지난 7년간 3개의 회사, 5개의 조직에서 근무하면서 다양한 사람들과 일해왔다. 같은 팀에서 매일 호흡을 맞춘 동료, 나와 동료들을 하나로 이끌어 준 리더, 소속은 다르지만 지속적으로 협업한 파트너 등 그 속성과 이해관계는 천차만별이었다. 그럼에도 눈에 띄었던, 소위 '일잘러(일 잘하는 사람)'라 불리는 사람들에게는 3가지 공통점이 있었다. 1. 낄끼빠빠를 안다 - 보통 일 잘한다 칭찬 받고 싶은 사람은 시도 때도 없이 '손을 든다'. 내가 한 번 해 본 일은 자신감이 있으니 손을 들고 잘 모르거나 처음 해보는 일은 용기 있어 보이니까(?) 손을 들고 이미 하고 있는 업무가 넘쳐나도 손을 든다. 모든지 다 내가 해야 한다 - 적어도 참여는 해야한다 - 는 강박관념이 있는 것 같다. 하지만 업무를 맡음에 있어서도 낄끼빠빠는 필요하다. 일잘러들은 당장 "Yes"를 외쳐 업무를 쟁취하고 돋보이기보다는 내가 이 일을 잘 해낼 수 있을까? 지금 나에게 그런 능력 혹은 여유가 있나? 업무를 진행함에 있어서의 예측 가능한 과정과 결과에 대해 두 수 앞을 내다보고 착수 여부를 결정한다. 신중하고 객관적으로 현재 나의 입장을 판단하고, 낄때 끼고 빠질 땐 과감히 빠지면서 영리하게 업무 한다. 그래야 리스크를 최소화 할 수 있고 진정 기회가 왔을 때 놓치지 않고 역량을 발휘할 수 있다. 2. 혼날 땐 혼난다 - 크고 작은 실수 혹은 특정 목적을 달성하지 못한 뒤 상사에게 보고하는 것을 두려워 하는 사람이 많다. 이건 갓 업무를 시작한 신입 뿐만 아니라 일한 지 10년이 넘은 베테랑도 충분히 그럴 수 있다. 물론 혼나는 게 무서울 수 있다. 누군들 싫은 소리를 듣고 싶어 할까? 하지만 혼이 나야 할 땐 혼나야 한다. 들어야 할 꾸중은 때에 맞춰 들어야 성장할 수 있다. 물론 '듣고만' 있으면 안된다. 내가 어떤 점이 부족했는지, 더 나은 방법은 없었을지 스스로 피드백하며 다음에는 다른 결과를 낼 수 있도록 노력해야 한다. 그렇게 '꾸중의 경험'을 성장할 수 있는 계기로 만들어야 한다. 3. 끝까지 한다 - 어쩌면 가장 중요하면서도 필수적인 요소이다. 너무 당연한 것 같은데 의외로 이걸 어려워 하는 사람들이 있다. 처음에는 주도적으로 회의를 진행하고 야근도 마다 않더니 업무의 말미에 보면 조용히 사라지고 없는 경우가 생각보다 많았다. (특히 일의 결과가 좋지 않을 때일수록 그랬다.) 중간 과정에서 순항하던 배가 산으로 갈 수 있고, 잘 짓고 있던 밥이 죽이 될 수도 있다. 그래도 내가 몸 담은 업무라면 끝까지 최선을 다해 마무리 하는 것이 중요하지 않을까? 일의 결과보다 일을 대하는 사람의 애티튜드가 결국 그를 돋보이게 한다. - 일잘러들을 관찰하면서 좋았던 점은 드디어 회사에서도 '롤모델'이 생겼다는 것이었다 :) 그들을 시기하고 질투할 것이 아니라 '흉내라도 내봐야 겠다'고 접근하는 순간, 일잘러로 한 발짝 다가갈 수 있지 않을까 한다.

제목에 스트레스를 조절할 수 있는 배움이 어렵다고 달아 두었는데요, 실제 쉽게 받아들이면 쉽고요, 막연하다고 하면 매우 어렵고 불가능하기도 합니다. 그냥 편히 읽어주셨으면 고맙겠습니다. 회사도 결국 사람들이 사는 곳인데요, 이치만 이해되면 마음이 한 결 편안해집니다. 태어날 때 부터, 사람마다 정도의 차이는 있을 수 있으나 대게 후천적인 배움으로 인하여 제각각의 능력을 얻게 됩니다. 원하든 원치 않던 가족으로부터 보고 배운 경험, 학교 생활, 그리고 성인이 된 이후 본인만의 경험이 합쳐져서 점점 나만의 독립적인 성격이 형성이 되지요. 제대 직후 2000년도에 초등학교 졸업 이후로 보지 못했던 동창 친구들을 아일러브스쿨(라떼 시절)을 통해서 다시 만났는데요, 10년 넘게 만나지 못했던 친구들의 성격이 어릴 적 알고 있던 성격과 크게 다르지 않았습니다. 하지만, 시간이 흐르면서 일부 친구들은 좋던 나쁘던 변화된 성격을 보이는 친구들이 더러 있었습니다. 저를 예로 들자면, 학창 시절의 통지표에는 12분의 담임선생님들이 모두 소극적이라는 꼬리표를 달았고, 성적 또한 뒤에서 셈하는 편이 편했는데요, 지금의 저는 부서를 이끌고, 남들보다 늘 먼저 행동에 나섭니다. 밑바탕이 부족했던 저는 먹고 살려다보니 많은 변화를 가졌습니다. 그렇다고 근본 성격 자체가 바뀐 것은 아닙니다. 저는 지금도 회사가 아닌 곳에서는 늘 뒤로 물어서 있습니다. (집사람이 종종 묻는 것이, '회사에서는 어떻게 관리자가 된거야?' 라고 묻습니다.) 그렇다면 저는, 회사에선 일종의 가면을 쓰고 있다는 표현이 맞습니다. 이 말씀을 드리는 이유는, 상황에 따라 다른 행동을 보일 수 있다는 것은, 스트레스도 내가 원하면 받지 않을 수 있다는 겁니다. 이는 곧 스트레스도 선택의 문제라는 겁니다. 1. 먼저 쉬운 질문 한 가지를 드리겠습니다. *상사가 생선 비린내가 심한 쓰레기를 한 가득 준다고 치면, 당신은 그것을 늘 가지고 다닙니까? 아니면 바로 버립니까? 2. 다시 조금 변형하여 질문을 드리겠습니다. *상사가 잔소리(혹은 무시)를 한 가득 했다면, 당신은 마음속에 늘 담아 둡니까? 아니면 바로 버립니까? 혹시 서로 다른 질문이다 라고 느끼시나요? 쓰레기와 잔소리는 비교가 되지 않을까요? 혹은, 이게 무슨 개소리야! 라고??? 위 2가지 질문의 본질은 같습니다. 예시만 다를 뿐이지요. 종교에서 말하는 "원수를 사랑하라" 처럼요. (사랑이란 마음은 곧 잊혀 지지만, 원수는 평생 마음에 남지요. 혹시 부부간에 평생을 사랑하는 사람이 있으면 저에게 꼭 알려 주세요. 배워야겠습니다.) 하지만 알아차림은 개인에 따라 이해도가 달라서 시간이 걸릴 수도 있습니다. 사실, 스트레스 해소 배움은 위 두 가지 질문으로 끝이 나는데요, 다음 시간에 여러 예시를 통해서 나에게 맞는 방법을 찾아 보는 것이 좋겠습니다. 감사합니다. *블로그에 매일 글을 쓰고, 매주 2~3권의 책을 읽으면서 새로운 배움을 알아갑니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2

많은 직장인이 회사에서 견디며 살고 있습니다. 순간순간 욱하면서도 매달 나오는 월급 이체 문자 메시지에 자족하면서 말이죠. 그러면서도 동기가 자기보다 일찍 승진했다는 소식이 전해지면 부럽고 질투가 납니다. 사회적으로 큰 성공을 바라지 않는다, 승진은 생각없다 말하지만, 내심 그렇지 않은 것입니다. 승진하기 위해선 무얼 해야 할까요? 일반적으로 성과를 내야 한다고 생각합니다. 그래서 조직의 인정을 받는 게 중요하다고 믿습니다. 틀린 말은 아닙니다. 정상적인 조직이라면 그런 사람이 승진하게 됩니다. 하지만 이런 생각은 너무나 보편적이라는 것입니다. 승진을 지향하는 사람치고 일을 열심히 하지 않는 사람은 별로 없습니다. 나만 뛰는 운동장이 아니라는 것입니다. 승진하겠다 작심했다면, 그 순간 바로 직속 상사를 찾아 가시기 바랍니다. "OO님, 저는 꼭 승진하고 싶습니다." 직속 상사 입장에선 잠시 당황스러울 수도 있습니다. 하지만 이렇게 본인의 열망을 직접적으로 표현해주는 사람이 고맙기도 합니다. 또한, 이런 말을 한 당사자는 노력을 게을리하지 않을 계기가 됩니다. 성과를 내기 전에 기대와 관심을 받은 상태에서 출발하는 것과 다름없습니다. '태도'는 분명 역량의 한 요소이고, 당신의 실력입니다. 그런 태도를 갖고 있다는 것을 당신의 상사에게 먼저 알리십시오. 그것이 승진의 지름길이 됩니다. 사진 출처: @macrovector at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

어떤 상사를 만냐느냐에 따라 직장의 만족도가 좌우되죠. 직장 내 상사와의 관계를 고민하는 분들을 위한 소통을 모아봤어요~! ∙ 내가 겪은 최고의 팀장 (2,664 조회) https://bit.ly/3QTqW2G ∙ 직속직장상사와의 불화가 너무 고민입니다.... (14,528 조회) https://bit.ly/3CEvQMz ∙ 리더를 성장시키는 팔로워 (팔로워십?!) (1,784 조회) https://bit.ly/3KA1HjK ∙ 이상한 팀장 (13,381 조회) https://bit.ly/3KquuXS ∙회사내 줄타기는... (5,292 조회) https://bit.ly/3R1I9Hs

일보다 어려운 건 사람이라고 하죠. 직장 내 인간관계와 관련된 글만 모아봤어요~! ∙ 직장생활을 하며 내가 깨달은 것들 (2,567 조회) https://bit.ly/3ctFjM5 ∙ 인생에 도움이 되는 '카네기 인간관계론' 요약 (4,528 조회) https://bit.ly/3AMJqMO ∙ 이직하면 인간관계 다끊어지나요? (8,109 조회) https://bit.ly/3ARCzSl ∙ *리더에게 사랑받기 위해 가장 먼저 확인해야 할 3가지* (2,256 조회) https://bit.ly/3RfPTF9 ∙ 직장에서 가장 경계해야 할 유형 (18,650 조회) https://bit.ly/3Kpq9nz ∙ 싫어하는 사람과 일하는 법 (11,732 조회) https://bit.ly/3Kn1qjP

회원님의 회사생활을 힘들게 하는건 무엇인가요? 마이크로 매니징, 퇴직면담, MZ, 회식 등 직장인들이 특히 공감한 글만 모았어요 ∙ 리더십의 주적은 ’마이크로 매니징’이다. (8,029 조회) https://abit.ly/mqoiwx ∙ 우리가 퇴직면담을 반드시 해야하는 이유 (19,292 조회) https://abit.ly/yszd9p ∙ MZ세대라는 용어가 불편한 이유 (10,294 조회) https://abit.ly/v5p2uq ∙ 대기업 출신이 이직 시 유의할 점 (=대기업 출신을 영입 시 유의할 점) (6,304 조회) https://abit.ly/4sha6q ∙ 회식한다고 없던 팀웤 안 생겨요... (9,683 조회) https://abit.ly/e5dqfw

내가 쓴 글도 아닌데, 지금 내 고민과 너무 똑같네요! 🤔 후배의 진급, 연봉vs워라밸, 퇴사, 이직, 육아휴직.. 공감을 크게 얻은 글만 모았으니 놓치지 마세요. ∙ 실력없는 후배를 진급(팀장)시켜야 하나요? (22,870 조회) https://bit.ly/3TgezPH ∙ 연봉은 헬 워라밸은 굳 (21,000 조회) https://bit.ly/3PPdqM0 ∙ 35살 이직하려면 늦었을까요? (17,555 조회) https://bit.ly/3KidvGY ∙ 가장 쉬울줄 알았던 퇴사가 생각보다 어렵네요 (6,871 조회) https://bit.ly/3Rauopg ∙ 남성 육아휴직, 원래 이렇게 쓰기 어려운 건가요? (5,142 조회) https://bit.ly/3R79Cqx

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 줌이나 웹엑스, 팀즈 등으로 화상회의 안 해보신 분, 없죠? 💻 코로나 팬데믹이 장기화하면서 직장인이라면 화상회의 한번쯤 안 해 본 분을 찾기 어려울 것 같은데요. 화상회의를 할 때 카메라를 켜야 할까요, 안 켜야 할까요? 달리 말해, 카메라를 켜거나 끄는 일이 회의의 효율성이나 참여자의 피로도 면에서 어떤 영향을 미칠까요? 오늘은 화상회의와 카메라에 대한 연구 결과를 소개해 드립니다. 📢실험은 2020년 여름에 진행됐습니다. 100여 명의 직장인을 대상으로 회의 때 카메라를 켜거나 끄도록 하고, 회의가 끝난 후 설문조사를 해봤습니다. 실험 결과에 따르면 의외로 회의시간 자체는 피로도에 영향이 크게 없었습니다. 하지만 카메라 사용 여부는 피로도와 정확히 양의 상관관계를 나타냈습니다. 쉽게 짐작할 수 있듯, 회의 때 카메라를 계속 켜두면 피로해졌죠. 특히 여성이나 신입 직원일수록 카메라가 켜진 것에 더 피로함을 느낀다는 점이 밝혀져 눈길을 끕니다. 이들의 경우 카메라를 켰을 때 자신을 보여주는데 들어가는 비용(self-presentation costs)이 더 컸는데, 일단 여성은 단정한 외모를 유지해야 한다는 사회적 기대를 남성보다 높게 받기 때문에 카메라를 켜두면 심리적 압박을 더 크게 받는 것으로 나타났습니다. 신입 직원은 아직 조직에서 성과를 내지 못한 경우가 많고, 자신이 조직에 가치 있는 사람이라는 점을 입증해야 한다는 스트레스를 안고 있어 카메라를 켰을 때 이런 스트레스가 커지는 것으로 분석됐습니다. 다른 성별이나 직급의 참여자들이 카메라 피로도를 느끼지 않는다는 것이 아닙니다. 특정 성별이나 직급의 참여자들이 더 쉽게 피로해진다는 얘깁니다. 이보다 더 큰 문제는 카메라 사용으로 인한 피로가 참여와 발언을 줄어들게 만든다는 점이었습니다. 사실 기존 연구들에서는 화상 회의 때 카메라를 켜야 회의 참여나 발언을 촉진한다는 결과가 나오기도 했는데요, 이 연구에서는 좀 다른 결과가 나왔네요. 💬 연구진은 여러 플랫폼에서 기본으로 제공하는 ‘셀프 뷰(self-view)' 기능을 꺼두는 것이 좋다고 조언합니다. 지금 카메라가 켜져 있고 계속 나를 비추고 있다는 점을 인식할 때 더 빨리 피로해진다는 거죠. 또는 회의를 진행할 때 참여자들로 하여금 움직이도록 권장하거나 정면이 아닌 옆모습을 비추는 식의 방법도 도움이 된다고 권합니다. 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/2_1/article_no/524/page/1

내 적성에 맞는 일은 뭘까? 이 고민을 서른이 넘어서까지 하고 있을 줄은 몰랐어요. 학생 때 좀 더 치열하게 이 질문을 마주하고 답을 찾았다면 좋았겠지만 저는 그러지 못했네요. 그땐 그저 어디든 취업만 되면 좋겠다는 마음이 컸고, 오히려 직장생활을 어느정도 하고 나서야 깊이 생각해보게 되는 것 같습니다. 그런데 이 ‘적성’이라는 단어가 참 추상적이죠. 사전을 찾아보면 이렇게 나오는데요. 📕 적성 : 어떤 일에 알맞은 성질이나 적응 능력, 또는 그와 같은 소질이나 성격 단어를 정의하고 있는 ‘알맞다’는 표현 자체가 단순하지 않습니다. 어떤 일을 좋아하는 마음, 타고난 기질, 관련된 지식이나 기술적인 역량 등과 같이 일을 하는 동안 발휘될 수 있는 여러가지 요소들이 버무려져서 그 알맞음과 그렇지 않음이 결정되니까요. 우리가 적성에 대한 고민에 쉽게 답을 내리지 못하는 건 이런 복잡성 때문인 것 같습니다. __________ 얼마 전 태니지먼트(Tanagement)라는 이름의 강점검사 도구를 접했습니다. 이미 알고 있는 분들도 많이 계실 것 같은데요. 📃 공식 홈페이지 소개글 Talent + Management의 합성어로, 태니지먼트 강점 검사는 자신의 재능을 발견하고 강점으로 개발하도록 도와주는 커리어 개발 도구입니다. 태니지먼트는 우리가 업에 대해 고민할 때 마주치게 되는 욕구, 재능, 강점 같은 개념들 간의 상관관계를 체계적으로 정의하고 있습니다. 적성이라는 주제가 가진 모호함과 복잡성을 해소해 줄 수 있는 좋은 툴이라는 생각이 들었어요. 태니지먼트에서 말하는 욕구/재능/강점의 정의에 대해서 요약해보았습니다. 1️⃣ 욕구(Drive) 어떤 상황이 왔을 때 의식하든 못하든 상관없이 강하게 끌리는 생각입니다. 태니지먼트는 사람의 욕구를 24가지로 표준화하고 있는데, 검사 결과에 따라 도출되는 상위 6가지를 피검사자의 지배욕구(Top Drive)로 제시합니다. 이것은 강점으로 개발될 수 있는 6가지 재능(Talent)으로 연결됩니다. 2️⃣ 재능 (Talent) 욕구 중에서도 만족감이나 지속성, 학습 속도가 강하게 나타는 차별적인 힘입니다. 재능은 욕구와 연결되어 있어서 만족감을 동반하고, 지속성과 빠른 학습 속도를 끌어냄으로써 개인의 강점으로 개발될 수 있는 요소입니다. 3️⃣ 강점 (Strength) 재능이 각각의 차별적인 힘을 나타낸다면, 강점은 발견된 재능들의 조합으로서 조직의 성과에 공헌할 수 있는 방식이나 역할을 의미합니다. 강점은 누군가 시키지 않아도 자연스럽게 할 수 있는 만족감을 주는 역할입니다. 태니지먼트에서는 강점의 유형을 추진 / 완성 / 조정 / 평가 / 탐구 / 창조 / 동기부여 / 외교 8가지로 정의하고 있습니다. 태니지먼트는 자신의 재능과 강점을 제대로 알고, 그것을 개발/활용함으로써 일에 대한 탁월성을 높이고 자존감을 회복할 수 있다고 이야기합니다. __________ 검사는 총 104개 문항으로 구성되어 있고 소요시간은 대략 20분입니다. 문항마다 15초의 응답 제한시간이 있어서 지나치게 깊이 고민할 수 없도록 되어있어요. 검사 자체는 무료이고 요약된 결과가 제공됩니다. 유료로 프리미엄 리포트를 구매하면 20여 페이지 분량의 자세한 설명을 PDF 결과지로 받아보실 수 있어요. 이렇게 쓰니까 꼭 광고글 같지만 100% 내돈내산임을 밝힙니다 ^^; 본문 중간중간 검사 결과 이미지를 보여드릴 수 있으면 좋을텐데 리멤버 특성 상 어려워 아쉽네요. 텍스트로라도 간단히 설명드리면, 검사를 통해 확인된 저의 6가지 지배욕구와 재능입니다. - 복잡한 것을 정리하고 싶다 >> 단순화 (Simplify) - 중요한 일에 몰입하고 싶다 >> 몰입 (Focus) - 논리적인 근거를 찾고 싶다 >> 논리 (Logical) - 계획을 세우고 싶다 >> 계획 (Plan) - 성취감을 느끼고 싶다 >> 달성 (Achieve) - 깊이 생각하고 싶다 >> 고찰 (Intellect) 그리고 이런 재능들을 조합해 피검사자의 대표적인 강점 두 가지를 제시해주는데요. 아래는 저의 강점에 대한 설명입니다. 1️⃣ 조정 (Organize) 조정은 복잡한 상황을 정리하고 주어진 자원을 관리하거나 계획하는 강점입니다. 프로세스를 관리하거나 조직을 관리하는 기획자들에게 자주 나타나는 강점입니다. 특히, 팀이나 조직에서 프로세스를 관리하거나 체계와 원칙을 세우는 역할을 수행할 수 있습니다. 2️⃣ 추진 (Propel) 추진은 주도적으로 행동하고 빠르게 실행하는 강점입니다. 주로 직접 뛰면서 일을 만들어나가는 사람들에게 자주 나타나는 강점입니다. 특히, 추진 강점을 가진 사람은 팀이나 조직에서 새로운 목표나 프로젝트를 주도적으로 이끌어가는 역할을 수행할 수 있습니다. 검사 결과에서는 실제 일에서 이러한 재능과 강점들을 어떻게 발휘하고 개발할 수 있는지, 활용하는 데 있어 주의할 사항은 무엇인지 자세히 설명해줍니다. 무료 검사결과 만으로도 충분히 유익하다고 판단되지만 저는 유료 리포트를 구매해 셀프 워크샵을 진행했습니다. 검사에서 제시된 요소들이 그동안 제 업무에서 어떻게 발현되었었는지 찬찬히 떠올려보고 기록하면서 제 스스로를 좀 더 객관적으로 이해해보는 시간을 가질 수 있었어요. __________ 제가 검사를 진행한 지는 3개월이 지났는데요. 지금 시점에 이렇게 후기를 쓰게 된 건, 이후 회사에서 업무를 하는 동안 검사 결과가 계속 떠오르는 걸 경험하면서 태니지먼트에서 제시한 저의 재능과 강점에 어느 정도 신빙성이 있다고 느꼈기 때문이에요. 사실 저의 주관적인 의견을 덧붙이지 않더라도 이미 많은 기업에서 활용하고 있는 진단 도구입니다. 2021년 11월 스타트업 액셀러레이터 퓨처플레이에서 인재 육성 사업을 구상하는 과정에서 태니지먼트를 인수하였다는 점도 이 도구의 신뢰성을 짐작케 하는 부분이죠. 물론 20분짜리 검사 결과가 우리의 고민을 ‘뚝딱’ 해결해 주진 않습니다. 그래도 자신의 적성에 대해, 좋아하고 잘 하는 일을 하면서 사는 삶에 대해 고민하고 계신 분들이라면 나름의 답을 발견하기 위한 방향성을 설정하는 데 도움이 되지 않을까 싶어 내용을 공유합니다. 고맙습니다 :) https://tanagement.co.kr/ * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 경영관리 담당자로 일하고 있습니다.

안녕하세요 리멤버 인플루언서 3기 두꺼비세상 김지영입니다. "한 잔은 떠나버린 너를 위하여 또 한잔은 너와의 영원한 사랑을 위하여 그리고 또 한 잔은 이미 초라해진 나를 위하여" 조지훈 시 - '사모' 中 한때 '어촌의 음유시인'이라는 밈으로 유명한 한 어부의 인용구입니다. 본인의 직무에서 최선을 다하며 안되는 일들에 대해 관용적이고, 덤덤한 모습은 마치 현대사회의 선인(仙人)과도 같았습니다. 오늘은 데이터 이야기가 아닌 직장인으로서 커리어, '일의 의미'에 대해 이야기 해볼까 합니다. 일의 의미를 아는 사람이 능동적으로 업무를 처리하며, 많은 사람들은 성인이 되어 직업을 가지고 제 2의 인생을 살아갑니다. '일의 의미'에 대해서 항상 생각하지만, 본인의 커리어와 발전을 우선 순위에 둔 요즘 직장에서의 나의 삶은 방향성을 찾기 힘든 부분이 많습니다. 글쎄요.. 우리는 왜 일의 의미를 찾아야 하는것일까요? 궁극적인 질문이지만 쉽게 대답 할 수 있는 사람은 많지 않습니다. 나와 업무로 이어진 관계, 내가 하는 일들로 인한 인과율의 관계, 다른사람들이 나로 인해 받을 영향 등.. 다양한 변화와 관계를 생각하지 않는다면 그 사람은 성장했다 할수 없을 것이고, 일의 의미를 찾지 못하였다 할 수 있을 것 입니다. 만선이 되지 않아도 노래와 시를 부르며 본인의 일에서 만족을 하는 저 어부의 모습처럼, 동기부여와 성취감은 스스로 찾아내는 것이라고 생각합니다. 주말을 앞두고 있어 글을 짧게 남깁니다. 여러분들에게 있어 일이란 무슨 의미를 가지고 계신가요? 무더운 여름도 밤이되면 선선하게 변하고 있습니다. 리멤버 여러분들도 습한 날씨에 건강 유의하시고 활기찬 주말 보내시길 바랍니다. ------------------------------------------------ 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @ONESHOT @FROMNOWON

안녕하세요. 많은분들의 회사생활을 하며 겪는 다양한 어려움들을 읽고 댓글로 소통을 하다보니, 정작 저의 이야기를 해볼수 있는 기회는 많이 없었던 것 같습니다. 정작 다른분들의 어려움은 '어? 내가 겪었던 일인데? 나는 어땠었지?' 라고 돌아보며 댓글을 남기면서도 제 자신의 이야기를 나눠볼 용기는 없었던 것도 같습니다. 오늘은 저의 '역마살 가득한 직장생활' 에 대한 이야기보따리를 풀어보겠습니다. - 역마살이란 사주를 보면 들을 수 있는 '늘 분주하게 이리저리 돌아다니게 되는 액운' 이라고 하네요. 저는 S그룹에서 IT관련 업무를 약 10년간 수행한 경험이 있습니다. 주업무는 그룹사들의 데이터센터 내 IT인프라를 운영업무 였습니다. 10년이라는 기간이 길다면 길고 많은 선배님들에 비하면 짧다면 짧은 기간이지만 하루하루 해내다 보니 차곡차곡 쌓였던 기간이라 생각됩니다. 첫 출근은 삼성동의 어느 높고도 큰 빌딩의 사무실로 하였지만 어느새 저는 강동구 상일동의 어느 그룹사 신축건물 공사장으로 매일같이 꼭두새벽부터 출근을 하고 있었습니다. 집은 강서구 였답니다. 삼성동의 어느 높고도 큰 빌딩의 사무실에 있는 자리를 놔두고 서울의 끝과 끝을 매일 왕복하며 저는 건설현장에서 작업자분들과 아침체조를 하는 것이 일상이 되었습니다. 갑작스러웠으나 '사회생활은 늘 예상치 못하게 흘러가는거지' 라고 제스스로를 위로하며 1년간 신축건물에 IT기반시설을 구축하는 업무를 열심히 수행하여 잘마쳤습니다. 행운이라면 그곳에서 일하며 회사생활의 의지가 되는 내편을 얻을 수 있었습니다. 그러나 그시절만 해도 그것이 역마살 가득한 직장생활의 시작인 줄은 알 수 없었습니다. 사무실로 복귀한지 얼마되지않아서 사무실이 다른지역으로 이전을 하게되었습니다. 직장생활을 하며 사무실도 4곳을 전전하였던 것 같습니다. 첫 사무실 이전을 진행할 무렵, 저는 일반적이지 않은 상황속에서 또다른 그룹사 의료법인의 사업장에 파견되어 근무하게 되었습니다. 의료법인 사업장에 계셨던 분들은 모두 잘 대해주셨지만 1년간 근무하는동안 메르스가 확산되면서 또다른 어려움이 가득하였던 기억이 있습니다. 지금생각해보니 현재와 같은 코로나상황의 어려움을 그시절에 미리 체험했었네요. 그 당시에는 지금과 같은 상황이 될지 전혀 예상치 못했었지만 말이지요. 의료법인에서 복귀하여 한동안 또다시 새로운 사무실에서 근무를 하였습니다. 잠깐의 평화로운 시간을 보내고 얼마 후 쿠웨이트의 프로젝트에 투입되었습니다. 해외여행은 종종다녔지만 중동지역을 방문하게된 것은 이때가 처음이었습니다. 중동지역에서도 쿠웨이트라는 나라는 다시 또 방문할수 있을지 모르겠네요. 새로운 환경, 새로운 사람들과 많은 경험을 하였지만 너무나 더웠던 현장에서의 근무는 쾌적하진 않았습니다. 국내에 복귀한 이후 데이터센터에서 근무하며 다양한 IT업무를 수행하였으나 제가 속해있던 부서에서 저만큼 외부로 다녔어야하는 경우는 보지 못하였네요. 당시에는 너무나 힘든시간들이었지만 지금 저에게는 도움이 되는 다양한 경험이 되어주었다고 생각합니다. 현재 직장생활에서 힘든일이 있으신 분들도 나중에는 지금시간이 추억이 될것이라고 위안을 삼으시면서 이겨내보시는 것은 어떠실까요? 물론 스트레스는 만병의 근원이니 정작 너무 힘들다는 분들께는 휴직을 하시거나 이직을 하시라고 권해 드리고는 있고 저도 지금은 어느새 다른 직장에서 재직중 입니다만 그럼에도 너무나 힘든 회사생활의 스트레스를 모두 짊어지시지말고 사고의 전환으로 조금은 흘리며 줄여볼수있는 방법이라 생각됩니다. 너무 이것저것 업무를 하며 커리어가 꼬이는 것은 아닌지 걱정하시지 않으셔도 될것 같구요. 모든 경우가 똑같이 일치하진 않겠지만 제가 이미 걸어본 바로는 큰차이가 없더라구요. 오히려 다양한 경험이 트러블슈팅에 실제 도움이 되기도 하였구요. 길기만 한 저의 이야기를 들어주셔서 감사합니다. 이런기회에 저의 오래전 사소한 추억이지만 역마살 가득한 직장생활 이야기도 해볼수 있어서 좋네요. 다른 기회에 IT회사 근무경험을 '인사이트' 글로도 공유드리도록 하겠습니다. 좋은 하루되세요!

조직에서 오로지 개인의 능력만으로 어느정도까지 올라갈 수 있을까? HR담당자가 되어 한 회사의 날고 긴다는 임원, CEO가 퇴직하는 모습을 보면서 씁쓸함을 느낀 것과 동시에 그 자리에 올라가신 분들은 어떤 노력이 있었기에 높은 위치까지 오를 수 있을까에 대해 고민한 적이 있다. 결과적으로 '개인의 능력'과 '관계의 기술' 사이에서 아슬아슬한 줄다리기가 필요하다는 것을 알 수 있었다. 오늘은 그 이야기를 해보고자 한다. 1. 개인의 능력만으로 올라가는 것은 한계가 있다. 조직에는 나를 제외한 뛰어난 동료들이 많다. 그들은 업무에 대한 책임감도 강하며, 기대 이상의 성과를 만들어낸다. 프로 일잘러로서 회사와 동료들에게 인정 받으며 성장한다. 그러나 곰곰히 생각해보면, 내가 생각했던 프로 일잘러들이 임원이나 높은 위치에 오르는 경우를 보기란 쉽지 않다. 먼저, 좋은 환경을 찾아 이직하는 사람이 많고, 회사에 남아 있다 하더라도 '팀장'에서 임원으로 가는 과정이 험난하기 때문이다. 팀장부터는 개인의 능력보다, 조직의 성과로 인정받아야 하는 변수가 생긴다. 더구나 조직의 성과로 본인을 인정받는 것은 난이도부터 다르다. 구성원 능력을 최대로 이끌어냄과 동시에, 적정수준의 업무분배, 조율 등을 통해 전체 성과로 Align 시키는 작업은 결코 쉽지 않으며, 구성원들의 동기부여를 이끌어낼 수 있도록 그들이 인정받을 수 있는 기회도 주어야 하기 때문이다. 또한, 주변 팀과의 협력을 이끌어내는 것도 필요하다. 협력은 집단과 집단 간 거래관계에서 발생하며, 거래를 성사시키기 위해서는 관계역량이 반드시 필요하다. 위로 올라갈 수록 '개인의 능력≠직무역량' → '개인의 능력=조직 성과를 이끌어내는 능력'으로 바뀌게 된다. 축구계의 거장 알렉스 퍼거슨, 거스 히딩크 감독과 같은 분을 봐도 알 수 있다. 선수 시절, 특급 선수는 아니었지만, 감독으로써 조직 성과를 이끌어내는 능력으로 한 시대를 풍미했다. 물론 선수로서의 뛰어난 능력도 있었겠지만, 조직을 책임지는 사람으로서의 역량은 그와 별개라는 것을 보여주는 대표적인 사례일 것이다. 회사에서 위로 올라간다는 것은 조직을 책임지는 사람이 된다는 것이다. 그리고 책임자는 단순히 개인의 능력으로만 인정받아 올라갈 수 없다. 개인의 능력을 토대로 상황에 필요한 역량을 찾아 개발해야한다. 그렇지 못하면 결국 도태되고, 올라가는데 한계를 느껴 쓰러질 수 밖에 없다. 2. 관계 기술은 조직 성과를 인정받는데 결정적 역할을 한다. 조직 내 관계기술을 우리는 '사내정치'라며 폄하한다. 그러나 이해관계가 얽혀 있는 조직이라면 결국 정치라는 것은 반드시 존재하고, 차라리 그것이 있다는 것을 인정하는게 낫다. 이는 비단 기업 뿐 아니라 친구들과의 관계, 게임 내 발생하는 트러블 등 우리 주변에서도 흔히 볼 수 있기 때문이다. 결국 손해와 이익을 놓고, 나에게 이익이 되는 관계를 찾는 것이 사람의 특성이기 때문에 이익을 쫓기 위한 관계 기술은 어느 조직에서든 반드시 있다. 이는 위로 올라갈 수록 더욱 심해지는데, 그만큼 손해와 이익의 크기가 개인이었을 때보다 조직을 대변할 때가 훨씬 크기 때문이다. 위로 올라갈 수록 관계 기술은 조직 성과를 대변하는데 핵심 역할을 한다. 상사는 성과의 기회를 제공하거나, 나를 인정해주는 사람이다. 팀원은 조직 성과를 함께 만들어가고, 나의 평판을 만들어주는 사람이며, 주변 동료는 성과를 지원 및 지지해주는 사람이다. 상사에게 잘보이기 위해 관계를 형성한다는 것은, 팀장이었을 때는 나 뿐만 아니라 구성원들의 조직 성과도 인정받게 만드는데 큰 역할을 한다. 그렇기에 흔히 팀장들은 '상사가 원하는 결과'를 가져다주기 위해 노력한다. 책 <일의 격>에서 우수한 인재는 상사가 원하는 결과물을 가져다주는 사람이라고 말했다. 물론 상사가 훨씬 더 큰 업무적 책임과 성과를 가지고 있기에 그가 원하는 결과를 가져다주는 것도 맞지만, 책에서 말한 핵심은 성과를 인정받기 위해서는 상사에게 인정받는 것이 중요하다는 것이 내포되어 있음을 알 수 있다. 팀원들과의 관계에서 윗 사람들은 '리더십'을 발휘하게 되는데, 리더십의 본질은 '조직 성과를 창출하는 역량'이다. 이를 위해 다양한 리더십 유형들이 존재하고, 세부적으로 코칭과 피드백, 동기부여, 소통 등을 통해 팀원들과 조직 성과를 창출해낸다. 리더십 유형들이 다양하게 존재하는 이유는 팀원들과의 관계가 다양하기 때문이다. 흔히 '케미'라고 하는 이것은, 팀원/조직이 바뀔 때마다 리더들이 조직 성과를 위해 이끌어내야 하는 핵심요소이며, 이는 관계 유형을 파악해 리더십을 발휘할 때 극대화 된다. 특히 위로 갈 수록 '케미'를 맞추는 것이 어려운데, 이를 위해 사업부 단위의 OKR 파티, 분기 성과 공유회, CFR 방식 등을 고민하는 것이다. 주변 동료의 지지와 지원을 받는 관계를 만드는 것도 중요하다. 사실 이 관계가 가장 어려운데, 내 팀의 성과를 위해서 주변 협업 요청을 무시하거나, 때론 그들과 경쟁해야하기 때문이다. 상사와 구성원들에게는 이익을 줄 수 있다는 믿음을 심어주면 되지만, 주변 동료와 팀의 지원과 지지는 명확한 이익 거래 관계에 있기 때문이다. 예를 들어, 영업 조직에서 매출 성과를 달성하기 위해 필요한 마케팅 활동들로 '리드'를 이끌어내고 세일즈를 성공적으로 만들었다고 가정해보자. 그러나 회사에서도, 심지어 영업조직에서도 '우리가 만들어낸 성과'라며 마케팅 활동들을 인정하지 않는다면 추후에 마케팅 조직은 세일즈 리드를 위해 긍정적으로 행동할 수 있을까? 주변 동료의 지지와 지원을 받기 위해서는, 모두가 '성과에서의 유기적 관계'에 있음을 명시하고 조직을 Align 시키는 것이 중요하다. 그리고 이것을 지속적으로 동료와 함께 칭찬/인정/피드백 등을 이어가거나, 조직 간담회 등과 같은 활동으로 이를 뒷받침해야 한다. 특히 위로 올라가는 사람일 수록, 이런 것에 신경을 쓰게 된다. 그 이유는 이들이 만들어주는 '평판'이 결국 윗 사람들의 귀에 들려 승진에 지대한 영향을 미친다는 것을 알고 있기 때문이다. 3. 알맹이(개인 능력) 없는 땅콩 껍질(관계 기술)은 결국 부숴진다. 드라마에서 사내정치로 인해 추락하는 모습을 많이 보았을 것이다. 현실에서도 그렇다. 결국 개인의 능력을 지속적으로 갈고닦지 않고, 관계 기술만 추구하여 위로 올라간다면 결국 도태된다. 위로 올라갈 수록 개인의 능력은 '현실 감각을 유지하는 것'이 된다. 특히 뛰어난 임원 및 CEO들은 현실 감각에서 뒤쳐지지 않기 위해 꾸준히 노력한다. 최근 60대를 중심으로 이뤘던 대기업의 경영진들이 50, 40대로 내려앉은 것도, 젊은 이들에게는 기회를 제공하고 기존 경영진에게는 현실 감각을 잊지 않도록 교학상장을 바래서이다. 삼성의 故 이건희 회장이 1993년 독일 프랑크푸르트 선언에서 "65세 경영진은 실무 맡지 말고 젊은 경영진에게 넘겨라"라고 한 이유도 여기에 있다. 현실에서 멀어지면 관계 기술에만 의존하게 되고, 개인의 능력을 하위 직원들에게 인정받지 못하게 된다면, 결국 존중 받지 못하게 되고 '평판'은 망가져 무너지게 된다. 알맹이 없는 빈 땅콩껍질인 셈이다. 위로 올라갈 수록 현실에서 멀어지지 않기 위해 노력하는 분들을 많이 봤다. 실제로 링크드인을 통해 젊은 이들의 사고를 배우려는 분들, 유투브 채널을 운영하는 분, 인스타그램을 통해 사업 및 퍼스널 브랜딩을 하는 분들까지. 이 분들은 과연 시간이 남아서 이런 일들을 하는 것일까? 오히려 업무에 바쁜 분들이 이런 활동들을 하는 것은 현실과 동떨어지지 않기 위한 노력이라고 생각한다. 이는 우리 주변에서도 흔히 일어나는 모습이다. 최근 키오스크 사용법을 몰라 매장 이용을 못하시는 노인분들, 카카오 택시를 잡지 못해 택시 이용에 불편을 겪으시는 분들을 종종 봤다. '배우지 못하면 결국 도태된다'는 것을 여실히 보여준다. 위로 올라갈 수록 현실 감각을 잃는 것은 당연하다. 임원들은 더 큰 시야에서 더 넓은 시장과 조직을 바라본다. 더 넓게 바라본다는 것은, 더 깊게 바라볼 수 없음을 의미한다. 실무자들보다 해당 업무에 대해 깊은 고민을 하지 못하는 것은 당연하고, 주변에서 들려오는 것만으로 해당 내용을 판단할 수 밖에 없다. 그럼에도 불구하고, 들려오는 이야기를 제대로 명확하게 파악하기 위해 노력하는 리더들이 있다. 그리고 그런 분들은 실무자(하위 직원)들에 의해 좋은 평판이 만들어지고, 자연스럽게 관계가 형성되어 더 큰 성과를 달성할 수 있는 기반을 다지게 된다. 이런 분들은 대게 유명 기업의 임원 및 CEO로 스카웃 제의를 받아 이직하는 경우를 많이 보게된다. 앞서 말한 것처럼, 중요한 것은 개인 능력과 관계 기술의 아슬아슬한 줄다리기가 필요하다. 그리고 개인 능력의 정의가 올라갈 수록 변화한다는 점도 인식해야 한다. 실무자로서의 현재 나의 강점은 '개인 성과' 중심의 강점이지만, 리더로서의 강점은 '조직 성과' 중심의 강점이기 때문이다. 그리고 점차 그 정의도 책임과 무게감에 따라 변하게 되며, 그 과정에서 '관계 기술'이라는 것이 필요하다는 점도 인지해야 한다. 우리가 관계 기술을 사내 정치라고 폄하하는 이유는 극단에 치우쳐진 관계 기술로 승진하고자 하는 사람들로 인해 발생한다. 그러나 그들은 빈 땅콩의 껍질로만 버티기 때문에 언제 깨질지 모르는 불안감을 가진다. 오히려 알맹이가 단단한 사람들은 땅콩의 껍질도 단단하게 만들 수 있다. 그리고 그들은 더 높게, 더 멀리 나아갈 수 있는 사람이 된다.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ 직장에서 성공하려면 어떻게 해야 할까요? 그렇죠, 일단 일을 잘해야 할 겁니다. 일을 잘 하지도 않는데 승진하는 사람도 있긴 있겠지만요, 윗선에 끈이 있다거나, 아버지가 회장님이라거나... 하지만 일반적으로는 일을 잘 하는 사람이 승진도 빨리 하고 커리어상 좋은 코스를 밟기 마련인데요, 일을 잘하는 것 못지않게 중요한 것이 바로 자기가 성과를 낸 부분을 잘 포장해서 널리 알리는 일입니다. 이른바 ‘자기 자랑’이죠.💬 오늘은 상대방을 불쾌하게 만들지 않으면서도 자기 자랑을 잘 할 수 있는 전략을 소개하려고 합니다. - ✔1. 요청을 받았을 때 말하라 일단 기본적으로는 겸손해야 합니다. 뻔뻔하거나 입만 열면 자기 자랑하는 사람을 좋아하는 사람은 없습니다. 다만 누군가 나의 장점이나 성과를 묻는다면 그 때는 기꺼이 대답을 해줘야 합니다. 연구에 따르면 직접적으로 질문을 받았을 때 내가 이룬 성취를 이야기하는 것은 다른 사람에게 나쁜 인상을 주지 않습니다. 오히려 이럴 때는 대답을 안했을 때 의심을 살 수 있습니다. 묻는데 왜 대답을 안해? 라든가 뭔가 숨기는 게 있는 거 아니야? 등의 반응을 부를 수 있다는 거죠. ✔2. 다른 사람이 말하면 이야기하라 사람은 상대방이 개인적인 이야기를 꺼내면 자기도 모르게 자기 이야기를 풀어놓는 심리를 갖고 있습니다. 상대방이 솔직해진 만큼 나도 솔직해져야 한다는 생각을 하기 쉽죠. 따라서 상대방이 자기 자랑을 할 때 그것에 대응해 내 자랑을 하면 그다지 어색하지 않은 분위기 속에서 내 성과를 홍보할 수 있습니다. 마찬가지로 면접 등 자기 홍보를 하라고 마련된 자리에서는 좀 더 적극적으로 자신의 성공담을 이야기해야 합니다. 연구에 따르면 면접관들은 자신의 강점과 경험, 업적을 충분히 설명한 구직자가 별로 자랑을 늘어놓지 않는 구직자보다 업무에 더 적합하고 회사가 눈여겨 볼만 하다고 평가할 가능성이 높았습니다. ✔3. 중개인을 찾아라 운동선수나 배우 등이 홍보 담당자 또는 에이전트를 별도로 두는 데는 다 이유가 있습니다. 사람들은 중개인이 덜 이기적이고 더 객관적일 것이라고 생각합니다. 심 지어 중개인이 바로 그 사람에게 고용된 상태라고 할지라도 말입니다. 우리도 동료나 상사를 중개인으로 쓰는 전략을 활용할 수 있습니다. 직접 이야기하지 않고 남을 통해 이야기가 퍼지도록 하는 전략이죠. 어려울 것 같지만 생각보다 많은 사람들이 다른 사람을 기꺼이 칭찬하려는 경향을 갖고 있습니다. ✔4. 균형을 유지하라 성공만 논하기보다는 실패나 허점을 살짝 곁들이는 편이 더욱 효과적입니다. 특히 직책이 높은 사람일수록 더욱 그렇습니다. 객관적인 성과를 알리는 것과 더불어 ‘솔직하다’ ‘진솔하다’ 등의 평판도 얻을 수 있습니다. 또한 성과를 소개했을 때 불러일으킬 수 있는 ‘뻔뻔하다’ ‘거만하다’ 등의 반감을 줄일 수 있습니다. 관리자가 사소한 약점을 드러낼 때 직원들의 신뢰를 더 많이 얻을 수 있으며 동기를 부여할 수 있다는 연구 결과도 눈여겨 볼만 합니다. - 사실 우리는 대놓고 자기 자랑하는데 익숙하지 않은 문화를 갖고 있죠. 어떤 성과를 냈더라도 나서서 홍보하는 것에 인색하기도 합니다. HBR에서 소개해드리는 ‘자랑을 하되 거만해 보이지 않는 방법’을 활용해보시기 바랍니다. 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요!📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/6_1/article_no/1713/page/1

인생의 성공은 맑은 날로 만들어지는 것이 아니라 고난으로 점철된 흐린 날로 만들어진다. 고난을 두려워하면 아무것도 이루어낼 수 없다. 성공은 고난을 넘은 곳에서 기다리고 있다. 다른 사람은 내가 가진 특성을 약점이라고 하지만, 그것이 강점이 될 수도 있다. 인생에서 기회는 예기치 않은 곳에서 온다. 사업에 실패하거나 넘어졌다면 자신을 돌아볼 수 있는 기회로 삼아야 한다. 역경이 힘이 될 때가 있다. 길을 가다가 넘어지면 엎어진 그대로 쉬어가라. 엎어진 그대로 눈을 뜨면 눈앞에 당신을 위로할 꽃이 피어 있을지도 모른다. - 칭기즈칸 리더십 -

우리는 삶을 살아가는데 크게 장, 단기적 관점으로 계획을 수립하고 실행한다. 중요한 점은 단기 계획의 결과는 장기 계획의 목표를 달성하기 위한 전략적 수단이며, 장기 계획과 Align 되어 있다는 것이다. 그러나 우리는 때론 이것을 놓치고 단기 성과에만 매몰되어 장기관점을 잊어버리는 경우가 있다. 왜 이런 일이 일어날까? 1. 확신이 없을 때, 사람은 조급해진다. "뭐라도 해야하지 않을까?"라는 생각이 들 때가 있다. 불확실성이 높아질 수록 더욱 그렇다. 이런 생각이 조급함을 만들어낸다. 그러나 곰곰히 생각해보면 조급한 사람일 수록 '실행'보다는 '고민'만하며 정작 아무것도 하지 않는다. 불확실성에 따른 실패를 방지하기 위해 깊은 생각에 잠기게 되고, 생각이 깊어질 수록 실행이 더뎌 먼 미래를 향해 걸음을 떼지도 못하는 것이다. 목표 달성에 확신이 없으면, 흔히 작은 성과를 통해 잘 나아가고 있다는 것을 입증하고 싶어한다. 그리고 결국 작은 성과에 매몰되어 더 큰 성과를 위해 필요한 요소들을 놓치는 경우가 발생한다. 예를 들어, 좋은 인재를 채용해 조직을 성장시키는 것이 채용팀의 궁극적 목표인데, 주변 조직에서 지금 당장 인력이 급해 인원을 채워달라는 요청에 아무나 채용한다면, 당장 일손을 덜 수 있지만, 장기적 관점에서 그 자리에 좋은 인재를 데려올 수 있는 기회를 놓치거나 추후 해당 인원을 어느 부서로 보내야할지에 대한 막막함도 생기게 될 것이다. 급할 수록 돌아가라는 말이 있다. 확신과 인내는 명확하게 오늘 무엇할 지 알게해주고, 실행하게 만든다. 반면 조급함은 오늘 무엇을 할 것인가를 고민하게 만들고, 실행의 오류를 범하게 만든다. 인내는 쓰고 열매는 달다. 2. 큰 성공을 위한 실패가 두려워, 작은 성공에만 집착한다. 큰 성공에는 반드시 작은 실패가 따를 수 밖에 없다. 목표가 클 수록 계획대로 되는 것은 없고, 이는 곧 실패 가능성이 높다는 것을 의미한다. 그러나 실패를 통해 배운 경험으로 수정/보완을 이뤄가며 큰 성공을 위한 방법을 강구할 수 있다. 실패를 두려워하면 작은 성공에만 집착하게 되고, 결국 시야가 좁아져 단기 성과만을 그리게 된다. 최근 성과관리로 화두가 된 OKR도 "목표는 도전적으로! 미달성은 결코 실패가 아니다!" 라는 원칙을 바탕으로, 성과지표를 '변화도'에 초점을 맞춘다.현실에 집착해서 더 큰 목표를 그리지 못해 조직이 성장하지 못하는 것을 예방하고, 실패에 대한 심리적 안전감과 동기부여를 동시에 제공하고자 함이다. 최근 예능 <나혼자 산다>에서 자신이 잘하고 있는지 고민하는 기안84에게 곽도원씨가 "NG내고 다시 찍으면 되지"라고 말한 것이 화제가 되었다. 오늘을 살아가면서 과거를 돌이켜봤을 때, 과거보다 나아졌다면 변화한 것이 분명하다. 회사와 조직, 개인도 마찬가지다. 국내 시장 1위 달성이라는 장기 목표가 있고, 올해 1,000억 매출이라는 단기 목표를 수립했다고 가정하자. 그 중 800억을 달성했다면 이것은 실패일까? 비록 1,000억을 달성하지는 못했지만 800억을 통해 시장 1위에 가까워지고 있다고 판단되면 큰 성공을 위해 한걸음씩 다가가고 있는 것이다. 조직의 궁극적 목표는 국내 시장 1위를 달성하겠다는 것이므로, 작은 성공에 연연하거나 실망할 필요가 없다. 견지망월이라는 말이 있다. 달을 보라고 손을 들어 가리키고 있는데, 달은 보지않고 손가락만 본다는 뜻이다. 본질을 외면한 채, 본질과 상관없는 것에 집착한다면 본질을 이루기는 더욱 어렵다. 3. 장, 단기적 관점에서 두 마리 토끼를 모두 잡고 싶어한다. 본인이 가장 좋아하는 산식은 '시간*속도=이동거리'다. 성과 달성을 위한 전략에 대입하면, '시간*자원=질(Quality)'가 된다. 시간과 자원을 많이 쓰면, 질적 측면에서 높은 성과를 기대할 수 있다. 반면, 시간은 없는데 자원도 쓰지 않는다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 그러므로 모든 계획에 있어 시장, 제품, 고객, 내부 상황을 면밀히 검토하고 가용할 수 있는 시간, 자원을 고려해 방향성을 검토한다. 성과의 크기는 충분한 시간과 자원이 투자되어 질적측면에서 높은 수준을 달성한다. 그런데 사람들은 장기성과만큼의 크기를 바라면서도 방식은 단기적 성과방식을 말한다. 마치 "창의적이고, 혁신적이지만 비용은 가장 적게"를 외치는 것과 같다. 시간과 자원을 쓸 수 없는데, 성과의 크기는 장기적인 성과 크기를 고집한다면 당연히 기대에 대한 실망감만 커지고 실패했다고 인지하게 된다. 뭔가를 얻으려면 뭔가는 포기해야 한다. 시간, 비용, 질의 3가지 관점에서 봤을 때 무엇을 포기하고 무엇을 얻을 것인지에 대한 결정이 명확하지 않다면, 결국 둘 다 놓쳐버리고 작은 성과만 바라볼 수 밖에 없다. 4. 잃을 것을 먼저 생각하며, 단기에 집중한다. 캐롤드웩의 <성장마인드셋>에서 학생들을 대상으로 연구한 결과, 성장의 가능성이 높은 학생은 '더 멀리 본다'는 점을 확인할 수 있다. 성장마인드셋을 가진 학생은 눈 앞의 성공이 자신을 규정한다고 말하지 않는다. 성공하지 못한다 해도, '나'라는 사람이 없어지는 것은 아니기 때문이다. 반면, 고정 마인드셋을 가진 학생들은 눈 앞의 성공에 집착한다. 마치 이번 시험을 못 봤을 때, '나'는 부족한 사람이라고 인식하는 것처럼 말이다. 앞서 말한 확신과 유사한 맥락이나, 차이점은 '잃는다'라는 관점 때문이다. 잃을 것을 먼저 생각하면 자꾸 뒤를 돌아보게 된다. 혹여 내가 떨어뜨린게 없는지, 눈 앞에 있는 장애물은 무엇이 있는지 보게 되며 시야가 좁아지게 된다. 반면 잃을 것보다 얻을 것을 생각하는 사람은 훨씬 적극적으로 행동하며, 앞을 향해 달리게 된다. 진짜 부자는 잃을 것을 고민하지 않는다. '잃는다'가 아니라 '투자'라고 생각한다. 더 큰 이익을 생각하고 행동한다. 더 큰 이익은 당연히 단기보다는 장기(Long-term)에 있다. 잃을 것을 고려하면 작아질 수밖에 없다. 그리고 시야는 자꾸 좁아지게 되고, 시야가 좁아지면 이룰 것도 작아지게 된다. 작은 것에 대해 일희일비하지 말자. 작은 것에 집착하면, 결국 작아지는 것은 그 사람 혹은 조직이다.