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*채용전쟁에서 살아남기*
안녕하세요, 오늘은 ‘채용전쟁’이라는 주제로, 가볍게 이야기를 나누고자 합니다. 요즘같이 구인난과 구직난이 동시에 벌어지는 가운데, ‘채용전쟁’이라든지, ‘채용대란’이라는 말을 쉽게 들을 수 있다는 사실이 아이러니 하긴 합니다만, 적어도 특정 분야에서는 분명 '전쟁'이라고 칭할만한 채용난이 발생하고 있는 것 같습니다. 단군이래로, 이렇게 리크루터 채용 수요가 많았던 시절이 있었나 싶을 정도로, 채용을 위한 채용 담당자의 채용도 쉽지 않은 상황입니다. 과연 지금 우리는 어떤 전쟁을 하고 있는 걸까요? **전쟁의 목적 (Purpose)** ’채용전쟁’에서 우리가 얻고자 하는 것은 뭐니뭐니 해도 ‘인재’, 즉 비즈니스에 필요한 인적자원 (Resource)일 것입니다. 특히, 특수분야나 특수기술, 나아가 수요와 공급이 무너져 있는 몇몇 포지션들... 말그대로 한정된 자원을 얻기 위하여 많은 기업들이 처절한 노력을 하고 있는 것 같습니다. 대표적으로 ‘개발자대란’을 빼놓을 수 없을 것 같습니다. 개발자 수요 대비 공급 부족은 약 1.5만명으로 추산된다고 합니다. 결국 일할 사람이 어딘가는 부족할 수 밖에 없다는 사실이 상수가 되어버린 상황이므로, 적어도 우리회사가 낙오되지 않기 위한 치열한 노력들이 발생될 수 밖에 없는 것입니다. [IT개발자 부족 심화...기업, 인재확보 '안간힘']https://www.enewstoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=1546572 **적 (Enemy)** 그렇다면 우리는 누구와 싸우고 있는 걸까요? 직접적으로는 경쟁사, 나아가서는 동종업을 하는 모든 회사일지도 모릅니다. 과거에는 일부 기업에서만 개발직무를 보유하고 (R&D라는 표현이 더 익숙한 시절이었죠), 다수의 기업은 이런 기업에게 개발을 의뢰하는, 이른바 외주개발 비율이 많았다면, 오늘날은 금융, 투자, 여행, 숙박, 교육, 교통, 배송, 중고거래, 의료, 심지어 육아까지 전 사업군에 걸쳐서 개발인력을 보유하고자 합니다. IT서비스가 없이 비즈니스가 성립되기 어려운 디지털 시대에 살고 있으며, 나아가 기술력이 곧 내재화 해야 할 핵심 경쟁력이기 때문이죠. 결국, 경쟁자들 대비 우위를 만들어야 우리가 원하는 자원을 획득할 수 있는 상황이라고 볼 수 있을 것 같습니다. **전투원 (Troops)** 전쟁에서 승리하기 위해서는 구성원이 각자의 역할을 잘 인지하여야 합니다. 이 ‘채용전쟁’의 최전방 부대는 아마도 리크루터 분들이 아닐까 싶습니다. 실제 채용시장에서 소통을 하는 주체들이자, 우리가 얻고자 하는 인력들을 가장 처음으로 접하는 인원들이니까요. 그래서 인지 리크루터 포지션의 증가가 그 어느때보다 활발해짐과 동시에 과거에 비하여 그 역할이 더욱 중요해진 것 같습니다. 전방 부대가 부족하면, 헤드헌터, 서치펌 등 용병들을 고용하기도 합니다. 하지만 용병의 한계는 언제나 소속감이겠지요. 어쨋든 일선에서 이들은 최대한 많은 결실을 맺기 위하여, 갖은 수단을 동원하여 참전하고 있습니다. **살아남을 방법** 일선 전투병의 수적 우세로만 전쟁에서 승리를 장담할 수 없는 경우가 많습니다. 전투 전략, 장비 보급, 그리고 사기 등 다방면에서 우위를 점해야 상대적 우위를 가져갈 수 있습니다. 이에, 아래와 같이 네 가지 HR 입장에서의 수행과제를 정의해보고자 합니다. 1. 전략수립 : 우리가 집중할 채용 전략을 수립하는 것이 중요합니다. 현재의 여건에서 회사가 어떤 강점에 집중하여 경쟁력을 얻을 것인지 결정이 필요합니다. 늘 다하고자 하면 어느 것도 못하게 되듯이, 파격적 보상수준, 조직문화, 성장가능성, 워라벨 등 수 많은 포인트들 중에서, 특히 우리가 내세울만한 USP(Unique selling point)를 찾아야 합니다. 무작정 Top tier 기업을 모방하는 전략은 위험할 수 있습니다. 회사 규모가 다윗에 지나지 않는다면 골리앗을 이기는데 집중하기보다는 다른 다윗2, 3, 4를 이기기 위한 전략을 짜는 것이 현실적일 수 있습니다. 2. 무기 보급 : 채용담당자 분들은 기본적으로 회사를 팔아야 하는 역할을 수행하게 됩니다. 물론, 채용브랜딩을 통하여 강점을 극대화 하고, 포장할 수는 있겠으나, 매력있는 회사를 만드는 궁극적 역할은 HR 전반에 있습니다. HR은 “왜 이회사에 들어와야 하는가?”에 대한 답을 끈임없이 제공하여야 합니다. 이를 위해서는 입사부터 퇴사까지를 아우르는 HR 전반적인 직원 만족도 개선을 쉬지 않아야 합니다. 결국, 이러한 강점 포인트들이 그대로 리크루터들의 무기가 됩니다. 3. 사기 : 전투에서도 사기가 중요하듯이, 기업에서도 구성원들의 기세가 중요합니다. 조직 내부 분위기와 조직문화가 침울한 분위기라면 채용절차 전반이 매끄럽지 않을 가능성이 큽니다. 앞서 전투원이라 칭한 리크루터 분들이 최전방에서 역할을 잘 수행할 수 있도록 조직 전반 분위기를 가급적 밝게 유지하고, 특히, 조직내부 구성원들에게 주기적으로 채용의 중요성을 강조함으로써, 채용의 역할에 의미를 부여하고, 채용담당자들을 동기부여 할 필요가 있습니다. 4. 그리고 치트키 = 십만양병설 : 채용에서도 치트키*가 있습니다. (*보통 게임에서 반칙과 같은 만능 기술 등을 의미합니다.) 바로 모든 구성원이 채용담당자가 되는 것입니다. 구글에서도 일찍이 채용전략 중 하나로, ’당신보다 나은 사람을 추천하라.’ 라는 슬로건 하에, 실무자의 직접적인 채용활동을 장려하는 정책으로 효과를 보았습니다. 단순 사내 추천제도에서 나아가, 전체 직원이 채용에 대하여 관심을 가지고, 지원자들이 다니고 싶은 회사를 만들기 위하여 노력한다면, 아마도 그 조직에서 할 수 있는 최대한의 성과를 달성할 수 있으리라 생각합니다. 오늘은 채용을 전쟁에 빗대어 이야기를 풀어 봤습니다. 단언컨데, 채용에 있어 늘 문제는 밖에 있지 않고, 스스로에게 있는 것 같습니다. 내실을 돌아보고, 한걸음씩 우리가 가야 할 방향으로 가다보면, 언젠가 바라던 모습이 되어 있을 것입니다. 부디 채용으로 고통받는 많은 인담자 분들이 성공의 길로 향해가길 기원합니다.
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이현준
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쌍 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
3일 전
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팀원 '코칭'을 하라고? 웃기는 소리하네!
요즘 '팀장급' 중간관리자에게 떨어지는 새로운 미션 중의 하나가 바로 팀원에 대한 '코칭'이다. 지금도 바빠 죽겠는데 밀린 일을 뒤로 하고 코칭 교육에 입과 한다며 푸념하는 팀장이 많다. 실제 그렇다. 예전처럼 도장만 찍던 부서장은 아주 오래된 얘기다. 쥐어짜도 물 한 방울 안 나올 것처럼 할 일로 하루가 빡빡하다. 이런 상황에서 코칭을 하란다. '좋은 리더(팀장)은 좋은 코치'란다. 구글에서 그랬다고 하지(Oxygen PJT). 세상 것 뭐든 정당성을 갖는다. 대학 교재 아무거나 펴서 서문을 보시라. 이 과목이 얼마나 중요한지 구구절절 유려한 문장으로 가득할 것이다. 결론적으로 현재 상황에서 팀장은 코칭을 할 수 없다. 정확히 말하자면 코칭을 하면 안 된다. 1. 코칭은 시간과 노력이 많이 든다. 일반적으로 비즈니스 코칭은 1개 이슈에 2시간씩 5번의 코칭을 권장한다. 팀원을 생각하면 이슈가 한둘이 아니다. 전통적인 제조기업에서 현업 팀장(라인 조직)은 대략 15~30명 정도의 팀원을 관리한다. 애초에 코칭을 할 수 없는 구조다. 2. 코칭은 대상자가 주도한다. '어디 가서 코치 좀 받고 와라.' 이런 말을 한다. 여기서 코치(코칭)은 진짜 코칭이 아니라 '티칭'이다. 배우고 오란 말이다. 코칭은 코치가 주인공이 아니다. 코치는 그저 좋은 질문으로 답을 찾아가도록 유도하는 퍼실리테이터에 가깝다. 마라톤의 페이스 메이커와 비슷하다. 경주는 마라토너가 뛰는 것처럼 대상자가 답을 만들어야 한다. 이를 위해선 대상자 스스로가 코칭을 받겠다고 결심해야 하며, 자원해야 한다. 어느 조직을 가보니 '저성과자'에 대한 코칭을 강화하라고 하더라. 코칭은 잘하는 사람을 더 잘하게끔 하는 기술이다. 저성과자는 자발적인 동기가 없을 가능성이 높다. 100% 달성하는 직원을 120%까지 끌어 올리게 하는 것과 70% 직원을 90%로 만드는 것 중 어느 것이 더 용이할 것으로 보는가? 불행히도 많은 리더의 시간은 후자에 매몰돼있다. 3. 구글이 말한 코칭은 우리가 아는 코칭이 아닐 수 있다. 위에서 말한 코칭은 '코칭 미팅'을 말하는 것이다. 시간과 노력을 엄청 잡아 먹는다. 팀장 딴에는 좋은 질문을 던졌는데, 팀원은 답답하게도 답을 내놓지 못한다. 참지 못해 '야, 그건 이렇게 해야지!'라고 내밷는 순간 코칭은 끝나버린다. 우리는 피드백과 1on1 미팅을 활용할 수 있다. 코칭과 사뭇 다르지만 코칭의 기술 중 질문을 가져다 쓸 수 있다. 좋은 질문은 상대로 하여금 두뇌를 작동시키는 효과가 있다. 동기를 끌어낸다는 것은 지시와 통제가 아니라 자생적인 생각을 하게끔 유도하는 것이다. 그런 질문을 피드백과 1on1 미팅에서 활용하는 게 현실적인 코칭 활용법이라고 본다. 중간관리자에게 조직이 원하는 바가 점점 많아지고 있다. 시간은 한정돼있는데 자꾸 뭐가 떨어진다. 이는 마치 국어, 영어, 수학 학원에서 학생의 절대 공부 시간은 생각지도 않고 각자 숙제를 왕창 내주는 것과 다름이 없다. 팀장은 크리스마스 트리가 아니다. 이쁘다고 별 달고, 인형 달다보면 트리는 쓰러지는 법이다. PS. 조직적 배려가 있어 팀장이 다소간의 여유가 있더라도 팀원의 10% 내외로 한정하여 코칭할 것을 권장하고 있다. 사진출처: @yanalya at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com
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김진영(에밀)
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쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
3일 전
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[culture] 과잉 위기의식이 위기를 만듭니다.
업력이 긴 회사에서 문화담당으로 일하시는 분들은 한번쯤 이런 이야기를 들어보셨을 수 있는데요.  "회사가 위기인데, 직원들이 위기의식이 너무 없는 것 같다. 방법이 없나?" 이 말을 하신 분이 누구고 왜 이런 생각을 갖게 되었는지는 차치하고, 지금 당장 위기의식을 고양시킬 방법을 찾으라고 독촉하는 상황이고 당장 눈에 보이는 무언가를 원하니 이에 대응하기 위해 (안타깝게도) 다음의 객관식 문항 중에 1-2가지를 선택하고 진행하는 회사들이 많습니다. 1. 위기의식을 고취시킬 수 있는 행사를 준비한다. (엄청난 각오를 담은 선포식, 아니면 전략세션) 2. 위기의식을 고취시킬 수 있는 강사를 섭외한다. (돈을 내고 혼나보자) 3. 위기의식을 고취시킬 수 있는 캠페인을 해보자. (자주 등장하는 키워드는 초심) 4. 위기의식을 고취시킬 수 있는 조직개편을 해보자. (어려운 영어를 써서 TF를 만들어보자) 5. 위기의식을 고취시킬 수 있는 커뮤니케이션 전략을 짠다. (리더들을 위기무새로 만들어보자) (다른 방법을 써보셨다면 댓글로 제보해주세요) 심지어 매년 반복적으로 위기의식을 고취시키는데 열과 성을 다하기도 하는데요. 이쯤되면 직원들 사이에서는 이런 대화들이 오고 갈 수도 있겠죠.  "아, 우리회사 올해 정말 위기인가봐요" "내가 입사한 이후로 위기가 아닌 적이 없는데?" 농담이 아니라 불과 몇년전에 다양한 회사의 문화담당들이 모여서 위기의식 관련 이야기를 나누는데, 창업 후 50년 동안 매년 위기를 강조해왔다는 근본있는 회사도 있으니.. 과장이라면 슬픈거고 사실이라면 문화적으로 굉장히 큰 문제를 만들 수 있는 선택입니다.  만성화된 위기의식이 기업문화와 조직 성과에 치명적인 이유는,  1. 새로운 혁신을 가로 막아요.  위기의식의 쌍둥이는 비용절감인데요. 쌍둥이 키워드가 조직을 지배하기 시작하면 혁신활동 일체가 위축될 수 밖에 없어요. 1개의 혁신은 100개의 실패를 동반하는데, 실패는 곧 비용을 만들게 되거든요. 아무리 재무팀에서 "혁신은 해야죠! 불필요한 돈을 절약하라는 뜻이에요"라고 강조해도 새로운 아이디어를 내거나 시도를 하는데 인색해질 수 밖에 없어요.  주의: 방만한 경영을 지속하라는 뜻은 아니에요. 만성적인 위기강조로 인한 만성적 위축이 문제에요. 경영상태를 점검하고 자원의 재배치를 통해 생산성을 높이는 건 매우 건강한 경영활동이라고 생각해요. 2. 동료(특히 리더십)에 대한 신뢰를 갉아먹어요.  건강한 위기의식은 조직의 응집력을 결속시키는 효과가 있을 수 있는데요. 만성적 위기의식은 오히려 반대의 효과를 만들어요. 그나마 있던 응집력도 해체시켜 버리는거죠. 아니 한두번도 아니고 매년 반복적으로 위기를 말하는 회사라니, 그 회사를 이끌고 있는 경영진, 돈을 쓰면서도 제대로 효과를 만들지 못하는 부서들에 대한 원망이 쌓이죠. 단위 부서들은 서로가 하는 일을 잘 모르기 때문에(사일로) 위기의 순간, 응집력이 약한 회사들은 서로를 불신하며 빠른 속도로 무너지게 되거든요.  리더십과 동료에 대한 신뢰가 없다는 건 그 자체로 슬픈일임과 동시에, 성과에 직접적인 영향을 미치죠. 조직 내 불신은 수많은 검증 시스템을 필요로하고 이것이야말로 많은 비용을 양산하거든요. (서로 믿으면 간단히 말로 하면 될 일을, 서로 못 믿으니 or 책임지기 싫으니 서류를 준비하고 검토받고 등등) 3. 우수한 직원들이 떠나요. 애초에 위기의식을 고취하려는 목적은 일시적 조직응집력을 높이는 것이었을텐데요. 만약 위기의식에 대한 피로도가 높아지면 직원들은 어떤 선택을 하게 될까요? 나의 시간과 에너지를 더 투입해서 회사를 한번 살려보자는 생각을 할까요 아니면 그 시간과 에너지를 더 나은 회사로 옮기는데 쓸까요. 저라면 매년 위기가 반복되는 회사에는 더 이상 다니고 싶지 않을 것 같아요. 그런데 현실은 냉정하고, 옮기고 싶다고 모두 옮길 수 있는 건 아닐테니, 시장가치가 높은 포지션, 혹은 역량이 뛰어난 직원들 위주로 이직이 활발해지겠죠. (산업 전환이 어려운 직종이 아니라면 이건 어찌보면 당연한 결말일 겁니다.)  소결하면, 위기의식의 지나친 혹은 잘못된 강조, 이른바 과잉위기의식은 1-3번의 이유로 오히려 없던 위기도 만들게 되요. 그러니 조직에 위기의식을 인위적으로 부여하고 싶은 마음이 들더라도 잠시만 참고, 아래의 글을 읽어주시길 바래봅니다. 그렇다면 다시 질문으로 돌아와서, 구성원들이 회사의 위기에 공감할 수 있도록 만들 수 있는 방법은 무엇이 있을까요? 제 생각에는 제대로 된 회사라면, 굳이 위기의식만 딱 꼬집어서 공감대를 형성할 필요는 없다고 생각해요. 그냥 회사와 직원 사이에 공감대를 강화하면 위기의 순간에는 자연스레 위기의식이 생기는거 아닐까요? 이런 차원에서 제가 생각하는 방법은 다음과 같아요. 1. 투명한 정보 공유 정보 공유가 반복되고, 이를 해석하는 습관이 형성되면 (반복-습관이 중요해요. 일회성 공유는 의미없어요) 회사의 위기를 따로 말하지 않더라도 직원들 모두가 회사의 위기를 알 수 있어요. 굳이 특정한 날을 잡아서 엄청난 장표를 보여주며 직원들을 모아놓고 주눅들게 만들지 않아도 평소에 반복적으로 데이터와 자료를 공유하는 것만으로도 회사-직원의 공감대는 한층 더 높아집니다. 그런데 생각보다 많은 회사들이 자료에는 대외비라고 적어놓고 대내에도 비밀로 하곤하죠. 그리고는 마치 선심쓰듯 일년에 몇차례 공유세션, 전략세션을 운영하는거죠. (입장제한을 하는 경우도 있어요) 세상에 말하지 않아도 아는 건 없답니다. 공유하는 만큼 공감대가 쌓여요. 2. 명확한 전략 전략의 실패를 문화로 극복하는 것만큼 희안한 결정은 없을꺼에요. 예를 들어 주력 제품이 경쟁력을 잃었는데, 이게 다 같이 모여서 뭘 선포한다고 경쟁력을 되찾을 수 있을까요? 오히려 그 어느때보다 치열하게 토론하고, 협의하며 전략 방향을 수정하고 행동으로 옮겨야죠. 이 과정에서 중요한 건 전략 논의 과정에 직원들이 자신들의 목소리를 낼 수 있도록 하는거에요. 이 부분이 중요한 이유는 전략수립 후 실행을 함에 있어 직원들의 동의를 얻을 수 있고 현재 회사가 처한 상황이나 나아갈 방향을 따로 설명하지 않아도 공감대가 형성될 수 있기 때문입니다. 그리고 전략을 짜다보면, 놀랍게도 대부분의 해결책은 해당 조직의 직원들이 이미 가지고 있다는걸 깨닫고는 하죠. 3. 행동하는 리더 말로 떠드는 것만큼 허황된게 없죠. 특히 위기 상황에서의 리더십은 철저하게 행동, 실천 중심이어야 한다고 생각해요. 위기에 직면한 조직을 대상으로 조직개발 프로젝트를 하다보면 놀라운 점이 하나 있는데요. 직원들이 공통적으로 말하는 것 중에 하나가 "리더가 뭐 하는지 모르겠다"는 거에요. 그런데 리더분들을 인터뷰하면 생각보다 정말 바쁘거든요. 회의해야지 프로젝트해야지 비용 절감해야지 등등 핵심은 직원들이 리더가 뭐하는지 모르겠다고 할때의 'what’은 철저하게 행동을 의미하는 경우가 많아요. 즉, 리더들이 모여서 회의를 하던 프로젝트를 하던 그 자체로는 'what’을 설명할 수 없는거죠. 그래서 리더가 어떤 행동, 어떤 실천을 했느냐가 관건입니다.  조직개발 과정에서 리더분들과 성공의 크기를 잘게 나누는 연습을 하는 경우가 많은데, 바로 이런 부분 때문이거든요. 리더들은 엄청난 걸 준비해서 한번에 빵 터트리는걸 좋아하는데 그런 큰 목표는 낮은 확률로 큰 성과를 만들지만 기다림의 시간은 높은 확률로 큰 불신을 만들거든요.  오늘 하고 싶었던 이야기를 짧게 정리하면,  과잉 위기의식을 잘못된 방식으로 주입하면 없던 위기도 만들 수 있다. 오히려 정보를 투명하게 공개하고, 전략을 날카롭게 다듬고, 이를 (작은 단위로 나눠서) 행동으로 실천하자. 그러면 직원들은 회사의 위기에 충분히 공감할 것이고 이를 극복하기 위한 여정에 (기꺼이) 함께 할 것이다 입니다. 그동안 회사가 양치기 소년이 아니었다면, 휴. 왜 문화에 대한 이야기를 하다보면 늘 글이 길어지는걸까요.😅 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다. 그럼 다음에 또 만나요! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^
박종훈
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쌍 따봉
kakaobank 인사/경영지원 / Culture팀
05.12
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리더십의 주적은 ’마이크로 매니징’이다.
때로는 해야 할 일을 찾기보다 하지 않아야 할 일을 하지 않는 것이 효과적인 경우가 있습니다. 리더가 하지 말아야 할 일에는 여러가지가 있습니다. 그 중에서도 가장 피해야 하는 부분 중 하나를 꼽자면, 저는 ‘마이크로 매니징(****Micromanaging****)’이라고 생각합니다. 마이크로 매니징은 무엇일까요? 위키백과에 따르면 관리자인 상사가 부하의 업무에 필요 이상으로 강한 감독·간섭을 실시하는 것으로, 일반적으로는 부정적인 의미로 이용되고, 미시적관리(微觀管理)라고도 불립니다. 가장 대표적으로 떠오르는 모습은 다음과 같습니다. - 팀원의 보고를 받을 때마다 늘 내용보다는 오탈자만 고쳐주며 나무라는 상사 - 메일 하나, 전화 한통, 심지어 다른 동료와의 대화까지 하나하나 간섭하며, 나에게 승인 받지 않으면 아무것도 할 수 없게 하는 상사 - 기타, 팀원 개인이 판단 할 여지가 없이, 100% 리더 판단에 따른 수족처럼 팀을 운영하는 상사 등 실제로 우리 주변에는 이런분들이 생각보다 많습니다. 이러한 마이크로 매니징은 어떤 문제를 일으킬까요? - 가장 먼저, 마이크로 매니징은 리더 본인 스스로의 손발을 묶게 합니다. 하나하나 미세한 관리감독을 하다 보면, 어쩔 수 없이 본인의 일과를 필요 이상으로 관리감독에 사용하게 됩니다. - 이에 따라, 팀장은 보다 큰 목표와 거시적 관점을 고민할 시간을 충분히 갖지 못하게 되고, 늘 근시안 적인 이슈나 행정적 사항에 매몰되게 됩니다. - 또한 팀원으로 하여금 그들을 신뢰하지 않는 다는 인상을 강하게 남깁니다. 팀에 있어 중요한 신뢰를 깨트리는 행동이지요. - 이를 넘어서, 팀원들을 점점 태만하게 만들게 됩니다. 어차피 대충하나 열심히 하나 리더가 세부적으로 다 보게 될 것이고, 그의 입맛에 맞출 것임을 인지하게 되는 순간, 최종 검수 전까지 하는 행동에 큰 의미를 부여하지 않게되고, 팀원 스스로 고민 할 이유와 여유를 동시에 제거하게 됩니다. 그러면, 바람직하지 않다는 걸 알면서도, 왜 이러한 현상이 일어나는 걸까요? - 분명히, 팀원의 절대 역량이 부족한 경우는 있습니다. 이것을 부인할 수는 없겠지요. - 하지만, 리더의 주관이나 업무스타일이 너무 뚜렷한 경우에, 오히려 이런 경우가 자주 발생한다고 생각합니다. 일을 풀어가는 데는 수 많은 방식이 있음에도, 늘 같은 방식을 고수하는 스타일인 경우에는, 결국 그 A to Z를 맞추어가는 작업을 자신도 모르게 하게 됩니다. - 마지막으로, 사실 이 방식이 편하기 때문입니다. 순간의 문제를 해결하는 데에는 세세한 간섭과 감독이 편한 경우가 많습니다. (앞에서 누군가 쉬운 일을 가지고 해매고 있으면, ‘나와봐 내가 할게.’가 가장 편한 것과 비슷한 상황이죠.) 혹시 본인이 이에 해당되신 다면, 아래와 같은 방식을 활용해보시길 권해드립니다. 1. 내일부터라도 조직 내 위임과 스스로 책임지는 문화를 만드는 방향으로 조직을 운영해보시기 바랍니다. 2. 그럼에도 불구하고, 현실적인 이유로 일정부분 세밀한 관리감독이 필요하신 경우, 최대한 중간관리자를 활용하여, 그들이 관리를 하도록 유도해보시는 것도 방법입니다. 이는, 그들에게도 리더십 연습의 기회가 되기에, 더욱 긍정적 작용을 할 수 있습니다. 3. 무엇보다 중요한 포인트는, 팀원을 믿어보라는 것입니다. 생각보다 우리가 하는 일은 정답이 없는 경우가 많으며, 내가 생각하는 방식이 답이 아닌 경우도 많습니다. 만에 하나 혹시 잘못되더라도 복구할 수 있는 일들도 생각보다 많습니다. 여기까지 극단적일 수도 있고, 보편적일 수도 있는 예시를 중심으로 설명드렸습니다. 어쩌면 강조를 위해서, 마이크로매니징을 너무 악의축으로 묘사한 점이 있다고 인정합니다. 그리고 요즘에도 특정 사업과 직무에서는 디테일한 관리 감독이 필요한 곳이 분명이 있다는 점은 말씀드리고 싶습니다. 다만, 시대와 기술의 변화가 점점 빨라지고, 안정보다는 창의를 요구하는 사회가 되어가는 만큼, 한번쯤 되새겨 보시는 계기가 되시기를 바래 봅니다.
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이현준
인플루언서
쌍 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
05.10
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아침에 출근 했으니, 오늘은 퇴근을 하고 싶다...'극한생존 직장생활 No.003'
직장인 마음 속에 있는데, 말은 못하겠고... 오늘도 분명히 출근은 했으니, 퇴근은 하고 싶은데... 누구나 공감할 상황이라고 생각을 하며... 극한생존 직장생활 쫄깃쫄깃해지는 심장, 폭발직전의 이성과 감성 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 극한생존 직장생활...
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유장근
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금 따봉
Executive Producer | CODEBRAIN 전략기획
05.10
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1
무능한 직원이 더 잘되는 이유?
오랫동안 제가 관찰한 직장생활의 아이러니가 있습니다. 조직에서 인정받지 못하는 능력없는 직원이 실력있는 직원보다 더 좋은 곳으로 이직할 확률이 높다는 것입니다. 물론 항상 그런 것은 아니지만 그런 케이스를 많이 목격하였습니다. 왜 이런 비상식적인 일이 왜 생기는 지를 생각해 보았습니다. 저의 경험과 관찰에 따르면 아래와 같은 시나리오입니다. · 능력없는 직원 A는 주변의 뛰어난 동료에 비해서 본인은 전혀 인정 받지 못한다는 사실을 서서히 인지합니다. · 그럼에도 큰 스트레스가 없다면 회사에 불만없이 적당히 일하고 꼬박꼬박 월급 받는 것에 만족하려 합니다. · 그런데 조직개편이 되면서 희한하게(?) 가장 직설적이고 압박감이 심한 팀리더 밑으로 배치됩니다. · 회사생활이 본격적으로 힘들어지기 시작합니다. 이 때부터 채용사이트를 들여다보기 시작합니다. · 정말 귀찮지만 어렵게 어렵게 이력서를 업데이트하고 몇 군데 지원을 해봅니다. · 간간히 연락오는 곳이 있어서 면접을 보러 가지만 번번히 탈락합니다. · ‘역시 난 안되나...’ 싶은 마음이 들지만 지금 회사에선 도저히 버틸 자신이 없어서 계속 지원을 해봅니다. · 이렇게 몇개월이 지나면서 놀랍게도 면접 스킬이 꽤 늘고, 경력소개서도 처음과 비교할 수 없을 정도로 나아진 것을 느낍니다. · 자신감이 상당히 붙었을 무렵 업계에서 유망한 회사에서 채용공고가 딱 올라옵니다. 마지막 기회라는 생각이 듭니다. · 정말 정성껏 이력서를 제출하고, 서류 전형 통과 후 면접 준비에 최선을 다합니다. (일을 이렇게 했으면 회사에서 인정 받았겠다?) · 마침내 무능한 직원 A는 더 좋은 회사로 이직에 성공합니다. 이렇게 이직에 성공한 A는 실력부족으로 이직한 회사에서도 인정 받지 못하고 겉돌게 됩니다. 거기서도 최대 3년을 넘기지 못하고 다시 위의 전철을 그대로 밟아 나갑니다. 그 결과 다시금 '더 좋은' 회사로 다시 이직에 성공합니다. 업무에선 전문성이 떨어지지만 '이직 전문가'가 되버린 무능한 직원 A는 이런 식으로 점프업에 연속 성공하면서 연봉을 엄청나게 높여 나갑니다. 잘나가는 A는 자신의 이직소식을 카톡으로 슬쩍슬쩍 흘립니다. 한 번씩 이전 회사의 OB모임에 나가서 은근슬쩍 연봉 앞자리를 흘리며 주변사람의 부러움을 받기도 합니다. 반면 능력있고 열정 넘치는 직원 B는 전혀 다른 길을 걷게 됩니다. · 어떤 업무든 맡기기만 하면 깔끔하게 마무리 짓는 능력있는 직원 B는 회사에서 본인이 인정받고 있다는 사실을 압니다. · 궁합이 잘 맞는 팀리더를 만나서 술자리에선 형동생하는 관계가 되고, 오랫동안 같은 팀으로 일합니다. · 회사에선 좋은 고과에 인센티브도 두둑히 챙겨주지만 그만큼 힘들고 어려운 프로젝트에 소방수 역할로 투입합니다. · 일은 고되고 힘들지만 일의 끝을 볼 때마다 보람도 느껴지고, 회사에서 알아주는 것 같아 나쁘지는 않습니다. · 이렇게 근속연수가 5년이 훌쩍 지나 갑니다. 그동안 주변에 나간 사람은 많지만 본인은 이직을 생각해 본적은 없습니다. · 사실은 끊임없이 업무를 처내느라, 이력서 업데이트할 엄두가 나지 않습니다. · 번아웃의 위기를 몇번 넘기고 어느덧 유능한 B는 팀리더가 됩니다. · 팀리더가 되면서 경력직 채용을 직접 진행하게 됩니다. 지원자 중 동종경력이 있는 C가 눈에 들어옵니다. · 잦은 이직이 마음에 걸리지만 경력기술서도 훌륭하고 면접에서도 느낌이 나쁘지 않았습니다. · 희망연봉을 물어보는데, 팀리더인 B의 연봉보다 훨씬 높습니다. ‘아쉽기는 하지만 안되겠다’고 생각합니다. · 본부장에게 탈락의견을 올렸더니 펄쩍 뜁니다. 본인이 직접 조정해 보겠다고 합니다. · 결국 희망연봉 그대로 주고 C는 채용이 결정됩니다. B는 자신보다 연봉이 높은 팀원을 받게 된 셈입니다. · 갑자기 B는 배신감이 느껴집니다. 다른 사람들은 요령껏 자기 앞가림하며 살아가는데... · 한 회사에 이렇게 오랫동안 다닌 자신이 멍청하게만 느껴집니다. 위의 무능한 직원 A의 사례는 저의 소설적 상상입니다. (제가 경험한 몇몇 분들은 틀림없이 저랬을 것 같은데 아직 저렇게 고백한 사람은 없었습니다) 이 글을 보고 요령껏 이직하는 모든 사람이 무능하다고 해석하시면 곤란합니다. 일반적으로 유능한 사람이 이직도 잘하는데, 묘하게도 일을 잘 못하는 사람이 이직은 기가 막히게 잘하는 케이스에 대한 저의 추측으로 이해해 주시면 감사하겠습니다. 강조하고 싶은 것은 유능한 직원 B 케이스입니다. 묵묵히 자신의 몫을 해내며 의리를 지켜준 오래된 직원이 회사에 배신감을 느끼는 순간에 대한 이야기입니다. 사람 구하기가 너무 힘들다는 이유로 상급자보다 연봉이 높은 팀원을 들이는 경우가 꽤 있습니다. 아예 연봉정보가 철저하게 가려져 있으면 몰라도, 어떤 경로든 새어나가게 되면 깊게 상처 받는 사람이 생기기 마련입니다. 그렇게 뽑은 직원이 대단한 능력자라면 또 모르겠는데 별반 실력 차이가 없거나 더 못하다면 불만은 더 커집니다. 작은 회사에선 이것이 트리거가 돼서 조직이 크게 흔들리기도 합니다. 그 만큼 조심해야 할 부분이라는 점을 강조하고 싶습니다.
김진수
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팀장 | 김집사 서비스전략본부 UX팀
05.06
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[culture] 기업문화는 회사가 성장할 때 망가집니다.
“문화는 회사가 성장할 때 망가져요. 그러다 성장이 주춤하는 순간, 문화의 역습이 시작됩니다.” 사실 문화담당이 가장 불안하고 긴장하는 순간은 회사가 빠르게 성장할 때입니다. 이른바 숫자(정량적 목표)가 모든 걸 잡아먹는 상황에서는 창업 초기부터 지켜오던 문화적 기준들이 유연성이라는 명목 하에 무너지기 시작하거든요. 대표적인 예가 영입 기준입니다. 많은 회사들이 영입 단계에서 컬처핏이라는 걸 봐요. 컬처핏은 사실 어렵게 생각할 필요는 없어요. 그냥 같이 일하고 싶은 사람인지를 검증하는 것이고, 이는 면접관의 주관이 아니라 회사 안에 합의되어 있는 일하는 방식(핵심 가치)을 기준으로 판단하게 됩니다. 창업 초기, 소규모 조직에서는 팀웍의 중요성이 절대적이기 때문에 컬처핏 자체가 매우 엄격하게 작동해요. 아무리 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사(혹은 창업자)의 미션이나 일하는 방식(핵심가치)에 어긋나면 뽑지 않죠.  그런데 회사가 급성장하고 조직 기능이 세분화되면서 단기간에 많은 인력이 필요해져요. 유니콘 기업 중에는 1년 안에 전체 인원이 2-3배로 커지는 경우도 종종 있으니까요. 그만큼 사람을 확보하고 채우는 일에 (HR의) 사활이 걸려있죠. 문제는 영입을 하다보면 JD 적합도나 역량은 우수한데, 컬처핏이 맞지 않는 지원자들이 종종 있거든요. 경력직을 중심으로 채용할 때 이 부분이 더 명확하게 느껴져요. 일정 기간 직장 생활을 했던 사람들은 의도하지 않더라도 본인만의 업무 방식에 익숙해져 있는 경우가 많거든요. 그런데 지금 당장 회사는 성장해야하고 조직마다 사람이 없다고 아우성인데….추상적으로 느껴지는 컬처핏 때문에 지원자들을 떨어뜨리는게 맞냐는 이야기들이 반복적으로 나오게 되죠. 때문에 안타깝게도 성과와 성장이 모든 것을 좌지우지하는 상황에선 그 어느때보다 컬처핏의 기준이 관대해져요.   영입의 기준만 관대해지는 건 아니에요. 단기간에 많은 사람들이 들어오다보니 온보딩 과정이 축약되거나 생략되는 경우가 생기고, 조직의 평가/보상/리더 선임 기준도 유연해지기 시작해요. 인력 구성이 달라졌으니 기준이 달라지는건 어찌보면 당연한 결과에요. 심지어 우리가 합의한 방식으로 일하지 않더라도 성과만 내면, 높은 평가와 보상을 받는 스타플레이어들이 탄생하기도 하죠. 이쯤되면 “아 우리가 중요하게 생각하는 기준은 뭐야…?”, “아 우리 회사의 기업문화는 뭐지?” 라는 찜찜한 VOE들이 스멀스멀 들리기 시작합니다. 늦었지만 이 상황에서라도 문화를 다시 점검하고, 회사가 중요하게 생각하는 기준과 제도를 다시 합의하는 과정을 거치면 참 좋을텐데…. 이미 정량적 목표가 조직을 지배하는 상황에서는 이런 말 자체가 통하지 않을 가능성이 높아요. 일부 문화담당들이 우려섞인 조언을 하더라도 “참 한가한 소리한다.” 심하게는 “쓸데없는 일 한다. 그럴 시간에 성과를 낼 수 있게 실천 워크숍이나 준비해라” 등등의 피드백이나 듣지않으면 다행이랍니다.🤐 그런데 이렇게 문화적 기준(일하는 방식)이 무너지면 어떻게 될까요? 필연적으로 조직 안에는 갈등이 생기기 시작합니다. 일하는 방식이라는게 평소에 뜬구름 잡는 소리처럼 느껴질지 모르겠지만, 조직 갈등을 줄이는데 큰 역할을 하거든요. 일하는 방식의 의미는 “당신이 어떤 가치관을 가진 사람인지는 차치하고(존중하는데), 회사/조직에서 일할때 최소한 이것만큼은 함께 지키며 일해야해요. 그래야 우리 회사의 비전과 전략이 달성될 수 있어요.” 라는 것인데요. 때문에 일하는 방식이 잘 공유되고 실천되는 회사에서는 상호 예측가능성이 높고 협업이 잘 되요. 예컨대 “우리 회사의 일하는 방식은 건강한 충돌이니까. 내가 회의 석상에서 강하게 의견을 말하더라도 동료들이 기분 나빠하지 않겠지”라는 예측이 가능하다는 거죠. 그러니 발언에도 망설임이 없고, 쓸데없는 에너지 낭비없이(이래도 될까..저래도 될까…) 일할 수 있는거죠. 반대로 일하는 방식 자체가 무너지기 시작하면 상호 예측가능성이 현저하게 떨어지게 되겠죠. 분명 회사 홈페이지 일하는 방식에는 건강한 충돌이 적혀있음에도 정작 회의에서는 침묵이 이어지거나 서로 좋은 소리만 하다 끝나는 경우가 대표적이에요. (다들 경험 있으시죠?^^;) 그럼에도 문화는 성과에 선행하기 때문에 문화가 망가진다고 회사의 실적이 바로 나빠지는 건 아니에요. 회사가 성장한다는건 대외변수의 영향도 크기 때문에, 시장 수요와 트렌드에 잘 대응하면 문화가 망가지던지 간에 회사는 당분간 성장을 이어갈 가능성이 높아요. 그런데 정말 무서운건 이런 성장이 오래될수록 문화는 더 깊이 망가지게 된다는 거에요. 어떤 기업이든 끝없이 성장만 하기는 힘들잖아요. 대외 환경이 변화하고 수요가 줄어드는 등 언젠가는 성장이 주춤한 순간에 직면하게 되는데요. 바로 이 순간부터 문화의 역습이 시작됩니다. (슬프게도 경영진이 부랴부랴 문화담당을 찾는 시점이기도 하죠.😰) 회사가 위기일수록 구성원 간에 협업이 정말 중요해지는데 조직 간, 담당 간에 서로 일하는 방식이 다르고 축적된 사회적 자본(신뢰 등)이 없다보니 위기를 극복할 모멘텀을 확보하기 힘들어집니다. 설사 누군가 혜안을 제시한다고 하더라도 합의와 실행(협업)이 어렵죠. 서로 총대를 메기 싫어서 한발 물러나 상황을 지켜보려고 할 거에요. 그렇다보니 아무리 유명한 전략 컨설팅을 동원해서 턴어라운드 전략을 짜고 실행하려고 해도 맘처럼 실행되지 않는거죠.  문화는 결과이고 증상이기 때문에 제도(영입 컬처핏, 평가 기준 등)와 리더십이 문화와 따로 놀기 시작한 순간부터 이미 기업문화 자체는 유명무실해진 셈이거든요. 그럼 다시 원점에서 문화를 들여다보고 ‘현재 시점의’ 구성원들과 허심탄회하게 논의, 합의하는 과정을 거쳐 리더십과 제도의 양 축을 다시 세우고 이를 통해 문화를 재정립(동시대화)하는 작업을 해야해요. 그런데 이 과정이 정말 쉽지 않아요. 성장하는 기간이 길었고, 망가진 문화를 오래 방치한 회사일수록 더 어렵죠. 그렇다보니 조금 쉽고 즉각적인 개선을 만들기 위해 문화를 문화로 바꾸려는 시도들이 시작되죠. 대표적인 시도가 문화 캠페인, 무슨무슨 선언식 이런거죠. 그런데 이미 문화가 뭔지도 모르는 지경이고 조직 신뢰는 다 깨졌는데, 이런게 통할리 없잖아요. 안타까운 일이죠. 결국 방법은 하나에요. 지름길을 찾지말고 큰 결단을 통해 다시 문화를 정립하는 일을 시작해야만 합니다.  오늘은 문화가 언제 망가지는지에 대한 저의 생각을 간단히 나눠보았어요. 원래 문화 재정립 과정에 대해서 적어보려고 시작했는데…😅 이건 다음 기회에 적어볼게요. 오늘 글을 적으면서 생각해보니 개인의 삶과 회사의 삶에 비슷한 면이 있는 것 같아요. 사람들도 성공의 순간을 만끽하다가 자칫 주위 사람들과의 관계를 망치는 경우가 있잖아요. 내가 어떤 사람인지, 내가 중요하게 생각했던 것이 무엇이었는지를 잠깐 잊어버리고 (정신줄을 놓고) 사람들을 대했기 때문은 아닐까요? 물론 회사든 개인이든 변화 자체를 막을 순 없다고 생각해요. 오히려 회사도 규모에 맞게 성장하는게 건강한 거죠. 다만, 한번쯤은 시간을 내어 지금 상황을 돌아보고 이게 맞나? 회사는 성장하는데 우리 문화도 그에 맞춰 성장하고 있나? 라는 점검을 해보는 건 중요하다고 생각합니다. 이런 의미에서 혹시 지금, 빠르게 성장하고 있는 회사가 있다면 잠시만 숨을 고르고 기업문화에 대해 구성원들과 솔직한 이야기를 나눠보시길 추천합니다. 대부분의 답은 구성원들이 이미 가지고 있거든요.😁  오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^
박종훈
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kakaobank 인사/경영지원 / Culture팀
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신입의 종말
입사이래 지금처럼 경력직 채용이 빈번히 이루어졌던 적이 없었던 것 같다. 그만큼 일 좀 한다는 직원들의 유출도 심각하다. IT, 데이터 관련 직군은 특히 기업의 수요가 폭증한 터라 높은 연봉에 스톡옵션까지 얹어 러브콜 하는 회사가 많은 만큼 일잘러들은 더 나은 조건과 근로환경을 찾아 철새처럼 이동하는 일도 다반사다. 경력직도 경력직 나름이긴 하겠지만 실무자 입장에서는 특정 업무를 위해 채용된 전문 인력과 일하는 것이 신입이나 타 부서 전입인력과 일하는 것보다 훨씬 편하다. 우선 업무 이해도가 높아 가르치는 데 소요하는 시간을 절약할 수 있고 경력직인만큼 단기간에 퍼포먼스를 내야 한다는 마인드셋이 있는 경우가 많다. 그리고 그들은 더 이상 회사에 대한 로열티로 일을 한다기보다 프로젝트 수행이 본인의 시장가치 유지에 필요한 행위로 인식하기 때문에 일 자체를 중요하게 여기는 편이다. 신입사원은 어떠한가. 신입사원은 회사 입장에서는 투자 대상이다. 기업은 미래를 책임질 핵심 자산을 길러낸다는 의미로 그들을 채용하며 상당 기간과 돈을 교육에 쏟아붓는다. 회사에서 이루어지는 일련의 업무 프로세스들이 개인의 역량이나 스펙보다는 경험과 약속으로 이루어지는 일이 태반이므로 신입사원은 정작 그들의 포부와는 달리 단기간에 성과를 내기가 힘들다. 그래서 회사나 선배가 신입사원들에게 강조하는 가치가 '능력'보다는 '태도' 나 '센스'인 것이다. 어차피 일로 승부할 수 없는 인력이므로 열심히 배워서 빠른 시일 내에 월급값을 하고 선배들 업무 효율 높일 수 있도록 센스 있게 잡무도 해가면서 적응하고 성장해나가라는 의미다. 마치 자식을 키우는 것과 비슷한 마음으로 회사이 미래와 기업문화를 계승할 것이라는 기대감으로 그들을 선택하는 것이다. 하지만 요즘 신입사원은 회사의 기대와 완전히 다른 마음으로 입사한다. 과거 세대는 별일 없으면 계속 다닐 마음, 이 직장에서 성공해보겠다는 포부로 회사를 선택했지만 요즘 세대는 처음부터 회사를 수단으로 생각하는 경우가 많다. 실로 몇 년 일하고 일 좀 한다 싶으면 이직하는 일이 속출하니 신입 채용이 어려운 일인 것이다. 이 상황에서 신입을 대하는 선배들의 마음은 어떠할까? 신입이 부서에 배치되느냐 안되느냐에 촉각을 세우고 신입이 오지 않으면 실망하던 시절도 있었다. 하지만 요즘은 부서에 신입이 배치되는 것이 불편하다는 볼멘소리를 하는 사람들이 부쩍 많아졌다. 조직이 그들에게 요구하는 것은 '태도'와 '센스'인데 정작 그들은 '그럴듯한 업무'와 '복지'를 요구하는 경우가 많다. '복지'야 공통된 니즈겠지만 '그럴듯한 일'에 관해서는 선후배 입장차가 있다. 선배 입장에서는 '그럴듯한 일'을 신입과 함께 수행해나가기 위해 상당한 노력과 애정이 필요하다. 소화력이 약한 아이에게 이유식을 만들어주듯 선배 입장에서는 신입과 함께 일하기 위해 불필요한 노동을 해야 하는 경우가 많다. 이 불편을 감수하기 위해서는 신입이 앞으로 내게 도움이 될 사람이라는 신뢰가, 적어도 이 조직에 기여할 사람이라는 기대가 있어야 한다. 이런 감정이 사치라면 적어도 선후배 간 배분되는 일의 질이 다를 수밖에 없다는 서로 간의 컨센서스가 있어야 가능하다. 그래서 자료조사, 예산처리 등 프로젝트에 수반되는 잡무는 신입이 하고 주요 기획이나 분석은 선배가 하되 신입은 선임이 일을 처리하는 방식과 결과물을 공유하면서 학습을 하는 도제식 업무수행이 일반적이었던 것이다. 그리고 그 과정이 몇 회 반복되어야 신입도 주요 업무를 수행할 수 있는 진정한 동료로 성장하게 되는 것이다. 하지만 '잡무는 거부하는 신입', '늘 납기보다 퇴근이 우선인 신입', '블라인드 운운하는 신입' 등 항간에 떠도는 불편한 이야기를 접하다 보면 신입이란 존재가 점점 어려워진다. '같이 일할 때는 답답하고 대화할 때 불편한 사람'과 누가 함께 하고 싶겠는가? 최근 페이스북에서 어느 기업 대표가 이런 논지의 글을 남겼다. '대기업에서 경력직을 빨아들이는 탓에 중소기업이 인력난에 허덕인다. 대기업은 신입 채용을 사회적 책임의 하나로 인식해야 하며 사회에 숙련된 인력을 공급하는 주체로도 역할해야 한다.' 이익은 모르겠으니 사회적 책임과 의무로 신입채용을 하라는 것이다. 사회적 성공보다는 개인의 성취, 회사 이름보다는 워라밸, 이로 인해 잦은 이직이 터부시 되지 않는 인식이 보편화되고 있음을 전제하면 기업은 더 이상 '신입 채용'에 대한 동인이 없다. 나라에서 강제하지 않으면 그럴 이유가 정말 없다. 그리고 도제식 교육이 점차 사라진다는 가정 하에서는 '스펙'과 '출신'이 업무 능력을 어느 정도 대변하던 과거의 가설이 더 이상 지지되지도 않는다. 대기업 입사 자체가 안전 마진이 되는 시대는 어쩌면 머지않아 깨어질지도 모를 일이다. 사회 초년생은 힘들다. 대학만 가면, 입사만 하면 만사 해결되는 것처럼 여겨지던 시절도 있었는데 지금은 점점 그렇지 않게 되어가는 것 같다. 그래서 앞으로는 더욱더 '나는 어떤 일을 하고 살아야 하는가?'에 대한 고민을 깊이 해야만 할 것이다. 좋은 회사에 취직한 신입사원이라면 제발 이제 다 끝났다는 생각보다는 이제 자신의 포트폴리오를 만들기 시작한다는 마음이어야 한다. 수년내에 이직할 수도 있다는 마음으로 경력을 만들기 시작하라는 말이다. 지금 속한 조직에서 제대로 배우고 진정한 경험이 쌓이지 않는다면 당신은 회사라는 이름이 지워지는 순간 시장가치가 폭락해버리는 사람이 되기 쉽다. 이는 사내에서도 마찬가지다.
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윤경화
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쌍 따봉
부부장 | 신한카드(주) Credit Bureau
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너무 바빠서요...
 아프리카의 어느 한 부족은 항상 물부족에 시달렸습니다. 그들이 사는 마을 안엔 우물이 없었기 때문이죠. 그들은 몇 킬로미터나 떨어진 우물에서 마실 물을 떠 나르는 일을 매일 반복했습니다. 물을 떠 나르는 것은 생존을 위해 중요하면서도 우선 순위가 높고 많은 시간을 요하는 일이었습니다. 이 일을 지켜 본 어느 선교사가 부족장을 만나 이런 제안을 했습니다. "저 멀리 있는 우물에서 마을까지 땅을 파고 파이프를 묻어 수로를 연결하면 우물까지 가서 물을 떠 나르는 많은 시간과 수고를 줄일 수 있습니다. 물을 나르는 시간을 줄여서 다른 일을 해보면 어떨까요?" 그 부족장은 그럴사한 제안에 부족의 유지들을 모아놓고 꽤 오랜 시간 회의를 했고 이런 결론 들려 주었습니다. "우리 부족은 매일 오전을 마을 밖에 있는 우물로 물을 길으러 가야하기 때문에 다들 너무 바빠서 파이프를 묻을 시간도 인력도 없습니다." "너무 바빠서요..." 어느 선교지에서 본 내용인 듯 합니다. 당장 먹을 물을 구하는 일에 집중하느라 더 부가가치 있는 일을 보지 못하고 있죠. 대부분의 직장인들도 이런 실수를 합니다. 주어진 업무를 쳐내는 것만으로도 자신의 역량이 부족함을 느낍니다. 기업에서 직원들에게 창의적인 제안을 할 수 있는 여유와 환경을 제공해 준다면 얼마나 좋겠습니까만, 대부분의 기업들은 그렇지 않습니다. 창의적인 제안, 획기적인 개선은 개인의 역량에 맡기는 경우가 일반적인 현실입니다. 파이프를 묻어 수로를 연결하는데 시간과 노력을 투자하기 위해서는 먹을 물을 미리 비축하거나 아니면 수로가 완성될 때까지는 물마시는 것을 포기하는 결단과 실행 역시 개인의 몫으로 남아 고독한 싸움으로 몰아 넣을 것입니다. 중견/중소 조직에서는 인적자원관리가 기업의 청사진 속에서 계획적으로 또는 전략적으로 설계되고 운영되기 어렵습니다. 인적자원과 관련한 이슈가 발생하였을 때 정책이나 제도를 만들어 대응하는 경우가 대부분입니다. 개인의 역량향상, 창의적인 업무 개선, 2보 전진을 위한 1보 후퇴... 성장을 향한 이 지루하고 고독한 싸움을 반드시 이겨내시기 바랍니다. ========================= https://blog.naver.com/iamfather7 =========================
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한동욱
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은 따봉
차장 | 삼원강재 품질보증팀
04.27
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좋은 면접관
좋은 면접관 얼마 전 개발팀의 한 리더분과 식사를 하였습니다. “오전 면접은 어떠셨나요?” “저는 사실 면접보는 것을 좋아하지 않습니다.” 다소 놀라운 답변이었습니다. 해당 팀은 조직 내에서도 면접을 많이 보는 팀 중 하나이고, 팀장님은 팀장 경력과 면접 경험이 아주 많으신 개발구루급이신데다, 무엇보다 제 기준에서는 면접에 있어 상당히 능숙하신 분이시라고 생각했기 때문입니다. “면접을 보면 볼 수록, 한 사람의 인생을 평가하고 판단한다는게 부담스럽고, 이게 맞는가 라는 생각이 듭니다. 제가 뭐라구요...” 좋은 면접관이란 무엇일까 생각하게 되었습니다. 당연히, 해당 포지션에 Right Person을 적절한 시점에, 적정수준의 처우로 영입하는 것이 중요하겠지만, 요즘 면접은 단순히 채용을 넘어서는 의미를 가져가는 것 같습니다. 회사의 이미지를 결정할 수 있고, 지원자의 경험이 바로 채용 브랜딩의 일부가 되어가고 있지요. 어쩌면, 좋은 면접관은 지원자의 능력, 경력, 태도에 대한 평가의 관점을 넘어, 한 사람의 삶에 대한 존중과 진실성을 담아, 장차 내 동료가 될 사람을 맞이하는 마음으로 서로간의 fit을 맞추는 자세로 임하시는 분들이 아닐까 생각하게 됩니다. '심사나 평가가 아닌 만남의 관점으로 말이죠.' ‘이 또한 평가 중의 하나이다.’ 라는 생각으로, 그간의 지원자를 바라봤던 제 자신을 반성하게 됩니다.
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이현준
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쌍 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
04.27
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No.002. 극•한•생•존 직•장•생•활
극•한•생•존 직•장•생•활 쫄깃쫄깃해지는 심장 폭발 직전의 이성과 감성 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 극한생존 직장생활 두 번째 이야기 입니다. 오늘은 같은 직장에서 함께 일하는 상사와 동료, 후배 사이의 관계를 생각해 보는 스토리보드입니다.
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유장근
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금 따봉
Executive Producer | CODEBRAIN 전략기획
04.25
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극한생존 직장생활 - 쫄깃쫄깃해지는 심장, 폭발 직전의 이성과 감성, 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날!
극한생존. 쫄깃쫄깃해지는 심장, 폭발 직전의 이성과 감성, 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 직장생활.
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유장근
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금 따봉
Executive Producer | CODEBRAIN 전략기획
04.24
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4
좋소기업에서 사람을 뽑는다는 것
혹시 좋소기업을 아시나요? 어원은 중소기업의 ‘중’을 X이라는 비속어로 표현하는 단어입니다. 이 X이라는 글자가 금지어라서 게시판 등록이 되지 않자 이 단어를 ‘좋’으로 바꾼 거라고 합니다. 네티즌 사이에 통용되는 뜻은 ‘열악한 근무환경, 무개념의 상사, 열정페이를 요구하는, 절대 가면 안되는 중소기업’을 의미한다고 보면 됩니다. 그러나 그렇게 살벌하지도, 무개념하지도, 착취하지도 않는, 그렇게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 무난한 작은 회사에 대해서도 일부 사람들은 ‘좋소기업’으로 싸잡아 부르기도 합니다. 더 좋은 곳으로 가고 싶지만 가지 못해서 어쩔 수 없이 소기업에 취업하게 되는 사람들의 신세한탄인가 싶기도 합니다. 저도 사업아이템을 가지고 스타트업을 시작한 경험이 있습니다. 말이 좋아 스타트업이지 그냥 이름없는 소기업입니다. 좋은 인력을 뽑고 싶어서 그럴 듯한 사무실에 좋은 조건으로 채용을 진행하고 싶었습니다. 그러나 자금의 여유도 없고, 투자하신 분의 마인드도 상당히 보수적이었습니다. 불가피하게 저렴한 아파트 상가에 사무실을 내었습니다. 사무실 오른편은 기획부동산 회사였고, 왼편은 요구르트 아주머니들의 커맨드센터(?)이었습니다. 점심 때가 되면 건너편 중국집 음식냄새가 진하게 베어 나오는 곳이었습니다. 물론 사무실 공간도 회의실이 별도로 없는 그냥 원룸타입이었습니다. “하... 과연 이런 곳에 요즘 젊은 사람들이 과연 다니려고 할까? 나라도 면접 보러 와서 놀라지 않을까..” 그러나 그런 고민은 입사 지원자가 있을 때나 할 수 있는 배부른 고민이었습니다. 채용공고를 내도 지원자가 없습니다. 어쩌다가 잡코리아 이력서가 들어오면 그렇게 반가울 수가 없습니다. 바로 연락해보지만 답은 없습니다. 채용과정이 직무에 적합하고 회사와 핏이 맞는 사람을 골라내는 과정인데 아무도 지원하지 않으면 선별과정이 아니라 모셔야 하는 과정이 됩니다. ‘누구라도 지원해서 얼굴을 마주할 수 있다면 반드시 설득해서 다니도록 하겠다!’ 이것이 저의 각오였습니다. 우여 곡절 끝에 최초로 면접을 보러온 지원자를 만났습니다. 아.. 다행이 멀쩡하게 생겼습니다. 멀쩡하게 생겼다는 것은 매우 중요합니다. 외모 차별적 관점이 아니라 외관상 멀쩡한 직장인 같이 보여야 외부에서 봤을 때 그나마 이 회사가 다단계나 이상한 곳으로 오해 받지 않을 수 있기 때문입니다. 안그래도 믿음이 가지 않는 초소기업인데 앉아있는 사람들이 무섭게 생겼다면 면접만 보고 도망갈 확률이 매우 높습니다. 면접에서 성심성의껏 회사를 소개하고, 하려고 하는 사업과 구체적으로 어떤 일을 하게 될 것인지, 그리고 우리가 서로 어떤 점에서 함께 성장할 수 있는지를 설명합니다. 솔직히 면접자가 제 눈높이에는 많이 미치지 못하는 역량을 가졌지만 찬밥 더운밥을 가릴 처지가 아니었습니다. 일단은 직원이 한 명이라도 있어야 일이 시작되니까요. 첫번째 직원을 뽑고나서 기적적으로 두번째 세번째 직원을 뽑을 수 있었습니다. 물론 합격은 이미 정해져 있었고, 지원자가 다닐 것인가 말것인가를 선택하면 되는 상황이었습니다. 지원자의 학력, 경력, 능력은 평가하지 않았습니다. 다만, 의사소통이 원활하고 최소한의 성실함 그리고 몇 안되는 우리 직원들과 잘 어울릴 수 있는가만 따졌습니다. 그렇게 어렵게 4명을 모아서 사업을 시작했습니다. 다행히 직원들은 모두 착하고 성실하였습니다. 그러나 능력의 부족은 확실히 드러났습니다. 저는 대기업 프로젝트를 하면서 큰 기업의 신입사원들도 종종 접해 보았습니다. 그들과 비교하면 솔직히 역량차이가 꽤 많이 났습니다. 하늘과 땅 차이라고 해도 될 듯합니다. 하나를 가르치면 열을 아는 것과 하나를 몇 번씩 말해도 이해를 잘 못하는 경우입니다. 예상했던 부분이고, 당연한 일이었습니다. 사업을 하는 내내 한번도 직원에게 화를 내거나 권위적인 태도를 취하지 않았습니다. 왜냐하면 직원 한명 한명이 모두 소중하고 괜히 마음이 상해서 회사를 떠나게 되는 것을 원치 않았기 때문입니다. 그들 입장에선 그만둬도 아쉬울 것이 없는 작은 회사니까요.. 이 기간에 제가 많이 터득한 기술은 상대를 기분 나쁘게 하지 않으면서 너의 말이 틀렸음을 증명하는 것이었습니다. 경험은 부족하고 젊은 패기는 살아있다보니, 또 우리회사가 상사에 대한 긴장감이 있는 곳도 아니다보니, 시키는 일에 대한 의문을 표시하는 경우가 왕왕 있습니다. 그까지는 괜찮은데 시킨 일을 자기만의 방식으로 다르게 처리할 때도 많았습니다. ‘왜 일을 자기 마음대로 처리할까’ ‘도대체 내가 왜 이런 것까지 일일이 설명해줘야 되나?’라는 생각이 들지만 그렇게 말해버리면 큰일이 납니다. 그렇게 조심조심 직원들을 나름 챙기고 있었는데 문제는 엉뚱한 데서 터졌습니다. 그럭저럭 일은 돌아가고 있는데 몇 안되는 직원들 사이에 분위기가 이상합니다. 알고 봤더니 직원 A와 B가 사귀기 시작했다는 것입니다. 조직이 너무 작다 보니 사내연애가 발생하면 문제가 될 거 같아서 평소에 농담삼아 “우리회사에선 고백 금지에요”라고 웃으며 말했었는데 우려하던 일이 터진 것입니다. 좋았던 분위기가 이들 커플 때문에 묘하게 흘러갑니다. A와 B가 동갑이라며 입사 후 며칠이 되지 않아서 서로 말을 놓기 시작했는데, 그 때 확실하게 언질을 줘서 존대하도록 했어야 했나, 살짝 후회가 되기도 했습니다. 또 다른 문제는 위에서 내려왔습니다. 투자하신 분이 회사운영에 개입을 하기 시작했습니다. 사실상 그 분이 오너이긴 했지만 사무실 방문이 잦아지니 직원들이 불편해 하기 시작했습니다. 초소기업 치고는 급여도 적지 않게 책정해주시고, 가끔식 좋은 곳에서 맛난 것도 사주셔서 좋았는데 마인드가 너무 옛날 방식이었습니다. “달력의 빨간날은 관공서 휴일이지 무조건 쉬는 날이 아니에요. 근로계약서에 그런 부분을 명시해두고, 필요하면 일 시킬 수 있어야 해요” 이 말을 듣고 큰 절망감이 들었습니다. “요즘 그런 회사가 어디있습니까, 그렇게 말하면 직원들 상처 받습니다.” 본인의 친구 회사에선 그렇게 한다고 하시길래, 그 회사 근로계약서를 한번 봐야겠다고, 가져다 달라고 했지만 이후에 받은 것은 없었습니다. 그후로 이런 부분에서 계속 부딪히게 됩니다. 작지만 배워갈 수 있는 회사, 성장의 기쁨을 맛볼 수 있고, 적은 인원이 원팀이라는 소속감을 강하게 느낄 수 있는 회사를 만들어 보고 싶어서 안정적인 회사를 그만두고 합류하였습니다. 그렇지만 제가 할 수 있는 일의 한계가 느껴졌습니다. 이대로 가다간 ‘좋소기업’이 될 거 같은 예감이 강하게 들었습니다. 결론적으로 저는 오너분과 상의해서 회사를 1년 만에 매각하는 것을 결정했습니다. 다행히 하던 일이 잘돼서 매출도 많이 발생했고 인수하겠다는 회사가 있었습니다. 계속 사업을 이끌어나갔다면 규모는 키워나갈 수 있었겠지만 원래 제가 꿈꿨던 회사의 문화를 만드는 일은 어려웠을 듯합니다. (사실은 그게 하고 싶었던 건데..) 그 당시엔 마음이 흩어진 직원들을 리더십을 발휘해 하나로 모으고, 오너의 압박을 돌파해 나가는 그런 박력이 저에겐 없었던 것 같습니다. 지금도 종종 그 때의 동료들과 아주 가끔씩 연락합니다. 다행히 그들은 지금 모두 ‘좋소기업’이 아닌 좋은 곳에 다니고 있고 자기 사업을 하는 친구도 있습니다. 그 때의 우리의 어설펐던 회사경험이 그들에게 약간이라도 도움이 되었기를 바랄 뿐입니다. 지금 만약 다시 팀이 된다면 정말 좋은 회사를 만들 수 있지 않을까,라는 회한과 함께.
김진수
인플루언서
쌍 따봉
팀장 | 김집사 서비스전략본부 UX팀
04.24
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몇명의 회사가, 조직이 가장 효율적일까요?
대형 회사들만 다녀서 대부분의 인사는 자동으로 되는줄 알았습니다. 그런데 스타트업 회사를 하려고 보니 사람들을 뽑을 자신이 없어집니다. 많은 직원들과 잘 지내면서 돈벌어서 월급,보너스주고 하는 일들의 뒤에는 인사 관리라는 부분이 자리 잡고 있었습니다. 단순히 생각해 보면 3-5명 팀일 때는 너무 의사소통하는 것이나 일하기가 쉬웠는데 10명이 팀이 넘어가고 부서가 되서 여러개의 팀이 되고 나니 정치가 생기고 파벌이 생기는 것을 경험하면서 회사를 이끄는 리더가 된다는 것은 아무나 하는 일이 아니다라는 것을 깨닫습니다. 요즘은 에자일 조직이라는 형식으로 팀을 작게 프로젝트에 따라 만들어지고 해체되고 하면서 각자의 일을 효율적으로 잘하는 조직이 좋은 회사,조직이라고 하는 시대가 되었습니다. 중앙집권적인 카리스마로 끌고가는 조직이 왠지 꼰대가 되어버린 시대이면서도 테슬라 머스크처럼 팬덤을 만들고 인플루언서가 되어 한명이 조직을 이끌어 가는 것 처럼 보이는 시대이기도 합니다. 그러나 혼자 할 수 있는 일은 한계가 있습니다. 그럼 어떻게 팀빌딩을 하고 어떻게 역활과 책임을 나눠서 몇명이 일하는 것이 가장 효율적일까 ? 하는 생각을 계속하게 됩니다. 저는 현재까지의 생각은 11명입니다. 한 방향을 보고 갈수 있는 최대 인원수는 11명이이라고 생각합니다. 축구 처럼. 제 멘토님은 8명이라고 하십니다. 8명 이상이 한테이블에서 이야기하면 꼭 둘로 나누어지더라 라고 말씀하시는데 맞는 것 같았습니다. 10명이 모이면 6/4로 나누어져 이야기하는 경험도 많이 있고. 8명이면 4/4로 나누어지는 경향은 좀 적은 것 같습니다. 하지만 팀을 운영하면 수비수가 필요하기 때문에 11명이 저는 좋을 것 같습니다. 8명이 모여 공격하고 3명이 수비를 하는 조직. 물론 8명중에는 미드필더도 있겠지만 요즘 같은 코딩 ai시대에는 최종 수비수 3명을 제외하면 모두 공격수여야 할 것 같습니다. 한 골대를 바라보는 팀빌딩을 통해 어디서나 성공하시는 리멤버 회원님들이 되시길 소망합니다. 저 포함해서요. 제가 초보창업이라 인사전문가님들의 댓글과 조언 언제나 환영합니다. 끝까지 읽어주셔서 감사합니다.
강승희
인플루언서
쌍 따봉
Co-Founder | CEO | Teyvat Labs.
04.21
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IT업계에 부는 ESG 바람? 카카오 DAO 선임
ESG (Environment / Social / Governance) IT업계는 무엇을 준비해야 할까요? 팬데믹 이전부터 ESG 경영은 저탄소, 사회공헌, 지배구조 투명성 등을 추구하며 기업경영의 트렌드가 되었습니다. 코로나의 등장은 세계적 공급망 붕괴, 직원과 사회에 대한 기업의 역할의 변화, 환경에 대한 범 세계적 연대에 대한 고민들을 촉발하였고, 결과적으로 ESG 패러다임 전환을 가속화 하고 있습니다. ESG경영 주요 아젠다는 다음과 같습니다. - E : 탄소배출, 환경오염, 에너지효율 - S : 인권/성별/다양성 존중, 지역사회 공조, 데이터/프라이버시 보호 - G : 기업윤리, 부패척결 국내에서도 많은 기업들이 ESG경영을 준비하고 있으며, 특히, 글로벌 시장을 겨냥한 기업들은 특정측면 강제받고 있다고 볼 수 있습니다. 유럽에서는 이미 모든 금융기업을 대상으로 ESG 공시를 의무화 하였으며, 북미권에서는 증권거래위원회 중심으로 ESG 전략 목표 명시를 의무화 하고 있습니다. 일본은 ESG 채권에 인센티브 부여, 중국은 ESG를 신용등급화 하며 기업에 부여하고 있습니다. (등급이 낮은 경우 징벌 제제도 포함하지요) 한국은 아직은 적극적인 규제, 정책을 설정하고 있지 않으나, 자산총액 1조 이상 기업은 올해까지 지배구조보고서에 ESG 관련 사항을 추가할 계획이라고 합니다. (5,000억 이상 규모는 '24년 까지) 이에, 가장 영향을 받는 도메인은 수출의존성이 높은 기업들이며, 오염물질 배출이 수반되는 제조업체 등은 직접적인 적용을 받는 곳이 많은 것 같습니다. IT업계의 경우, 상대적으로 영향이 적을 것이라 생각하였으나, 특히, 글로벌 기업의 경우에는 현지 기준을 충족해야 하기에, 미리 준비가 필요할 것 같습니다. 이번 카카오의 디지털접근성책임자(DAO) 선임은 이와 같은 맥락을 보여주는 사례 같습니다. (카카오가 접근성을 개선한 사례로는 △저시력 장애인을 위한 카카오톡 고대미 테마 제작 △카카오톡 기본 이모티콘 대체 텍스트 적용 △반응코드(QR)체크인 및 잔여백신 예약 접근성 개선 등이 있다.) 코로나 시국이 다음 단계를 맞이하고 있는 것 같습니다. 우리 회사에서는 ESG관련 어떤 부분을 준비할 수 있을지, 미리 생각해 보는 것도 좋을 것 같습니다. https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=shm&sid1=105&oid=003&aid=0011134184
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이현준
인플루언서
쌍 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
04.21
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