 Y세대(a.k.a 밀레니얼)도 많아요. 이런 이유 때문에 세대로 그룹을 나누고 이를 통해 정책과 제도를 설계하기 시작하면 뜻대로 작동하지 않는 경우가 많을 거에요. 우리가 사는 세상은 그 어떤 시대보다 'Be Yourself', 각자의 가치와 삶이 중요한 시대에요. 그러니 엄한 그룹핑을 통한 낙인찍기를 반복하는 대신 (시간은 좀 더 걸리더라도) 충분한 소통과 합의를 통해 개인을 이해하려는 접근이 필요하다고 생각해요. 이제 다음 주제로 넘어가서 2.결과를 강제하는 용어에 대해 생각해볼텐데요. 제 생각에 이 분야에서 대표적인 용어는 바로 '주인의식'이에요. 아마 듣자마자 몸서리치는 분들이 계실 것 같은데요. 😅 직장생활 하다보면 한번쯤은 들어보셨을 단어죠. 주인의식이 담고 있는 뜻 자체는 참 좋죠. 회사의 주인이라는 마음가짐으로 생각하고 행동한다는 뜻이니까요. 그런데 이 단어는 왜 이렇게 미움을 받기 시작한걸까요? 가장 큰 문제는 문제의 원인을 개인의 탓으로 돌린다는 것이고 제 방식대로 표현하면 결과를 강제하는 단어이기 때문이에요. 보통 회사에서 발생하는 문제는 구조적인 경우가 많아요. 문제가 구조적이라는 건 개인이 용을 써도 해결하기 어려운 문제라는 뜻이에요. 그런 문제를 개인이 해결하다보니 소위 반복작업(노가다)이 늘고 야근을 하고 모티베이션이 약화되는 악순환이 생기는 건데요. 놀랍게도 이런 상황에서 자주 등장하는 단어가 주인의식이에요. 주인의식을 가지고 일하라는 거에요. 내가 직면한 상황은 헬인데요. 이러니 주인의식이라는 단어만 들어도 치를 떠는 사람들이 늘어만 가는거죠. 주인의식은 결과에요. 적절한 임파워링과 문제를 해결할 수 있는 자원이 주어지고 합리적 의사결정과 논의가 수반되었을 때 우리 모두는 일의 주인이 될 수 있어요. 때문에 주인의식을 가지라고 강요할 시간에 위의 수반되는 조건들에 대해서 고민해보고 해결책을 제시하는게 훨씬 더 합리적인 선택이에요. 물론 이 경우에도 일의 주인이 되는거지 회사의 주인이 되는건 아니죠. 회사의 주인은 주식을 사야 되는거니까요.😅 오늘은 문화담당이 불편하게 생각하는 단어에 대해서 생각을 나눠봤는데요. 몇년전에 모 회사에 다니는 팀장님과 대화를 하다가 프로젝트 진행이 잘 안 된다며 "요새 MZ세대들은 주인의식이 없나봐" 라고 말씀하시더라구요. 두둥! 아무리 다른 회사 팀장님이라고 하더라도 이건 그냥 듣고 넘길 순 없더라구요. 그냥 막연하게 주인의식을 가지라는 말만 반복해서 하는건 아닌지, 적절한 권한과 자원을 주고 있는지, 방향성에 대한 합의는 되었는지 등등을 질문 드렸어요. 개인의 문제를 굳이 세대의 문제로 확대 해석할 필요 없다는 의견도 함께 드렸구요. 감사하게도 제가 말하는 걸 잘 들어주시더라구요. 속으론 '역시 MZ는 안되네' 라는 생각을 하셨을지는 모르겠지만요.😅  너는 나와 다르고 (심지어 나만 옳고) 희생을 하지않는다고 낙인 찍는건 참 쉬운 일이죠. 하지만 쉬운 만큼 명확한 한계가 있다는 점, 기업문화에는 악영향을 미칠 수 있다는 점은 기억해주셨으면 합니다. 오늘도 긴 글을 읽어주셔서 감사합니다!  Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

신입사원 때는 마케팅 업무를 했었다. 당시에는 DM(Direct Mail)이 주요 채널이었고 채널비용이 지금과는 비교할 수 없을 정도로 비쌌기 때문에 채널 관리 효율성이 지금보다는 중요하게 여겨지던 시절이기도 했다. 타게팅 방법론을 개선하고 그에 맞게 데이터 작업을 해서 협력 업체에 넘긴 후 효과 분석하는 것, 이를 통해 기존 방법을 업그레이드해 나가는 것이 마케터의 루틴이었다. 나는 데이터 직군이었기 때문에 타게팅 룰을 관리하고 데이터 작업을 해서 고객 리스트와 관련 정보를 업체에 보내는 일련의 일을 맡게 되었는데 입사한지 한 달도 되지 않아 하필이면 사수가 결혼을 하는 바람에 업무가 손에 익기도 전에 실전에 투입되었다. 사수가 없는 동안 업무를 충실히 해내기 위해 긴장하고 데이터 작업을 신경 써서 한다고 했지만 아니나 다를까 제외해야 하는 대상을 미처 다 제외하지 못한 채로 고객 리스트는 업체에 넘겨졌고 그다음 주부터 민원이 폭주하기 시작했다. 사수는 꿈 같은 신혼여행을 다녀오자마자 나와 고객 민원에 치이며 지옥 같은 일주일을 보냈다. 나는 창피함, 당혹감, 자괴감, 미안함이 뒤섞인 불안정한 감정으로 모니터를 보는 틈틈이 사수의 표정을 살폈다. 사수는 내게 화를 내지도 위로를 하지도 않았지만 내 마음은 한마디라도 하면 순식간에 빵 터져 버릴 만큼 울음으로 가득 차 있었다. 얼마 후 어느 정도 사태가 진정되고 나서 선배는 나를 조용히 불러 이야기했다. "나 없는 동안 혼자 일처리하고 민원 받느라 수고 많았어. 신입 오자마자 공교롭게 신혼여행 간다고 들떠서 버거운 일을 넘기고 간 것 같아 미안하다. 그런데 시점의 문제일 뿐, 이 일은 언젠가 네가 맡아야 할 일이었고 일을 하다 보면 이런 실수는 일어날 수 있는 거야. 일을 하다 보면 그 누구도 실수를 안 할 수는 없어. 그러니 이번 실수에 너무 의기소침하지 않았으면 좋겠다. 그리고 실수했다고 해서 네가 잘못했고 실력 없다고 생각하는 팀원들은 없어. 그래서도 안되고... 그러니까 너무 죄인처럼 다니지 마라. 다만 알아두어야 할 건 개인의 실수든 사고 든 간에 예기치 못한 일이 발생했을 때 어떻게 대응하느냐로 실력 차이가 나. 사고가 번지지 않도록 재빨리 수습하고 벌어진 일에 책임을 지는 것, 그리고 같은 실수는 반복하지 않도록 노력하면 되는 거야." 입사 초창기 그렇게 눈물겨운 사단을 겪긴 했지만 사수가 전한 마음에 닿는 조언 덕분에 실수를 극복하고 비교적 빨리 백업이 아니라 내 업무를 꿰찰 수 있게 되었다. 그 이후로도 크고 작은 실책이 있었지만 시도와 실수, 수습과 개선이라는 일련의 사이클을 반복하며 이 일은 내 것이라는 온전한 책임감이 생겼고 업무 능력도 발전할 수 있었다. 일을 하다 보면 동료 실수로 제휴사나 고객사에 여러 번 사과할 일이 생긴다. 한두 번 실수에는 "괜찮습니다, 일하다 보면 그럴 수 있죠. 다음에 신경 써주세요." 정도로 가볍게 넘어갈 수 있지만 이런 일이 반복되면 나도 사람인지라 동료에게 화가 나고 정작 제휴사에 빌빌거려야 하는 사람은 '그'가 아닌 '나'인 것이 짜증이 날 때도 있다. 얼마 전에는 대낮부터 몇 년 전에 끊은 술 생각이 간절할만큼 속이 시끄러웠다. 성과는 내 덕이라 말하기 쉬워도 실책을 내 탓이라 말하기란 참 쉽지 않다는 것을 다시금 절감하며, 본인탓이 아닌데도 본인 책임으로 돌리고 주변을 챙겼던 추억속의 인물들이 기억에 하나 둘 소환되었다. 그러다 문득 내 실수를 감싸고 두고두고 남는 조언을 해주었던 옛 선배가 생각이 났다. 나는 예전에 참 좋은 선배를 만났었구나. 그런데 정작 배운 만큼 하지 못하고 있구나. 그래서 고민 끝에 선배가 내게 했던 말을 조심스럽게 메일로 적어 내려갔다. "일하다 보면 실수를 피할수는 없어. 정작 중요한 건 그 후에 일어나는 일이지..." 그런데 그 이후 한 달 동안 발송 버튼을 못 누르고 있다. 요즘 좋은 선배의 조건은 '먼저 청하지 않은 조언은 하지 않는 것'이라는 설문 결과를 어디선가 보고 말았다. 어쩌면 그 편지는 저장함 속에서 화석이 될지도 모르겠다. 하지만 치열하게 일하고 실수하고 수습하며 괴로워하는 수많은 직장인 중 누군가에겐 내게 도움이 되었던 선배의 메시지가 위로의 약이 되지 않을까 싶어 이곳에라도 남겨본다.

당신이 직장생활에서 간과하지 말아야할 것. 1. 직장에서 안전한 관계는 없다. 직장은 늘 시끄럽다. 쓸데없는 가십과 누군가와의 관계에 대한 이야기들. 사람이 모인만큼 다양한 헤프닝이 생겨난다. 헤프닝이 생겨나면 뒷 말이 많기 마련이다. 직장인들은 자기의 직장에서 생겨난 일의 답답함을 어디다 풀 수 있을까? 결국 같은 생활을 공유하는 동료 직장인들에게 풀게된다. 가장 좋은 방법이지만 가장 위험한 방법이기도 하다. 특히 '사람'에 대한 이야기는 더더욱 그렇다. 나는 나의 동료를 얼마나 믿을까? 3년, 5년, 10년동안 함께 한 직장 동료 혹은 동기들은 믿을 수 있을까? 직장에서 안전한 관계는 없다. 모두 '일'을 하러 모였고, 술 자리에서는 그저 '일'이라는 공통의 취미만 공유할 뿐, 내 속사정과 진심어린 생각들은 공유하지 않기 때문이다. 사회생활에서 만난 동료들은 이미 성인으로서 '관계의 계산'을 거쳐 행동하게 된다. 관계의 계산식에서 나보다 또 다른 누군가에 대한 이익이 더 높다고 판단된다면, 가차없이 나를 저버릴 수 있는게 바로 직장에서의 관계이다. 특히 '사람'에 대한 이야기는 더욱 그렇다. '발없는 말이 천리간다'는 것처럼 사람에 대한 가십은 직장생활에서 가장 좋은 화제이자 상대방을 쉽게 내 편으로 만들 수 있는 방식이다. 그러나 그 이야기는 결국 퍼지고 퍼져, 누가 이야기했다는 것까지 들릴 확률이 높다. 나에게도 쉬운 방식이지만, 누군가에게도 쉬운 방식이기 때문이다. 그렇기 때문에 직장에서 사람에 대한 이야기는 늘 조심해야 한다. 그 누구에게도 '안전한 관계'는 없기 때문이다. 2. 영원한 리더도, 영원한 동료도 없다. 직장에서 영원한 것은 없다. 리더도 언제든지 바뀔 수 있고, 동료도 마찬가지다. 우리는 팀원과의 관계에서 늘 '이사람과 영원할 것이다'라는 착각에서 행동한다. 그렇기 때문에 잘보이고 싶어하고, 잘 지내고 싶어한다. 그 과정에서 나랑 안맞는 경우, 엄청난 스트레스를 받게 되고 누군가는 떠나게 된다. 그러나 생각해보라. 과연 그와 나의 관계가 지금처럼 영원히 붙어지낼까? 직장에서 길면 3년, 짧으면 6개월 내로도 바뀌는게 조직이다. 그 사람이 영원히 나와 함께할 것이라는 착각은 버려라. 또, 그 사람이 언제고 나를 챙겨줄 것이라는 생각도 버려라. "내가 잘 챙겨줄게. 내 말만 믿고 해" 라는 리더의 말은 모두 무책임한 말이다. 같은 회사에 있더라도 거리가 멀어지고, 다른 부서가 된다면 언제든지 남남이 된다. 지금처럼 매일같이 이야기하는게 아닌, 반기에 한번 볼까 말까한 그저 그런 동료가 되는 것이다. 가장 좋은 방법은 적당한 거리와 관계 유지다. 서로 기분 나쁘지 않은 선에서 적당한 거리를 유지하면 상대방과의 관계도 나쁘지 않게 된다. 반대로 너무 깊어지면, 결국 어느 한쪽은 기대 수준이 높아져 관계가 깨져버리기 때문이다. 이를 위해서는 앞서 말한 '미움받을 용기'가 필요하기도 하다. 3. 성장의 관점이 다르다. 많은 기업들이 직원의 성장을 말한다. 하지만 상당수의 직원들이 회사가 말하는 성장을 '자기계발'로 착각하는 경우가 있다. 자기계발은 회사가 말하는 성장이 아니다. 회사에서 말하는 성장이란, 결국 직원들이 본인의 역량을 발휘해 성과를 내는 것을 말한다. 역량에 대한 성장은 업무 스킬, 끈기, 실행력, 기획력, 직무전문성 등을 기반한 것이지 자기계발을 위한 성장이 아니다. 예를 들어, 재무업무를 담당하는데 IT개발 교육을 수강한다면 이는 회사 관점에서 성장일까? 지금 당장 성과를 내지 못하고, 직무와 연관성을 찾기 어려운데 어떻게 성장이라고 할 수 있을까? 개인 관점에서는 인생을 전체로 보았을 때 성장일 수 있다. 하지만 회사 관점에서는 쓸데없는 비용낭비로 밖에 볼 수 없다. (영어회화가 필요없는데 영어회화 복지를 만들어달라는 것도 동일한 요소다.) 반대로 기업의 경영진들은 회사의 성장이 곧 직원의 성장이라고 생각한다. 그러나 이는 경영진들의 잘못된 생각일 가능성이 크다. 함께 성장했다는 것은 동의하지만, 성장의 속도가 엄연히 다르기 때문이다. 스타트업의 경우, 회사의 성장이 가파를 수록, 직원의 성장속도는 회사의 성장속도를 따라오지 못한다. 그렇기 때문에 직무전문성에 기반한 외부의 경력직을 채용하는 일들이 많아진다. 이 과정에서, 이를 인정하지 못하고 직원의 성장을 고집하며, 따라오지 못하는 직원들에게 저성과자로 낙인을 찍는 기업들은 조직문화가 망가지거나 함께 성장한 로열티 있는 직원들을 잃어버리게 된다. 4. 나는 우수인재가 아닐 수 있다. 사람은 생각보다 자기를 관대하게 평가한다. "이정도면 잘한거 아냐?"라며 본인을 높게 평가하지만, 생각보다 나에 대한 평가는 높지 않다. 이는 내가 중요하게 생각하는 것과 회사나 조직에서 중요하게 생각하는 것에 차이가 있기 때문이다. 우수인재는 회사에서 지정하는 것이다. 개인의 관점에서는 능력이 있을지 몰라도, 회사 입장에서 그 능력이 필요없다면 그는 더 이상 우수인재가 아니다. 또한 우수인재들은 생각보다 회사에서 원하는 성과를 가져다 주며, 본인을 높게 평가하지 않는다. 그들은 조직에서 '평판'이라는 것이 회사의 성과달성에 도움이 되는지 잘 알고 있다. 평판이 좋아야 협업이 쉽고, 일처리가 빠르다. 그렇기 때문에 늘 본인을 낮추며 겸손하게 행동한다. 다시 돌아와, 내가 우수인재인지 아닌지에 대해서는 다시 한번 돌아볼 필요가 있다. 또한 내가 생각하는 우수인재가 누구인지 생각해보라. 그리고 그와 내가 어느정도 동일선상에 있는지를 바라보자. 그럼 나의 위치를 명확하게 알 수 있다. 5. 좋은 사람보다 일 잘하는 사람이 좋다. 직장생활에서 핵심은 결국 '일'이다. 일을 잘하면 자연스럽게 사람들이 따르고, 관계가 생긴다. 반대로 일을 못하면, 아무리 좋은 사람이라도 결국 버림받는다. HR에서 근무하면서, 성격 파탄자지만 일을 엄청나게 잘해 결국 성과를 만드는 사람들을 많이봤다. 그들은 직장에서 한자리 차지하는 위치에서 나쁜 리더로서의 모습을 전형적으로 보여주고 있었다. 그러나 정작 중요한 것은 그들이 회사에서 원하는 성과를 가져와 입증하고 있다는 것이었다. (물론 나쁜 리더들은 얼마 안가 떠나게되었다. 이직을 하는 경우도 있고, 나쁜 평에 휘말려 떠나게 되는 리더도 있었다.) 사람은 좋지만, 성과를 가져오지 못하는 리더는 구성원들에게 신임은 받지만 회사에서는 신임받지 못해 면팀장되거나 다른 조직으로 발령이 나는 것을 종종 봤다. 직장 생활은 결국 '일'을 잘하기 위해 모인 것이다. 사람만 좋다고해서 일이 저절로 잘되지는 않는다. 물론 사람 좋고 일도 잘하면 최고다. 그러나 둘 중 하나만을 선택하라고 한다면, 회사는 당연히 일을 잘하는 사람을 선택한다. 물론 개인별로 관점이 다를 수는 있다. 그러나 적어도 '회사'는 일 잘하는 사람을 선택한다는 것에는 변함이 없다.

오늘도 자신없는 단어를 내려놓습니다. 나: 내가 틀릴지도 몰라요.. 당신의 현재도 모르겠고 미래는 더 모르죠. 그러니 약속해주세요. 성공할거야 라고. 그리고 그 꿈을 어떻게 해나갈지 조금만 알려주세요. 너: 비밀이라서... 아직 그건 생각을 못해서... 나: 그럼 이 이야기만 해주세요. 조금도 좋아요. 너: 담번에 이야기할께요. 오늘은 다른 얘기해요. 연애가 아닌 투자 심사 이야기입니다. 자료를 달라고 조르고 이렇게 만들면 된다고 조언도 합니다. 담번엔 해온다고 답을 듣고서 나서야 아는 사람 이야기와 직원 이야기를 잡담처럼 합니다. 오늘도 내가 틀릴지도 몰라... 하지만 참고는 해줘... 라며 오늘도 투자심사를 미룹니다. 결국 담번엔 딱 잘라 거절해야할거 같습니다. (늘 이렇지는 않지만 가끔은, 정말 가끔은 자료 구걸하다 못해 차라리 만들고 주고 싶은적이 한두번이 아닙니다 ㅎㅎ ㅠㅠ)

'첫인상', '첫사랑', '첫출발' 등 처음이라는 것은 항상 의미가 있고 중요하게 다가오는것 같습니다. 심리학에서 첫인상의 중요성을 나타내는 것으로 초두효과를 얘기합니다. '초두효과'는 먼저 제시된 정보가 추후 알게 된 정보보다 더 강력한 영향을 미치는 현상입니다. 미국의 사회심리학자 솔로몬 애쉬(Solomon Asch)의 실험에서 같은 단어들을 한명은 긍정적인 말을 먼저 제시하고 다른 한명은 부정적인 말을 먼저 제시했더니 말의 순서만 다르게 배열했을 뿐 내용은 똑같았지만 긍정적인 말들이 먼저 제시되었을 때 더 호의적으로 느끼는 것으로 나타났습니다. 회사에서도 일을 하면 사람마다 그 사람은 '인상', '평판'이 있습니다. 친절하다거나 잘 도와준다거나 적극적이거나 등등의 긍정인 것도 있고 까칠하거나 비협조적이거나 수동적이다 등등 부정적인 것도 있습니다. 전체적으로 그 사람이 그럴수도 있지만 결과는 잘 도와주거나 마무리를 잘 했어도 처음에 어떻게 얘기하느냐에 따라서 결과는 같지만 그 사람을 기억하는 이미지는 다른것 같습니다. - 가능은 할 것 같습니다. 그런데 쉽지는 않을 것 같은데 한번 방법을 더 고민해 볼게요. - 이건 너무 어렵고 힘들어서 안되요. 방법이 더 없을지는 찾아볼게요. 저는 예전에는 두번째처럼 주로 얘기를 해서 다른 사람들에게 부정적이거나 까칠하다는 인상을 많이 받았는데 요즘 첫 번째처럼 긍정부분을 먼저 얘기하니 이런 인상도 바뀌게 되었습니다. 어떤 것을 강조하느냐가 사람마다 다르고 그 경우에 따라 다르기 때문에 무엇이 맞다고 하기는 힘들 것 같지만 저는 긍정적인 표현을 먼저 하는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 여러분은 어떻게 얘기하는 스타일이실까요?

근무 장소에 따른 제약이 없기 때문에, 집/ 회사/ 스타벅스 이 세군데를 돌아가며 이용하는 게 저의 근무 형태입니다. 집에서 일하기에는 답답하고 집중도 잘 안되는데, 날씨가 좋지 않아 자전거 회사 출근이 어려워서 오늘은 스타벅스로 향했습니다. 이런 저런 경로로 받은 쿠폰들이 적당히 있어서, 이것을 사용하는 목적도 있구요. 우리는 항상 정답을 원하고 누군가 그 답을 주기를 바랍니다. 질문을 받게 되면, 둘 중에 하나로 반응합니다. 그 사람을 진짜로 돕고 싶다면, 질문의 배경을 먼저 이해하기 위해 다시 질문을 합니다. 그러면, 대부분의 사람들은 귀찮아하고 그렇기 때문에 저는 그 사람이 원하는 답으로 대화를 마칩니다. A: 개발자로 계속 일을 할까요? 아니면, 운영 업무로 전환을 하는 게 맞을까요? 향후 전망 차원에서 확인하고 싶어요. B: 왜 그런 생각을 하게 되셨어요? A: 향후 전망이 더 좋은 데가 어딘지 궁금해서요. B: 그냥 개발자를 하셔도 될 것 같아요. 개발자 연봉이 계속 높잖아요. ~ (끝) 본인이 질문하는 이유를 조금 더 구체적으로 계속해서 알려 준다면, 의미있는 대화가 끊임없이 이어질 수도 있겠다. 한국의 SI 대기업에서 오랫동안 일했고, 능력있는 후배들을 많이 추천했지만 잘 나가는 스타트업에 합류하기 어려운 이유는 이런 이분법적인 사고 방식과 업무 경험 때문인 것 같다. 개발과 운영 업무가 구분되지 않고 DevOps 형태로 일하는 게 실리콘밸리나 스타트업의 일반적인 형태이다. 프론트/백엔드 개발자가 나누어져 있더라도, 양쪽 역량을 다 갖춘 풀스택 개발자로서 경험과 역량을 갖추는 게 경쟁력의 큰 틀이다. 전문성이라는 틀에서 벗어나면 좋겠다. 그런데, 이렇게 말하면 또 전문성이 중요하지 않다는 얘기는 아니다. 그래서, 대화는 점점 복잡해지고 어려워지며 전달이 쉽지 않다. 그러니까, 세상은 단순하지 않고 정답은 사람마다 그리고 그 사람의 순간순간마다 다르다. 당연하게도 정답은 영원히 알 수 없고, 오로지 최선의 선택을 매 순간 하는 것이며... 다른 사람과 나를 비교할 수는 없고, 어제의 나와 오늘의 나를 비교하며 미래의 나를 만들어 가는 것이라 믿는다. 스타벅스에서는 유난히 이런 대화가 그립다. 끊임없이 이어지는 수다 속에 최선의 선택을 찾아가는 그런 대화가 ~

우리는 스스로 잘 안다고 생각하지만 실제로는 잘 모르고 있는 경우가 많습니다. '안다는것을 제대로 아는것.' 저는 이게 어떤일을 도약하기 위해 가장 중요한 깨달음이라고 생각합니다. 그리고 그걸 깨달았을때 아주 큰 변화를 만들어 낸다고도 생각하죠. 유명한 이건희 회장님의 이야기로 시작해보겠습니다. “호텔 사업의 본질이 무엇이라고 생각합니까?” 1980년대 후반 이건희 회장이 신라호텔의 한 임원에게 넌지시 물었다. "서비스 업 입니다. " 하지만 이 회장은 이에 수긍하지 않았다. “다시 제대로 한 번 잘 생각해보세요” 라고 말할 뿐이었다. 이 회장은 질문을 던지고 그에 대한 해답은 경영진 스스로가 연구하고 찾아내기를 원했다. 그 임원은 해답을 얻기 위해 일본 등지로 출장을 나가서 해외 유명 호텔을 벤치마킹 하면서 호텔 사업의 본질을 연구하기 시작했다. 그리고 돌아와 이 회장에게 호텔사업은 ‘장치산업과 부동산업’에 가깝다는 보고를 했다. 입점지에 따라 사업의 성패가 갈리고, 새로운 시설로 손님을 끌어야 한다는 얘기였다. 그제서야 이 회장이 고개를 끄덕이며 장치산업이자 부동산업으로서 호텔의 발전 방향에 대해 구체적인 전략을 논의하라고 지시를 내렸다고 합니다. 이외에도 이건희 회장님은 증권은 상담업, 반도체는 시간산업, 보험업은 인력모집업 등으로 이야기를 하기도 하셨죠. 이 일화는 큰 기업에게만 해당되는 일은 아닙니다. 직장생활에서의 우리자신에게도 또는 아주작은 어떤 상점 주인에도 해당되는 일입니다. 오늘 이야기 드릴 내용은 아주 작지만 성공중인 작고 낯선 카테고리의 이야기 입니다. 서울의 이태원, 여기 5명의 직원을 두고 성공을 향해 성장중인 한 여성CEO가 있습니다. 아이출산으로 인한 경력단절을 경험하고 다시 사회생활을 시작 하고자 했던 이 사장님의 시작은 7년 전 아주 우연한 계기로 친구를 따라 '왁싱'교육을 받으러 가게 되었다고 합니다. '왁싱'은 우리에게 좀 생소하지만 뷰티 카테고리 내에서도 낯선 비주류 카테고리 였습니다. 하지만 반대로 비주류 시장 특성상 리텐션은 굉장히 높은 카테고리 이기도 합니다. (그래서 카테고리 내에서의 경쟁은 엄청 치열합니다.) 외국인과 유학을 다녀온 학생들이 많이 모이는 이태원에 작은 1인 샵으로 시작하게 된 사장님은 해외경험을 통해 왁싱이 낯설지 않은 타깃을 대상으로 1년간의 고생 끝에 꽤나 꾸준한 단골 고객들을 만들 수 있었다고 합니다. 리텐션이 높아진 가게는 꾸준한 고객을 만들어 낼 수는 있었지만, 업 특성상 사장님 혼자 처리할 수 있는 수용의 한계가 명확했습니다. 더 많은 매출을 확보하기 위해서는 인력을 충원 해야만 했죠. 사장님의 고민은 기술은 가르치면 금방할 수 있는 일이라 걱정은 없지만 과연 어떤 직원을 뽑아야 하는가? 였습니다. 아마 사장님의 진짜 고민은 직원을 확장하고 매출을 추가로 발생시킬수 있을지에 대한 불확실성이 진짜 고민이었겠지만요. "요즘 고민이 많아요. 직원을 채용해야 하는데 어떤 직원을 채용해야할지 잘 모르겠어." 매장을 오픈했을때부터 오기 시작했던 단골고객의 오랜만의 방문에 사장님은 고민을 이야기합니다. "사장님. 사장님은 내가 여기 왜 오는것 같아요? 서비스가 좋아서?" "그렇지 않을까요? 아니면 어떤 다른 이유가 있어요? "사장님. 내말 들어봐요. 나는 여기와서 왁싱을 받으러 오기는 하지만, 다른곳에서는 절대 이야기 못하는 남편과의 잠자리 문제 이야기, 이혼에 대한 고민, 옛날 남자친구 이야기를 모두 할 수 있어서 찾아오는 거에요." 다른 사람들도 그렇지 않아요? "그쵸. 대부분 오시면 외도문제, 남자친구와의 잠자리 문제 이런것들을 대부분 이야기하시죠." "내 이야기가 그이야기에요. 사장님은 자신이 서비스업을 한다고 생각하는것 같은데 나는 여기서 발가벗고 다 털어놓을 수 있어서 완전히 해방된 느낌이에요. 그래서 여러이야기 다 하게되는 것 같은데 그래서인지 나한테는 여기가 죄책감없이 이야기할 수 있는 일종의 '심리상담'이나 '마음치유소' 같은 느낌이에요. 그래서 직원을 뽑으시려면, 최대한 경청을 잘해주는 성격의 직원을 뽑으시는게 어때요? 그게 경쟁력일것 같은데요? 상담까지 잘 해주면 더 좋고~" 이후 사장님은 자신의 업을 완전히 다르게 생각하고 직원 채용을 시작하게 되었다고 합니다. 그리고 손님들의 고민을 더 잘 듣기 위해 심리상담교육도 받기 시작하셨다고 합니다. 이 사장님은 현재 규모를 확장하여 5명의 직원과 함께 해당 지역에서 아주 잘 나가는 왁싱샵으로 성장하였고 또다른 지역에 확장을 준비하고 있습니다. 이 이야기는 실제 제 지인의 이야기입니다. 어떠셨나요? 삼성전자 이건희 회장님의 어록으로 시작해 동네 왁싱샵으로 끝나는 오늘의 이야기가 아주 작은 이야기처럼 들리실지 모르겠지만, 내가 하고있는 업의 본질을 진짜 안다는것이 얼마나 중요한지 전달드리고 싶었습니다. 지금 내가 하고있는일을 무엇으로 정의해 나가는지에 따라 변화는 시작되고 내가 정의하는 크기에 따라 계속해서 커질테니까요. 그래서 저도 매순간 저 자신에게 "지금 나는 무슨일을 하고 있는가?"에 대해 묻는지도 모르겠습니다. 이글을 읽고계시는 당신께도 묻습니다. "지금 당신의 업은 무엇입니까?" 긴글 읽어주셔서 고맙습니다.

요즘 이곳 저곳 리더십에 대한 인사이트 자료는 상당히 많은 것 같 같습니다. 반대로 팔로워십에 대한 자료는 상대적으로 부족하다는 인상을 받습니다. 오늘은 팀원의 입장에서 굿 팔로워가 되기 위한 방법에 대하여, 평소 제가 가진 생각을 공유하고자 합니다. 대부분의 사람은 사랑받고 싶어하는 습성을 지니고 있습니다. 마찬가지로 팀원분들은 늘 팀장에게 인정과 존중을 받고 싶어하지요. 그럼, 팀장에게 인정받는 팀원이 되기 위한 방법은 무엇일까요? 답은 의외로 단순하다고 생각합니다. ‘지금 그 팀장이 좋아하는 팀원이 되는 것’입니다. 다소 맥빠지는 답변이겠지만, 세상의 수 많은 리더분들의 스펙트럼이 워낙 다양하시기 때문에, 그들마다의 성향이 달라, 단순 몇 가지로 한정하기 어려운 같습니다. 그렇기에, 특정한 방식을 알려드리기 보다는, 그에 앞서 사전에 확인하여야 할 준비사항에 대하여 이야기 하고자 합니다. 일명, *지금 리더에게 사랑받기 위해 가장 먼저 확인하여야 할 세가지*입니다. (특히, 이직하시거나, 새로 부임한 리더분들을 만났을 때 요긴하지 않을까 싶습니다.) 1. 먼저, 리더의 기대수준을 확인하자 한번쯤, 지금 내가 함께하는 리더가 내게 기대하는 수준이 어느 정도인지 진지하게 여쭤 보시길 바랍니다. 놀랍게도 생각보다 많은 리더분들께서 평소에 직접 팀원에게 원하는 기대수준을 따로 소통하지 않습니다. 심지어, 평소 생각해보지도 않은 채로, 그냥 ‘알아서 잘….하겠지’ 마인드로 지내시는 분이 훨씬 많습니다. 상호간의 기대치의 차이는 서로 간의 갈등을 증폭 시키기도 합니다. 경력이든, 신입이든 회사와 리더 입장에서는 나의 능력과 역량을 구매한 것입니다. 그들이 나를 샀을 때, 어떤 기대치를 가지고 있었는지, 비록 추상적일지라도 한번쯤 문의해보시기 바랍니다. “단기적, 중장기적으로 가장 본인에게 중요하다고 생각하거나 꼭 이루고 싶어하는 부분이 무엇인지” 확인하고 싱크를 맞춰보신 후, 그 수준에 맞는 사람이 되는 것을 지향점으로 삼으시기 바랍니다. (여기서 기간은 가급적 향후 2년 정도를 한도로 보시는게 현실적입니다. 리더분들도 생각보다 자신의 2~3년 후도 예상하지 못하시는 분들이 많습니다;;) 2. 스타일을 확인하자. 리더의 업무 스타일을 파악한 후 정리해보시기 바랍니다. “보고방식, 보고주기, 어떤 형식의 파일을 좋아하는지, 어떤 폰트를 좋아하는지까지…” 인간의 취향은 보통 계기가 없는 이상 잘 바뀌지 않습니다. 따라서 리더가 좋아하는 형식적 스타일을 미리 파악하고 활용하신다면, 가산점을 얻고 시작하시는 것과 같은 효과가 있습니다. (가장 간단한 방식은 과거 또는 현재 인정받는 팀원, 혹은 리더분께서 직접 만든 과거 자료를 참조해서 활용해 보는 방법입니다.) 형식에서 더 나아가서, “평소 리더분이 팀원이 본인의 고민을 덜어주길 원하는 스타일인지, 아니면 리더 본인이 반드시 그 고민의 중심에 있어햐 하는 스타일인지.” 파악해 보시길 바랍니다. 어떤 리더는 사사건건을 모두 알아야 하는 반면, 다른 리더는 팀원이 알아서 잘 처리하길 바라는 경우도 있습니다. ‘왜 시키는 것만’과 ‘시키지도 않았는데 왜’의 차이라고나 할까요. 3. 마지막으로, 가장 못 참는 것이 무엇인지 확인하자. 늘 강조하지만, 해야할 것을 하는 것보다, 반드시 하지 않아야 할 것을 안 하는 것이 중요할 때가 많지요. 리더분들에게도 어딘가 아킬레스 건이나 폭발하는 포인트가 있을 수 있습니다. 이러한 사항은 의외로 생활적인 요소인 경우가 많습니다. 예를들어, 근태를 태만히 한다던지, 보고를 스킵한다던지, 팀원 간 반말을 한다던지, 휴가 중에 연락을 한다던지, 먼저 퇴근한다던지, 회식에서 빠진다던지…. 생각보다 사소한 것으로 폭발하시는 분들이 많지요. 이는 보통 그분들의 입장에서 기본이라고 인식하는 것들일 가능성이 높습니다. 이상적인 기준이냐에 대하서는 갑론을박이 있을지라도, 적어도 당장의 지뢰밭은 피한 뒤에 해체할지 말지 고민해보시는 것을 추천드립니다. 위 세가지만, 미리 확인하시고 참고삼으셔도, ‘아마 중간 이상은 가시지 않을까?’ 라는 생각을 합니다. 추가적으로 말씀드리고 싶은 점은 리더분들도 완벽한 사람이 아니라는 것을 명심하셨으면 합니다. 의의로 어쩌다 팀장이 되신 분들이 많으며, 내부의 거창한 Succession plan 을 통하여 차근차근 리더가 되신분들은 극소수에 한합니다. 지금 함께하는 리더분들, 그 위의 차상위 리더분들을 보면, 결국 리더분들도 우리와 같은, 어쩌면 더한 고민을 하고 있는 사람들입니다. 결국 얼마 후면 내가 있을 수 있는 자리임을 인정하고, 미리 준비하는 마음으로 함께 해 나가신다면 좋은 관계를 오래 이어나갈 수 있지 않을까 싶습니다. 오늘도 긴 글 읽어 주셔서 감사드립니다.

오늘은 워라밸에 대한 이야기를 나눠보려고 합니다. 결론부터 말씀드리면 단순히 워라밸만이 가져다주는 행복은 그렇게 오래가지 않는 것 같다는 게 제 개인적인 생각입니다. 그게 무슨 배부른 소리냐는 꾸지람이 벌써 여기저기서 들려오는 것 같지만… 그렇다고 일을 더 해야 한다는 얘기는 절대 아니니까, 거북함이 심하지 않으시다면 부디 끝까지 읽어봐주셨으면 좋겠습니다. 워라밸 필요하죠. 정말 중요합니다. 그런데 워라밸이 직장 선택 기준의 1, 2 순위를 다투고 있다는 기사들을 접할 때마다, 요즘은 이 워라밸이 수단이 아니라 목적이 되고 있는 건 아닌가 하는 생각도 들어요. 워라밸이 행복한 직장생활의 종착역일까. 우리는 일과 삶의 '분리’를 추구하는 이 라이프스타일을 삶의 정답인 것 처럼 너무 당연하게 받아들이고 있는 건 아닐까. 그것 때문에 우리가 놓치고 있는 건 없을까. 이런 생각들을 좀 나눠보고 싶습니다. __________ 한 회사에서 직장생활을 한지 만 8년이 되었습니다. 입사하고 처음 4년은 워라밸이 참 안 좋았어요. 눈치야근과 잦은 번개회식이 기본이었고, 왠지 하는 일도 지금보다 더 많았던 것 같아요. 평일에 자기 시간 같은 건 딱히 없었습니다. 그 후 4년 동안은 주 52시간제 덕분에 워라밸이 급격히 좋아졌어요. 정시 출퇴근이 가능해졌고 유연 근무제까지 생겼습니다. 덕분에 저는 육아에 적극적으로 참여하고, 개인적인 취미생활도 하면서 만족할 만 한 일상을 살게 됐어요. 전보다 더 행복해진 건 분명했습니다. 그런데 시간이 흐를수록 행복의 눈금이 적당한 자리에 멈춰서 더이상 나아가지 못하고 있다는 생각이 점점 강해지기 시작했어요. 문제는 ‘일’ 에 있다는 생각이 들었습니다. 시간이 많아지면서 ‘라이프’ 영역을 행복하게 꾸려내는 법은 이제 나름 터득했지만, ‘워크’ 영역은? 딱히 바뀐 게 없었거든요. 회사에 있는 시간이 줄어들긴 했지만 일하는 시간 자체가 전보다 더 행복해진 건 아니었으니까요. 스스로 질문을 해보기 시작했습니다. 라이프와 마찬가지로 내 하루의 절반을, 또는 그 이상을 차지하는 너무 소중한 시간인데. 딱 잘라서 선을 긋고 워크 영역은 그저 돈을 벌기 위해서 버티는 시간, 라이프 영역에서만 삶의 행복을 찾는, 이런 접근이 맞는 걸까? 저는 사회에서 얘기하는 시간의 '정량적인 배분'을 기준으로 한 워라밸의 개념에서 일종의 한계 같은 걸 느끼기 시작했던 것 같아요. 그때부터 워라밸에 대해서 조금 다른 이야기를 하는 사람들이 하나 둘 눈에 들어왔습니다. 얼마 전 카카오 공동대표직을 내려놓은 기업인이면서, 브랜드 다큐멘터리 매거진 <B>의 발행인이기도 한 조수용 님의 이야기입니다. 💬__________ 물론 돈도 벌어야 하지만 제 생각에 직업이란 내가 세상에 태어난 이유, 즉 말 그대로 무엇을 위해 하루하루를 사는지 하는 정체성에 가깝다고 봅니다. 물론 다른 사람의 인정이라는 사회적 효용의 관점에서 직업을 볼 수도 있고, 누군가가 세운 룰에 따라 직업이 규정되기도 하지만, 근본적으로는 나 자신의 존재 의미에 가깝다고 저는 생각해요. 존재의 의미가 뚜렷해질수록 돈도 잘 벌게 되는 거죠. 그래서 워라밸, 일과 삶의 밸런스라는 말을 저는 좀 이상하게 보는데요. 일과 삶이 일치한다면 밸런스라는 말이 필요 없어지는 거니까요. 자신의 정체성이 일을 통해 뚜렷해진다면 의외로 돈을 버는 일은 자연스럽게 따라옵니다. - 매거진 <B> 단행본 <JOBS - EDITOR> 인터뷰 중 저는 이 얘기가 단순히 워커홀릭의 삶을 살라는 의미는 아니라고 생각해요. 그것보다는 워크와 라이프의 단순한 단절로 삶의 행복을 찾을 수 있는 것 처럼 말하는 사회를 향해서 어떤 메시지를 던지고 있는 것처럼 느껴졌습니다. 다음은 핀테크기업 토스 이승건 대표의 워라밸에 대한 인터뷰 내용입니다. 💬__________ 일과 삶을 완전히 내가 분리할 수 있다는 개념은 회사 생활에서 내가 모든 걸 주인의식을 가지고 마음대로 할 수 없다고 하는 좌절에서 오는, 격리를 만들고 싶은 감정인 것 같아요. “나 일 싫어, 이런 걸로 나한테 6시 넘어서 괴롭히지 마”라는 어떤 반발과 회사에서 내가 뭔가 오너십을 가지고 할 수 있는 게 없다고 하는 좌절감의 표현이 워라밸이라고 저는 봐요. - 중앙일보 인터뷰 중 이승건 대표는 회사가 직원들의 행복을 위해서 해야하는 일이 워크와 라이프를 분리시켜주는 것이 아니라, 일하는 게 행복하지 않은 이유, 일이라는 존재를 내 삶에서 밀어내려는 이유를 알고 그 문제를 해결해주어야 한다고 말했습니다. 저는 이런 이야기들을 들으면서 ‘일과 삶을 분리한다’ 라는 정의도 일종의 프레임인 것 같다는 생각이 들었습니다. 좋아하는 일을 발견하는 방법, 행복하게 일하는 방법을 가르치지 못한 사회, 또 그것을 배우지 못한 우리가 적당한 행복을 누리기 위한 타협점으로 알게 모르게 워라밸이라는 이 삶의 프레임을 선택하게 된 게 아닐까, 라는 거죠. 어쩌면 우리는 모두 일에서도 행복을 발견하고 누리면서 살 수 있는 사람들인데, 사회가 쉽고 보편적인 행복의 한 모양으로 제시한 이 라이프스타일을 우리가 너무 수동적으로 받아들이고 있는 건 아닌가. 정말 좋아하는 일을 하고, 또 그 일을 해내기 위해 잘 쉬고, 일상을 가꾸면서 행복하게 살 수 있는 그런 나의 가능성을 보지 못하면서 살고 있는 건 아닐까. 앞서 말했듯이 워라밸이 중요하지 않다는 게 절대 아닙니다. 삶의 만족에 있어서 일이 차지하는 비중은 사람마다 다를 수도 있고요. 다만 '나는 과연 어떤 사람인지' 스스로 질문해보신 적이 있는지 묻고 싶습니다. 워라밸이라는 사회적인 아젠다에 묻힌 일이라는 주제에 대한 우리의 가능성을 한 번 쯤 새롭게 바라보는 시도를 해보았으면 좋겠어요. 나는 굳이 일에서 행복을 찾지 않고 워크와 라이프를 딱 잘라 나누는 삶으로 충분히 행복하게 살 수 있는, 일이라는 것이 생계 수단 이상의 의미를 갖지 않는 그런 사람인지. 아니면 좋아하는 일을 하면서 행복하게 사는 사람들을 보면 자꾸만 부럽고, 나도 저렇게 살고 싶다는 갈증이 좀처럼 해소되지 않는 그런 사람인지. 시간을 갖고 진지하게 고민해 볼 필요가 있다고 생각해요. 물론 이런 고민에 공감하기 어려운 상황에 놓여있는 분들도 많이 계시다는 걸 알고 있습니다. 하루하루 쳐내기 바쁜 고단한 직장생활을 하고 계신 분들께 저의 이런 관점을 감히 강요할 수는 없겠지요. 각자의 상황과 필요에 맞는 고민이 있다고 생각합니다. 부디 저와 비슷한 맥락에 놓여 계신 분들께 만이라도 작지만 새로운 생각을 하게 만드는 글이 되었길 바랍니다. __________ 저는 개인적으로 후자였어요. 아까 인용한 조수용 님의 표현을 빌리자면 일과 삶이 일치하는, 워라밸이라는 단어가 성립되지 않는, 그럴 필요가 없는 삶을 살아보고 싶다는 욕망이 제 안에 있다는 것을 알게 되었습니다. 그럼 결국 ‘좋아하는 일’을 하면서 살아야 하는 게 아닌가… 라는 현실성이 좀 떨어져 보이는 생각을 하기 시작했는데, 그 이야기는 다음 글에서 나눠보도록 하겠습니다. 워라밸이라는 주제가 이 공간 안에서 꽤나 예민하게 받아들여질 것 같아서, 제가 이런 생각을 하게 된 배경과 전하려는 의도를 구체적으로 풀게 되었습니다. 지루함 없이 잘 전달이 되었을지 모르겠네요. 여기까지 읽어주신 분이 혹시나 계시다면 너무 너무 감사하다는 말씀을 전하면서 글을 마칩니다 :) * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 관리회계 담당자로 일하고 있습니다. * 사진출처: 헬스조선

"너, 일 욕심 많구나?" ✅ 이런 말을 들으면 기분이 어떠세요? 예전 같았으면, 기분 좋은 칭찬으로 들었을지도 모릅니다. 일에 대한 열정이 넘치고, 일을 좋아한다는 의미로도 여겨지니까요. 그리고 일 욕심이 많은 사람은, 때로는 회사 차원에서는 굉장히 선호하는 인재가 될지도 모릅니다. 일을 하려는 의지가 충만하고, 어떨 때는 신입사원이 가져야 할 필수 덕목의 자세처럼 느껴지기도 한달까요. 일 욕심 많은 나, 제법 괜찮아 보입니다. 1️⃣ 하지만, 생각해보면 "일 욕심"에서 "욕심"이라는 단어는 주로 부정적인 상황에서 쓰게 됩니다. 누군가에게 욕심을 부린다는 말을 듣거나, 욕심쟁이라고 불리면 사실 기분이 좋지는 않죠? 단어의 정의를 살펴봐도 '분수에 넘치게 무엇을 탐내거나 누리고자 하는 마음'을 뜻한다고 하는데요. 자신에게 허용된 것 이상으로 과하게 요구하는 행동을 보통 "욕심을 부린다" 라고 하는 것 같아요. 2️⃣ 그렇기에 "일 욕심"은 어떻게 보면 단순히 일에 대한 애정과 열심히 하려는 마음을 넘어, 본인이 할 수 있는 것 이상으로 과도하게 일을 하겠다고 고집을 부리거나 때로는 '선을 넘어서' 다른 사람의 업무 영역까지 침범하는 경우를 말하는 것 같습니다. 3️⃣ 대부분 회사에는 업무분장이 있고, 업무규정이 있습니다. 이는 내가 어떤 일을, 어떤 범위까지 해야하는지를 알려주고 그에 따른 책임 또한 지게 되죠. 그러나 "일 욕심"을 부리는 사람은 때로는 다른 사람의 업무 범위를 넘어섭니다. 그 사람이 해도 되지 않는 일인데, 과한 열정에 하겠다고 나섭니다. 때로는 본인이 직접 할 수는 없으니 담당자에게 감놔라 배놔라 지시를 하는 경우도 있죠. 4️⃣ 심한 경우는 본인이 하지도 않았으면서, 단순히 그 업무에 대해 관심을 가졌다는 것 만으로도 본인이 일을 다 한 것처럼 착각하기도 합니다. 그리고 때로는 그 업무 담당자에게 말도 안 되는 의견을 전달하고 그 의견이 맞다고 우기기도 하고, 사소하고 중요하지 않은 것에 대해 꼬투리를 잡습니다. 대부분 A가 좋다고 하는데, 괜히 B가 좋다고 우기면서 나 혼자만 새로운 시각을 가졌고 다른 사람들은 문제의식이 없다며 본인을 추켜세우기도 합니다. 이러한 사례들은, 과도한 "일 욕심"에서 비롯되는 경우가 많습니다. ❗️요즘 일잘러들은 단순한 워커홀릭이 아닙니다. 오히려 일을 효율적으로 할 줄 아는 사람입니다. 내가 못 하는 것, 또는 잘 할 수 없는 것은 다른 잘 하는 사람에게 위임하거나 도움을 청합니다. 내 업무 범위를 명확하게 알고, 내가 잘 하는 것에 대해서 다른 팀이 도움을 청할 때는 할 수 있는 범위 내에서 적극 돕습니다. 누군가가 도와달라고 했는데 지금 본인의 일이 너무 많거나 내가 잘 모르는 분야일 경우에는 도움을 주는 일정을 미루거나 정중히 거절할 줄도 알아야 합니다. 그리고 내가 모르는 분야에 대해 더 잘 알고 싶다는 의지가 있다면, 그 일의 담당자를 만나 조언을 듣거나 때로는 특정 회의에 참관해도 되는지 정중히 요청합니다. ❗️그렇게 업무를 다듬어 나가면, 과한 일 욕심이 없어도 다른 사람들은 나를 인정합니다. 꼭 필요한 도움을 서로 주고받는 관계가 되면, 일을 해 나가기가 더욱 수월하고 큰 프로젝트도 진행이 가능해집니다. ‼️ 막연히 "일 욕심"을 부리지 말고, 내가 현재 하고 있는 업무의 정의와 책임, 그리고 어떤 부분을 더 보완하고 싶은지 찬찬히 생각해 본다면 내가 가야 할 길이 보입니다. "일 욕심쟁이"에서 욕심을 빼고 그냥 "일 쟁이"가 되어보는 것은 어떨까요? 이것저것 욕심내지 말고, 내 일에 집중하고 효율적으로 일 하는 심플한 "쟁이"가 되는 것이 일을 더 잘 하는 비결일 것입니다.

✅ 학창 시절, 평소에 공부를 잘 하던 친구에게 시험 잘 봤냐고 물어보면 어떻게 대답했었나요? “아, 몇 개 틀린 것 같아” 내지는 “이런 말 하면 재수없게 들릴 수도 있겠지만, 거의 다 맞은 것 같아” 💯 라고 대답하는 친구들이 혹시 있었는지요. 그리고 그렇게 대답한 것과 결과가 일치했다면, 그 사람은 “메타인지’가 높은 사람이라고 볼 수 있습니다. ❓메타인지가 뭘까요? 쉽게 얘기하자면, ‘아는 것을 안다고, 모르는 것을 모른다고 말할 수 있는 능력’이라고 간단하게 설명할 수 있습니다. 즉, 내가 얼만큼 잘 알고, 또 어떤 부분에 대해서는 잘 모르는지를 구분할 줄 아는 능력입니다. 메타인지가 높은 사람일수록 학업성취도가 높다고 하는데요, 이는 메타인지가 학습 목표 설정, 계획 수립에도 영향을 미치기 때문입니다. 내가 무엇을 알고 모르는지를 정확히 알면, 어느 부분을 보완해야 하는지에 대해서도 더욱 잘 알게 되고 효율적으로 시간을 활용할 수 있기 때문이겠죠. ⁉️ 예를 들어, 어떤 시험을 쳤다고 가정해 봅니다. 시험이 끝난 후 스스로 몇 점을 받았을 것 같은지 예상해 보게 합니다. A라는 사람은 10개 중에 10개 다 맞췄을 것이라고 답했고, 실제로도 10개를 다 맞췄습니다. B라는 사람은 10개 중 5개를 맞췄을 것이라고 답했고, 실제로는 10개를 다 맞췄습니다. C라는 사람은 10개 중 10개를 다 맞췄을 것이라고 답했고, 실제로는 5개만 맞췄습니다. D라는 사람은 10개 중 5개만 맞췄을 것이라고 답했고, 실제로도 5개를 맞췄습니다. 실제 점수만 가지고 보면 A와 B가 10개를 다 맞췄으니 우수한 사람으로 분류될 것입니다. 그러나, 메타인지가 높은 기준으로 봤을 때는 A와 D가 잠재적인 학습능력이 뛰어난 사람으로 볼 수 있습니다. 내가 얼만큼 아는지를 스스로가 잘 알고 있기 때문이죠. ‼️ 이는 업무를 하는 데에도 적용해 볼 수 있습니다. 메타인지가 높은 사람은, 업무를 할 때 본인이 어떤 부분에 강점을 지니고 어떤 부분이 취약한지를 잘 알고 있습니다. 그렇기에 부족한 부분에 대해서는 다른 사람의 도움을 받거나, 외부 자원을 빌려서 해결하려는 구체적인 계획을 세울 수 있습니다. 그러나 메타인지가 낮은 사람은, 본인이 무엇을 잘 하는지 못 하는지를 잘 알지 못해서 그냥 무작정 자원을 투입하기도 하고, 취약한 부분에 대해 인정하지 않고 허세를 부리며 불도저처럼 밀고 나갑니다. 일은 일대로 하는데, 시간과 자원을 효율적으로 배분하지 못하기에 설령 일은 그럭저럭 마무리짓는다고 해도 그 사람에게 다른 일을 맡기기가 망설여지겠죠. ✅ 업무를 하다 보면, 많은 정보들을 접하고 또한 많은 사람들과 교류하게 됩니다. 이러한 과정을 통해 익숙해지는 정보나, 업무 스킬 등에 대해 때로는 ‘나의 것’이라고 착각할 때가 생깁니다. 그러나 그러한 정보나 업무 스킬이 정말 ‘나의 것’인지를 알아보려면 그 지식에 대해 알고 있다는 느낌이 있는지, 그리고 그 지식을 설명할 수 있는지를 체크해 봐야 합니다. 진정한 내 지식은 내가 알고 있다는 느낌을 강하게 받으면서 그 지식에 대해 다른 사람에게 설명할 수도 있어야 합니다. 그리고 이러한 체크를 통해서, 나의 메타인지 수준을 확인해 볼 수도 있겠죠. ✅ 한 사람이 업무에 필요한 모든 스킬을 다 갖출 순 없겠죠. 하지만 메타인지를 높인다면, 스스로 보완점을 알고 그를 극복해나갈 수 있는 계획을 세울 수 있기에 현재의 내 업무역량보다 더욱 스킬업할 수 있는 가능성이 생깁니다.

'트위치'를 창업해 약 1조 원에 아마존에 매각한 '저스틴 칸'은 성공한 엘리트 사업가였다. 덕분에 그가 새롭게 창업한 법률 스타트업 에이트리움(Atrium)은 딸랑 10장의 문서만으로 1천만 달러(130억원) 투자를 받을 수 있었다. 풍족한 자금에 풍족한 인력까지 부족함이 없어 보였지만 또 한 번의 성공스토리는 없었다. 에이트리움은 3년 동안 무려 7,500만 달러의 손실만 만들고 결국 문을 닫게 된 것. 칸은 이 과정에서 엄청난 고통과 죄책감을 느꼈고, 실패 이유를 이렇게 회고했다. 1. 제품보다 성장을 우선시, 큰 회사를 만드는 것이 목표였다. 2. 직원 수를 너무 빠르게 늘려 회사 문화를 구축하지 못했다. 3. 고객 확보에만 치중했고, 제품 차별화는 실패했다. 4. 누구를 위한 서비스인지 명확하게 정의하지 않았다. 5. 회사의 미션이 불투명했다. 6. ‘Win or Die’식 리더십으로 창업자간 신뢰까지 무너졌다. 7. 법률을 다루는 회사였지만 그 분야에 대한 열정, 진정성이 부족했다. 8. 덩치가 커서 수습하기 어려웠고 다른 사업으로 피봇하기도 어려웠다. 요약하면 제품/서비스 완성도와 차별화를 최우선으로 해야 했으나 성장과 숫자에만 집착한 것이 가장 큰 문제였다는 것. 빠른 성공만을 쫓다 정작 본질을 놓친 것이다. 만약 위 내용을 보며 '우리 회사'가 겹쳐보였다면 . . .

최근 <금쪽같은 내새끼>, <금쪽 상담소>를 통해 성인들에게도 심리 상담이 매우 중요하다는 사실을 확인할 수 있는데요. 이와 같은 이유로 많은 기업들이 복지제도로 심리상담 서비스를 활용하려고 하지만, 문화적 풍토와 부정적 인식으로 인해 쉽게 자리잡고 있지 못하는게 현실입니다. 그러나 심리 상담 복지는 구성원 성과관리에 반드시 필요한 제도이자 서비스로, HR 담당자들이 반드시 도입해야하는 것입니다. 머리로는 필요하다고 생각하는 서비스이지만, 막상 경영진을 설득하기 위해서는 객관적 근거를 설명하기는 어려운데요. 구성원들의 성과달성과 심리상담이 무슨 관계가 있을까요? 그것은 바로 구성원들이 성과 달성을 위해 하는 모든 행동과 판단은 [뇌]에서 이뤄지기 때문입니다. 기업에서 반드시 심리상담을 도입해야 하는 이유를 [뇌과학]을 통해 객관적 근거에 대해 이야기 해보고자 합니다. 1. 구성원들의 성과는 정서와 감정상태에 따라 다르게 나온다. 성과는 결국 사람이 어떤 판단과 행동을 했느냐에 따라 결정됩니다. 그리고 사람의 판단과 행동의 매커니즘은 '뇌의 정보 처리 능력'을 통해 확인할 수 있습니다. 핵심은 사람은 결코 합리적이고 이성적이지 않다는 것입니다. 뇌과학자들은 사람의 판단 과정에서 '정서와 감정'이 가장 많은 영향을 끼친다고 말합니다. 1952년, 뇌과학자 폴 맥린은 인간의 뇌는 3개의 영역(파충류-포유류-영장류의 뇌)으로 진화/발전했다고 소개했습니다. 그리고 발전의 순서대로 판단하고 행동한다고 이야기 했는데요. 파충류의 뇌(뇌간, 소뇌)는 기본적인 생존의 행동과 생각, 즉 본능에 따른 생존 유지기능을 담당하며 판단합니다. 포유류의 뇌(변연계)는 감정 기능을 담당하며, 정보처리에 반드시 필요한 영역으로 좋고 싫음의 판단을 통해 행동하게 만들어 줍니다. 영장류의 뇌(대뇌피질)는 이성적 사고, 언어, 고차원 사고능력을 담당하는데요. 이를 정리해보자면, 사람의 판단은 '정서(본능) - 감정 - 이성' 순으로 진행된다는 것을 알 수 있습니다. 또한 2002년 노벨경제학상을 수상한 심리학자이자 경제학자인 대니얼 카너먼은 '사람의 판단과 행동'은 결코 합리적이지 않으며, 주관에 휘둘려 충동적으로 이뤄진다고 말했습니다. 대니얼 카너먼에 따르면, 사람의 사고능력은 크게 2가지의 시스템을 통해 이뤄진다고 합니다. System 1은 인상, 직관, 의도, 느낌과 같은 직관 및 습관에 의해 자동적으로 반응하는 정서적 사고이며, System 2는 논리적 추론과 분석을 통한 이성적 사고입니다. 그리고 대다수의 사람들이 어떠한 상황에 놓여졌을 때, System 1을 통해서 빠르게 움직이고 판단을 내립니다. 예를 들어, 주변 지인들 중에 당근을 싫어해서 먹지 않는 사람들이 있습니다. 당근에는 다양한 영양소가 풍부하게 들어있고, 특히 비타민A가 있어 눈에 좋다는 것을 알고 있습니다. 그런데 싫어하는 사람들은 당근만 쏙 빼먹습니다. 왜 그런 것일까요? 바로 System 1에 의한 판단이 이뤄졌기 때문입니다. 과거 당근에 대한 부정적 정서을 느낀 System 1이 최종 판단을 내리는 System 2에 지속적으로 '부정적 정서'를 주입시켜 판단을 내리게 만들기 때문입니다. 또한 System 1에서 내리는 판단을 System 2가 승인하면 인상과 직관은 믿음으로, 충동은 자발적 행위로 바뀐다고 합니다. 그리고 System 1이 안정적으로 작동될 때 System 2는 거의 혹은 수정없이 System 1의 제안을 그대로 수용합니다. 이를 조직과 구성원에게 적용해보면 어떤 모습일까요? 회사와 조직이 구성원들에게 좋은 인상을 심어주지 못하면, 구성원들은 자신이 하고 있는 업무에도 부정적인 생각을 가지고 판단할 수 밖에 없습니다. 그리고 그것은 당장의 업무 성과에서 좋지 못한 결과로 이어질 수 있겠죠. 혹은 구성원이 개인적인 일로 인해 부정적 심리상태를 유지하고 있다면, 자연스럽게 업무에도 영향을 미칠 것입니다. 반면, 회사와 조직에 대한 긍정적 인상을 갖고 있다면 신뢰가 형성되고, 업무 성과에 대해 자발적 행동으로 이어져 성과 달성에 영향을 미치게 됩니다. 결국 구성원의 성과달성은 '정서관리'에 따라 달라진다는 것을 알 수 있습니다. 심리 상담 서비스는 직원들의 복지를 위해 필요한 단순한 서비스가 아닙니다. 조직 성과 달성에 있어, 구성원들의 업무 몰입과 성과 창출을 위해 반드시 필요한 요소입니다. 2. 구성원들은 '안전감'이 없으면 다음 단계의 더 큰 성과를 만들 수 없다. 매슬로우 5단계 욕구이론 들어보셨을겁니다. 5단계는 크게 생리-안전-사회-존속-자아실현으로 이뤄지며, 각 단계별 욕구가 충족되면 다음 단계로의 욕구로 상승한다는 동기이론입니다. 매슬로우의 이론은 사람의 심리와 행동판단에 기인해 만들어졌는데요. 다음 단계로의 욕구 상승을 위해서는 '안전감'이 필요하며, 이는 곧 안전감이 없으면 다음 행동으로 나아갈 수 없음을 말합니다. 기업에서 구성원들에게 제공하는 기초 욕구인 생리와 안전욕은 연봉/복지/성과급과 같은 물질적 보상을 말할 수 있습니다. 생활에 안정적이지 못한 임금은 더 높은 생리와 안전욕을 불러일으키게 되고, 사내에서 인정받아 성장하는 것보다는 소위 'N잡' 또는 '이직'을 불러올 수 있기 때문입니다. 요즘 화두가 되고 있는 조직의 '심리적 안전감'은 사회(소속)적 안전감을 말할 수 있습니다. 심리적 안전감은 조직에 속한 리더/팀원이 나에게 보내는 신뢰에 대한 믿음 혹은 부정적일 수 있더라도 나의 행동에 대해 상대가 어떻게 해석할지에 대한 나의 믿음입니다. 즉, 조직 내에서 다소 불쾌하거나 상처받을 수 있는 생각을 솔직하게 전달해도 이에 대해 팀원들이 발언 이전과 다름없는 일관된 태도와 행동을 보여주는 경험을 공유하면서 생겨나는 믿음인데요. 심리적 안전감은 앞서 말씀 드린 '사람의 행동과 판단체계'에서 절대적으로 영향을 미치는 [정서상태]를 사회적 욕구 단계에서 대변하는 중요한 요소입니다. 평소 구성원과 리더의 관계, 구성원과 조직의 관계에서 "말 한마디 잘못하면 눈 밖에 난다."라는 불안감이 조성되어 있으면 어떻게 될까요? 모든 사고와 판단이 마비되고, 더 큰 성과를 위해 고민하는 시간보다 "어떻게 하면 조직에서 안전할 수 있을까?" 에 대한 고민 만을 지속하게 될 것입니다. 이는 조직의 성과에도 영향을 미쳐, 더 큰 성과 달성을 저해하는 요소가 되어버리겠죠. 또한 다음단계의 욕구, 즉 사회적 성취욕도 사라지게 됩니다. 이는 구성원들이 조직 내에서 성과 달성을 위해 업무 몰입이 일어나지 않음을 의미합니다. 더 잘하고 싶고, 더 인정받고 싶은 마음은 결국 성취욕에서 나오는 것인데, 안전감을 느끼지 못한다면 성취욕도 생길 수 없기 때문입니다. 그렇기 때문에 조직과 리더는 더 큰 성과를 원한다면, 구성원들이 항상 안전감을 느낄 수 있도록 정서 상태를 관리하고 긍정적으로 만들 수 있도록 노력해야 합니다. 3. 구성원들이 갖고 있는 '생각의 틀(편향과 편견)'을 깨야한다. 사람은 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣습니다. 이를 편향과 편견이라고 말하며, 우리는'확증편향'이라는 말로 더욱 잘 알고 있습니다. 구성원들의 성과달성에서 편향과 편견을 깨는 것은 굉장히 중요합니다. 편향과 편견은 잘못된 소통, 잘못된 정서적 인식을 만들어 성과달성을 저해하기 때문입니다. 사람이 편향과 편견을 갖는 이유는 무엇일까요? 바로 우리는 기억과 경험을 기반해 사고하고 판단하기 때문입니다. 기업 내에서 편향과 편견의 대표적인 사례가 바로 '꼰대 문화'입니다. 꼰대라고 불리는 4~50대 리더들은 과거 자신이 성과를 달성한 방식으로 후배들의 복장, 업무방식 등을 강요합니다. '내가 경험해보니 그게 맞는데, 왜 그렇게 안하는거야?' 라고 생각하지만, 실제 성과가 나지 않거나 현 시대에 맞지 않은 방식으로 성과달성이 더딘 경우가 있습니다. 만약 성과가 나지 않을 경우, 이러한 리더들은 '네 역량과 노력이 부족해서야'라고 생각합니다. 반대로 성과가 좋다면, 이를 과대 해석하여 '거봐 내가 하란대로 하니까 되잖아'라고 생각하게 됩니다. 그러나 과연 해당 리더가 말한대로 100% 이행했다면, 그 성과를 달성할 수 있었을까요? 결국 성과를 낸 주체는 구성원이기 때문에, 리더가 말한 것을 정정하고 보완하며 달성한 것이 큽니다. 비단 리더 뿐만 아니라 구성원들 또한 마찬가지로 편향과 편견을 갖고 있습니다. 조직 내 사람들 사이에서 '쟤는 사람이 별로야'라고 생각하며 수군대는 경우들이 있습니다. 우리는 괜시레 그 사람이 능력 없고, 별로인 사람이라고 생각합니다. 실제 그 사람을 겪어보지도 않고 말이죠. 그러나 실제로 겪어보면 좋거나 능력 있는 사람일 경우가 있습니다. 그렇기 때문에 우리는 늘 편향과 편견이 있는지 없는지를 고민하고 판단하는 '메타인지'를 길러야 합니다. 구성원들의 성과 달성 과정에서도 마찬가지입니다. 업무상의 소통 과정에서 특정 사람에 대한 편향과 편견이 생기면 소통이 원활하게 이뤄지지 않습니다. 새로운 업무를 시작하는 과정에서, 편향과 편견에 둘러싸여있으면 새로운 도전이 달갑지 않게 느껴지고 기존의 방식만을 고수하게 됩니다. 결과적으로 성과는 나지 않고, 실패경험만을 쌓게되어 구성원이 동기저하는 결과까지 야기할 수 있습니다. 그렇다면 편향과 편견은 어떻게 깰 수 있을까요? 그것은 "내가 왜 이런 생각을 했을까?" 라는 메타인지를 통해서 깰 수 있습니다. 메타인지를 기를 수 있는 방법은 스스로에 대한 정서상태를 파악하려고하는 노력에 있습니다. 편향과 편견은 결국 그 당시 개인의 정서상태가 어땠느냐에 따라 형성되기 때문입니다. 위의 사례에서 볼 수 있 듯이, 한 사람에 대한 편견과 편향은 누군가로부터 전염된 부정적 인식이 나에게도 쌓였기 때문입니다. 만약 메타인지를 통해, "내가 왜 저사람을 나쁘게 생각했을까?"라는 질문을 하게 되었을 때, 사실은 그 사람이 내게 나쁜 행동을 하거나 영향을 미친 것은 거의 없다는 사실을 확인할 수 있습니다. 생각의 틀을 깨는 가장 기본적인 방법은 자신의 정서상태를 확인하고 케어하는 일입니다. 그러나 왠만한 사람들에게 그것은 힘든 일입니다. 사람들은 자신의 감정을 들여다보기를 껄끄러워하기 때문입니다. 마치 내가 화를 내고 있는 것을 인정하면, 왜 쓸데 없는 것에 화를 내고 있는가에 대해 민망하고 창피하기 때문입니다. 그럴 바에야 차라리 그냥 화를 내버리고 감정을 표출하는 것이 훨씬 편하기 때문입니다. 그렇기 때문에 이를 처음 시도하는 사람들에게는 [감정 들여다보기]라는 연습이 필요합니다. 그리고 감정을 잘 들여다보는 사람은 편견과 편향에서 벗어날 수 있습니다. 그 사람은 기존보다 훨씬 더 나은 소통방식을 갖게 되거나, 새로운 업무에 대한 두려움 없이 성과를 달성할 수 있는 기초적인 토대를 만들게 됩니다. 앞서 말씀 드렸던 것처럼, 사람의 모든 사고판단과 행동은 정서와 감정 상태에 따라 다른 결과를 만들어냅니다. 진정으로 성과를 만드는 구성원은 자신의 정서와 감정상태를 들여다보고 컨트롤 할 줄 아는 사람인 것이죠. * 위의 내용을 정리해보면 다음과 같습니다. 사람은 정서-감정-이성 순으로 판단하고, 그에 따라 행동합니다. 정서와 감정이 불편하면, 우리가 내리는 판단도 올바르지 못한 판단이 될 확률이 높습니다. 우리의 구성원들도 마찬가지입니다. 정서와 감정상태가 불안하면, 업무에 대한 올바른 판단을 내리지 못합니다. 그것은 고스란히 조직과 회사의 성과로 연결됩니다. 그러므로 구성원들의 정서적 상태를 수시로 점검하고, 올바른 판단으로 만들기 위한 긍정적 심리상담이 반드시 필요합니다. * 왠만한 성인도 자신의 감정을 스스로 들여다볼 용기가 없습니다. 그러나 감정을 들여다보지 않으면, 늘 '편향과 편견'에 사로잡힐 수 밖에 없습니다. 편향과 편견은 나의 기억(경험)에서 출발합니다. 그리고 기억(경험)은 감정의 강렬함을 통해 만들어집니다. 만약 부정적 감정이 많다면, 부정적 기억(경험)이 많이 쌓여있을 것이고, 긍정적 감정을 많이 느낀다면, 긍정적 기억(경험)이 많이 쌓여있을 것입니다. 그렇기 때문에 편향과 편견을 깨기 위해서는 자신의 감정을 들여다보고, 감정의 원인이 무엇인지를 확인해볼 필요가 있습니다. 스스로 감정을 들여다보고 문제의 원인을 찾게되면, 주변 사람들과의 관계 뿐만 아니라 소통, 업무에 대한 인식 또한 달라져 더 좋은 성과를 만들어갈 수 있습니다. 그러므로 조직에서는 구성원들이 스스로 감정을 들여다 볼 수 있는 용기를 만들어줄 수 있도록 심리상담을 통한 지원이 반드시 필요합니다. - 해당 글은 뇌과학, 생물학, 심리학 관점에서 바라본 조직 성과와 관련된 마이다스아이티의 [자연주의 인본경영]을 공부하며 제 생각을 정리한 글입니다. - [감정 들여다보기]와 관련해서는 추후 말씀드리겠습니다!

“존님, 경력 채용은 돈으로 경험을 사는 거예요.” 이보다 정확하게 정의한 문장을 아직 보지 못했다. A. 무언가를 배운다는 것은 크게 두 가지 방법이 있다. 다른 사람에게 전해 듣거나 책으로 유튜브를 통해 지식을 확장하는 첫 번째 방법을 통해 무언가를 알 수 있게 된다. B. 직접 경험을 통해 확실하게 아는 단계를 넘어 깨달음의 경지에 이르게 된다. 쿠팡으로 이직을 고민할 때 물류 쪽에 좋지 않은 이미지의 보도가 많았다. 그래서, 직접 3개월 정도 배송 업무를 해 보았고, 쿠팡 와우 멤버십 가입해서 이것저것 많이 사 보았으며 만나는 사람 모두에게 쿠팡을 이용하는지 물어보았다. 무언가를 진짜 제대로 알려면 경험해야 한다. 모르는 것과 아는 것은 종이 한 장 차이이지만, 경험을 통해 깨달은 것과 유튜브 지식은 어마어마한 차이가 있다. 그런데 경험은 시간과 노력이 들어 한정적이라는 어려움이 있다. 80일간의 세계 일주를 유튜브로 아는 척 하려면 30분이면 될 것이지만, 실제 준비하고 경험하려면 적어도 1년이라는 시간과 그것을 실행할 미친 열정의 사람이 필요하다. 그래서 우리는 경력 채용을 하는 것이다. 이것을 이해한다면 여러분의 의사결정에 큰 도움이 되리라 믿으며, 맨 위의 말씀을 주었던 후배이자 제 스승 그 분에게도 다시 한번 감사하다는 얘기를 드리고 싶다.

세 사람에게 직장생활이 행복한지 물었습니다. A는 행복하다고 답했습니다. 마음이 맞는 좋은 동료들과 함께 원하는 일을 하면서 매일 성취하고 성장하고 있는 상태라고 말했습니다. 자신이 어떤 일을 할 때 행복을 느끼는지 알고, 그 행복을 유지하기 위해서 노력하고 있었습니다. B는 불행하다고 말했습니다. 직장에서 인간관계, 일에 대한 적성, 보상에 대한 불만 같은 문제들로 어려움을 겪고 있었습니다. 스스로 불행하다고 말할 정도인 걸 보니 아마도 많이 힘든 것 같았습니다. 지금의 불행한 상황을 벗어나기 위해 애쓰고 있었습니다. C에게도 행복하냐고 물었습니다. “…아니" C가 답했습니다. 그럼 불행하냐고 물었습니다. “음…아니.." 반대되는 두 개의 질문에 같은 대답이 돌아옵니다. 하는 일도 익숙해졌고, 관계 문제도 딱히 없고, 월급이 많진 않지만 그럭저럭 먹고 살고 있었습니다. 하지만 시간이 갈수록 자기 안의 무언가를 잃어가는 기분이라고 말했습니다. 회사 안에서 연차가 쌓일수록 세상 밖에서는 할 줄 아는 게 점점 없어지고 있는 것 같은, 고립되고 있는 느낌. 또 그 느낌이 너무나 익숙해져버린 상태였습니다. A와 B는, 상태는 정반대이지만 공통점이 있었습니다. 직장생활에 있어서 강력한 동기가 있는 사람들이었습니다. 지금의 행복을 지켜내려는 동기, 또는 지금의 이 불행을 벗어나야겠다는 명확한 동기를 가지고 있었습니다. 반면 C에게는 그런 동기가 없었습니다. 변화와 성장을 위한 시도가 멈춘, 혼자서는 어떤 새로운 일을 일으킬 의지가 생기지 않는 상태였습니다. 이 시대에 안정된 직장에 다니고 있는 사람은 사실 위험을 축적하고 있다. 책 <직업의 종말>을 쓴 테일러 피어슨의 이야기입니다. 어쩌면 고민과 노력을 통해 조만간 더 나은 직장생활을 쟁취할 B보다도 C의 상태가 더 위험한 걸지도 모르겠다는 생각이 들었습니다. _____ 직장생활의 권태감이 심해지는 시기가 찾아올 때면, 저는 스스로에게 행복하냐고 물어보곤 했습니다. 그때마다 분명 불행한 건 아니었지만, 행복하다는 대답은 끝내 나오지 않았습니다. 저는 아마도 C의 상태에 꽤 오랫동안 머물러 있었던 것 같습니다. 지금 여러분의 직장생활은 어떠신지 묻고 싶습니다. 도망치듯 이직을 할까 생각해 본 적도 있었습니다. 인생의 어떤 순간에는 그게 답이 될 수도 있겠지만, 당장 해야 할 숙제를 미루는 듯한 느낌이 들어 그러진 못했습니다. 요즘은 삶에서 ‘일’이란 무엇인지, 내가 다녀야 할 직장이 아니라, 가져야할 직업이 무엇인지 미뤄왔던 고민들을 치열하게 마주하고 있습니다. 고민을 해결하기 위해서는 일과 직장이라는 존재에 대한 새로운 생각, 관점, 시도 같은 것들이 필요하다고 느꼈습니다. 앞으로 그런 주제에 대한 이야기들을 나눠볼 생각입니다. 운 좋게 인플루언서라는 이름을 달게 됐지만, 저 역시 답을 찾아가는 과정에 있는 한 직장인일 뿐입니다. 그럼에도 이렇게 글을 쓰는 이유는 여정을 함께 하고 싶어서 입니다. 저와 같은 고민을 하고 계신 분, 또는 애써 외면하고 계신 분들이 이 공간에 분명 계시리라 생각합니다. 적게 일하고 많이 버는 직장이 주목을 받고, 누군가는 똑똑한 투자를 통해 경제적 자유를 누리기도 하는 요즘 저의 이야기가 미련하고 시대에 뒤떨어지는 소리처럼 들리진 않을까 걱정도 됩니다. 그저 9년차 직장인의 설익은 생각과 서툰 여정을 흥미롭게 지켜봐주시길 바랄 뿐입니다. 혹시나 제가 던지는 화두에 마음이 끌려 간간히 고민에 동참해주는 분들이 생긴다면 더 없이 기쁠 것 같습니다. 인사를 겸해 첫번째 글을 남겨봅니다. 읽어주셔서 감사합니다 :) * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 관리회계 담당자로 일하고 있습니다.