다 아는 뻔한 이야기를 3가지로 줄여보았습니다. 1. 목적 설정은 반드시 하세요. 잡고 싶은 물고기를 잡기 위해서는 그 물고기가 좋아하는 미끼가 있어야 합니다. 미끼 없이 낚시대 수 만을 늘리는 것은 의미가 없습니다. 직장을 다녀야 할 목적을 분명히 해야 합니다. 목적이 불분명하다는 것은 커리어 맵이 생성되는데 지장이 생긴다는 것을 뜻합니다. 커리어 맵 생성에 지장이 생기기 때문에 당연히 빠른 단축, 최적화된 내비게이션을 기대하기 어렵습니다. 낭비되는 시간이 많아지고 커리어가 쌓이는 속도나 방향이 스스로 인지하지 못하는 사이에 틀어지게 됩니다. 전체적인 커리어 면에서도, 한 직장에 있는 동안의 커리어도 속된말로 ‘물경력’이 되기 마련입니다. 목적은 있었으나 물경력이 되는 이유는 실행이나 결단보다는 너무 많은 생각과 계획이 있기 때문입니다. 반대로 결단이 빠르고 실행력은 있지만 과정을 잘 보지 않기 때문입니다. 그리고 현업에 머물러만 있기 때문입니다.(걱정과 겁이 많은 케이스나 현업과제 만성상태) 반드시 목적이 있고 목적에 맞는 직장생활의 설정을 하여야 합니다. 2. 방향 설정이 꼭 필요합니다. 진의와 본질에 맞게 계획된 것이 제대로 된 방향설정이라고 할 수 있습니다. 설정 시에는 너무 상반된 다른 두 가지의 방향이 아니라면 한 방향이어야 할 이유는 없습니다.손가락으로 달을 가리켰다면 달을 봐야겠죠. 여기서 ‘진의’는 달이지만 ‘본질’은 가리킨 방향입니다. 마주 보고 있든 같은 곳을 보고 있든 같은 위치 또는 비슷한 위치(동등한 입장이나 비슷한 목적의 의미 정도로 봐주시면 될 것 같습니다.)에 서 있을 때 비로소 손가락이 가리킨 방향을 제대로 인지하고 조금 더 쉽게 이해할 수 있습니다. 손가락을 보는 사람이 있다면 제대로 방향인지를 못하였기 때문입니다. 스스로 방향설정이 도저히 어렵다면 3번에서 설명하는 멘토 설정으로 건너띄기 하였다가 다시 2번의 방향설정으로 와서 진행해도 됩니다. 중요한 사실은 정작 본인도 무엇인가 가리켜야 할 때 무엇을 가리킬지 몰라 손가락을 뻗지 않는다는 것입니다. 남이 가리키는 ‘달’(진의)만 보다가 정작 본인은 굳이 달만 가리켜야 하는지 미궁에 빠질 때가 있습니다. 사원급의 말단 직원이 아니라면 과감하게 아는 바를 향해 손가락으로 방향을 찌르세요. 혹, 당장은 망신을 당하는 한이 있더라도 반드시 뭐라도 귀중한 것(분야의 핵심에 상응하는 것) 최소 하나 이상 배우게 되는 일이 생깁니다. 3. 멘토 설정도 놓치지 마세요. 멘토에 대해서는 ‘있어야 한다.’와 ‘필요 없다.’ 로 의견이 분분합니다. 그러나 직접 나에게만 가르침을 내리는 대상, 대단한 업적을 이룬 외부의 우상만이 ‘멘토’가 아닙니다. 요청하지 않았지만 자연스럽게 동기 부여를 제공해준다거나 직장 내에서 무엇이든 이끌어주거나 이끌게 해주거나, 무언가 기회를 부여해 주거나 심지어 화를 낼지라도 명확하게 잘못에 대해 꼬집어 준다면 그 대상이 곧 멘토입니다. 분야 자체가 주는 가르침도 멘토의 대상으로 볼 수있습니다.2번의 관점의 본질을 달리한다면 ‘달을 가리킨 사람’ 됩니다. 간혹 달을 가리킨 사람을 본질로 보는 분들도 있습니다. 그러나 이는 본질에 입각한 ‘진짜 본질’이 아닙니다. 커리어를 크고, 넓게 전체적인 관점에서 보았을 때는 ‘캐릭터’를 포함하여야 ‘성장’이 가능한 것이 사실입니다. 하지만 커리어를 쌓는 과정 자체만을 관점으로 놓고 보면 캐릭터는 전혀 필요 없습니다. 필요없는 변수일 뿐입니다. 이 사실을 간과하여 벌어지는 일이 바로 쓸데없는 에너지를 소모하는 이른바 ‘감정낭비’입니다. 이 상황에서는 자의든 타의든 누구도 멘토로 설정할 수 없게 됩니다.굳이 콕! 집어 말하자면~ 한 회사에서의 장기적인 근무가 가능하다면 전체적인 커리어의 큰 틀(맵)을 생성하기 위해 작은 이벤트들(로드)을 끼워 맞추지 말고 차라리 직장 내의 멘토를 설정하는 것이 어떤 면에서는 빠르고 확실한 커리어 맵을 형성할 수 있다는 이야기입니다. 심지어 정치 성향이 강한 멘토도 그 회사 내에서의 커리어로 놓고 보았을 때 작용한다는 의미입니다. 글을 보시면서 혹시 1번의 내용과 상충 된다고 생각하시는 분들 있나요?? 1번의 내용은 설정하고자 하는 커리어 맵의 골격을 먼저 정해두고 거기에 맞게 커리어 로드(전략)를 지정하고 각 로드들을 하나로 묶거나 분리해 내는 작업(전술)을 통해 결국은 구상했던 커리어 맵(Goal)에 도달할 수 있는 설정입니다. 3번의 내용은 특정 분야라는 것을 지정하지 않고(전술) 커리어 로드(전술) 또한 한 직장 내부에서의 커리어 성장(전략)으로 놓고 실행하는 설정으로 커리어 맵이 축소된 형태입니다. 전체적으로 보면 1번 속에 3번이 포함되는 내용이라고 보는 것이 무방하겠습니다. 직장생활 관련하여 읽었던 책 중에 재밌는 책이 생각나서 다른 분들도 보시면 좋을 것 같아 한 권 권해드리면서 글 마치겠습니다. 감사합니다. -조선 직장인 열전(조선의 위인들이 들려주는 직장 생존기) - 신동욱-

2019년에는 이런 일이 있었습니다. '낮엔 직장인으로, 퇴근후엔 YouTuber 로 투잡을 하겠다' 고 하던 때였습니다. 그땐, ‘나도 YouTuber 하겠다. 내가 콘텐츠면 대박난다’ 라고 자신하던 분들도 있었지요. 낮엔 직장인, 퇴근후엔 유튜버를 하시겠다고 하신 분들 10명 중 3명은 정말 유명한 유튜버가 되어 성공한 사례도 있습니다. 성공 사례는 나중에 이야기를 해 보도록 하겠습니다. 그렇게 유튜버로 전향한 분들 또는 인플루언서, 크리에이터를 통해 마케팅, 광고, 홍보를 하려는 기업들이 많은데요. 기업들이 유튜버, 크리에이터, 인풀루언서와 협업을 위한 체크사항을 이야기 해 볼려고 합니다. 저는 Executive producer, UPD 입니다. 저도 개인적으로 YouTube를 한지 벌써 10년이 넘었네요! 처음엔 제 일과 관련된 이야기를 하고, 콘텐츠, 미디어, 마케팅에 대한 이야기까지 하게 되었습니다. 그렇게 시간이 지나면서 YouTube 컨설팅도 하게 되고, YouTube  채널 개설부터 운영까지 대행을 하게 되는 경우도 있었습니다. 그래서 다양한 분야에 대해 많은 것을 경험할 수 있었습니다. YouTube 유튜버, 크리에이터나 인플루언서를 통한 미디어 마케팅을 위한 기획, 운영 전략에 대한 이야기 입니다. 우리의 회사의 브랜드를 높이기 위해 크리에이터, 인플루언서가 얼마나 효과적이고, 판매에 영향을 줄 수 있는지에 대한 이야기 입니다. 우리 회사의 상품, 제품, 서비스를 알리고, 판매를 위한 상황이라고 설정을 해 봅니다. 우리 회사의 상품, 제품, 서비스를 알리고, 판매가 되는 과정 중, 온라인, 오프라인, 이벤트 프로모션까지 다 준비를 했는데 생각처럼 쉽지 않을 수 있습니다. 회사 홈페이지, 소셜마켓, YouTube, 인스타그램, 페이스북, 블로그에 언론 보도자료 배포까지 했는데도 쉽지가 않을 수 있다는 말입니다. 소비자라면, 누구나 실질적인 구매 결정을 내리기까지 수많은 내용을 검색해보기 마련입니다. 사람들은 '효과 좋은 단백질 보충제 추천’과 같은 검색어로 시작해서 '2021년 가장 많이 팔린 유청 단백질'과 같은 보다 구체적인 내용을 찾아보기도 합니다. 그 후, 어떤 경우는 매장에서 직접 제품을 구매하기 위해 집 근처 비타민 매장을 검색하거나 바로 온라인에서 구매를 할 수도 있습니다. 2022년 최근 트렌드로 정점을 찍고 있고 YouTube 유튜버, 크리에이터 또는 인플루언서를 중심으로 이야기 해 보겠습니다. 그래서 많은 기업들이 회사 YouTube 채널을 개설하고 상품, 제품, 서비스 관련 콘텐츠를 올립니다. YouTube 채널을 오픈하면 대박행진을 할 것 같아서 해 봤는데, 조회수도, 구독자도 쉽지가 않습니다. 뭐가 문제일까요? 기업의 입장에서 YouTube를 해서 일까요? 유명 유튜버나 크리에이터, 인플루언서를 안 써서 일까요? 우리는 수많은 구매 조건들 사이에서 구매를 결정할 때 도움을 얻기 위해 다른 사람의 의견을 구하기도 합니다. 예전엔 네이버에서 상품, 제품, 서비스에 대한 정보를 얻었지만 지금은 YouTube에서 정보를 더 많이 얻습니다. 그래서 유튜버, 크리에이터, 인플루언서는 사람들이 브랜드 정보를 검색하고 브랜드에 대해 생각하는 방식에 큰 영향을 미치고 있습니다. 최근 한 설문조사에 따르면, 소비자의 절반이 자신이 좋아하는 유튜버, 크리에이터, 인플루언서가 홍보하는 제품이나 서비스에 대한 구매를 고려한다는 응답을 했다고 합니다. 그럼, 유튜버, 크리에이터, 인플루언서를 활용한 마케팅, 광고, 홍보, 브랜딩을 위한 전략에 대한 중요하다고 생각하는 전략 요소를 말씀 드립니다. 1. 상품, 제품, 서비스를 어떻게 소비자에게 보여 줄 것인가? 유튜버, 크리에이터, 인플루언서는 제품 리뷰나 하울(Haul, 구매한 물건을 보여주며 후기를 전하는 콘텐츠), 개인적인 이야기 등을 통해 제품과 서비스를 소비자에게 솔직하고 자세하게 보여 줌으로써 소비자가 확신을 가지고 구매를 할 수 있게 도와 줍니다. 이것은 브랜드에 대한 광고나 크리에이터와의 파트너십을 통해 신뢰하는 크리에이터와 소통하기 위해 YouTube를 찾는 잠재고객에게 제품을 알릴 수 있습니다. 그 예로, 리츠(Ritz), 메이드웰(Madewell), 쉬크(Schick)와 같은 글로벌 브랜드는 크리에이터를 활용하여 제품 인지도 및 판매량을 높이는 데 성공을 거두었습니다. 2. 우리의 브랜드, 상품, 제품, 서비스와 유튜버, 크리에이터, 인플루언서 그리고 소비자를 연결한 스토리는 뭐가 있을까? 브랜드 스토리와 직접적인 공감대가 있는 유튜버, 크리에이터, 인플루언서를 찾고, 우리의 상품, 제품, 서비스를 이을 연결고리를 만들어야 합니다. 단순히 우리의 상품, 제품, 서비스에 대한 홍보, 광고, 마케팅이 아닌 스토리를 만들어야 합니다. 유튜버,크리에이터, 인플루언서들은 흔히 시청자가 공감할 만한 개인적인 사연을 진정성 있게 내비치면서 신뢰와 흥미를 쌓곤 합니다. 설문조사에 참여한 만 18~24세 소비자의 56%가 자신이 좋아하는 유튜버,크리에이터, 인플루언서가 특정 브랜드를 사용할 때 그 브랜드에 개인적인 유대감을 느끼게 된다는 데 표현 할 정도 입니다. 3. 브랜드, 상품, 제품, 서비스는 하나이지만 그걸 바라보는 소비자의 시선은 무한하다. YouTube 크리에이터는 엄청난 수의 충성도 높은 팔로어를 보유하고 있기 때문에 이들의 메시지는 한 번에 수많은 사람들에게 도달할 수 있습니다. 자녀를 둔 부모나 뷰티 제품 애호가, 게이머 등 잠재고객이 다양한 것만큼이나 크리에이터 또한 매우 다양합니다. 다양한 유튜버,크리에이터, 인플루언서와 파트너가 되면 더 많은 잠재고객에게 도달해 더 많은 사람들에게 공감을 얻을 수 있습니다. 유튜버,크리에이터, 인플루언서는 다양한 배경과 각기 다른 관심사를 가진 사람들과 소통하면서 브랜드의 도달범위와 영향력을 높일 수 있습니다. 마지막으로, 유튜버, 크리에이터, 인플루언서를 통한 마케팅을 위한 전략을 기획 한다면, 이것만은 꼭 기억하세요! YouTube 뿐 아니라 Google 검색을 통해서도 사람들이 브랜드를 계속해서 찾도록 유도하세요. 온라인 쇼핑 환경 전반에 걸쳐 소비자를 플랫폼으로 불러오고 참여를 이끌어내며 구매를 유도해야 합니다. 진심이 담긴 스토리텔링과 다양한 크리에이터를 통해 광범위한 소비자를 만날 수 있는 기회는 앞으로의 쇼핑에서 놓쳐서는 안 될 전략입니다. 고맙습니다. UPD였습니다.

괴물이 되어 직장인이 다음 시대 살아남는 법 ✔️ 지금 곳곳에 수많은 괴물들이 탄생하고 있다. 그 괴물들은 부캐로 콘텐츠를 만드는, 본업을 가진 채 사이드 프로젝트를 벌이고 있는 이 세계의 별별 사람들이다. 그리고 며칠 전 이 글을 보았다. 요즘 핫한 부캐와 N잡러가 MZ의 슬픈 자화상이라는 글. 📤 어떤 이야기인지 열어보자. ✔️ 본캐와 부캐로 노는 게임세대 MZ세대의 또 다른 이름. 이들의 현실이 온라인 게임 속 현실과 매우 닮아있기 때문. 온라인 게임 속 '본캐'(본래 캐릭터)와 따로 육성하는 '부캐'(부가 캐릭터)를 갖는다. 게임에 익숙한 MZ세대는 다양한 캐릭터로 게임을 플레이 하는 것에 익숙하고, 멀티 페르소나를 갖는 것이 어색하지 않다. ✔️ 부캐의 세계관 MZ세대는 '부캐'를 일상으로 받아들이며 적극적으로 '부캐 놀이'를 즐긴다. 2년 전쯤 방송계를 강타한 '유산슬'(유재석)과 '둘째 이모 김다비'(김신영)가 그 대표 사례. MZ세대에게 유재석(본캐)과 유산슬(부캐)는 완전히 다른 철저하게 분리된 두 존재. SNS 이용에서도 하나의 계정만을 사용하지 않고 '본계정'(본래 계정) 외 여러 '부계정'(부가 계정)을 사용한다. 자신들이 구축한 세계관 안에서 스스로 선택한 사람들과 원하는 관계를 맺는다. ✔️ 사람들의 생각을 어떨까? 직장인 10명 중 7명은 '부캐'를 갖고 싶다고 한다. 1~3위를 차지한 직무 외 세컨드 잡 능력자, 쇼핑몰 및 카페 등 창업자, 유튜브 등 인플루언서가 전체의 약 80%를 차지한다. 예능의 부캐가 현실에선 N잡러인 셈이다. 💡 저자의 생각은 이렇다 MZ세대의 N잡은 요즘 같은 불확실성 시대에 미래를 위한 좋은 투자 활동이 되거나, 이전에는 펼쳐보지 못했던 다양한 재능을 발휘해 숨겨 놓았던 매력을 선보일 기회가 된다. 그 이면에 평생직장이 보장되지 않고, 하나의 직업만으로는 생계를 유지할 수 없어 어쩔 수 없이 부캐를 개발해야만 하는, 생존을 위해 끊임없이 자기를 계발해야 하는 불안한 삶의 단면. 고용불안 속에서 자신을 바꿔가며 치열하게 삶을 살아가야 하는 MZ세대의 슬픈 자화상 ✅ 그리고 본인의 주관적인 생각 저자의 마지막 결론이 과거스럽다. 마치 1990년대 학생들의 머리가 길면 일탈의 우려가 높아 스포츠머리를 유지해야 한다는 과거의 이야기들이 겹쳐진다. 본인이 생각하기에는 N잡과 부캐는 슬픈 자화상이 아니라, 자발적 선택으로 만드는 주도적 미래다. ‼️ 직장인의 신세계 평생직장이란 개념 자체가 이들에겐 아예 없다. 일=라이프가 아니라, 일은 라이프의 일부이다. 과거 2년의 시대는 신세계를 만들었다. 생계를 위한 본업과 자신의 관심사와 자아실현을 위한 부캐가 만들어지고, 부캐가 자라면 또다른 수익을 만드는 N잡이 된다. 새로운 세상이다. ⁉️ 회사원이 부캐와 합쳐진다면? 부캐가 본업과 연계가 될 경우 본업의 인사이트를 더 키우는 계기가 될 수 있다. 일을 하면서, 글을 쓰고 강의를 하고 영상을 만드는 사람이 있다. 그리고 그냥 일만 해온 사람이 있다. 10년 후 이 둘을 비교해보면, 다양한 창작활동을 하는 사람이 일을 하는 사람보다 더 강해지고 생존할 가능성이 높지 않을까? ⚠️ 부캐와 N잡이라는 괴물들 부캐와 N잡은 다음 시대, 사람들이 살아가는 방식을 바꿔놓는 하나의 현상이 될 것이다. 그리고 N잡과 부캐가 당연시되는 시대가 올 것이다. 지금은 그 사이의 과도기이다. 모든 이들이 괴물이 될 필요는 없지만, 다음 세대에 나만의 영역을 만들어 살아남고 싶은 사람이라면 자발적으로 부캐와 N잡의 괴물이 되어야만 한다. 사람들은, 누군가는 10년 후에 어떤 영역에서 무엇을 만들어가고 있는 괴물이 되어있을까? *원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/97

우리는 하루에도 몇번씩 의사결정을 하죠? 신호등이 깜빡이는데 뛸지, 말지, 아메리카노를 마실지 어떤 의사결정은 쉽고 빠른 반면, 어떤 것들은 많은 고민이 필요합니다. 기업 또한 수많은 의사결정을 바탕으로 운영되는 데요. 기업의 의사결정은 여럿이 함께하는 만큼 더욱 어려울 수 밖에 없는 것 같아요. 의사결정 어떻게 하면 조금 더 효율적으로 할 수 있을지 실리콘 밸리의 사례를 함께 들여다 볼께요. (미라클레터를 참고하였습니다) RAPID는 오래전에 글로벌 컨설팅 회사 베인앤컴퍼니가 만든 기업 의사결정 방법론으로, 링크드인, 우버, 코인베이스 등 실리콘 밸리의 기업들이 사용하고 있어요. RAPID는 의사결정 할때 5가지 역할을 정해 놓고 각각을 담당할 사람을 의사결정하기 전에 지정해 놓아요. 그리고 그렇게 배정된 역할을 바탕으로 의사결정을 해요. Recommend(제안) : 어떤 의사결정을 제안하는 사람 Agree(동의) : 이 의사결정을 동의하거나 반대하는 사람 Perform(실행) : 결정된 것을 실행할 사람 Input(의견제시) : 의사결정에 아이디어를 주는 사람 Decision(결정) : 최종적인 결정을 내리는 사람(위의 RAPI에 포함되지 않는 사람) 구체적으로 RAPID가 어떻게 적용되는 지 예시를 통해 살펴봐요 R) 다른 업체와의 콜라보를 제안한 커뮤니케이션팀장 XX업체와 콜라보를 합시다. 이러한 이유로 콜라보의 효과가 있을 것 같습니다. A) 커뮤니케이션팀원들 XX업체와의 콜라보는 당사와의 시너지가 높아요. P) 브랜드를 담당하는 실무자 당사 브랜드 전략방향과도 XX업체와의 콜라보는 좋을 것 같아요. I) XX업체를 조사해 본 직원 XX업체의 매체전략이 당사와 잘 맞는데요? D) 브랜드 본부장 그럼 이 업체와의 콜라보를 합시다. RAPID는 다양한 부서와의 사이에서 의사결정을 빠르게 진행해야 할때, 다양한 의견과 인풋을 받아야 할 때 유용해요. 의사결정이 더딘 원인 중의 하나는 유관부서들의 반대가 강력해서 인 경우가 많다는 것 다 아시죠? 또한 내가 책임을 져야 한다거나, 실행을 해야 하면 사람들은 의견을 내기 어려워 합니다. 이렇게 역할을 나눠 놓으면 다양한 의견에 대한 수렴 및 의사결정권자, 실행자를 명확히 구분하여 빠르게 의사결정 할 수 있어요. 의사결정을 효율적으로 하기 위해서는 최종결정을 하고 책임을 지는 사람과 결정한 것을 실행할 사람을 명확히 하고, 의사결정 단계에서 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하는 것이 중요한데요. 우리나라의 여러 기업이 의사결정 및 책임과 관련해 "일하는 방식 원칙"을 정해 놓은 이유도 여기에 있어요. "논의는 수평적으로 하고, 의사결정은 책임지는 사람이 한다" - LINE "책임은 실행한 사람이 아닌 결정한 사람이 진다" -우아한 형제들 이러한 원칙이 운영되는 것도, 의사결정을 보다 빨리 명확히 하기 위한 시도일 것 같은데요. 이런 RAPID를 사용하여 의사결정을 보다 빠르게 진행해 보는 게 어떨까요?

오늘도 직장인들이 직장생활을 하면서 가장 스트레스를 받는 것은 무엇일까요? 한 채용사이트의 설문 데이터를 요약해 보았습니다. 직장인 1225명을 대상으로 '직장인과 스트레스'에 대해 조사한 결과 전체 응답자의 86.7%가 '직장생활을 하면서 스트레스를 받은 적이 있다'고 답했습니다. 스트레스 받는 직장생활로 얻게 된 신체 또는 감정 변화가 있다면 이란 질문에 '예민해진 성격'을 1위로 꼽았다고 하는데요 그런 스트레스를 유발하는 원인으로는 연봉, 업무량 등 다양한 것들이 있었지만 '인간관계'로 인해 얻는 스트레스가 가장 큰 원인으로 볼 수 있다고 합니다. 이런 응답은 '중소기업'에 근무하는 직장인이 87.9%로 가장 높았고 '중견기업(87.8%)', '대기업(87.5%)' 직장인이 근소한 차이로 뒤를 이었다. '공기업(78.1%)'에 근무하는 직장인은 상대적으로 스트레스가 낮은 것으로 나타났습니다. 직장생활 연차별로는 '10년 이상'이 89.5%로 가장 스트레스를 많이 받고 있었으며 '1년 미만(88.6%)', '5년 미만(87.1%)', '10년 미만(85.1%)', '3년 미만(82.4%)'의 순이었습니다. 스트레스의 주요 원인으로는 '상사·동료와의 인간관계'가 25.2%로 가장 많았다. 이어 '과도한 업무량(23.7%)', '낮은 연봉(13.1%)', '상사·고객·거래처의 갑질(9.9%)', '성과에 대한 압박(8.9%)', '업무능력·지식 부족(7.8%)', '긴 출퇴근 시간(5.8%)', '불투명한 회사의 미래(5.6%)'를 스트레스의 원인으로 보입니다. 스트레스로 인한 신체적·정신적 변화로는 '성격이 예민해졌다(23.3%)'는 응답자가 가장 많았고 '만성피로에 시달린다(18.8%)', '두통·소화불량이 생겼다(17.8%)'는 의견도 있었다. 이외에도 '불면증이 생겼다(9.8%)', '이유 없는 분노를 느낄 때가 많아졌다(8.3%)', '애사심이 줄었다(7.8%)', '집중력이 떨어졌다(7.4%)', '매사에 의욕이 없어졌다(6.9%)'는 직장인도 있었습니다. 직장인들은 '잠자기(23.8%)', '술·담배(12.7%)', '친구·지인과의 대화(12.3%)', '운동(11.6%)', '여행 및 문화생활(10.7%)', '맛집 탐방(7.7%)', '취미생활(6.7%)' 등을 통해 스트레스 해소를 한다고 답했지만 큰 도움이 되지는 않는 것으로 보인다. 직장인에게 스트레스를 이겨내는 능력인 회복탄력성 정도를 점수로 환산해 직접 입력하게 한 결과 평균 4.8점(10점 만점)에 그쳤기 때문입니다. 실제로 스트레스 해소를 하지 못한 채 직장생활을 하는 상당수 직장인들은 과거에 비해 업무에 대한 열정이 떨어졌으며 번아웃증후군을 경험하고 있다고 합니다. 과거에 비해 업무에 대한 열정이 줄었다고 생각하는 직장인은 80.2%에 육박했으며 열정을 떨어뜨린 주요 원인으로는 '적정한 보상을 받지 못해서(28.2%)', '과도한 업무에 지쳐서(23%)', '반복되는 업무에 질려서(19.3%)' 등을 꼽았습니다. 또 스스로가 번아웃증후군에 해당한다고 생각하냐는 질문에는 65.8%가 '그렇다'고 답하며 극심한 직장생활 스트레스를 원인이라고 생각한다고 합니다.

회의가 시작 됐습니다. 연사가 발표를 한 후 논의를 시작 합니다. “아니~” 로 시작하니, “아니~” 로 대꾸가 나옵니다. 결국 결론 없이 서로의 거리 만을 확인하고 다음 회의가 기약됩니다. 2008년 부터 사업을 하면서 고객(대기업, 대학 등)을 설득하기 위하여 고민이 많았습니다. 그래서 찾은 방법은 “아니요” 라고 시작하는 어두를 “그러니까요” 로 바꾸는 것이었습니다. 그랬더니 비지니스가 이어지더군요. 별 것 아니었습니다. “아니” 를 “그래서요” “아니” 를 “그러니까요” 로 바꿨을 뿐 입니다. 기존에 진행하던 일들도 문제가 많죠. 그것을 잘못됐다며 “아니, 그건 아니지” 하는 순간 얼굴이 달아 오르고 상대방을 누르기 위해서 감정의 온도를 올리게 됩니다. “그러니까, 그래서 해야한다고!” 하면, 상대방의 의견을 받아들인다는 느낌에 더불어, 내 의견은 당신을 위한 것이라는 감정도 나눌 수 있습니다. 언젠가부터 비판사고를 해야한다며 논술의 기술이라고도 표현을 하며 과외까지 받았습니다. 그런데 비판은 비판으로 돌아 옵니다. “인정하기” 시작하는 한마디, 어떻게 시작하시나요? “그러니까요~” 해보시죠! // youtube.com/c/CASE333888 1기-2기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 8평에서 시작하여 수도권 80평 자가 보유. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

"ㅈ형 인재가 되어라" 연재물이 지난 3/18 리멤버 나우에 올라가게 너무나도 큰 영광이었습니다. 너무나도 많은 관심을 주셔서 금번 4월부터 다시 한 번 2기 인플루언서에도 선정되어 계속 글을 쓸 수 있게 되었습니다. 제 모자란 글을 읽어 주시는 분들께 감사 드립니다! "ㅈ형 인재가 되어라"는 이번 편을 마지막으로 탈고하고 지난 번부터 연재를 시작한 경영/전략 분야의 "리더십을 위한 OI"에 잠시 집중하려고 합니다. 이것도 많은 관심 부탁 드립니다! 금번 마지막으로 다루고 싶은 내용은 첫번째 프롤로그에서도 던졌듯이 급속한 기술의 발전으로 AI가 산업의 많은 부분에서 사람을 대체하고 있는 상황입니다. 이런 사회에서 살아남기 위해서는 AI가 대체할 수 없는 고유한 능력을 보유한 인재가 되어야 한다고 생각을 합니다. 이를 고민하던 저는 최근 Non-Fungible Token (NFT)에 대해서 주변 분들과 논의하다가 NFP라는 용어를 만들어야겠다는 생각이 들었습니다. 말 그대로 번역하면 “대체불가능 인재”입니다. AI가 대체할 수 없는 고유한 능력을 가지려면 우선적으로 현재 세상에 나와 있는 AI 기술에 대한 이해도를 우선 높여야 할 필요가 있겠습니다. 현재 대부분의 AI 기술은 Machine Learning, Deep Learning을 기반으로 하여 “통계학적으로 유의미한 결과”를 도출해 내는 약인공지능이 대부분이며, 인간의 지능을 대체하는 강인공지능은 아직 갈 길이 멀어 보입니다. 모든 응용에 Server Farm을 돌려가며 사용하고 있는 모든 전자기기에서 인간의 두뇌와 유사한 수준의 인공지능을 구현할 수는 없습니다. 현재의 인공지능은 특정 분야에서 사람이 축적한 노하우를 기반으로 로직 아키텍쳐를 설계하고, “정량화 가능한 데이터”가 무엇인지 특정하여 기계학습을 진행 후 추론을 합니다. AI가 특정 기능들의 효율화를 하는 데에는 충분히 발전을 이루어 왔고, 한 산업 분야에서 기능과 기능 사이를 연결하기 위해 전문가들이 로직을 설계하여 특정 산업 별 AI Tool들이 출시되고 있습니다. 하지만 결국 기능과 기능을 연결하기 위해서는 사람의 지도편달이 필요하고, 이것이 기능이 아닌 직무 분야나 산업 간의 연결의 단계까지 가면 AI가 할 수 있는 것은 현재 기술로는 많지 않습니다. 예를 들어 미아 방지, 또는 자녀의 위험을 감지하는 웨어러블 시계를 만든다고 봅시다. 이 기기는 시계이기 때문에 초저전력으로 구동되어야 하고, 무선 통신을 통해 위치를 파악해야 하고, 통신이 되지 않을 상황도 대비하여 기기 내에서 TinyML (Tiny Machine Learning이라는 마이크로컨트롤러 수준의 기기에서 AI를 구동하는 기술) 기반의 초경량 AI S/W가 돌아가야 합니다. 이 AI S/W는 하지만 인공지능이 알아서 기능을 구현하는 것이 아니라, 제품 기획자가 결국 심박센서, 온도계, 가속도센서, 자이로센서, 압력센서 등의 다양한 센서에서 받은 신호를 분석하여, 결국 “어떤 시나리오”가 아이가 위험한 상황인지를 판단하도록 학습 알고리즘을 설계하고, AI가 학습한 내용이 맞는지 Quality Assurance 과정을 거치게 됩니다. 이런 일들은 현재 AI가 혼자 할 수 없습니다. 현재의 컴퓨터공학도 원래 컴퓨터란 것은 0, 1로 밖에 소통하지 못 하는데 이를 2의 8승, 2의 32승 등 8-bit, 32-bit로 뭉쳐서 정보를 처리하게 하고, 사람이 이해할 수 있는 형태의 syntax(코딩할 때의 명령어)로 만들어 많은 사람이 활용할 수 있게 한 것은 결국 사람이 필요성을 느끼고 기획하여 설계한 일입니다. 다양한 기술 분야, 산업 분야, 사용 방법 등 사람의 경험만이 AI가 사용해야 할 정량적 parameter들이 어떤 것인지 정의해 줄 수 있고, 각 응용처에 맞는 AI 아키텍쳐를 구축하여 제품을 만들어 낼 수 있습니다. 요즘은 작곡도 AI가 해 준다고 합니다. 화성학이나 음악 이론에 대한 규칙을 입력하여 음악을 만들어 내지만, 결국 좋은 음악인지 판단할 것은 사람이고, 음악에 스토리를 입혀 듣는 사람이 공감대를 형성하게 만들어 주는 것은 결국 사람의 능력인 것 같습니다. 기술이 아무리 발전해도, 기획력과 다양한 산업/기술 간의 연결점을 찾을 수 있는 사람의 노하우가 없으면 실제로 “사용할 이유가 있는” 제품이 만들어지지 않습니다. ㅈ형 인재라는 인재상은 개개인 모두에게 다른 모양일 것이라고 생각합니다. 누구는 컴퓨터공학을 공부하고 기획자로 비즈니스 노하우를 회사에서 쌓고, 취미로 요리하다가 자격증까지 땄는데, 배우자가 신선한 고기를 고르는 데 어려움을 겪는 모습을 보고 고기의 신선도를 카메라로 찍어 AI로 분석하는 솔루션을 만들어서 스타트업을 차릴 수도 있습니다. 또 누구는 패션에 관심이 많은 운동선수가 활동 중 부상을 당하게 되고, 이를 계기로 일반적인 옷과 차이가 없어 보이는 스타일리시한 의류이지만 재활 치료가 되는 의류 제작 기술을 개발할 수도 있습니다. 제가 퓨처플레이 브런치 글에 제가 지내 온 지난 12년 간의 커리어를 정리했었는데, 저 역시 앞으로 10년 동안 무엇을 공부하고, 나중에 합쳐서 어떻게 써먹어야겠다는 생각해 본적은 없습니다. 다양한 분야에 관심을 가지고, 한 번 배운 건 잊지 않도록 노력을 했고, 커리어를 밟아오다 보니 현재의 모습으로 발전한 것 같습니다. 모두가 계획한 대로만 인생이 흘러가면 성공적인 T자형 인재가 될 수 있겠지만, 인생은 누구나 어떻게 흘러갈 지 모르고, 지름길이란 없다고 생각합니다. 그래서 살다 보니 ㅈ자처럼 곡선형으로 커리어가 휘어들고, 나의 개인 관심사 역시 좋아하는 정도에 따라 전문성이 있기도 하고 없기도 하며 ㅈ이라는 글자의 형태로 살게 되는 것 같습니다. 일과 취미생활 모두에 열정을 가지고, 원하는 대로 일이 풀리지 않아도 최선을 다하고, 열정을 가졌던 분야의 노하우를 잊지 않고 연결점을 찾기 위해 노력하다 보면 적어도 후회가 없는 삶은 살 수 있을 것 같습니다. 금번 편을 마지막으로 “ㅈ형 인재가 되어라”는 연재를 끝내고 탈고하려 합니다. 모자란 제 글을 관심 가지고 읽어주신 분들께 감사 드리며, 2기 연재 중인 “리더십을 위한 OI”도 많은 관심 부탁 드립니다. 감사합니다! ㅈ형 인재가 되어라 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 리더십을 위한 OI 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 퓨처플레이 브런치의 제 글은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. https://www.futureplay.co/contents/6169

[1] "힘들어도 해야지!" 우리는 종종 이런 말을 듣게 됩니다. 그리고 이 말은 대개 꼰대스럽다는 인상을 주죠. 왜 그럴까요? 글쎄요. 혼자 끙끙 앓는 걸 보고도 도와주지도 않으면서 훈수만 두던 그 선배나 쓰잘머리도 없는 일로 야근을 종용하던 그 부장님에게서 이 말을 들어봤기 때문일지도 모르겠습니다. 그런데 이 말은 종종 위대한 혁신을 이끈 기업가의 입에서 나오기도 합니다. 일론 머스크나 스티브 잡스도 그들이 제시한 방향성에 대해 실무진이 반발하거나 의구심을 제기했을 때 이런 취지로 대응하기도 했다는 건 잘 알려져 있습니다. "힘들어도 해야지!" 그런데 어쩐 일인지 일론 머스크와 스티브 잡스가 했다니까 이 말이 좀 다르게 들리더군요. 단순히 이 뛰어난 기업가들의 후광 때문이었을까요? (뭐든 사과 로고만 붙이면 비싸지니까😅?) 아니면 다른 무언가가 있는 걸까요? 고민을 거듭한 끝에 저는 꼰대가 말하는 힘든 일과 혁신가가 말하는 힘든 일이 다르다는 결론에 이르렀습니다. 그들은 힘듦에 대한 다른 관념을 갖고 있다는 생각이에요. [2] 힘든 일이 다 같지는 않습니다. 어떤 힘든 일은 괴로워서 힘이 들고, 또 어떤 힘든 일은 어려워서 힘이 들기 때문입니다. 괴로운 일은 비용을 짊어지우는 일입니다. 그 비용은 물론 돈일 수도, 시간일 수도, 체력일 수도, 감정일 수도 있습니다. 밤 12시까지 야근 수당도 없이 일하는 건 전혀 어렵지 않습니다. 이걸 못하는 사람은 없어요. 그냥 하면 됩니다. 하지만 괴롭습니다. 그리고 이게 장기간 반복되면 견딜 수 없는 수준이 됩니다. 이때 사람들은 번아웃 증후군을 겪기도 하고, 끝내 퇴사를 결심하게 되기도 하죠. 하지만 어려운 일은 어떻게든 해내는 것 자체가 까다로운 일입니다. 재활용할 수 있는 로켓을 만든다는 건 굉장히 어려운 일이죠. 이에 필요한 기술과 자원을 충분히 준비해두지 않으면 죽을 때까지 야근을 해도 그냥 안 됩니다. 그래서 이 일은 많은 기업들에겐 불가능한 일이 됩니다. 애초에 할 수가 없으니 딱히 이런 일로 고통받을 것도 없겠죠. 운동에 비유하자면 이렇습니다. 괴로운 동작은 어떻게든 되긴 됩니다. 많이 반복하면 고통스러울 뿐이죠. 하지만 어려운 동작은 아예 되지를 않습니다. 그렇다고 손 놓고 있으면 그 어려운 동작은 영영 해낼 수 없겠죠? 그 난이도를 낮추는 다양한 기법과 장비를 활용해서 연습을 해야죠. 그리고 그렇게 하다 보면 언젠가 그 동작을 할 수 있게 되는 날이 옵니다. 못하던 걸 할 수 있게 된다는 건 정말 엄청난 성과입니다. 그 과정에서 고안된 기법과 장비들은 말할 것도 없고요. [3] 힘들어도 그냥 하라는 말이 얼마나 괴롭든 그냥 하라는 의미라면 어떨까요? 상대방이 얼마나 괴로울지 그다지 신경을 쓰지 않는 이 꼰대적 태도는 회사를 건강하게 경영하려면 반드시 경계해야 할 것입니다. 구성원으로 하여금 계속해서 더 많은 비용을 감당하도록 하는 조직은 지속가능성이 떨어질 수밖에 없을 테니까요. 심지어 이 말에 담긴 기대는 부하 직원이 더 많은 비용을 퍼붓는 것 그 자체인 경우가 많습니다. 일에 따른 산출물보다는 얼마나 괴로워했는지와 그럼에도 불구하고 그걸 견뎠다는 데에 주목하는 거죠. 견디기 힘든 걸 견디는 게 미덕인 겁니다. 그러니 이 말을 듣고 죽어라 일을 해도 그 결과는 형편이 없는 경우가 많습니다. 원래 한계 효용이란 체감하는 법이기도 하고요. 그러나 어려운 일을 혹은 불가능한 일을 해내는 건 단순히 더 많이, 더 자주, 더 오래 하는 것으론 안 됩니다. 같은 짓을 무수히 반복한다고 다른 결과가 나오진 않으니까요. 전혀 다른 방식을 고안하든, 새로운 기술을 개발하든, 유능한 전문가를 기용하든 해야 하죠. 이걸 성공하면 혁신이 나옵니다. 그래서 할 수 없는 걸 할 수 있도록 해달라는 이 주문은 부담스러울 순 있어도 부하 직원들을 자괴감에 빠뜨리진 않습니다. 왜냐하면 무언가를 할 수 없다는 문제의식에서 출발해서 그 문제에 대한 해결책을 찾는 일을 하게 되기 때문입니다. 어떤 문제를 해결했다는 성취감은 일을 계속해서 하게 만드는 주된 원동력 중 하나죠. [4] 물론 괴로운 일과 어려운 일이 항상 따로 있는 건 아닙니다. 괴로우면서도 어려운 일들이 많죠. 스페이스X와 애플 직원들이 혁신적 제품을 만들면서 전혀 괴롭지 않았겠습니까? 중요한 건 힘든 일이 다 같이 힘든 게 아님을 깨닫고 우리 조직에서 "힘들다"는 건 정확히 어떤 힘듦인지 파악하고 그걸 좀 더 건강한 힘듦(?)으로 바꿔 가는 노력일 겁니다. 별로 어렵지도 않은 일을 괴로워하며 하도록 만들 것인지? 아니면 크게 괴로워하지 않으면서도 그 어려운 일을 해낼 수 있도록 해줄 것인지? 핵심은 여기에 있죠. 그래서 전 이뤄냈을 때 혁신이라고 불러도 과언이 아닐 만큼 어려운 과제를 부여하면서도 그걸 괴로워하지 않고 해낼 수 있는 환경을 만들어주는 게 기업이 해야 할 일이 아닐까 생각합니다. 사장님 미팅이 끝나도록 기다리느라 새벽까지 사무실에 남거나, 인사이트도 없는 보고서를 수십 장 찍어내거나, 입장 차이만 확인할 뿐인 자리를 협상이랍시고 수 차례 반복하거나, 매출이 낮다고 전화를 피하는 고객사에 콜드콜을 수십 번 걸거나, 채용이 잘 안된다고 똑같은 채용 설명회를 이곳저곳에서 진행하는 일은 괴롭기만 할 뿐입니다. 이걸 누가 못하겠습니까? 하지만 아무리 어렵지 않더라도 업무 효능감도 없는 이 괴로운 일을 계속하면 지치게 마련이죠. 위대한 기업이 되려면 직원이 지쳐서 나가떨어지는 일은 없게 해야 할 겁니다. 때에 따라 괴로울 일은 있겠죠. 야근이 없지도 않았을 것이고요. 하지만 그 괴로움은 감당 가능한 수준으로 관리되어야 합니다. 도저히 견딜 수 없어서 사표를 던질 때까지 시쳇말로 사람을 갈아버리는 경우는 없어야 하죠. 그런 동시에 위대한 기업은 직원을 첨예한 문제를 해결하기 위해 치열하게 고민하는 혁신의 주인공으로 만들어야 합니다. 크든 작든 기존의 방식으로 풀리지 않는 문제가 있다면 그 원인을 다시 진단하고 해결책을 새롭게 모색할 수 있도록 도와줘야 하는 것이죠. 같은 접근을 반복하게 만드는 업무로 현자 타임에 빠지게 할 것이 아니라요. 당신의 조직은 어떤가요? 어렵지만 중요한 문제를 치열하게 해결해나가고 있나요? 아니면 시답잖은 일로 괴로워하고 있나요? 👨‍💼 이동경 | Agency Account Strategist @ Google ⚠️ 이 글은 작성자 개인이 작성한 것입니다. 작성자는 이 글을 통해 그 어떤 조직도 대변하지 않습니다. 📙LinkedIn | https://www.linkedin.com/in/lee-dk 📘Brunch | www.brunch.co.kr/@texto

안녕하세요. 오늘도 커리어관리에 여념이 없는 여러분. 지난 글에 공부해야한다고 하고는 이번 글은 잠시 쉬어가라는 이야기 입니다. 여러분, 혹시 무엇을 해야할지 모르는 기분이 들 때 있지 않나요? 공부는 해야하겠는데 그럴 필요도 느끼는데 말이죠. 어디서부터 무엇을 시작해야할지 도통 감이 안잡히는 시기가 있습니다. 혹은, 일단 시작은 했는데 감당이 안될정도로 큰 일인 경우가 있죠. 분명 열심히 하겠다고 시작했지만 왠지모르게 안하게 되는 그런 상황들이 생기더라고요. 만약 지금 그렇다면, 잠시 쉬어가도 괜찮아요. 커리어를 위해 공부를 하려면 무엇보다 설계를 잘 해야합니다. 목표를 확실히 정하고 체계적으로 관리해야하죠. 그러기 위해서 무작정 시작하는 것 보다 계획을 세우는 시간이 필요해요. 바로 공부를 시작하기 전에 잠시 쉬면서 학습계획을 짜보세요. 이 때 중요한 것은 실현가능한 계획을 세우는 것입니다. 조급한 마음이 들면 무리한 계획을 세워서 중도하차 하는 경우가 많아지기 때문이에요. 초보자가 운동을 시작하면 최대로 들 수 있는 숫자보다 하나 두개 정도 빼고 시작 하라고 하는 것 처럼요. 기초 체력과 공부 습관을 기르는 방법은 같습니다. 조금을 넉넉한 계획을 가지고 공부를 하다보면, 계획보다 빠르게 진행되는 자기 자신을 발견할 수 있을거에요. 그러면 조금더 강도를 높여서 다음 페이즈를 진행해보는 거에요. 꾸준히 자기만의 페이스로 공부를 한다면 어렵지않게 목표를 달성 할 수 있을거에요. 넉넉한 계획 + 작은 성취들이 모여서 큰 목표를 조기에 달성할 수 있을거에요. 여러분, 화이팅입니다.

직장 초년생은 물론 오랫동안 회사를 다닌 사람도 크게 착각하는 사실이 있습니다. 회사를 '합리적인' 또는 '합리적이어야 하는' 존재로 이해하는 것입니다. 직원의 눈에 회사라는 조직은 무척 불합리하고 강압적으로 느껴집니다. 만약 우리나라의 표준이 되는 회사 하나를 국가유형에 비유한다면 민주주의가 정착된 선진국이라기 보단 강력한 독재국가에 가까울 것입니다. 그런데 직장생활을 하는 직원이 명령체계에 복종하지 않고 스스로 합리성을 취하는 순간이 가끔 있습니다. A라는 목표를 달성하기 위해 B라는 지시가 내려왔는데, 본인이 볼 때는 C가 올바른 길이라고 판단하는 경우입니다. 묵묵히 B를 수행하지 않고 의문을 제기하는 순간 갈등이 발생합니다. 개인에게 현명한 직장생활이란 회사조직의 불합리성을 있는 그대로 인정하는 것입니다. 본인에게 가장 득이 되는 태도는 "나는 C가 맞는 것처럼 느껴지지만 윗분들이 B라고 했으면 뭔가 이유가 있을 것이다"라고 생각하는 것입니다. 왜 이렇게 생각하는 것이 좋은가 하면, 놀랍게도 실제 그런 경우가 많기 때문입니다. 사실은 회사가 당신보다 똑똑합니다. 인정하고 싶지 않지만 불합리하고 꽉막힌 조직의 두뇌가 나를 능가합니다. 일견 불합리해 보여도 조직의 경험과 판단을 무시하면 안됩니다. 기업은 기본적으로 기업가와 리더그룹의 판단에 좌지우지됩니다. 그것이 싫으면 본인이 창업해서 자신의 뜻을 펼치면 됩니다. (다만, 그 순간 스스로 또 다른 독재자가 된다는 점은 명심하세요) 조직의 판단이 비합리적으로 보이는 것은 모든 정보가 투명하게 공개되지 않는 탓이 큽니다. 그럴 수 밖에 없는 사정과 상황이 있는데, 그것을 일일이 직원들에게 설명하지 않습니다. 보안이 중요한 전략적 결정에서만 그런 것도 아닙니다. 사소한 업무의 규칙들도 마찬가지입니다. 드라마 '미생'에 보면 오과장이 장그레에게 '폴더정리'를 시키는 장면이 등장합니다. 장그래는 시킨대로 하지 않고, 자신의 합리성을 기준으로 더 나은 방향으로 업무를 처리합니다. 그러나 야속하게도 상사는 '밤새 삽질했냐'며 화를 냅니다. 나중에 장그래는 자신이 볼 때는 비효율적이지만 '그럴 수 밖에 없는 사정과 상황'이 있음을 알게 됩니다. 회사 일이란 대개 이런 식입니다. 직장 드라마처럼 뛰어난 직원 하나가 나타나 아이디어와 열정으로 잘못된 방향으로 가고 있는 회사를 설득하며 변화시켜 나가는 사례는 참으로 드뭅니다. 그렇다고 직장에 반짝이는 직원이 아예 없는 것은 아닙니다. 다만 그런 스타직원도 조직의 결정을 바꾸는데 집중하기보다 조직이 본인에게 원하는 것을 놀랍도록 완벽하게 수행함으로써, 스스로 판단하고 지시할 수 있는 자리에 빠르게 올라섭니다. 대부분의 샐러리맨은 주어진 지시를 얼마나 빠르고 정확하게 실행했는가로 능력이 판가름됩니다. 조직과 나의 생각차이를 성급하게 불만으로 확대시키지 않아야 합니다. 오히려 생각을 줄이고 실행에 집중하세요. '어쩌면 내가 틀렸을 지도 몰라'라고도 생각해 봐야 합니다. 그것이 개인의 스트레스도 줄이고 회사 내에서 빠르게 인정 받을 수 있는 비결입니다.

대기업을 다녀도, 중소기업을 다녀도, 스타트업을 다녀도 클 수도 있고, 작을 수도 있는 회사라는 공간에서 참 갖가지 유형의 인물들을 만나고 그 인물들의 별별 모습을 다 보게 될 겁니다. 직장생활이란 걸 하다 보면 꼭 이런 사람, 그런 사람들을 보게 되거나 알게 될 겁니다. ‘진짜 똑똑하다’ 라는 사람과 ‘정말 답답하다’ 라고 생각을 할 수도 있습니다. 우리는 그런 사람들을 이렇게 부르지요. ‘일을 잘하는 사람’과 ‘일을 못하는 사람’ 어느 온라인 채용사이트에서 설문조사한 자료가 있어서 공유 해 봅니다. ‘일잘러 vs 일못러 동료’에 관해 설문 결과입니다. ‘일잘러’의 특징으로 가장 많이들 꼽은 건 상황을 빠르고 정확하게 판단한다(61.6%)였고, ‘일못러’ 동료의 특징은 ‘시켜야만 일을 한다’(51.9%)가 차지했다. 일해야 할 시간과 내용, 분량 및 흐름이 일정한데도 지시가 없다고 무기력하게 있는 사람, 게다가 ‘어떻게 할까요’조차 묻지 않는다면 속이 터질 수밖에 없겠네요

사회생활을 하다 보면 다양한 유형의 불편한 리더를 만나게 된다. 때로는 근거 없는 자기 확신으로 가득 찬 독선가(고집쟁이)를 만나기도 하고 때로는 확신 따위는 사치요 수습은 남일이라 닥치는 대로 이일 저일 벌이기만 하는 무작정 스타일(무대뽀)을 만나기도 하며 드물게는 모든 일에 확신이 없어 일평생 우물쭈물하기만 하는 답답이(우유부단)를 만나기도 한다. 고집쟁이 리더를 만나는 경우에는 그가 시키는 대로만 하면 되고(물론 나만 믿고 따라오라고 해놓고 뒷일은 나몰라라 하는 부류라면 가능한 한 멀리 도망가길 추천한다) 일 벌이기 좋아하는 무대뽀 리더를 만나면 눈치껏 골라하면 되고 우유부단한 결정쟁애 리더를 만나면 머리 맞대로 고민하는 척하면 된다. 이상은 직장인으로 당장 살아남기 위한 현실적 방편 같은 것이다. 다만 견뎌내는 것 이상의 전략이 필요하다면 다음 사항을 주지할 필요가 있다. 고집쟁이 리더는 우선 본인이 잘 모르는 영역을 싫어하거니와 설령 모른다 해도 그 사실을 인정하지 않는다. 자신이 모든 통제권을 쥐고자 하므로 아는 것만 보고자 하며 남의 의견을 듣지도 않는다. 이런 사람과 일을 하면 단기간은 운으로 일이 순조롭게 흘러갈지 몰라도 종국에는 큰 실책이 따르게 된다. 큰 실패는 몰라서 생기는 것이 아니라 안다는 착각에서 비롯되므로 독선가 리더와는 적당한 시점에 반드시 결별해야 한다. 무대뽀형은 일반적으로 조직이 선호하는 리더 유형에 속한다. 실무자 입장에서는 빌런이지만 이런 유형이야말로 겉보기에 아이디어가 넘치고 열정과 로열티가 충만한 리더로 비춰지기 쉽다. 이들은 1%의 가능성만으로도 일을 하자고 하고 실로 다양한 일을 벌이기도 한다. 실무자 역량이 어느 정도 받쳐준다면 그중 일부가 성공할 가능성도 있다. 씨앗을 많이 뿌려두면 한 두 개는 싹이 나는 것이 자연의 법칙이기도 하다. 하지만 실무자 입장에서 리더의 페이스에 맞춰 무작정 시키는 대로 해내다가는 머지않아 울화병 내지 번아웃을 마주하기 십상이다. 이런 유형과 함께할 때는 앞에서는 적당히 맞장구치되 일을 실제로 진행해 나갈 때는 본인만의 선호와 우선순위를 정해 내실 있게 수행해나가는 지혜가 필요하다. 결정장애 답답이 리더는 태생이 우유부단한 경우도 있지만 의외로 다양한 경우의 수를 생각해낼 줄 아는 지능적 인간일 가능성도 높다. 우선 이런 리더와 일을 하는 것의 장점은 고민할 수 있는 시간을 충분히 확보할 수 있다는 것이다. 단점은 고민이 깊어지면 일을 하지 말아야 할 이유를 더 많이 발견하게 되므로 정작 추진하기가 더욱 어려워진다는 것이다. 착수가 지체되면 몸은 편할지언정 마음이 결코 편하지 않다. 이런 답답이 리더와 일하는 것은 개인의 발전 관점에서는 이상 세가지 리더 유형중 최악이다. 아무것도 하지 않는다는 것은 자칫 실패 위험을 회피한 것처럼 보이지만 결국은 완전한 실패와 다르지 않다. 실전 경험이 빈약한 직원이 연차만 쌓이게 되면 조직 관점에서는 부여할 미션이 없어진다. 안타깝게도 자연스럽게 폐기처분 대상이 되는 것이다. 경력은 경험의 역사다. 경험은 결코 연차에 비례하지도 않는다. 경력을 쌓기 원한다면 답답이로부터 멀리하는 것이 상책이다. 다만 그것이 여의치 않다면 리더의 중대한 의사결정이 없이 본인 재량껏 할 수 있는 작은 일들을 하나씩 찾아서 실행해나가기를 추천한다. 답답이가 리더인 조직에서는 이런 역할을 해줄 사람이 반드시 필요하며 실로 인정받기도 쉽다. ---------------------------------------------- 정작 저 자신은 제가 만나는 리더 유형과는 무관하게 제 스타일대로 살고 있습니다만 여러 리더를 만나고 곁눈질한 끝에 과거에 내가 이렇게 처신했더라면 좋지 않았을까? 하는 내용들을 적어보았습니다. 사회생활을 시작하시거나 구력이 있으시더라도 여전히 좋은 팔로워가 되고자 하신다면 잠깐 고민해보셔도 좋을 것 같네요. ----------------------------------------------

임원을 바라보는 부장이 갖추어야 할 경쟁력은? 부장으로 근무하는 후배와 점심 식사를 하다가 물었다. "부장이면 임원을 바라보는 직급인데 지금 후배가 갖고 있는 가장 큰 경쟁력은 무엇이야?"라고 했더니 "외국어를 제일 잘하는 직원으로 인정받기 위해 영어는 자신 있으니 일본어를 준비하고 있습니다"라는 대답이다. 후배가 내린 결론은 회사에서 외국어를 잘 하는 것이 후배의 가장 큰 경쟁력이라고 생각한 것이다. 의외였다. 내심 기대했던 대답은 "회사내에서 추진력 하면 김 아무개라고 인정받고 있습니다"하던가 회사가 가고자 하는 방향에 맞는 전략을 잘 추진하고 있다 같은 대답이었다. 그래서 외국어는 업무 스킬인가 태도인가를 물었다. 임원을 바라보는 부장이 스킬을 키우는 것이 임원이 될 가능성이 있는지 아니면 태도에 중점을 두는 것이 좋을지 물었다. 예컨대 오너가 업무 스킬을 익힌다고 컴퓨터 활용능력 시험 준비를 하고 있다면 어떨까? 임원이 회사내에서 그 누구보다 문서 작성이 최고 빠르다고 자랑한다면 그 회사의 앞날은 뻔할 것이다. 과거 기성세대의 능력 기준 - 성실성, 업무스킬능력, 충성심 지금의 기성세대는 크게 세가지를 잘하면 실력을 인정받아 승진할 수 있었다. 실력을 인정받는 첫번째 기본은 '성실성'이다. 성실한 조직원으로 인정받는 한가지는 근태이다. 아침에 일찍 출근하고 저녁에 조금 늦게 퇴근하는 것이 성실의 기본 덕목이었다. 지각하지 않고 무단결근 하지 않는 것이 성실로 알고 있던 시절이다. 지금도 유연근무제나 집중근무시간, 원격근무 등으로 차이는 있을 수 있지만 근태로 성실을 평가하는 기준이기는 비슷하다. 성실의 평가기준 두번째는 얼마나 한 직장에서 오래 근무 했는가이다. 경력사원을 뽑는데 2~3년마다 직장을 옮겨 다닌 사람은 언제 우리 회사에 입사했다 나갈지 모른다고 채용을 꺼렸다. 진득하니 한직장에 오래 근무하는 것이 성실함의 기본으로 인정받았다. 그렇기에 장기근속을 표창하는 복지를 자랑하기도 했던 시절이다. 두번째는 업무 '스킬 능력'이다. 본인이 맡고 있는 업무를 얼마나 잘 처리하느냐가 실력 있는 직원의 기준이 되었다. 예컨대 "기획업무는 '아무개'가 최고지" 라는 평판이 돌면 일단 회사내 실력 있는 인재로 평가되었다. 그러기 위해서는 신입사원부터 과장까지 업무 스킬을 익히는데 주력하여야 한다. 엑셀, 파워포인트와 같은 컴퓨터 활용은 물론 기획력과 분석 능력도 이시기에 배워야 한다. 과장 때까지 컴퓨터 활용 능력이나 실무 업무를 처리하는 능력이 배우기 어렵게 된다. 그렇기 때문에 과장 때까지 업무 스킬 능력을 배우는데 주력해야만 한다. 세째는 회사에 대한 '충성심'이었다. 충성심은 임원이 되기 위한 필수 조건이었다. 차. 부장 때 검증하는 것이 충성심이 있는지 없는지가 임원으로 승진하는 첫번째 조건이다. 충성심이 없는데 임원이 되면 당시만 해도 능력 없는 부장 바로 내치지 못하니 이사대우 1년 시켰다가 해고하기 위한 도구로 삼기도 하였다. 임원이 되면 사직서를 내기 때문에 우회적으로 해고를 위해 1년짜리 임시직원으로 뽑았던 것이다. 아무튼 성실성과 업무 스킬 능력, 그리고 충성심이 있는 직원은 나름 직장인의 꽃이라 할 수 있는 별을 달수 있었다. 현재 MZ세대에게 필요한 두가지 능력 : 업무스킬능력과 태도 그러나 지금은 밀레니엄 세대와 MZ세대가 기업의 실무자로 등장하였다. 이들에게 충성심을 얘기하고 한 직장에서 오래 다녀야 한다고 하면 화성에선 온 외계인 취급을 받을 것이다. 시대가 바뀜에 따라 가치기준도 달라져야 한다. 현재의 인재는 두가지를 중점적으로 키워야 탁월한 성과를 낼 수 있을 것이다. 첫째는 업무스킬능력이다. 업무 능력이 떨어지는 직원을 좋아하는 기업은 없다. 성과를 창출해야 하는 기업의 생리상 실력 없는 직원과 함께 한다면 진짜로 성과를 내는 직원들조차 이탈하기 때문에 현실적으로 어렵다. 그렇기 때문에 일단 업무스킬능력을 제대로 키워야 회사에서 인정받을 수 있다. 그럼 언제까지 업무스킬능력을 키우고 이를 활용해야만 할까? 과거나 지금이나 업무 스킬을 배우고 익힐 수 있는 직급은 과장까지 인 것 같다. 그 이상이 되면 업무 스킬을 배우기가 어렵다. 5~60대 이상 되신 분들 중에 스마트폰이나 전자기기를 능수능란하게 다룰 수 있는 분이 드문 이유와 같다. 스킬을 익히는 것이 나이가 들 수록 떨어지기 때문이다. 두번째는 태도라 할 수 있다. 태도는 업무를 대하는 마음가짐이고 사람을 대하는 마음가짐이다. 한마디로 세상을 대하는 태도에 따라 모든 것이 달라지게 된다. 나의 태도에 따라 협상력, 소통, 리더십, 변화를 읽는 능력 등 모든 것을 보는 눈이 바뀐다. 검은 색 안경을 쓰고 있으면 세상이 검게 보이고, 빨강색 안경을 쓰고 있으면 빨갛게 보이는 것과 같다. 어떤 태도로 대하느냐에 따라 결과는 천지차이가 날수밖에 없다. 따라서 직급이 올라갈수록 긍정적이고 적극적인 태도로 이동해야만 한다. 직급에 맞는 능력을 갖추는 것이 인재로 가는 지름길 결론적으로 직급에 맞는 능력을 갖추는 것이 중요하다. 과장이 될 때까지 실무능력을 위한 스킬을 익히는 자세가 중요하고, 이후 업무와 사람을 대하는 확고한 자신만의 태도를 갖추는 것이 탁월한 능력을 갖춘 인재로 거듭날 수 있을 것이다. 이는 아마도 사업을 준비하는 예비 창업자도 마찬가지 일 것이다.

누구나 간절히 바라는 것이 있습니다. “제발 한번 만”을 외치죠. 그 외침으로 원하는 것이 한번 만 이뤄집니다. “한번만” 이라는 표현 때문 입니다. 저는 “한번만” 이라는 표현을 하지 않게 된 큰 사건이 있었습니다. 2007년, 일본인이 운영하는 수퍼카 판매 업체에서 법무인증 업무를 했었답니다. 수입 할 목록을 작성하며 조르고 졸라서 MB SLR722edition을 수입하게 되었었죠.(7억원) 기다리고 기다리던 어느날 비행기로 고이 모셔 온 물건이 강남세관에 도착 했다는 연락을 받고 한달음에 달려 갔습니다. 브레이크를 밟고 기어노브 상단의 빨간 버튼을 누르자 “어흥~응응응” 가슴이 뛰기 시작하며 그 순간에 충격!👁 “한번만 타보고 싶다고 했더니 한번 만” 이구나. “그 때, 갖는다고 표현 했다면? 영원히 라고 외쳤다면?” 어떻게 되었을까? 진땀이 흘러 내렸습니다. 지나 온 시간들에 대한 후회와 앞으로의 가능성에 대한 기대가 공존하며 번개를 맞은 듯 한 엄청난 전율이 흘렀어요. 이차를 “제발 한번만 타봤으면”이라고 컨셉 단계에서 부터 소원을 빌었고 그렇게 소원이 이루어졌던 것이었습니다. 돌이켜보니 그 전에도 “내가 저 회사의 직원이 된다면 좋겠다” 했기에 직원 이었던 겁니다. 이 날 이후 저는 인생을 완전히 바꿨습니다. 원하는 것이 있으면 “갖는다, 채운다”로 표현 했던 것 입니다. “내가 대표가 된다” “내가 만든다” 고 했고 그렇게 되더군요. 마법같았습니다. “갖는다”고 하니 갖게 되었고 “한다”고 하니 하게 되었습니다. 생각전환 1단계는 표현을 하는 것 입니다. “힘들다, 어렵다”고 말하고 있나요? 힘들고 어려워 질 것입니다. 물론 표현은 직접적인 감정을 표출 할 수 있어야 합니다. 다만 그것이 나로 인한 나의 것이라면 “수월하다”는 표현으로 수월해 질 수도 있습니다. “한번만” 하면 한번만 “영원히” 하면 영원히 언제나 직접적인 경험 만을 나눕니다. // youtube.com/c/CASE333888 1기-2기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 8평에서 시작하여 수도권 80평 자가 보유. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

부제 : 분야의 초기 전문가가 되기 위한 속성 팁! 어떤 형태의 자기개발서든지 자신의 발전을 위해서 누구나가 한 번쯤은 읽어 보았을 것으로 생각됩니다. 보통 자기개발서는 있는 그대로를 평하자면 흥미->동기부여 로 이어지는 전개가 대부분입니다. 그리고 그냥 이게 전부인 서적입니다.그나마 조금 양심(?)이 있는 서적들은 ‘어떻게 계획할 것인가?->어떻게 실행할 것인가?’ 정도까지는 내용 전개를 이어나갑니다. 대부분의 자기개발 서적은 한 방향으로 치우쳐 있는 경향을 보입니다. 우선 무분별한 자기개발서 탐독은 독이 되는 것이라 말씀드리고 싶습니다. 이상적인 면을 강조하는 한 방향으로 치우쳐 있는 류의 서적들이라고 볼 수 있습니다. 따라서 무분별하게 많이 읽으면 읽을수록 얻고자 하는 분야나 목적의 통찰이 아닌 더욱 허상의 늪에 빠지게 만듭니다. 보이지 않는 것을 좇으면서 언제가 될지 모르는 때를 기다리고 운이 작용하길 바란다면 희망 고문과 다를 바 없습니다. 우리들은 모두 처음부터 제갈량이나 사마의 같은 사람은 아니기 때문에 그와 같은 통찰을 가지고 얻고자 하는 결과를 모두 긍정적으로 기대하기 어렵습니다. 짧은 경험을 빗대어 단편적인 예를 들자면(12,000명을 조금 상회합니다.) 사람들을 대하면서 자기개발 서적이 꼭 필요한 류의 사람은 보지 못했습니다. 오히려 읽으면 읽을수록 방향설정이 더욱 모호해져 갈피를 잡지 못하고 많이 읽지 않았거나 안 읽어 본 그 이전보다 자신의 확신을 잃은 듯한 사례가 전부라고 할 정도로 거의 모든 비중을 차지했습니다. 자기개발서, 분명 개발을 목적으로 읽었던 이 서적은 왜 킬링타임 쪽에 가깝다라는 결과를 가져오는 걸까요?? 분명 성공한 사람의 노하우를 읽었다고, 엿보았다고 생각했는데 왜 적용이 되지 않고 그 책의 상황이나 인물처럼 이루어지지 않는 걸까요? 1. 방향 설정은 신중히...... 자기개발서 서적을 통해 무엇을 얻고자 함인지, 어떤 커리어를 발전시키고자 함인지부터 차근차근 접근해야 합니다. 애초에 방향설정이 잘못되어 있는 것이라면 뻔히 결과를 알고 있는 이상적인 문구를 다시 확인하는 정도에 지나지 않을 것입니다. 그냥 다른 사람들은 어떻게 살았는지 정도가 알고 싶다면 자기개발서를 구입하기 보다는 인터넷 검색으로 성공사례를 검색하시길 권해드립니다. 책을 조금(?)이라도 읽어보신 분들이라면 목차(소제목들)만 들여다보고 대충 훑어만 보아도 어떤 류의 자기개발서 인지 감이 잡힐 겁니다. 독서량이 평소 많지 않았거나 꿀잠을 위한 도구로 사용하는 분 이시라면~ 머리글(소개글)부분이나 마지막 결론 3~5장 정도 읽어 보시면 방향설정에 훨씬 도움이 되실 겁니다. 2. 착각과 오류를 경계하라. 방향설정이 끝났다면 그와 연관된 분야를 설정하시고 같은 분야에서의 같은 류의 서적은 최대 3권을 넘지 말아야 합니다. 또 해당 분야와 연관된 서브 분야는 최대 5가지 이내로 설정 하신 뒤 각 1권씩만 읽어 보시길 추천 드립니다. 이유는 착각에 빠지기 십상 이어서 그렇습니다. 실제 자기개발서 서적에는 어떻게 성공을 이루어냈는지에 대한 수 많은 성공 사례들의 표면적 노하우는 적혀있지만 ‘진짜 노하우’는 담겨 있지 않기 때문입니다. 일부 과정만이 나열되어 있고 자기 자랑과 그로 인한 결과만이 적혀있고 희망적인 메시지를 남기면서 마무리 됩니다. 그렇기 때문에 독자는 성공 과정을 엿보았다고 착각하게 만들고 비슷한 류의 서적을 읽으면서 반복되는 결과 예측에 이제 운과 시기만 따라 준다면 자신도 성공할 수 있다고 믿게 되는 큰 오류를 범하게 되는 것이지요. 이후 이와 상충하는 같은 류의 다른 자기개발서를 접하게 되었을 때는 혼란 속에 빠지게 되거나 결국 킬링타임용 뻔한 잡서 취급을 하게 되는 결과에 이르게 되는 것입니다. 3. 알았다면 자기개발서 읽기를 그만두어라. 2번에서 앞서 언급 하였지만 자기개발서의 매력(?)은 결과 예측이 아주 쉽다는 것에 있습니다. 실패나 성공의 스토리도 결국은 독자가 예측하게 되어있습니다. 뻔한 스토리에 실망하고 더는 자기개발서를 읽지 않는 분들도 있지만, 이상하게도 자꾸 읽게 되는 분들이 있습니다. 후자에 해당하는 분이라면 당장 자기개발서 탐독을 중지하시길 조언 드립니다. 4. 자기개발서 탐독을 중지했다면 전문 서적을 탐독하라. 앞서 읽은 분야에 해당하는 관련 전문 서적으로 넘어가시기를 강력히 추천 드립니다. 그리고 그 분야의 전문 서적을 더도, 덜도 말고 딱 12권만 읽어 보시기 바랍니다. 이 과정을 처음 해보시는 분이라면 정말정말 결코~ 쉽지는 않을 겁니다. 12권을 어떤 전문 서적으로 할 것인지에 대해 설정하는 부분에 있어서 목적의 문제가 있기는 합니다. 그러나 이렇게 해서 한 분야의 깊이를 쌓고 반복적으로 영역을 다른 분야로 3번만(역시 한 분야 당 12권씩) 건너띄기 작업(?)으로 스펙트럼을 넓혀가시면 반드시 통각(統覺)을 얻게 됩니다. 이는 곧 통찰을 얻을 수 있는, 통찰을 보장하는 열쇠가 됩니다. 제 짧은 식견으로는 되짚어 보면 정확히 어느 지점에서의 연결인지는 확실하게 인지시켜 드리기 어렵습니다. 그런데 3번의 건너띄기 작업 이후, 다른 어떤 분야를 넘어가서 공부(독서)하기 전에 분명 다분야가 연결되는 것 같은 느낌을 받으시리라는 것은 장담할 수 있습니다. 물론 그럼에도 불구하고 보다 확실한 전제 조건은 존재합니다. 탐독하는 서적과 같은 분야 또는 매우 흡사한 분야에 최소 3년 이상 먼저 종사했거나 그 이상 계속 종사하는 상황 하에 있으면서 실행해야 한다는 것입니다. 5. 읽었으면 실행하라. 읽는 사람의 상황과 자기개발서의 종류에 따라서 킬링타임용 서적으로 전락할 것인가, 자아 성찰을 통해 새로운 시각으로 기존의 사물과 이치를 돌아볼 수 있는 세 번째 눈을 갖게 해주느냐는 오로지 독자들의 몫이 됩니다. 여기에 통찰은 덤입니다. 문제는 실행할 필드가 있어야 하고 적용할 대상물이 있어야 합니다. 주먹을 내지르는 원리를 파악하고 힘과 속도를 알아 최적화된 내지르기 공식을 내었다 하더라도 실제로는 그대로 행하기 어렵습니다. 뻔한 이야기를 하고 있지만 역시 실전연습이 없다면 모두 무용지물이라는 이야기입니다. 이제 이 단계에 이른 분들이 결과가 생각처럼 안 나왔을 때 내뱉는 말이 있습니다. 운이 없었다고....... 그런데 운이 없는 게 아닙니다. 운을 불러올 바탕(실전도입)이 없는데 남이 이루어낸 것을 마치 본인이 이룬 것처럼 잘못된 확신을 갖고 근거 부족한 희망으로 도전했기 때문입니다.물론 미래를 내다보지 않는 이상 앞날은 누구도 보장할 수 없겠지요? 또는 진짜 억세게 운이 없는 분들도 있을 겁니다. 대부분의 실패하는 사람들의 확실한 요인은 자신만의 공식과 방법이 형성되기도 채 전에 기본을 잊은 상태에서 생각을 정리하고, 상황을 놓치고 적용했기 때문입니다. 끝으로......... 1~5번은 실제 제가 지난 10년간 컨설팅 기법으로 적용했던 방법입니다. 프로젝트 과정으로 초기 전문가의 반열에 들어갈 수 있는 팁을 제공하는 단기 속성 코스 였습니다. 분야에 따라 직접 단일 지도를 하기도 했고 팀 단위를 조직하여 지도를 하기도 했던 프로젝트의 성공 모델이었습니다.(뒤돌아보면 그러면서 제가 배운게 더 많습니다.) 어떤 면에서는 어중이떠중이 신뢰성 없는 전문가들 집단보다 훨씬 뛰어난 효과성을 자랑하기도 했습니다. 물론 거쳐 간 분들의 개개인 차이에 따라 다르기는 합니다만........... 여태 어떤 곳에서도 공식적으로는 단 한 번도 오픈한 적 없었고 고수익으로 제법 짭짭한 수익을 만들어낸 모델이기도 하여 이제 내려놓을 때가 된 모델이라고 생각하는 차에 이런 기회가 생겼네요. 특히 이곳에 인플루언서로 참여하신 분들의 필력이나 수준이 상당하여 부담감을 못이겨(?) 선정된 김에 내려 놓아야겠다 생각했습니다. 한 가지 아쉬운 점은 실제로 제 손을 거쳐 간, 분야에서는 이름만 대면 알만한 전문가들이 몇 분 계시는데 자신있게 ‘저 전문가 내가 만들어 냈다’ 고 입 밖에 내기 크게 부담스럽다는 점입니다. 아마 죽을 때까지도 입밖에 내기 어려울 수도 있겠지요?ㅎ 어쨌든 이 기회를 빌려 자신있게 내용을 소개해 봤습니다. 모두 각자의 분야에서 건승하시길 기원하며 하찮은 필력이나마 길게 늘어뜨린 글을 읽어주셔서 대단히 감사합니다.