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"일이 너무 재미있어서 시간 가는 줄 모르겠어요!" 가 위험한 이유
✅ 최근 들어 시간가는 줄 모를 정도로 재미있던 일이 있는지, 곰곰히 떠올려 봤는데요. 시간에 쫓겨 초조해한 적은 있어도, 시간가는 줄 모르게 몰입한 적이 있는지는 아무리 생각해도 없는 것 같았습니다. 그러한 감각을 잃어버린지 참 오래 되었다는 생각도 들더군요. 일은 원래 재미가 없기 때문에 당연한 결과일까요? ❗️유명한 심리학자 칙센트미하이가 오래 전부터 주장해 온 개념인 "몰입(Flow)"은 무언가에 흠뻑 빠져 있는 심리적 상태를 의미합니다. "몰입"하는 순간에는 시간의 흐름도, 다른 중요한 일들도 잊고 심지어 본인의 존재조차도 잊는다고 하죠. 일반적으로 "몰입"을 행복의 조건이라고 하는데 몰입하는 순간이 많을수록 즐겁고 의미있는 순간을 많이 갖는다는 가정 하에 성립되는 이야기일 것입니다. 그러나 일상의 "몰입"을 잃어버린 요즘, 그렇다면 나는 행복하지 않은 것인가요? ‼️예전에는 어떤 것 하나에 온전히 집중하는 것을 높은 가치로 삼았습니다. 목표 하나를 정하고, 그것을 위해 온 힘을 모으고, 열심히 달려갑니다. 뭔가 하나에 파묻히고 집중해서 모든 노력을 쏟아내야만 일을 잘 하는 것인 줄 알았습니다. 사실, 직장인들에게 "몸을 갈아넣어" 일 한다는 것은 일반적인 묘사이고 그것은 마치 그 일에 쏟는 시간과 애정을 표현하는 말로 미화되었죠. 내가 가진 모든 것을 갈아넣지 않으면, 뭔가 부족해 보입니다. 그게 "일 한다는 의미"이며 많은 직장인이 지켜야 할 암묵적인 룰에 가까웠죠. ❗️그러나 모든 것을 갈아넣어야만 일을 "잘 하는" 것일까요? 모든 것에는 체력, 시간, 정신적 에너지, 돈 등 많은 것들이 포함되어 있죠. 사실, 경제적 관점에서도 적은 자원을 투입해서 가장 많은 결과물을 얻는 것이 가장 최선이라고 하는데요. "일"의 관점에서는 all-or-nothing(모두 털어넣거나 아예 안 넣거나)의 문제가 아니라 all-and-nothing(모든 것을 털어넣었는데 남는게 별로 없다...)이 된다니 참 아이러니합니다. 평범한 보통 사람 기준으로 일반적으로 평가했을 때는, 일에 모든 자원을 투자했을 때의 결과가 전체 삶의 질에 미치는 영향을 반드시 고려해야 할 것입니다. ‼️그래서, 다시 몰입으로 돌아가 봅니다. 몰입 자체가 나쁜 것은 아니죠. 가끔은, 내가 너무나 좋아하는 것을 하면서 나도 모르는 흐름에 몸을 맡기고 싶어질 때가 있습니다. 그리고 그런 경험이 가끔 찾아올 때는 너무나 반갑기도 하죠. 그러나 매일, 매번, 매순간 몰입을 한다면 내가 삶의 주도권을 갖는 순간도 잃게 되는 것입니다. 나의 삶을 송두리째 바치고, 그로 인해 몰입하는 순간이 많은 것이 행복을 평가하는 기준일지는 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있죠. ✅ 그렇기에 일을 할 때는 당장 어떤 일을 성사시키기 위해 모든 걸 갈아넣을 필요가 없다는 것과 그러한 태도가 반드시 행복이랑 직결되지 않는다는 것을 깨닫는 것이 중요합니다. 이렇게 되면 자연스레 일을 대하는 나의 자세와 마음가짐에 대해 집중하는 시간이 생기죠. "내 일은 재미가 없어", "내 일의 의미를 모르겠어"에서 "일을 꾸준히 하게 되면 내 업무에 의미가 생기고, 그 의미가 모여 재미가 된다"는 귀중한 결론을 얻게 되는 것입니다.
류진아 | PLAYLIST
2022.10.31
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하기 싫어도 일단 시작하는 방법
- ‘아 이거 정말 하기 싫다. 내가 이런걸 왜 해야돼?’ - ‘오늘은 피곤해서 그런 것 같아. 잠이나 자야지. 뭐 먹고 와야지. 단게 필요해. 카페인 탓이야. 아냐 날씨 탓. 뉴스가 뒤숭숭하던데. 친구들은 다 노는데 나만 일해야 돼? 아 진짜 싫다’ 느낌 오시나요? 오늘의 주제는 바로 ‘저항을 넘어서는 방법’인데요, 이전에 조금 더 큰 맥락으로, 이타심과 고객 마인드로 저항이란 원래 없었던 것이라는 걸 깨닫는 방법에 대해 글을 쓴 적이 있었죠. 오늘은 조금 더 미시적인 관점에서 접근해보고자 합니다. 제가 다른 할일이 있는데 하기 싫어서 이 글을 먼저 쓰는 것은 절대 아닙니다. 진짜 아니에요. 목차를 살펴보시죠. ‘하기 싫어요’ 아닙니다. 신념의 중요성 저항 구체적으로 뜯어보기: 마찰의 지점이 있다 몰입하기: 일단 시작하면, 나도 모르게 자전거를 타고 있어요 ‘하기 싫어요’ 아닙니다. 언어와 신념의 중요성 인간의 뇌는 두가지에만 반응한다고 합니다. 자신의 머리 속에 있는 이미지와 마음 속에 들어와 있는 언어. 이 사실을 배우고 나서 저는 언어에 굉장히 민감해졌습니다. 다른 사람이 나를 규정하는, 게으르고 정확하지 않은 언어를 받아들이지 않아요. 그냥 튕겨냅니다. 그런데 내 내면의 욕구를 정확히 파악하고 언어화하는 과정도 중요합니다. 오늘은 ‘일을 미루는 이유’의 관점에서 이야기해보죠. 보통 일을 잘 미루는 사람은 완벽주의라서 그런 것이고, 일단 작게 시작하면 된다고들 합니다. 맞는 얘기죠. 그런데 마음 속을 더 자세히 들여다보면, ‘하기 싫어’라는 언어 및 실천 습관이 있을 수 있습니다. 서문에서 들었던 예시처럼, 마음 속으로 ‘하기 싫어!’라고 막 외치고 있는 거죠. 그런데 이런 언어 습관에는 두 가지 문제가 있습니다. 첫째, ‘하기 싫다’는 용어는 엄밀히 말해 정확하지 않습니다. 둘째, 이런 언어 습관은 백해무익입니다. 첫째, 인간에게는 누구나 어떤 일을 잘 해내고자 하는 욕구가 마음 속에 근본적으로 내재되어 있습니다. 마음은 사실 굉장히 복잡한 감정들이 분포된 풍경과 같은 것이라서, ‘내가 느끼는 감정은 00야’라는 진술은, 사실적이라기보다는 선언적입니다. 예를 들어 30%는 ‘잘 하고 싶다’ 30%는 ‘잘 할 수 있을까?’ 40%는 ‘하기 싫다’로 구성된 마음이라고 한다면, 인간은 이 복잡한 마음의 풍경을 언어화하며 무의식적으로 풍경의 색채를 규정해버립니다. 사실 잘 할 수 있을지 몰라서 불안한 마음을, ‘하기 싫다’는 마음으로 퉁쳐버리는 것이죠. 단순한 언어 습관은, 더 미묘한 자신의 감정 및 욕구들과 이를 탐구하며 찾아낼 수 있는 ‘나다움’의 길을 막아버립니다. 누군가는 정말 근본적인 ‘잘 하고 싶다’는 마음을 찾아내고 언어화하는 습관을 들여 ‘나는 어떤 상황에서도 일이 되게 하는 사람이다’는 정체성을 확립할 수도 있을 상황인데, 누군가는 항상 ‘하기 싫어’로 회귀하는 거죠. 둘째, ‘하기 싫어!’라는 마음 습관이 해롭기만 한 이유는, 근본적인 욕구와 나다움에 다다르지 못하고 저항 지점에서 좌절하기 뿐만은 아닙니다. 정체성에 나쁜 영향을 미칩니다. 하기 싫어서 안하고 미루고 미뤄서 자신과 타인에게 신뢰를 얻는데 실패한 인간은 더 높아진 저항을 맞이하게 됩니다. 더 못할 것 같아서 더 하기 싫고, 하기 싫어서 안하다보니 능력도 떨어지고, 그러다보니 자신을 믿지도 못하게 되고, 그러다보니 퇴행하는 인간이 되어버리죠. 실제로 그렇습니다. 이 악순환은 처음부터 예방할 수 있습니다. 언어와 신념을 해킹합니다. 언어를 해킹합니다. 자신에게 들려주는 언어는 간결하고, 긍정적으로 설계해야 합니다. 어차피 하기로 결정한 일이라면, 하고 싶거나 하고 싶지 않은 마음은 그 자체로는 중요하지도 않을 뿐더러, 앞서 말한것처럼 사실 정말 깊은 마음의 상태와는 상관 없는, 핑계일 뿐입니다. 사실 언어화하지 않고 일단 손을 키보드에 얹고 시작하면 됩니다만, 굳이 마음 속 언어가 필요하다면, ‘왜’와 ‘어떻게’에 집중하면 되겠죠. ‘이걸 하면 이게 더 잘돼’라고 그림을 그려보거나, 언어화해서 자신에게 이야기를 들려줍니다. ‘이런 방식으로 하면 잘 되겠군’이라고 아예 문제를 바꿔버리는 방법도 있습니다. 할지 말지가 아니라 어떻게 할지 고민하다보면, 이미 키보드는 손에 올려져있고 타자를 치고 있을 겁니다. 저항은 원래부터 없었고, 당신의 약한 마음이 만들어낸 환상이었으니까요. 신념을 해킹합니다. 당신을 가로막는 저항이 되는 다양한 신념이 있을 수 있고 다 다룰수는 없는데요, 그 중 대표적인 것은 ‘부족함의 환상’입니다. 오늘 TV를 보다 재미있는 현상을 발견했어요. 한국에서는 큰 시상식에서 배우나 연예인에게 상을 주면, ‘아이고 제가 부족한데 감사합니다’라고 겸손을 떱니다. 미국에서는 겸손보다는 자신이 전하고 싶은 메시지를 전달하거나, 세련된 방식으로 감사를 표하죠. ‘나는 부족해’라는 신념은 전 세계적으로 많은 사람에게 주입된 픽션이지만, 특히 동아시아와 한국에서 평생동안 주입받은 백해무익의 신념입니다. 아직 이게 부족하고, 저게 부족해서, 과분하지만 상을 주셨으니 받겠고, 아이고. 실제로 사람들과 이야기하다보면, 단순한 너스레가 아니라, 많은 이들이 실제로 자신이 부족하다고 생각한다는 걸 깨닫게 됩니다. 당신은 부족하지 않습니다. 정확히 말하죠. 인간은 부족하지 않습니다. 경험, 스킬, 역량, 인맥, 돈 등 얼마든지 통제하고 개선할 수 있는 당신의 자원이나 에너지는 아직 상대적으로 낮을 수 있습니다. 그렇지만 인간은 언제나 성장할 수 있는 존재, 성장의 속도를 높일 수 있는 존재입니다. 사람은 절대 부족하지 않습니다. 당신이 부족하다면 그 이유는, 부족하다고 믿기 때문이죠. 단순합니다. 내가 부족하다는 신념을 가진 사람은 쉬운 일에도 쉽게 저항이 생기고, 완벽주의와 각종 핑계를 대며 일을 미루다 더 크게 만들어 버립니다. 실제로 가진 가능성과 역량이 뛰어날 수 있는데도요. 저항 구체적으로 뜯어보기: 마찰의 지점이 있다 위에서는 조금 큰 얘기를 했습니다. 평소에 언어와 신념을 잘 배열해서, 간결하면서도 긍정적인 습관을 만드는 것이 좋다는 것으로 마무리하고, 구체적인 이야기로 넘어가죠. 지금까지 ‘하기 싫다’라고 생각했던 그 마음을 더 세부적으로 뜯어보면 재미있는 얘기가 나와요. 저 지금 다른일 하기 싫어서 이 글 쓰는 거 아니라고 말씀드렸죠? 그 일에 대해서 얘기해보죠. 어딘가에 글을 기고하기로 했습니다. 이전에 썼던 글을 이렇게 저렇게 발전시키면 될 것 같아서 아이디어가 막 떠오르는 분위기에 취해서 바로 메일을 보내놨습니다. 몇일 있다가 진행해보자고 메일을 받았는데, 이번에는 기획자분이 바뀌셨어요. 새로운 기획자분은 제가 생각한 방향과는 다른 쪽으로 기획을 제안합니다. 상대측도 비즈니스 목표가 있으니 일단 받아들였는데, 여기서 저항이 생겨버렸습니다. ‘아 이건 내가 원래 쓰고 싶었던 글이 아닌데?’라는 생각이 머리 속에 들어간 것이죠. 데드라인이 가까워오는데, 이 지점을 넘지 못하니 키보드에 손을 올리지 못합니다. 아니, 정확하면 저항에 대한 글을 써서 리멤버에 올리고 싶어지죠. 제 얘시에서처럼, (하기 싫어서 이거 쓰는거 아닙니다!) 저항이 발행하는 지점과 그 심리는 매우 구체적입니다. 추상적인 상태로 놔두면 카페 옮기고 집에 갔다가 날씨 탓좀 하고 잠좀 자다가 뉴스 좀보다가 넷플 틀었다가 다시 노트북 멍하니 보고 있을텐데요, 위와 같이 저항의 지점을 명확하게 짚으면 문제가 훨씬 좁아집니다. 선택지는 심플해요. - 내 원래 계획대로 기획을 진행한다 - 기획자가 제안한대로 진행한다 - 옵션을 만들어서 보여준다 - 중간 지점을 찾아낸다 어느 쪽이 나을지는 그 사고의 흐름 속에 들어가기 전까지는 알수 없습니다. 그런데 처음 ‘하기 싫어!’라는 문제보다는 훨씬 더 구체적으로 문제가 정의됐습니다. ‘어떻게 하면 될까?’로 방향이 나아갔거든요. 뇌가 정말 신기한 것이, 질문에 자동으로 답하는 기계와도 같습니다. 질문이 있으면 뇌는 돌아가게 되어 있어요. 질문이 아닌 선언을 해버리면, 예를 들어 ‘하기 싫어!’라고 말해주면, 뇌가 안하려고 정말 별 짓을 다 하게되죠. 선언하지 말고, 질문하면 됩니다. ‘어떻게’라는 질문을 던지면, 뇌가 다시 매끄럽게 돌아가기 시작합니다. 오호 이런 방법이, 이것도 가능하겠군. 내가 하고 싶었던 것을 몰래 좀 끼워넣어볼까? 으흐흐. 이해되시죠? 마찰의 지점을 찾아내 ‘어떻게’라는 질문을 던집니다. 몰입하기: 일단 시작하면, 나도 모르게 자전거를 타고 있어요 적당한 자리에 노트북을 놓고 자리를 잡았고, 천재지변이 일어나지 않을 것이고, 1시간 정도는 앉아있을 수 있다면, ‘어떻게’라는 질문을 내가 몰입할 수 있도록 돕습니다. 자전거를 처음 배웠던 기억, 가지고 계신가요? 심리적 저항이 높았고, ‘안돼 안돼’ 하다가 넘어진 경험도 있을 거에요. 그러다가 어쩌다 균형잡는 감각을 익히고나면, 나도 모르게 자전거를 타고 있습니다. 심리적 저항은 이미 사라졌죠. 모든 일에 대한 저항도 동일합니다. 절대다수의 경우 저항은 물리적 저항이 아니라 심리적 저항입니다. 실제로 노트북 배터리가 부족하거나, 실제로 날씨 때문에 정말 우울하거나, 실제로 꼭 집에 돌아가서 넷플릭스 켜야되는거 아니잖아요? 갑자기 맥북이 폭발한 것도 아니고, 노트북과 손가락과 엉덩이 다 멀쩡한데 왜 일 못하겠어요. 현대 사회의 지식 노동자에게 거의 모든 저항은 심리적 저항입니다. 재미있는 것은, 저항은 환상이고, 조금씩 낮춰갈 수는 있지만, 다른 일이 없다면 거의 매번 발생한다는 거에요. 즉 마음의 풍경에 ‘하기싫어’가 1%도 없는 사람은 정말 극소수일거라는 거죠. 인간의 감정은 복잡하고, 부정적인 에너지가 어디서든 들어올 수 있으니까요. 배가 고프거나, 어제 동료와 좀 안좋았거나, 진짜로 날씨가 안좋거나, 어떤 트리거가 있거나, 등등. 저항을 항상 넘고, 자전거를 타기 위해서는 자신만의 ‘몰입 법칙’을 찾아놓으면 도움이 됩니다. 저 같은 경우에는, 주말에 ‘일’을 해야 하는 경우에 일단 ‘일’이나 ‘해야 한다’라는 언어를 전혀 쓰지 않습니다. 제 캘린더에도, 자신에게 들려주는 이야기에도 그냥 ‘이 프로젝트’ ‘저거 재밌겠다’ ‘이 기획’일 뿐, ‘주말인데 이걸 왜 해야돼’ 따위의 언어는 내 뇌에 내어줄 자리가 없죠. 공간도 옮깁니다. 평소에 잘 가지 않는 카페에 가고, 조금 다른 음악을 틉니다. 저는 보이차를 좋아하는데, 차를 마시며 거실에 나와 노트북을 하고 있으면 일하는 느낌이 들지 않아요. 그냥 재미있는 거 하는 기분입니다. 다들 자신만의 방법론이 있으실거에요. 특정 시간, 특정 장소, 음악이나 노이즈 수준, 좋아하는 키보드, 좋아하는 옷, 향기 등등등. 물론 이 모든 것은 플러스 요소이지, 핑계로 삼아서는 안되겠죠. 여기 밀크티 없다고 집으로 도망가서 넷플보시면 안됩니다. 사실 이 글의 제목은 틀렸습니다. ‘하기 싫다’는 마음은 없기 때문이죠. 우리의 사전에 ‘하기 싫다’는 처음부터 없었습니다. ‘하고 싶다’도 필요 없어요. 하기로 결정했고, ‘어떻게 해볼까? 꿀잼’이라는 마음만 있을 뿐이죠. 거대한 목표를 설정하고, 나다운 정체성을 쌓아가며 내가 하는 모든 일과 선택을 이에 얼라인 시키는 방법이 정말 왕도인데요, 이건 다음에 기회될 때 다시 정리해보기로 하죠. 저항, 어떻게 돌파하고 계신가요? 꿀팁이 있으신가요? 반복해서 겪고 계신 페인 포인트가 있나요? 댓글로 남겨주세요. 더 좋은 글 쓰는데 도움이 되겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다. 평온한 밤 되세요.
이재현 | 프리랜서 활동
2022.10.30
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회사 안에 숨어 있는 진짜 권력자 찾기
안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 직장 안에는 분명 권력이 존재합니다. 하지만 권력 구도가 회사 웹사이트에 나와 있는 조직도처럼 분명하지는 않죠. 특히 새로운 역할을 맡거나 회사를 옮기는 등 내가 속한 조직에 변화가 있을 때, 직급 계층 구조에 관계없이 실질적으로 업무가 진행되도록 도와주는 숨은 조직도를 이해하는 것이 중요합니다. 💡 오늘은 직장 내 권력 구도를 이해하고 잘 활용할 수 있는 방법에 대한 HBR 아티클을 소개하겠습니다. - ✔권력의 종류 1959년 사회심리학자 존 프렌치와 버트램 레이븐은 다른 이들을 자신이 원하는 변화로 이끄는 5가지 권력 기반을 정의했습니다. 물리력에 의존하는 강압적 권력, 인센티브에 의존하는 보상적 권력, 계층구조에 의존하는 합법적 권력, 관계에 의존하는 준거적 권력, 지식 권위에 의존하는 전문적 권력입니다. 몇 년 뒤 희소한 데이터 자원에 의존하는 정보적 권력이 추가됐죠. 조직에서 누가 강한 영향력을 갖는지 정확하게 평가하려면 권력에 어떤 종류가 있으며 해당 인물에서 비롯되는 권력은 어디에 기인하는 것인지를 파악할 필요가 있습니다. ✔누가 가장 많이 불리는가 모든 사람이 알고 있는 듯한 동료는 준거적 권력을 가졌다고 볼 수 있을 겁니다. 새로운 프로젝트를 수행하거나 많은 인력을 동원할 수 있는 자원을 가진 동료는 정보적 또는 보상적 권력을 가졌다고 봐도 되겠죠. 다른 사람들이 조언을 구하거나 도움을 얻고자 할 때 누구를 우선적으로 찾아가는지 살펴보세요. 친한 동료들에게 “회사에서 누가 가장 좋은 평가를 받나요?” 라든가 “여기서 성과를 내려면 누구를 알아야 하나요” 같은 질문을 던져보는 것도 좋습니다. 누가 빠르게 승진했는지 알아보는 것도 좋겠죠. ✔영향력의 변화를 이해하라 권력은 역동적으로 변합니다. 특히 지금처럼 하이브리드 근무 환경에서는 ‘관계’에 따른 권력이 ‘계층 구조’에 따른 권력보다 우선된다는 연구도 있습니다. 이는 특별한 직급이 없어도 영향력을 행사할 기회가 주어지고 반대로 고위직에 있다고 해서 반드시 대단한 영향력이 보장되지도 않는다는 것을 의미합니다. 또한 시간이 지나면서 사람들이 회사에서 어떻게 권력을 얻거나 잃는지 살펴볼 필요가 있습니다. ✔겉으로 드러난 권력 구조 너머를 보라 숨은 권력이 존재하는 부서 간 공백을 살펴보는 것이 중요합니다. 많은 기업이 보다 고객 중심적으로 변하면서 업무가 수직적인 조직 내에서만이 아니라 여러 분야에 걸쳐 보다 수평적으로 진행되고 있다는 점을 기억하세요. 이에 따라 부서 사이를 연결하는 인맥을 잘 구축한 사람이 상당한 영향력을 가지는 경우가 많아졌습니다. ✔권력을 가진 동료들과 관계를 형성하라 회사의 권력 환경을 이해했다면 이제는 영향력 있는 동료와 관계를 맺을 때입니다. 권력을 지닌 사람이 기꺼이 당신과 시간을 보내게 하는 가장 좋은 방법은 그들에게서 배우려 하는 겸손한 열망, 이기적인 목적 없이 가치를 제공하고자 하는 에너지 넘치는 열망을 보여주는 것입니다. 너무 많은 것을 얻어내려고 하지 마세요. 약간의 호기심과 친절함 정도만 보여주며 다가가는 것이 좋습니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/729
최한나 | HBR 코리아
2022.10.26
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늘 하던 것을 벗어날 수 있는 방법 : 본인 만의 자원적 여유로움을 찾아라
최근 생각이 많아지고, 바디프로필을 준비하는 과정에서 유산소 운동 겸 1시간 반~2시간 정도 산책을 즐겨하고 있다. 이것도 하나의 반복된 루틴이 되다보니, 산책하는 시간이 즐겁다. 이 시간동안에는 혼자 생각을 정리하고, 앞으로 어떤 일을 해야할 지 오롯이 나를 위한 시간으로 활용하기 때문이다. 그러다 문득 내가 다니는 산책로가 늘 반복된 '특정 코스'라는 사실을 깨달았다. 간혹 "조금 더 가볼까?", "저쪽 길로 가볼까?"라는 생각을 하긴했지만, "에이, 시간도 있고 가던 길로 가자.", "다음에 가지 뭐!"라며 생각을 접고 늘 산책하던 길로 갔던 것이다. 어쩌면 평소에도 나는 '익숙함'에 사로잡혀 '새로움'을 회피하고 있는 것은 아닐까 라는 생각을 하게 됐다. 그러곤 2022년 9월 어느 날, 처음으로 다른 곳으로의 산책을 시작했다. 늘 하던 것을 벗어날 수 있는 방법 : 본인 만의 자원적 여유로움을 찾아라 산책을 시작하고, 늘 다니던 코스에서 벗어나 '조금 더 멀리', '아예 다른 방향'으로 가는 선택을 하기까지 숫자로 세어보니 무려 132일이라는 시간이 걸렸다. 그간 나는 왜 새로운 길로 접어들 생각을 하지 않았을까? 사람은 예측 가능한 것을 좋아하고 불확실성을 싫어한다. 내가 가본 길을 통해 충분한 이익을 얻었다고 생각하면, 그 이상의 길을 가기를 꺼려한다. 이것은 뇌과학적으로도 증명된 것이다. 내가 늘 다녔던 산책코스는 사실 처음 산책을 시도했을 때 개척했던 길이었다. 즉, '도전'이 만들어낸 결과물인 셈인데, 현재 다니는 코스가 내 생각을 정리하고 유산소 운동을 통한 다이어트에 충분했기 때문에 '조금 더 멀리', '아예 다른 방향으로' 가는 길을 만들어내지 않은 것이다. 어느 순간 새로운 도전을 꺼리게 된 것이다. 새로운 길로 가기 위해서는 불확실성을 두려워하지 않는 용기가 필요하다. 그 길을 마주할 때, 우리는 "돌아올 수 있는 길이 있을까?", "저 곳은 어디로 가게 될까?", "얼마나 걸릴까?"라는 이런저런 생각이 든다. 이를 우리의 삶에 대입해보면 새로운 도전 앞에 망설이는 내 모습을 보게 된다. 무언가를 도전했을 때 다시 돌아와 안정적인 생활을 할 수 있을지, 불명확한 성과(목적지와 방향)에 대한 불안감과 목적지까지는 얼마나 걸릴지에 대한 막연함까지도. 그러나 산책을 통해 느낀 것은 '고민'은 결과를 만들어주지 않는다는 것이었다. 깊은 고민은 불확실성에 대한 두려움만을 키운다. 그리고 이내 내게 "그래, 그럼 다음에 하지 뭐"라며 마음 한켠에 자리하고 있던 두려움에 설득당해 가던 길로 돌아서는 나를 확인할 수 있게 된다. 어떻게 하면 불확실성에 대한 두려움을 이겨낼 수 있는 용기를 가질까? 어떤 사람은 실행만이 답이라고 말한다. 그러나 그것은 모든 사람에게 정답이 될 수 없다. 우스개 소리로 MBTI에서 I, T, J 성향을 가진 사람에게무조건적인 실행은 결코 답이 될 수 없다. 그렇다면 어떻게 말할 수 있을까? 원론적인 이야기지만 여러 고민 끝에 내린 결론은 '자신감'이다. 산책을 하면서 돌아가도 괜찮다는 믿음, 어디로 가게될 진 모르지만 난 잘해낼 수 있다는 믿음, 얼마나 걸릴지는 모르지만 해낼 수 있다는 믿음. 즉 스스로에 대한 믿음이 있다면, 불확실성에 대한 두려움은 자연스럽게 사라지게 된다는 것이다. 그렇다면 자신감은 어떻게 가질 수 있을까? 사람은 생존에 필요한 자원적 여유로움이 있을 때 자신감을 얻는다. 어떤 사람은 돈이 될 수도 있고, 어떤 사람은 시간, 어떤 사람은 인맥 등이 될 수 있다. 산책을 하는 과정에서 새로운 길을 개척해나갈 때, 나의 자원적 여유로움은 '시간'이었다. 이건 내 인생도 마찬가지다. 취업과 진로를 고민했던 20대의 내가 부정적이었던 이유는 '시간'에 대한 압박감 때문이었다. 빨리 취업하지 않으면 남들보다 뒤쳐진다는 생각, 더 늦으면 취업이 어렵다는 생각. 그러나 오히려 취업이 될 수 있었던 것은 '시간'에 대한 여유로움을 가졌을 때였다. 누구는 "근자감"이라고 표현하지만, 그 당시 나는 "난 아직 젊고, 해낼 수 있는 것들이 많고, 더 도전할 시간이 많아"라는 생각을 가졌었고 여유로움이 생기니 자신감이 생겼다. 조급함이 사라지니 취업준비에 몰두하고 실제 면접 과정에서 더욱 나를 잘 어필할 수 있었다. 이것은 직장생활도 마찬가지다. 직장생활을 하면서, 늘 새로운 도전에 직면했다. 한번도 해보지 않았던 일들 속에서 많은 시도들을 하고, 실패와 성공을 경험할 수 있었던 것은 내 옆의 든든했던 동료, 나를 지원해주는 팀장님, 해낼 수 있다는 스스로에 대한 확신과 믿음이 있기에 가능했다. 많은 사람들이 새로운 곳으로의 이직을 고민하는 것도 '자신감'이 있기에 가능할 것이다. 나는 해낼 수 있다는 믿음, 어디서든 잘할 것이라는 여유로움이 있기에 커리어를 쌓고, 스스로 성장해낼 수 있다는 것. 자신감이 생기면 새로운 도전도 쉽게 할 수 있고, 더 좋은 성과를 낼 수도 있다. 그리고 자신감을 얻기 위해 반드시 필요한 것은 '나에게 여유로움을 줄 수 있는 무언가'를 찾는 것이다. 스스로에 대한 신뢰, 확신을 줄 수 있는 방법을 찾는 일은 삶을 살아가는데 있어 더 큰 것을 얻게 만들어준다는 것이다. 새로운 도전을 하는 것이 두렵다면 다음과 같은 고민을 해보고 결정해보라. 1️⃣ 나는 어딜가나 잘할 수 있는 사람일까? 2️⃣ 어려움이 있을 때, 나를 도와줄 수 있는 사람/환경인가? 3️⃣ 실패를 통해서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까? 위의 질문에 대다수는 "YES"라고 대답할 것이다. 스스로를 신뢰하기 때문이다. 그렇다면 왜 도전을 망설이는가? 산책이나 운전 중 네비게이션을 놓쳐 정해진 길이 아닌 다른 길로 접어들었을 때를 생각해보라. 때론 정해지지 않은 길을 통해, 좋은 풍경과 여행지를 발견할 수도 있고 맛집을 찾아낼 수도 있다. 만약 그 길이 목적지와 조금 멀어지더라도 돌아오면 된다. 우리가 여행사를 끼지 않고 자유여행을 하는 이유도, 시간적 여유로움을 만끽하며 천천히 여행을 음미하고자함이 아닌가? 때론 돌아오더라도 '시간적 여유로움'을 갖고 천천히 임한다면 보다 재미있는 운전/여행의 추억을 쌓을 수 있다.
정태양 | 닥터나우
2022.10.26
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팀원이 만드는 심리적 안정감
저는 회사에서 재무 담당자로 일하고 있지만, 개인적으로 조직문화에 관심이 많습니다. 그래서 관련된 책을 읽고 글을 쓰면서 이렇게 리멤버 인사이트를 포함한 몇 몇 공간에서 제 생각을 나누고 있습니다. 사실 조직문화라는 주제에 관심을 갖는다는 게 마냥 유쾌한 일은 아니었습니다. 제가 소속된 조직의 현상을 이해하게 되는 과정은 흥미로웠지만, 소위 좋은 문화를 가지고 있다는 다른 회사의 사례를 접할 때마다 자꾸만 제 현실과 비교하게 되는 게 싫었거든요. 게다가 대부분의 책들은 조직의 리더나 HR 담당자를 겨냥한 메시지를 전하고 있었습니다. 회사로부터 부여받은 공식적인 직책이 없는 저로서는 능동적으로 조직의 변화를 만들어 갈 방법이 없는 것 같아 답답했어요. 혼자 책을 읽고 글을 쓰면서도 이거 해서 뭐하나- 하는 찝찝함이 마음 한 켠에 항상 있었습니다. 그러던 중 에이미 에드먼슨의 「두려움 없는 조직」을 읽게 되었습니다. 리더십, 조직문화 분야에서는 너무나 유명한 책이지요. 직원들이 자신의 생각을 솔직하게 표현해도 안전하다고 믿는 마음인 ‘심리적 안정감’이 일에 대한 몰입감을 높이고, 조직의 탁월한 성과와 혁신의 원동력이 된다는 내용을 담고 있습니다. (심리적 '안전감'이라고도 하지만 책의 표현을 그대로 사용했습니다) 마찬가지로 경영자나 조직의 리더가 주 타겟인 책이지만, 저자는 책의 마지막 장에서 "조직의 대표가 아닌 일반 구성원도 심리적 안정감을 만드는 데 기여할 부분이 있을까요?"라는 질문에 답하면서 이런 말을 덧붙입니다. 💬__________ 리더에게 주어진 역할은 구성원이 최선을 다해 일할 수 있는 문화를 만들고 이를 키워나가는 것이다. 따라서 이 과정에 기여하는 사람이라면 누구나 그 순간만큼은 '리더'였다고 인정해줘야 마땅하다. (218p) 이렇다 할 권한이 없는 팀원으로서 조직의 변화를 위해 무엇을 할 수 있을지 고민하고 있던 저에게 정말 큰 힘과 위로가 되는 말이었습니다. 저자는 조직의 심리적 안정감을 높이기 위해 구성원이 시도해볼 수 있는 구체적인 방법 또한 제시하고 있는데요. 크게 세 가지입니다. 1️⃣ 동료에게 좋은 질문을 하라 질문은 상대에게 목소리를 낼 수 있는 기회가 됩니다. '당신의 의견을 듣고 싶다'는 진심을 담아 질문하는 순간, 그 사람에게는 자기 생각과 의견을 말할 수 있는 작은 심리적 안전지대가 만들어지는 것이지요. 물론 질문에만 그쳐서는 안 됩니다. 답변에 대한 경청, 표현해준 노력에 대한 감사와 인정으로 상대방의 존재를 온전히 환영해주는 것이 중요합니다. 2️⃣ 내가 직시한 업무의 문제점을 공유하라 업무의 문제점을 공유하는 행위는 동료들에게 보내는 일종의 SOS입니다. '이런 어려움이 있고, 이거 나 혼자서는 해결할 수 없어'라는 메시지를 통해서 문제 제기의 벽을 낮추는 것이죠. 해결방안을 제시하는 동료에게는 1번에서 강조한 것처럼, 내용의 효과성과 무관하게 진심 어린 경청과 피드백으로 그 사람에 대한 존중의 마음을 표현해주는 게 중요합니다. 3️⃣ 자신의 취약함과 상대에 대한 관심을 표현하라 "잘 모르겠습니다." "도움이 필요해요." "제가 실수했군요." "죄송합니다." 누구나 실수를 할 수 있는 나약한 존재라는 인식을 동료들에게 전파할 수 있는 말들입니다. 심리적 안정감이 조직에 이미 존재하는 것처럼 행동하는 것인데요. 자신의 취약함을 드러내는 표현이기 때문에 동료들 간의 경쟁 분위기가 만연한 조직이라면 부담이 될 수도 있습니다. 하지만 저자는 조직 안에 있는 두려움을 극복하려는 의지를 가진 사람이라면 초반의 위험은 어느 정도 감수해야 한다고 조언합니다. "제가 뭐 도울 건 없나요?" "어떤 부분이 힘든가요?" "어떤 부분이 고민이죠?" 상대에게 관심을 나타내는 이런 표현은 서로 협력하는 분위기를 형성합니다. 아직 조직 전체는 아닐지라도 좁은 관계에서부터 심리적 안정감 만들어가는 데 도움이 되는 질문입니다. 직무와 직책에 관계없이 누구나 당장 시도해볼 수 있는 것들입니다. 조직의 리더나 회사에서 정한 HR 담당자가 아니더라도, 자신의 자리에서 조직의 심리적 안정감을 높이는 데 기여할 수 있습니다. 물론 기대하는 만큼의 반응이 뒤따르지 않을 수도 있겠지요. 하지만 조직이 금방 바뀌지 않는다 하더라도, 내 옆자리 동료 한 명이 쉬어갈 수 있는 작은 심리적 안전지대 하나를 꾸려내는 것도 충분히 큰 의미가 있는 일이라고 생각합니다. 조직의 변화만큼이나 중요한 건 내가 어떤 사람이 되느냐 이기도 하고요. 저는 오늘도 머리로 알게 된 이런 내용들을 회사에서 어떻게 써먹을지 고민하고 있습니다. 조직의 변화를 바라고, 그 모습에 어울리는 인재가 되기 위해 애쓰고 있는 저 같은 보통의 직장인 분들에게 부족한 글이 도움이 되길 바랍니다 :) *원티드 HR 커뮤니티 인살롱 기고글입니다 https://hr.wanted.co.kr/insights/thefearlessorganization * 글쓴이 소개 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 재무 담당자로 일하고 있습니다. 스타트업 미디어 아웃스탠딩, 원티드 인살롱, 리멤버 등에서 글을 쓰고 있습니다.
박광현 | 현대트랜시스
2022.10.26
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성장의 진리: 알은 밖에서 깨줄 수 없어요!
- “회사에서, 그리고 당신의 삶에서 ‘가장 나다운 삶’을 살고 계신가요?” 저는 명상을 오랫동안 해왔습니다. 처음엔 마음의 평온을 찾기 위해 시작했던 것이, 이제는 성장하는데 큰 도움이 되고 있죠. 명상에 다양한 종류가 있다는 것은 잘 아실거에요. 처음엔 한가지 명상, 특히 불교 명상을 집중적으로 배워야겠다고 생각했었지만, 덕분에 오랜 시간을 낭비했던 것 같아요. 각자 성향과 성장 단계에 따라 더 적합한 명상이 있을 수 있거든요. 제가 요즘에 하는 명상은 ‘통합 명상’입니다. 현대인의 삶은 분절되어 있습니다. 워라밸이라는 용어만 해도 그렇습니다. 삶과 일이 분리되어 있고, 일은 기본적으로 마르크스가 정의한 노동이기 때문에(즉 소외estrangement) 최선은 삶과 일의 적절한 밸런스를 유지하는 방법 밖에 없다고 하는 패러다임을 담고 있습니다. 사회적으로 보면 어떤가요. 다양한 정체성을 동시에 가지고 있고, 모든 관계망에서 다양한 책임과 의무를 요구 받습니다. 가족, 배우자, 아이, 친구, 지인, 삶의 단계별 동기, 선후배 네트워크, 회사 관계망 등 뭘 그렇게 책임져야하고 의무적으로 수행해야 하는 역할들이 많은지 모르겠어요. 그 와중에 ‘나다움’을 발견하고 키워나가기란 매우 어렵고, ‘통합된 나’의 모습을 발견하고 다양한 연결을 통해 성장해나가는 것은 더더욱 어렵습니다. ‘통합 명상’은 이런 문제를 겪는 현대인에게 매우 도움이 되는 명상인데요, 제가 오늘 명상하며 들었던 생각을 좀 공유할까 합니다. 명상하며 가장 나다웠던 순간들을 떠올려보니, 어떤 패턴이 있더라고요. 역설적으로 제가 지금까지 가장 나다웠던 순간은, ‘더 나다울 수 있었던 순간들’의 도입부였을 뿐이더라고요. 알이 깨지려다 깨지지 못했던 순간들. 나다웠으나 조금 머뭇거렸고, 더 밀어붙었어야 했는데 베팅하지 못했고, 더 솔직해야 했으나 먼저 말을 꺼내지 않았고, 더 적극적이어야 했으나 소극적이었던 순간들. 저는 ‘까치발의 순간’이라고 부르는, 삶의 진리에 가까워지는 몰입의 순간들을 좋아합니다. 주로 몇시간 연속으로 책보고 글쓰다보면 찾아오는 순간들인데요, 뭔가 심오한 진리에 가까워진 것 같고, 꼭 지금 드는 생각을 글로 옮겨둬야 할 것 같죠. 삶 자체에 취해, 이런 순간의 총량을 늘려간다면 나는 더 성장할 수밖에 없다는 생각이 드는 시간이죠. 나다웠던 순간과 까치발의 순간의 공통점은, 그 성장과 하락에는 기세가 있고, 일련의 인과관계가 있다는 겁니다. 레이 달리오의 <변화하는 세계질서>를 읽어 보셨나요? ‘빅히스토리’의 관점에서 그는 모든 나라에 성장, 고점, 하락이 있다고 말하고, 그 흐름을 교육에서부터 기축통화까지의 일련의 인과관계가 작용하는 것으로 보죠. 인간의 삶도 비슷한 것 같습니다. 성장, 고점, 하락의 흐름을 주도하는 어떤 플라이휠 공식들이 있습니다. 저는 이에 관해 생각을 정리하는 글을 쓴 적이 있는데요, 정체성(calling) → 콘텐츠 (contents) → 커뮤니티 (community)의 순서대로 플라이휠의 형태로 성장한다는 가설이었죠. 이것보다 더 보편적인 성장 공식이라면, 글쓰기, 독서, 운동과 같은 삶의 중심 축이 되어주는 분야들에는 ‘복리의 법칙’이 작용한다는 진리가 있겠죠. 오늘 명상에서 제가 떠올린 나다웠던 순간들에서도 성장의 흐름에 대한 어떤 메시지를 얻을 수 있었어요. 바로, 알은 밖에서 깨줄수 없다는 것. 예를 들면 이런 겁니다. 운동이라는 분야에서, 제가 가장 성장했던 순간이 있었습니다. 군대에서 한창 관심을 가졌을 때였죠. 계속 관심을 가지고 밀어붙였다면, 성장세가 하락하지는 않았을 겁니다. 알을 깨지 못했던 거죠. 학습이라는 분야에서, 제 고점은 아마 과거일 것이고 이제 다시 올라가고 있을텐데요, 최고점은 대학원에 있을 때겠죠. 하루에 읽는 텍스트의 양이 가장 많았을 테니까요. 그런데 관심을 놓은 분야가 좀 있습니다. 역시 알을 깨지 못했던 겁니다. 알은 밖에서 깨줄 수 없습니다. 누군가가 코칭해준다고 해서, 내 성장을 도울 수 있는 콘텐츠나 지식이 내 책장에 꽃혀있다고 해서, 알이 저절로 깨지지는 않습니다. 알을 깨는 방법은 두 가지. 첫째, 정체성을 바꿉니다. 둘째, 포기하지 않고 계속 실행합니다. 이 두가지에는 모두 리스크를 짊어지고 나아간다는 공통점이 있습니다. 알 안에 있는 자는, 밖에 세상이 무엇인지 알 수 없고, 다음 성장 단계에서 어떤 세상을 만나고 어떤 고통을 떠안아야 할지 모르는 상태에서 알을 깨버려야 하죠. 사실 따듯한 알 안에 있는 것이 더 편할수도 있는데 말이에요. 모두가 알을 깰 필요는 없고, 모든 문을 열 필요도 없습니다. 다만 문을 여는 순서에 따라, 더 빠르게 하늘로 날아오르는 삶의 비밀 공식은 있을지 모릅니다. 아주 간단히 얘기하면, 독서, 글쓰기, 운동에서 복리 효과를 보고 있고, 사회적 경제적 문화적으로 자본을 확보했다면 성장에서 매우 앞서있겠죠. 그런데 누구나 경험하는 정체기에서, 다음 단계로 넘어가는 사람에게는 성장 욕구가 있습니다. 인간은 근본적으로 성장 욕구를 가지고 있지만, 편안한 알 속에서, 자신이 ‘이게 나야’라고 정한 정체성에서 머무르려는 경향도 있죠. 제 경험으로 밖에서 온도를 높여주고 손을 잡아주고 다 해줄 수 있지만, 알은 안에서 깨줘야 하는 것 같더라고요. 그래서 어느 순간 깨달았어요. 이미 망치 사놓고 벽 깨고 있는 사람이랑 일하고 싶다고요. 지금 지식이나 스킬이 약간 부족할 수 있어도, 성장 마인드셋을 갖추고 새로운 걸 시도하는 사람과는 케미가 다른걸 느꼈거든요. 아마 이제 조금 다른 질문을 던져야 할지도 모릅니다. 당신은 알을 어디까지 깨나가고 싶으신가요? 나다움을 얼마만큼 확장해 이타심으로 나아가고 싶으신가요? 알은 밖에서 깨줄 수 없습니다. 문은 항상 저편이 보이지 않는 상태에서 열어야 하고, 알은 항상 벽을 깨는 일이 어려울 때 깨야 합니다. 자동으로 열리는 문은 처음부터 문이 아니었던 것이고, 내가 깨도 되지 않는다면, 알이 아니었던 겁니다. 그건 성장이라고 부를 수 없죠. 고통이 없다면 성장할수 없다, 리스크를 짊어지지 않는다면 다음 단계란 없다. 기회를 기다린다면, 그냥 늙겠다는 것과 다름이 없다. 나다움을 확장하지 않는다면, 안주하겠다는 얘기와 동일하다. 성장하고 있지 않다면, 하락하고 있다는 얘기다. 다시 묻겠습니다. 당신은 알을 어디까지 깨나가고 싶으신가요? 읽어주셔서 감사합니다. 겪고 계신 페인포인트, 공감되신 부분, 더 궁금해지는 부분을 댓글로 달아주시면 더 좋은 글을 쓰는데 도움이 될 것 같네요!
이재현 | 프리랜서 활동
2022.10.25
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[하우투] 일하는 사람을 위한 ‘How to Read’
‘저 사람은 뇌가 두개인가? 뭘 저렇게 빠르게 읽고 학습해서 성과를 내지?’ ‘읽어야 할 것은 너무 많은데 도대체 눈에 들어오지가 않아.’ ‘더 빠르게, 더 제대로 읽고 더 잘 기억하는 방법 없을까?’ 하루 8시간 넘게 일하는 사람이라면 누구나 겪게 되는 근본적인 문제가 있습니다. 바로 ‘지속가능한 학습’이라는 문제죠. 성장을 위해서는 계속해서 변화를 이해하고 트렌드를 따라갈 수 있어야 합니다. 그런데 매일 일하는 시간과 출근 시간, 밥먹는 시간과 저녁 약속이나 집에 들어와서 쉬며 치킨 시켜먹고 넷플릭스 좀 보는 시간 중에 학습을 위한 시간을 끼워 넣는 것은 매우 어려운 일이죠. ‘더 잘 배울 수 있는 전략과 방법’에 대한 연구가 필요합니다. 학습을 위한 다양한 미디어 중에서도 텍스트는 가장 경제적이고 효율적입니다. 영상으로는 30분동안 봐야 할 내용을, 텍스트로는 5분, 10분이면 파악할 수 있죠. 같은 시간이라면 더 많은 내용을 학습하거나, 읽고 직접 글을 써서 기록에 남길수도 있습니다. 그러나 현대인에게 읽기는 너무나 어려운 일이 되어버렸습니다. 왜 그럴까요? 첫째, 어릴 때부터 비판적으로 읽고 쓰는 법을 훈련 받은 적이 없습니다. 제 감으로 적는 내용인데요, 명문대를 졸업한 사람들을 빼면 대다수의 일하는 사람들은 고등교육에서 비판적으로 읽고 쓰는 법을 훈련 받은 적이 없을겁니다. 둘째, 졸업 후에 책을 놔버렸습니다. 물론 계속 관심을 가지고 책을 읽는 분들도 계십니다만, 많은 분들이 졸업 후에 학생때만큼 치열하게 공부하고 있지 않고, 그 습관과 감각을 잃어버린 것은 아닌가 합니다. 셋째, 디지털 난독증에 걸렸습니다. 이미지와 영상이 인간의 사고하는 법을 약화시키는 것은 아닌가 합니다. 게다가 이제는 ‘읽기’라는 행위가 모바일으로, 이동 중에, 잠깐 잠깐 짬을 내어 수행된다는 점을 생각하면, ‘텍스트 읽기’의 기초 체력을 갖추는 것이 너무나 중요해진 것은 아닌가 합니다. 뭘 읽고도 잘 기억이 나지 않거나, 글으로 새로운 내용을 배우는 일이 너무나 힘들어져버렸다면 더더욱 그렇죠. 모든 것이 그렇지만 최대한 젊을 때 훈련해야 합니다. 독서, 글쓰기, 운동은 특히나 복리의 법칙을 따르기 때문에, 젊을 때 더 읽고 더 쓰고 더 운동해서 후회할 일은 없겠죠. 제 나름대로 현대 직장인의 읽기 방법이 어떨지 정리해보고, 대안적인 방법을 제시해보겠습니다. 시론 정도로 생각해주시면 좋을 것 같고, 더 조사하고 발전시켜서 제대로된 ‘하우투’ 콘텐츠 만들어볼 수도 있겠네요. 현대 직장인의 읽기: 1) 읽는다 읽기 전과 후의 과정이 없는 경우가 많을 겁니다. 읽으면서도 맥락을 파악하고 내 의견을 정립하는 등의, 더 고차원적인 사유를 하기는 어려울 겁니다. 현대 직장인의 읽기 프로세스는 말 그대로, ‘읽는다’ → ‘끝’이 아닌가 합니다. ‘How to read’: 비판적 읽기를 제안합니다. 1) 본격적으로 읽기 전에 질문을 품습니다. 2) 읽습니다. 3) 읽은 내용을 상기하며 머리 속으로 정리합니다(맥락화), 내 의견과 어떻게 다르고 어떻게 비슷한지 숙고합니다. 4) 읽은 내용과 내가 생각한 내용을 기록합니다. 5) 배운 내용을 최대한 자주 인출합니다. 1) 질문 많은 경우에 생략되는, 굉장히 중요한 과정입니다. 메일함에서 뉴스레터를 바로 열어보기 전에, 이 시간 안에 무엇을 얼마만큼 왜 읽을 것인지 생각하고, 제목을 보고 드는 질문을 언어화해보도록 노력합니다. 이 저자는 어떤 생각으로 이런 제목을 뽑았을까. 어떤 내용을 기대하면 될까. 내 의견과는 어떻게 다른가. 2) 읽기 ‘읽기’는 의사결정의 연속입니다. 계속 읽을지 결정하고, 얼마만큼 읽을지 결정하며, 얼마만큼 기억하고 기록할지도 결정합니다. 해당 주제에 대해 괜찮은 글이라고, 내가 관심이 있다고, 그래서 읽기로 결정했다면, 주어진 시간에 맞게 핵심논지를 파악하고 머리속에 기존에 알고 있던 것들과 연관을 지으며 지도를 그리며 읽어나가기 시작합니다. 추상적이거나 이해가 잘 되지 않거나 애매한 부분들을 그냥 넘기지 않고 숙고해보는 일은 사유의 힘을 키우는데 큰 도움이 되죠. ‘좋은 글을 정독하는 일’만큼 좋은 사유 훈련법은 없으니까요. 3) 맥락화 사실 읽기보다 맥락화가 더 중요할지 모릅니다. 글은 생각의 단위입니다. 한 생각이 끝났다면 어떤 내용을 읽었고, 핵심은 무엇이며, 내 의견과는 얼마만큼 비슷하거나 다른지 생각을 정리합니다. 기존에 알고 있던 것들과 다른가? 내 지식 지도의 어느 지점에 위치시켜야 할지 생각합니다. 생각은 공간적인 특성도 가진 것 같아요. 변수들을 관계지으며 입체적인 생각을 하기 위해서는 맥락화와 지도 만들기 과정이 필수적이죠. 4) 기록 이쯤되면 모바일로 하기는 힘들어지죠. 따라서 매일 짧은 시간 동안이라도 읽고 간단히 정리할 수 있는 습관을 들이면 좋을 것 같아요. 뉴스레터든, 네이버나 다음의 뉴스든, 인터넷에서 검색한 블로그 글이든, 저장하고 기록하지 않으면 다 휘발합니다. 평소에 재미있게 읽은 기사는 어디에 저장하고 기록하시나요? 각자 선호하는 방법이 있을실테고, 자신에게 맞는 방법을 발견해 계속해서 쌓아두는 것이 중요하겠죠. 이동 중이라서 제대로 보지 못했다면 다시 챙겨보는 일도 매우 중요하고요. 5) 인출 인간은 배운 내용의 50% 정도는 이틀만에 다 잊는다고 합니다. 에빙하우스의 망각곡선이라는 그래프를 보신 적이 아마 있을실 거에요. 장기 기억으로 남는 내용들은 학습하고 잊기 전에 계속 인출한 내용들입니다. 기록하고, 다시 꺼내서 보고, 주변 사람에게 배운 내용을 공유하고, 스터디나 모임을 통해서 계속 이야기하다보면 장기 기억에 남길 수 있겠죠. 제 경우에도 결국 명확하게 기억에 남는 내용들은 스터디나 모임에서 제가 말한 내용들이었어요. 남한테 들은 얘기, 읽기만 하고 기록하지 않은 것들, 스쳐지나간 지식은 내 것이 되기는 어렵습니다. 물론 암묵지를 쌓아나가는 일도 매우 중요하지만, 장기 기억을 풍부하게 가진 사람이라면 투입 시간 대비 훨씬 더 효율적으로 학습할 수 있겠죠. 질문을 품는다 찬찬히 읽어나간다 맥락화하고 지도를 만든다 기록하고 저장한다. 인출한다. 하루 중 30분 정도는 ‘미디어 타임’을 정해 이동 중이 아닐 때 앉아서 읽고 쓰고 저장해놓는 시간을 가진다면, 그 시간의 복리는 엄청날 것이고, 학습을 통해 큰 경쟁력을 확보할 수 있지 않을까요. 성공한 사람들이 책을 좋아했고 많이 읽었다는 내용은 진리로 받아들여도 될만한, 보편적인 사실이죠. 하지만 ‘많이 읽어라’는 말만큼 무책임한 말도 없습니다. 앞에서도 얘기한 여러가지 이유로, 일하는 사람에게 ‘지속가능한 학습’은 기본적으로 쉬운 일이 아니기 때문이죠. ‘지속가능한 학습’을 위한 읽기 습관, 어떻게 지속하고 계신가요? 가지고 계신 꿀팁과 전략을 공유해주세요. 관련해서 보신 더 좋은 책이나 자료도 공유해주시면, 다음 버전에 반영해서 더 좋은 ‘하우투’ 콘텐츠 만들어보려고 합니다. 일하는 사람을 위해 더 많은 하우투 주제도 발굴하고자 합니다. 어떤 페인 포인트를 겪고 계신가요? ‘하우투’가 필요한 지점들을 공유해주세요. 읽어주셔서 감사합니다.
이재현 | 프리랜서 활동
2022.10.24
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"회사생활이 재밌다구요??" @.@
대학시절 조직행동론 교과서에 있던 Fun문화를 잊어갈 때쯤 최근 미국 플로리다출장을 다녀왔다. 1) 플로리다는 디즈니,유니버셜,레고랜드,씨월드 등 테마파크의 수도이다. HR담당답게^^ 채용공고를 보니 보상에 "시급12불+Fun문화" 눈에 띄었다. 2) Fun문화가 몬 보상이지...의문과 함께 귀국후 테마파크출신 외국인사장님께 "공공기관과 협약식을 체결예정. 노사협의회 진행예정 등 국내의 딱딱한 행사들"도 보고하면 피드백은 "Fun"하게 진행하세요! 였다. 3) 어느날 오늘도 힘든 회사 생활중인 내게 팀윈이 왈 "사장님은 회사생활을 Fun하게 하신것 같아요"라고 하셨고 실제 그렇게 보였다<-_-;> 4) Fun문화를 항시 강조하다보니, 설문조사를 해도 식당에 커피차를 불러주고, 직원들 입사 백일엔 레고탈도 쓰시고, 매달 star를 뽑아 우수직원과 똑같이 생긴 레고 모양 트로피도 전달한다. HR직원들의 몸을 힘들게 하지만 할로윈, 크리스마스 등 사내 4D시네마를 빌려 직원들을 위한 각종 이벤트가 벌어진다. 아직은 힘들지만 모든일을 Fun하게 해보라는 사장님말처럼 생각하다 보면 남들이 "저분 회사생활 Fun하게 하셨나봐요" 하는 이야기를 듣는 날이 올까?^^ 생각이 들었다.
최상명 | LEGOLAND.
2022.10.22
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수평적인 조직문화가 도대체 모예요??
얼마전 인터뷰를 봤는데 후보자가 말했다. "부장, 차장이 없고 님호칭 쓴다구요? 와 수평적인 조직문화네요!" 1) 수평적인 조직문화가 유행이고, 유행따라 회사들이 호칭을 "님. 영어이름 등" 바꾸고 수평문화가 되었다 홍보한다. 2) 다녔던 국내 대기업도 "님"변경하고 수평문화 되었습니다!! 라고 대대적 홍보했지만 "직원들 누구도 회사가 님호칭 썼다고 수평적인 문화가 되었다." 생각한 사람이 없었다. 3) 오히려 부작용으로 팀장을 제외히고 모두 "님"이 되버린 직원들끼리 선임들은 같은 님끼리 몰 가르쳐라며 선배역할을 포기하고, MZ후배들은 선배는 무슨하며 님끼리 동등하지 하며 무시하며 사이가 벌어졌다. (자율좌석제로 옆에도 앉지않으며 불난데 기름까지..) 4) 외국계에 와보니 과장,차장호칭이 있었지만 수평적인 문화라고 생각하는 직원들이 대부분 이었다. 5) 상무건 이사건 직원들이 회의에서 의견과 평소 건의사항, 고충을 편하게 이야기했고 안되면 솔직히 피드백을 주었다.(돈이 없어 못해요.. 이렇게-_-;) 사장실과 임원실의 문은 항상 열려있어 사장실 음료수 가지러 들리는 직원들도 있었다. *.* *하지만 건의, 의견을 들었다고 모두 해주는건 아니었고 업무지시는 수직적으로가 기본 베이스 였다! (외국인들이 더 위계질서네! 란 느낌과 수평문화의 혼동을 느낌 *.*) 6) 여기서 내가 생각한 수평문화는 [직원들이 직급상관없이 자유롭게 본인 의사를 말할 수 있는 환경이다.] 가끔 직원들이 자기의견을 안들어준다고 위계적인 문화라 욕하는데, [*의견을 듣고 *무시 않고 피드백을 주었다면] 바로 수평적인 문화에 다니고 계신거라 생각한다!
최상명 | LEGOLAND.
2022.10.22
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팀장은 하기싫고 승진은 하고 싶어요!
1) 최근 국내대기업 HR에 다니며 신인사프로젝트 담당했다. "수평적인 조직문화!" 구축을 홍보하지만 실제 주요목적은 "직급체계를 단순화 시켜 연공에 따른 승진에 대한 관심을 줄이고, 성과에 따른 보상해 주겠다."로 요약된다. 2) 최근 트렌드인지 "직원들이 팀장은 하기싫고, 또 승진에 대한 관심은 많다" 결국 충분한 보상없이 팀장하며 스트레스 받고 책임지긴 싫지만, 매년 3~4프로 급여인상은 싫고 승진만큼 10프로이상 보상은 희망하는것으로 해석된다. 3) 외국계 회사에 와보니 외국인들은 승진은 직책(팀장)을 맡아야 한다고 생각하고, 실제 하는 일과 책임이 그대로면 "수십년을 다녀도 급여인상은 안될수도 있는게 당연하다."고 생각해 놀랐다. 여전히 대리,과장 호칭이 없어져도 직원들은 하는일이 같아도 제가 "과장만 7년차입니다." 이런한 얘기를 자주하고 주변 직원들도 그렇게 연차가 차서 승진된 분들이 많다. 4)노동시장 서베이로 하는 일의 가치로 임금을 정하고, 팀장들은 일과 책임의 가치로 보상하는 문화를 정착시켜나가면 매년 승진때문에 직원들은 실망하고, 오히려 팀장은 하기싫어하는 문화가 조금씩 개선될 것 같다는 생각이 든다. 적어도 팀장되면 직책수당과 팀활동비라도 두둑히 챙겨줘야 팀장이 하고 싶어하는 자리가 되지 않을까요?^^
최상명 | LEGOLAND.
2022.10.22
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어서 와, '조용한 해고(quiet firing)'은 처음이지? (2) 대책
'원인' 편 --> https://community.rememberapp.co.kr/post/97124?campaign=share 리더십은 단순 지식이 아니다. 안다고 끝나는 것이 아니라 본인의 현재 상황을 깨달아 그다음 단계로 나아가려는 적극적인 움직임이다. 그래서 나는 리더십을 '습관'이라고 말한다. 새로운 습관을 들이기가 얼마나 어려운가! 그것도 내가 통제하기 어려운 '타인'에 향한 습관이다. 큰 성취를 거둔 여러 리더라도 결국엔 '사람' 문제가 제일 어렵다고 한다. 인사가 만사라는 말은 그냥 나온 것이 아니다. 더욱이 요즘 중간관리자는 상당히 난처한 형국에 있다. 본인은 과거 상사로부터 살가운 케어를 받아본 적이 없는데, 이제 자기더러 직원에게 그렇게 하라고 한다. 본전 생각이 오지게 난다. 습관은 '내리사랑' 같다. 집안의 내력인 활동은 어렸을 때부터 자연스럽게 몸에 체화된다. 하지만 지금의 중간관리자는 그런 경험을 못했기 때문에 개인의 의도적인 노력이 필요하다. 그만큼 작위적이고 자연스럽지 못하다. 당연히 직원의 반발, 불만족, 이의 제기 같은 불편한 장면과 자주 직면하게 된다. 바로 '리더십의 한계 상황'이다. 특정 직원에 대해 내버려 두는 단계로 접어들 가능성이 높다. 어떻게 해야 할까? 첫째, 회사 차원의 정기적인 관리자 체크가 있어야 한다. 직접 면담을 통해 리더십 전개에 어려움은 없는지, 소외된 직원은 없는지 살핀다. 아울러 다면 평가 등을 통해 관리자에 대한 반응을 살피는 것도 유용하다. 둘째, 제도적인 보완이 필요한 부분은 없는지 점검한다. 만약 1년엔 단 한 번 평가를 진행한다면 평소에 잦은 소통의 기회(실적 또는 역량 피드백)이 부족할 가능성이 있다. 따라서 2번 또는 4번 평가를 공식화하여 진행하면 좋다. 셋째, 리더와 직원 간의 소통을 활성화할 이벤트를 개최한다. 팀 빌딩이나 조직 활성화 워크숍이 대표적인 사례다. 처음에는 데면데면하고 서먹한 분위기가 연출되지만 대부분의 경우 부드러워지며, 평소보다 말을 많이 하게 된다. 단절이라는 소통 부재는 많은 소통이 답일 수밖에 없다. 넷째, 본인이 조용한 해고의 대상이 되어 왕따를 당하고 있다고 생각된다면, 바로 직속 상사와 면담을 신청해야 한다. 면담 결과가 시원찮을 경우 인사 부서에 도움을 요청할 수 있다. 이런 과정이 소통을 유발하고, 해결로 나갈 수 있게 한다. 조용한 해고의 원인이 리더에 있건, 회사에 있건 간에 이같은 현상은 유능한 인재를 놓치거나 선발하는데 어려움을 초래할 수 있다. 앞으로는 사람이 부족한, 인류 역사상 초유의 시기가 도래한다. 가능성 있는, 확보된 인재를 리더의 개인적 잘못, 또는 조직의 잘못으로 방치해서 놓치게 되는 우는 범하지 않았으면 한다. 사진 출처: @master1305 at freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 오리온 그룹 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀) | 커넥팅더닷츠
2022.10.20
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일 못하는 사람의 6가지 특징
<일 못하는 사람의 6가지 특징> - 세상에서 가장 억울한 사람들 회사생활을 하다 보면 일 못하는 직원을 필히 만나게 된다. 그들은 유독 눈에 띈다. 상사가 무언가를 물어보면 대답이 길어진다. 그리고 다시 질문하게 한다. 다시 물으면 또 말이 길어진다. 말이 길어지다 못해 회의가 이어지는 것만큼이나 장황해진다. 듣다 못해 누군가가 옆에서 나선다. 상사가 답답해 화가 턱끝까지 차오르면 참다못해 옆에서 알아들은 누군가가 조치를 취한다. 왜 이렇게 못 알아듣는 것일까? 1. 그들은 고집쟁이이다 지금까지 하던 방식을 바꿀 생각이 전혀 없다. 누군가가 좀 더 효율적인 방법이나 협동하는 방법을 알려주지만 그들은 수용할 생각이 없다. 또한 배울 생각도 없다. 본인이 이해를 못 하기에 다른 이가 자기 말을 이해 못 한다고 생각하고, 또 이 부서에서 자기만 일한다고 착각한다. 같은 업무를 맡았던 전임자의 말도 믿지 않는다. 그저 자기가 하는 방식이 맞다고 생각하고 곧이곧대로 일을 추진해 간다. 그들의 고집을 꺾을 사람은 없다. 자신이 일하는 방식이 다 맞다고 착각하고 남들은 다 틀렸다 생각한다. 2. 일이 터지기 전까지는 뭉갠다 그들은 고집이 세기 때문에 자신이 일을 못하는 걸 들키고 싶어 하지 않는다. 그래서 문제가 생기면 혼자 해결하려고 더 바빠진다. 그러다 결국 해결하지 못하고 보고를 하면 뭉갠 게 들킬까 봐 또 변명을 하기 시작한다. 열심히 했는데 이런 일이 있었다며 억울해한다. 자신이 보고를 하지 않은 게 들키면 오히려 적반하장의 모습을 보이기도 한다. 자신에 대한 공격에는 절대적으로 가시를 드러내거나 불쌍함을 피력한다. 3. 그들은 세상에서 가장 억울하다 항상 자리에 앉아있고 전화도 열심히 받고 답변을 잘한다. 무엇이든 열심히 하는 거처럼 보인다. 그러나 그들의 일은 진행되지 않는다. 무슨 일이 터지면 해결하려고 하는 게 아니라 변명부터 한다. "저 엄청나게 열심히 했어요."라고. 그들의 대답은 끊임없는 정당성을 부여하거나 변명만 한다. 자기가 생각하기에도 자기만큼 이 부서에서 제일 열심히 하는 사람은 없기 때문이다. 결국 그들의 끊임없는 변명에 지친 누군가가 두 손 두발을 들어야 끝이 난다. 4. 그들은 상사가 묻는 말에 제대로 대답을 못한다 사무실에서 한 사원과 있었던 대화다. 과장: 아까 그 보고서 팀장님께서 어떤 부분 고치셨어요? 사원: 팀장님께 저번에 보고 드렸는데 타 부서의 의견도 수렴해야 한다 하셔서.. 과장: 음.. 그래서 어디 부분 고치셨나요? 사원: 그쪽 부서에도 물어봤는데 제가 생각하기로는 그 부분은 그렇게 안 해도 될 거 같은데 팀장님께서.. 과장: 아니 그래서 어디 부분을 고쳤냐고? 지금 제출해야 하는데 그 부분만 수정하려고 해서 그래요. 사원: 그게 아니라 팀장님께 보고를 드리니깐 그때 다른 부서 얘기를 하셔서.. 과장: 아니 됐어요. 제가 찾을게요 그냥. 자리로 돌아간 상사가 이전 보고서와 현 보고서를 비교하며 바쁘게 고친 부분을 찾는데 또 사원은 그새를 못 참고 달려간다. 억울해 죽는 모양이다. 사원: 과장님 그게 아니라 팀장님께서 고치셨는데 다른 부서도 의견도 들어봐야 한다고 하셔서.... 과장의 질문은 단 하나였다. 어느 부분을 고쳤냐고. 어느 문장인지 단어인지 고친 게 있으니 결재를 다시 맡은 건데 간단한 질문에 대해서 답을 제대로 못하고 서로가 답답한 상황이 되었다. 질문은 누군가를 책망하는 질문이 아녔음에도 불구하고 자신에 대한 화살촉이라 생각했는지 끊임없이 변명만 해댔다. 주변인들도 안절부절 그 상황을 지켜볼 수밖에 없었다. 5. 일을 고무줄처럼 늘린다 그들은 항상 정신이 없어 보인다. 로봇도 저렇게 바쁘면 녹슬 거 같은데 삐걱삐걱 대면서 바쁘니깐 무언가를 더 시킬 수도 없다. 다른 직원이 2시간에 할 일을 1주일로 늘려내는 묘한 능력이 있다. 바빠 보이는데 보면 분명 계속 일을 하고 있다. 지독한 책임감인지 남을 못 믿는 성격 탓인지 자신에게 주어진 일을 길게 늘여서 하고 있다. 일을 하고 있는 게 보이니 뭐라고 할 수도 없는 상황이다. 6. 자신에겐 관대하고 타인에게는 그렇지 못하다 일을 하다 보면 데드라인을 넘기거나 협조가 필요한 경우가 허다하다. 그럴 때 자신은 너무 일이 많아서 늦을 수밖에 없었다거나 어떠한 이유를 대서라도 양해를 구한다. 이럴 때는 머리가 비상하게 돌아간다. 어떠한 변명을 대서라도 자기가 늦을 수밖에 없었던 이유를 장황하게 설명하느라 모든 일을 제쳐둔다. 그러나 반대의 경우가 되면 가차 없이 안된다고 한다. 유도리따윈 없는 고집을 여기서 발휘한다. <A급 직원과 C급 직원> 친구가 여동생이 답답하다고 한다. 왜 그러냐니깐 어른들과 함께 있으면 길도 먼저 찾고 그래야 하는데 아무것도 안 하고 하라고 하면 그제야 찾는다고 한다. 이런 직원은 B급 직원이다. B급 직원은 시키는 것만 한다. 시키는 것은 어쨌든 한다. 그러나 C급 직원도 있다. C 직원은 시키는 것도 제대로 못하는 직원이다. 쉬운 어떠한 방식으로 설명해도 못 알아듣고 배울 자세가 없다. 그러면 A급 직원은 어떠한가? 그들은 시키는 것보다 더 폭넓게 보고 시야를 넓혀 여러 가지 대안을 마련해 온다. 상사 입장에서는 A직원이 너무나도 편하다. <내가 편했다면 누군가의 노동에 빚지고 있는 것이다> 상사라면 A직원의 노동에 빚지고 있다. 그리고 C 직원이 하지 못하는 업무는 누군가에게 넘겨졌다. C 직원 또한 누군가의 노동에 빚지고 있지만 그들은 미안함 따윈 없다. 자신은 최선을 다해 열심히 하고 있기 때문이다. 일을 하다 보면 일 못하는 직원도 있고 일 잘하는 직원도 만나게 된다. 조직이라는 곳은 한 명으로 굴러갈 순 없으며 완벽한 사람은 없기에 모두가 필요하다. 그러기에 일 잘하는 직원에게는 좋은 점을 배우고 일 못하는 직원의 안 좋은 점은 보고 내가 저러진 않나 반성하도록 노력해야 한다.
김유리 | 홍보
2022.10.19
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저항을 돌파해 성장의 언덕을 넘는 방법: 000
- ‘아 왜 일이 생각보다 잘 풀리지 않지? 이렇게 오래걸릴 일인가? 내가 부족해서 그런건가?’ - ‘이 일은 나와 잘 맞지 않는 것 같아. 나는 이것도 못하고 저것도 못하고 그것도 못해.’ 아마 자신의 능력에 대한 의심에 시달리고 계신 분들이 많을 것이라고 생각해요. 특히 커리어 초기이거나, 이직한지 얼마 되지 않았거나, 직무를 바꾼 경우에는 자신이 일을 잘 하고 있는지, 올바른 방향으로 가고 있는지 확인이 없을 수 있죠. 오늘은 우리가 임팩트를 만드는 데 가장 큰 장애물인 ‘저항’에 대해 이야기해보려고 합니다. ‘저항(resistance)’은 요즘 자기계발 분야에서 자주 쓰이는 단어인데요, 특정 과업을 달성하는 것을 방해하는 외적, 내적 요소를 말합니다. 중요한 것은 내적 요소들인데요, 소음, 의자, 냄새, 배고픔, 졸림 등 성인이라면 충분히 예상, 예방, 대응이 가능한 외적 요소들을 살펴보면 결국 ‘저항이란 심리적 진입장벽’이다는 진리에 도달하게 됩니다. 저는 대학원생이었습니다. 논문을 써야 하는 학기말만 되면 왜 그렇게 도서관을 가기 싫어지고 평소에는 곧잘 써내던 글을 뽑아내는 일이 어찌 그렇게 힘들던지요. 도서관이 갑자기 기숙사에서 멀어졌을리 없습니다. 노트북을 바꾼 것도 아니고, 타자치는 법을 잃어버린 것도 아니죠. 소음, 의자, 냄새, 배고픔, 졸림이 엄습하는 것은 아직 리듬을 찾지 못했기 때문에, 그리고 정말 근본적으로는 당신이 마음속으로 ‘나는 이거 못해’라고 강력하게 저항하고 있기 때문입니다. 인간의 믿음은 매우 강력합니다. 자신의 능력에 대한 믿음이 없는 사람은, 능력이 아니라 그 믿음 때문에 일을 해내지 못합니다. 온갖 핑계거리를 찾아내기 시작합니다. 내일 시험이라고 의자에 강제로 앉아 노트북을 응시하다가 유튜브 영상을 보며 낄낄거리는 자신을 발견한 경험, 다들 해보셨죠? 노트북 스크린 사이즈가 문제라느니, 카페가 시끄러워서 그렇다느니, 핑계거리를 찾아서 장소를 옮기고, 괜히 밥먹고 오고, 친구랑 수다떨고 오기도 하죠. 문제는 해결되지 않습니다. 당신은 자신이 그 일을 해낼 수 있다고 믿고 있지 않거든요. 그럼 뻔해요. 못해요. 저항은 자신의 능력에 대한 불신입니다. 그럼 왜 불신이 생겨날까요? 첫째, 해본 적이 없습니다. 실제로 그 일을 해낸적이 없으니 쉽게 자신을 믿어줄 수 없습니다. 자전거를 처음 타면서 자신있고 마음 편하게 페달에 힘을 주기는 어렵겠죠. 이 ‘첫 시작의 문제’는 누구나 겪는 것이고, 그 해결 방법은 너무나 간단합니다. 자신을 믿을 필요도 없고, 강한 불신이나 의구심을 가질 필요도 없습니다. ‘아무 생각없이, 그냥 해라.’ 어떤 교수님께서 들려주셨던 답입니다. 대학원생들이 논문이 안써진다며 선생님께서는 어떻게 그렇게 글을 쏟아내시는지 모르겠다고 묻던, 지금 생각해보면 좀 답답한 대화였죠. ‘어떻게 그렇게 할 수 있지? 그건 잘하고 용기있고 잘난 저런 사람들만 하는거 아니야?’ 인간의 뇌는 신기하게도 아이디어가 인셉션되면 그 믿음을 유지하기 위해 이유를 찾아내줍니다. 그냥 멈추면 됩니다. 다른 생각을 할 필요도 없고, 자책할 필요도 없고요. 강한 저항을 인식하고, 그래도 그냥 일단 해봅니다. 저는 툴을 처음 써볼 때 가끔씩 강한 심리적 저항이 있는데요, 갑자기 뇌가 멈추고 정신이 아득해질 때가 있습니다. 그런데 저항을 이겨낼 필요도 없이, 그냥 해당 과업을 해내기 위해서 장난치듯이 마우스 좀 굴려보고 이것저것 눌러보고 유튜브 영상도 좀 찾아보다보면 저항은 온데간데 사라져있습니다. 막막함과 불신은 각각 몸과 뇌가 변화를 거부하는 알량한 수법입니다. 속지 마세요. 그냥 일단 해보면 됩니다. 둘째, 잘 해본 적이 없어요. 해보긴 했는데 불신을 거두지 못했고, 운나쁘게도 누군에게 나쁜 피드백을 받아 ‘아 난 이걸 왜 이렇게 못하지?’라는 생각을 하게 되어버렸죠. 에디터인데도 ‘저는 글을 잘 못써요’라는 말을 하는 분을 본 적이 꽤 있습니다. 에디터는 문학 작가처럼 글을 잘 쓰지 않아도 되는 직업인데도 말이죠. 그냥 많이 쓰고, 피드백 받고, 자신의 목소리를 찾아나가면 글은 쓰여지게 되어 있습니다. ‘나는 글을 잘 못 쓰는 사람이니까, 잘 못써도 되’라고 뇌가 정당화하기 시작하면 성장의 길이 막혀버리죠. 이 때는 자신을 믿을 필요도 없고 결과물을 정당화하거나 깎아내려서 회피하기 위해 노력할 필요도 없습니다. 하나면 됩니다. ‘복리를 믿어라.’ 독서, 글쓰기, 운동과 같이 인생에서 가장 중요한 스킬들은 모두 복리의 법칙을 따릅니다. 잘 하느니 못 하느니 누가 더 잘났느니 어쩌느니 싹 다 잊고 쓰레기통에 넣은 다음에, 그냥 매일 조금씩 하면 됩니다. 최근에 누군가와 대화하며 깨달은 사실인데요, 전 ‘잘’ ‘열심히’ ‘행복’ ‘잘난’과 같이, 타인이 나의 가치를 규정하거나 내가 타인에게 가치를 증명하려고 할 때 쓰는 단어를 거의 쓰지 않습니다. 어떤 행사에서 상대가 ‘당신이 행복한순간은 무엇인가요?’라고 물었을 때였습니다. ‘어, 행복에 대해 생각해본 적이 없는데… 그냥 재미있는거 하고 성장해서 가치 있는 일을 하고 싶다’라는 결론이 나왔어요. 잘할 필요도 없고, 열심히 할 필요도 없고, 행복할 필요도 없고, 잘날 필요도 없더라고요. ‘그냥 꾸준히, 누군가를 위해 가치 있는 일을 해 성장한다.’ 아주 단순하죠? 셋째, 변화가 두렵습니다. 사실 인간이 불신을 선택하는 이유는 두려움인 것 같아요. 아직 가지 않은 길에 대한 두려움, 변화가 내 몸에 주는 불편함과 막막함. 일을 하다보면 숨이 턱턱 막히는 지점들이 있습니다. 몸이 성장을 거부하는 거죠. 뇌는 각종 핑계를 만들어내기 시작합니다. 두려움과 막막함을 직면할 수 없어서 선택했던 불신이라는 피상적인 원인을 걷어내고 나면, 성장에 수반되는 고통의 얼굴을 마주하게 됩니다. 하고자 하는 일의 크기, 종류, 리스크 등에 따라 이 감정들은 상상도 할 수 없는 크기일 것 같아요. 정말 큰 리스크를 걸고 과업을 해내는 사람도 있으니까요. 저항을 돌파해 성장의 언덕을 오르는 방법은 이 두려움과 막막함을 뚫고 앞으로 나아가는 방법이라고 봐도 무방할겁니다. 제가 지금까지 듣고 접한 방법에는 몇가지가 있습니다. - 실행중심주의: <10배의 법칙>에서 설파하는 방법입니다. 10배 실행합니다. 그냥 하고, 더 하고, 미친듯이 합니다. 저는 저자의 방법론이 흥미로웠고 공감되는 지점도 있지만, 제 몸이 이 방법론과 공명한다고 느끼지는 못했어요. 소거하고 넘어갑니다. - 자기애를 가지고 몰입하는 방법: ‘까짓거 해보기로’ 결정합니다. 나 정도면 해내지는 못해도 뭐라도 되겠지라고 생각합니다. 핵심에 몰두합니다. 저항을 돌파하지 않아요. 중요한 것에 집중하면 저항은 원래 없었던 것으로 느껴지는 것 같아요. 글쓰기를 예로 들어볼게요. 많은 사람들이 ‘글을 써야 한다. 글을 잘 써야 한다. 내 글은 부끄럽다.’는 지점에서 출발합니다. 저항을 넘어서지 못하기 때문에 많은 글을 쓰지 못하고, 피드백을 받지 못하며, 연습이 되지 않고, 따라서 성장하지 못합니다. 게다가 핵심을 놓치게 되죠. 글쓰기의 핵심은 어떤 객관적인 ‘좋은 글’의 기준을 충족하는 것이 아니죠. 글쓰기의 목적은 ‘메시지의 전달’이고, 내가 하고 싶은 말을 전달하기만 하면 됩니다. 상대가 메시지를 받았고 이 메시지 좋은 더 써달라는 신호를 보내오면, 성장의 피드백루프가 시작됩니다. 이 피드백 루프를 찾아내지 못하는 이유, 내 글을 좋아해주는 팬과 지지자를 발견하지 못하는 유일한 이유는 글쓰기를 충분히 자주해서 충분히 널리 알리지 않기 때문이에요. 저는 그냥 씁니다. 에버노트에는 제 모든 감정을 담은 글이 쌓여있고, 이걸 노션으로 이주해왔고, 부끄러움이 좀 가셨을 때 브런치, 페이스북, 링크드인, 리멤버, 커리어리에 그냥 생각나는대로 다 써대기 시작했습니다. 좋은 글을 쓰겠다는 생각도 없고, 글을 잘 쓰고 싶은 욕망도 없으니 저항이 없습니다. 목적은 단 하나, 고객에게 가치를 제공하는 것입니다. 즉 제 글을 읽는 사람에게 제 이야기와 메시지를 전달해 가치를 느끼게 해주는 것입니다. 물론 비즈니스 목표 달성을 위해 만드는 콘텐츠를 이런 방식으로 쓰지는 않는데요, 충분한 시도와 충분한 피드백, 충분한 숙달과 충분한 자기애가 쌓이다보니 다른 모든 노이즈와 저항은 잦아들고 핵심 목표에만 집중할 수 있게 됩니다. 흰 스크린이 묻습니다. ‘당신은 무엇을 왜 해서 누구에게 어떤 가치를 제공하는 사람인가요?’ ‘저는 고객에게 가치를 제공하는 콘텐츠를 만들어 그가 성장하는 과정을 돕는 사람입니다.’ 물론 주제에 대한 지식을 쌓아야 하고, 이것 저것 일차자료도 좀 봐야 하고, 이미지도 직접 만들어야 하고, 오탈자도 봐야 하고, 피드백도 받아야 하고… 비즈니스 목표를 이루기 위한 모든 일에는 최소한의 복잡성과 난이도가 있죠. 다양한 저항에 대한 인간은 반응이 보통 ‘이기심’이라고 요약할 수 있어요. 두렵고 막막하고 내가 부족하고 난 못하고 어찌고 그래서 안하고 못하고 잘 못하고. 저항을 넘는 인간은 ‘이타심’에 집중합니다. ‘그래, 니가 부족하고 어쩌고 다 알겠는데 가치 만들거야 안만들거야? 상대에게 가치를 제공할 기회가 있는데 안할거야?’ 저항의 고개를 넘어, 성장의 언덕에 오르는 방법, 자기애입니다. ‘자기애’로 시작해 발견하는 ‘이타심’이라고 말해야 정확하겠죠. 자기애와 이타심을 갖춘 팀원은 저항을 넘기 위해 다양한 자원을 동원하기 시작합니다. 안될 것 같으면 묻고, 감정을 털어 놓고, 치열하게 고민하고, 고객을 만나고, 더 잘하는 사람에게 가서 배우고, 새로운 시도를 해보고, 피드백을 얻을 만큼의 어떤 시도를 하게 되죠. 이기심 → 자기애 → 이타심 이기심에서 이타심으로의 여정을 발견해 첫 발걸음을 내딛는 순간이 전 위대하다고 생각해요. 우주의 한 먼지에 불과한 인간이라는 존재, 몇년, 몇십년만 지나버리면 다 잊혀지고 증발해버리고 사라져버릴 일만 하다 죽어버리는 절대다수의 인간이 조금이라도 기억할만한 존재가 될 수 있는 가능성을 발견한 순간이거든요. 당신은 저항을 돌파했던 순간들을 어떻게 기억하고 있나요? 큰 저항을 맞이해 힘들어하고 있는 주니어 분들을 위해 이야기를 들려주세요. 이 메시지에 공명하는 지점이 있었거나, 궁금해지는 부분이 있으시다면 댓글을 남겨주세요. 감사합니다.
이재현 | 프리랜서 활동
2022.10.19
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직장 내 뒷담화에 대응하는 법
안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 어느 날 직장 동료 A가 다가와 얼마 전 팀에 새로 합류한 B가 나에 대해 험담을 늘어놓았다고 알려주는 상황을 가정해 봅시다. B가 나를 두고 ‘예전 같으면 채용되지 못했을 능력 없는 사람’이라고 뒷담화를 했다는 겁니다. A는 이 말을 전해주면서 “저한테서 들었다고 하면 안 돼요, 알겠죠?‘라고 합니다. 이럴 땐 어떻게 행동해야 할까요? 누구나 할 수 있고, 누구든 대상이 될 수 있는 직장 내 뒷담화. 👂 오늘은 HBR에 소개된 대응 방법을 공유합니다. - ✔행동할 수 없다면 듣지 말라 대화가 가십으로 흘러가고 있다면 그것을 인지하는 즉시 정중하게 상대의 말을 멈추는 것이 좋습니다. 나는 내가 직접 접한 정보에 따라서만 행동하겠다고 넌지시 말하는 것도 좋겠죠. 상식을 갖춘 상대라면 “남 이야기를 할 땐 책임을 져야 한다”고 말하고 있다는 걸 깨달을 테니까요. 이 방법은 상대방이 더 이상 남 이야기를 전하지 않도록 일종의 신로를 주는 것으로 볼 수 있습니다. 앞의 사례에서 A는 이미 중요한 정보를 공유해 버렸죠. 이럴 때는 “B가 저를 걱정하고 있다는 사실을 알려줘서 고마워요. B와 직접 얘기해 볼게요”라고 하는 게 좋습니다. ✔내용의 문제를 먼저 해결하라 이제는 B와 이야기를 나눠볼 차례입니다. 사실 많은 사람들이 본능적으로 과정의 문제, 즉 B가 내 뒤에서 부정적인 얘기를 했다는 데 초점을 맞춥니다. 가십의 내용은 무시하고 단지 ‘가짜’ 이야기를 퍼뜨리는 부적절한 방법에 대응하려고 하죠. 하지만 더 좋은 방법은 ‘뒤에서 말하는 것’이 아닌 내용의 문제, 즉 내 능력에 대한 B의 생각입니다. B와 대화할 때 “남 뒷담화를 하다니 부끄러운 줄 아세요”가 아니라 “어떤 식으로든 제가 부족하게 느껴졌나 보네요. 제 역량에 대한 솔직한 의견을 듣고 싶어요”라고 이끌어 보세요. ✔과정의 문제에 대해 논의하라 그럼에도 불구하고 뒷담화를 들은 것에 대한 불쾌함이 여전할 겁니다. ‘내용의 문제’를 언급했다면, 이제 상대방의 피드백이 내게 간접적으로 전달되는 과정에 대한 책임을 물어볼 수 있습니다. 예컨대 다른 사람에게 말하기 전에 내게 먼저 와서 직접 불만을 말해달라고 요청하고, 상대방에 대해 나도 그렇게 하겠다고 하는 겁니다. 앞의 단계에서 겸손하게 피드백을 요청했다면 이 단계에 대해 상대방도 보다 열린 마음으로 받아들이게 될 겁니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참조해주세요. 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/727
최한나 | HBR 코리아
2022.10.19
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여러분의 고객은 누구인가요?
안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. "당신의 고객을 파악하라는 말은 단순 영업직에만 국한되는 것이 아니다. 주위의 모든 동료와 부서들이 당신의 고객이 될지어니." 。 。 。 。 。 가끔 회사생활을 하다보면 직무적합성 이외에 중요한것이 커뮤니케이션 능력이라고 합니다. 인간은 사회적 동물로서 주위의 관계와 소통을 통하여 행동하는 동물인 만큼, 회사에서도 역시 이러한 관계에 있어서 가장 중요한것은 소통(커뮤니케이션)이 아닌가 싶습니다. 오늘은 가장 당연하면서도 중요한 커뮤니케이션 스킬에 대하여 논해보고자 합니다. 저 역시 이러한 분야에 관심이 많아 주위 사람들을 관찰하며 많은 경험을 쌓고 있습니다. 물론 기업에서 이러한 대화의 창을 만들어주는 시스템을 고착화시키는게 중요하지만, 개인의 역량 역시 중요하기에 커뮤니케이션 스킬은 업무에 있어서 프로젝트의 방향성이나, 기획단계에서 올바른 의사전달과 효율성을 끌어올리는 중요한 스킬이라고 할 수 있습니다. 커뮤니케이션 스킬에 있어서 흔히 알려진 커뮤니케이션 스킬 중 유용해보이는 것들에 대하여 3가지를 공유해 보겠습니다. 리멤버 여러분들도 여러분만의 커뮤니케이션 스킬이 있다면 같이 공유해주시면 감사하겠습니다. 1. 내가 하고 싶은 말이 아닌 상대방이 듣고 싶은 말을 하라. -> 흔히 주위 사람들 중에 달변가라 불리지만 정작 평판에 있어서는 영 아닌 사람들이 있습니다. 한번 말을 시작하면 개미지옥처럼 주위사람들을 끌고 들어가는 화법이 그러하죠. 이런 사람들의 경우 단순 본인이 하고 싶어하는 말들만을 하기 때문에 상대방이 원하는 대화를 하지 않습니다. 상대방이 원하는 내용을 말하라는 것은 단순 그 사람에게 아양,아부를 하라는 것이 아닙니다. 올바른 대화 주제를 명확히 인지하고, 상호간의 대화 주제에서 벗어나지 않으면서 대화하는 것. 그것이 상대가 원하는 말을 하는 방법입니다. 2. 적절한 MSG가 필요할때. 에센싱의 필요성. -> 흔히 팩트폭력, 뼈맞았다, 문법나치 등 본인이 하고 싶은 이야기를 '팩트'에 입각하여 말한다는 사람들의 이야기입니다. 이러한 사람들의 경우 본인이 전달하는 정보가 정확하므로 상대방의 입장없이 받아들이기만을 원하지만 항상 결과는 좋지 않습니다. 김치찌개에 김치만 둥둥띄워 먹을 사람이 아니라면, 본인이 하는 말에 적절한 양념을 가미하여 듣는 사람에게 거부감 없이 전달하는 방식 역시 중요합니다. 과장되지 않으면서 상대방의 입장을 고려하여 적절한 미사여구로 꾸며진 정보는 그 무엇보다 '강력한 대화수단'이 될 것입니다. 3. 항상 몇 수 앞을 읽어라. -> 대화의 고수는 어느정도 '대화의 여정'을 플랜으로 짜두고, 정확한 지점마다 대화의 주제를 바꿔가며 부드럽게 대화를 주도합니다. 커뮤니케이션에서도 이러한 수읽기 스킬은 매우 중요한데, 수를 읽고 그에 맞춰 대화를 한다면 말실수를 줄일 뿐만이 아니라 대화의 타이밍을 잡기 때문에 의도한대로 도달하고 적절하게 대화를 주도 할 수 있습니다. 하지만 이러한 긍정적인 효과의 스킬에서도 -"의도한 대로만 대화를 주도하는 가스라이팅형" -"의도와 다른 방향성으로 대화가 이어지만 다시 회귀 시키면서 답을 정하는 답정너 스타일" 등 부작용이 있습니다. 이러한 사람들은 변칙적인 대화에 매우 취약하며, 대화의 흐름을 놓치며 다양한 변수를 고민하는 능력이 부족합니다. 수를 읽는 케뮤니케이션 스킬은 반드시 다양한 대화의 흐름을 준비해야하며, 주도한 내용대로 대화가 흘러가지 않아도 여유있게 받아치는 자세가 중요합니다. 。 。 。 。 。 이처럼 커뮤니케이션 스킬에는 상대를 고려하는 자세가 잡혀있어야 올바른 대화 방향성과 주도권을 가질 수 있습니다. 여러분의 커뮤니케이션 스킬은 어떤것들이 있나요? PS. 날씨가 점점 추워지고 있습니다. 오늘 하루는 회사 동료들과 함께 따뜻한 아메리카노 한잔하면서 즐거운 대화를 주도해보시는 것은 어떨까요? ------------------------------------------------ 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @GOLD @TALK @COFFEE
김지영 | 토스페이먼츠
2022.10.17
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