부서에 여러 부서원들이 있지만 같이 일하기 편한 사람과 조금은 어려운 사람이 있습니다. 부서장을 하면서 제가 느끼는 것을 내 상사도 느끼겠구나 하면서 반대로 저도 그런 사람이 되려고 하는데 바라는건 쉬워도 제가 직접하는건 또 쉽지는 않네요^^ 그래서 부서원들의 입장도 동시에 공감하기도 합니다. 1️⃣ 업무의 납기를 지키는 사람 업무를 하다보면 계획에 있는 일 보다는 긴급으로 진행되는 건들이 많습니다. 시간이 촉박한 아주 긴급건이여도 마감일자 전에 어느 정도 수준의 자료 초안을 작성하는 사람은 아무리 긴급한 일을 맡겨도 믿고 맡길수 있어 먼저 생각나게 됩니다. 2️⃣ 지시한것보다 하나 이상을 더 해오는 사람 업무를 주고 나면 딱 지시한대로 결과를 가지고 오는 사람과 그에 더해서 본인의 생각이나 앞으로의 방향 등에 대해서 고민을 하고 한 단계이상 더 높은 결과를 가지고 오는 사람이 있습니다. 이런 사람은 업무를 구체적으로 지시하지 않아도 배경과 방향 등을 얘기해주면 제가 생각지도 못한 것들을 생각해서 가져오곤 합니다. 3️⃣ 해결 방안을 제시하는 사람 때론 불가능하거나 터무니 없는 지시가 있을 수도 있습니다. 저도 그럴 때면 윗사람이 실무까지 자세히 모르니 그럴거라 생각하고 안되는 이유를 자세히 설명하기도 합니다. 하지만 안되는 이유만을 말하기 보다는 어려운 요구여도 항상 그에 대한 대안도 함께 제시하거나 그 목표로 가기 위한 중간단계의 방안을 고민하고 제안을 합니다. 4️⃣ 새로운 업무를 흔쾌히 받아들이는 사람 본인의 업무 외에 업무를 주는건 불합리하다고 생각할 수 있습니다. 저는 조직이 커지거나 개인 역량이 높아지기 위해서는 주어진 업무 영역 말고 새로운 영역으로 계속 넓혀가야 한다고 생각합니다. 새로운 업무가 생겼을 때 본인 업무 영역이 아니라고 얘기하는 사람보다는 기꺼이 해보겠다는 사람이 먼저 생각 납니다. 물론 새로운 업무를 줄 때는 그 사람의 업무양이 과하게 넘지 않도록 해야합니다. 나도 잘 할 수 있는데 기회를 주지않고 어떤 사람만 편애한다고 생각하는 사람도 있습니다. 기회를 주고 싶지만 부서장이 날 믿고 맡길 수 있는 사람인지, 흔히 말하는 에이스들은 어떻게 일하는지를 돌아 보면 좋을것 같습니다. 중간 관리자 입장에서는 둘 다 경험하지만 위치에 따라 느끼는건 다른것 같습니다. 하지만 가끔은 그 입장에서 생각해보는 것도 좋은것 같습니다.😄

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕' 입니다. 많이 망설이다 3기에 지원을 했고, 운이 좋게도 다시 이렇게 글을 쓸 수 있게 되었습니다. 이번 2개월 동안에도 여러 글을 통하여 여러분과 소통하고 싶습니다. 소통에 대해 생각해보다, 3기 첫번째 글이자 저의 인사이트 45번째 글의 주제를 '소신'과 '아집'으로 정했습니다. 겨우 10년이지만 나름 회사생활을 돌아보면 '소신' 있는 사람은 모두가 좋아 하지만, '아집'에 빠진 사람은 대부분의 사람들이 싫어합니다. 그래서 내 스스로는 '소신'있게 행동하는 것이 다른 사람에게는 '아집'으로 비추어지진 않는지 늘 돌아볼 필요가 있다고 생각합니다. 한 후배가 있었습니다. 진행하는 업무에서 비효율적인 모습이 많이 보였고, 해당 업무를 경험했던 선배는 더 효율적인 방법을 설명해 주었습니다. 하지만 그 후배는 자신의 방법과 선배의 방법에서의 차이를 모르겠다고 이야기 합니다. 주변의 모두가 해당 방법이 비효율적이라고 이야기를 하더라도 본인은 해당 업무 방법이 비효율적이지 않다고 말합니다. 과연 이 후배의 생각은 '소신'일까요? '아집'일까요~? 한 선배가 있었습니다. 늘 주변 동료나 후배들에게 본인의 업무 방식만 정석이라고 주장하고 강요아닌 강요를 하는 선배입니다. 다른 방법을 제시해도 시도도 하지 않은채 자신의 방법만이 옳다고 이야기 합니다. 과연 이 선배의 생각은 '소신'일까요? '아집'일까요~? 생각보다 많은 상황에서 우리는 '소신'과 '아집'의 경계선에 서 있는 것이 아닐까 생각합니다. 좀 더 열린 마음, 좀 더 열린 생각으로 주변의 이야기에 귀를 기울여 보면 조금은 나아지지 않을까 생각해봅니다.

일하면서 자주 낙담하는 경험을 한다. 승진에서 누락되거나 다른 사람들과 비교되어 위축되기도 하고, 별 생각없이 들은 얘기로 기분이 상하기도 한다. 정도의 차이는 있을지언정 이 같은 경험은 누구에게나 있을 것이다. 이 녀석을 어떻게 다룰 것이냐? 이 부분에 대한 인사이트를 말씀 드리려고 한다. 결론부터 말씀드리면 “낙담했던 그 목표, 바람을 잠시 포기하라. 그리고, 노력하지 말 것이며… 다시 아주 작은 기대로 한 단계씩 기어를 높여가라. 이것이 가장 빠르고 효과적인 방법이다. “ 보통은 그리고 열심히 사는 여러분일 수록 “정신 바짝 차리고 더 열심히 해야지. 더 공부하고 시간도 많이 투자하고, 사람들에게도 잘 해야지.” 이렇게 접근하실텐데 과학적으로 대부분 실패할 수 밖에 없다고 생각한다. 그래서 사람들은 끝없는 나락으로 빠지게 되고, 완전히 탈탈털린 뒤에야 강제적으로 내려 놓음의 상태가 되고, 그 이후에 다시 점진적으로 상승하게 된다. 왜냐하면, 사람들은 즐거울수록 행복할수록 에너지가 높을수록 좋은 성과를 내게 된다. 낙담한 상황이라면 그 이전보다 에너지가 많이 떨어진 상태이고, 노력하더라도 낙담한 이전보다 좋은 결과를 내기는 거의 불가능하다. 그렇지 않다고 말하실지도 모르겠다. 그렇다면, 자신에게 되물어보자 ~ 낙담한 이후에 정말 절치부심하여 단기간에 다시 성공을 하였던 경험이 있었는지? 혹시 다른 사람의 동정을 받은 것은 아니었는지? 아니면, 낙담한게 아니라 분노에 넘쳐 타겟을 부셔버린 것은 아닌지 말이다. 우리 자신들을 포함한 이 세상 모든 것에는 싸이클이 있다. 중요한 것은 다운 사이클을 신속히 벗어나는 것이며, 업사이클을 최대한 길게 함으로써 길게 보았을때 당신과 함께하는 모든 존재가 길게 우상향 하는 것이라 믿는다. 10단 기어를 넣고 언덕을 달리다가, 힘이 부족해서 멈추었다면, 그대로 다시 노력해서 출발하는 게 얼마나 비효율적인가? 언덕길에서는 충분히 기어를 낮춰 1단에서 출발하고, 조금씩 단수를 올려 다시 평지에 올라섰다면 그리고 내리막에서 다시 최고 단수로 올리는 것이다. 우리네 인생도 그런 것이라고 말씀드리고 싶다. 저 또한 어제 낙담하였으나, 오늘 아침의 목표는 출근하는 것이다로 생각하고… 한강 자전거길을 달려 무사히 회사에 도착하였다. 아무도 없는 사무실에서 홀로 Lo-fi 음악을 들으며, 커피를 마시고 메일을 훑어보는 것으로 2단계를 켰으며… 그렇게 기어를 올려나갔다. 회사 생활 어떻게 보면 별 것 아니다, 도로 사정에 맞춰 안전 운행하길 리멤버 모든 분들에게 희망한다. ===== 어제 관련하여 인사이트를 얻었던 유튜브 공유드려요 ttps://youtu.be/cYxGwIx90HE

일 잘하는데 도움이 되는 복지 그리고 성장 회사는 회사의 복지가 무엇이 좋을까요? 직군별 직무별 성별 연령별 지역별 등등 바라는 바가 다를 텐데 직원의 입장에서 경영자의 입장에서 생각해 보면 좋을 듯 합니다. 여러분들이 누리는 특별한 복지가 있다면 뭐가 있을까요 ? 혹은 더 누리고 싶은 복지는 뭐가 있을까요? 더 나은 워라벨은 위한 여려분의 의견을 듣고싶네요 복지의 현실 - 기본복지내용 (법적의무 사항. 최소 기본적인 사항을 안지키면 노동청 신고 대상).) 1. 주 40시간 근무 2. 8시간 근무 1시간 휴게시간 (보통 점심시간) 3. 4대 보험 가입 4. 퇴직금 (1년 이상 근무시) 5. 연차휴가 (1년 근무 시 15일 유급 휴가 부과) *1년 미만은 1달 만근 시 다음 달 월차 1회 발생! 추가로 21년 1월 1일부터 50인 이상 중소기업 주 최대 52시간이다. (7월 1일부터는 5인 이상 사업장까지 확대) 법정근로시간 40시간 연장근로 12시간을 초과하여 근무할 수 없음. - 일반적인 복지 1. 식대 지원 (점심: 스타트업 100% / 일반적 50%, 저녁:야근시 Case by Case, ) 2. 성과급 지급 3. 자율 복장 (대기업/금융 및 IT, 게임 회사 등) 4. 명절선물 또는 상여금 (=추석 보너스) 5. 여름휴가 (연차 외 추가 유급휴가) 6. 생일 반차, 생일 상품권 등 지원 1~6번은 대체로 있는 일반적인 복지들이다. - 특별 복지 1. 음료 무한 제공 2. 거주비 지원 3. 간식, 과일 무한 제공 4. 점심시간 1시간 이상~ 5. 여행 경비 지원 6. 도서비/교육 지원 7. 월 1회 회사 전체 오전 근무 or 매주 금요일 1시간 조기퇴근 or 월요일 1시간 늦게 출근 8. 유연(시차) 근무제 (8시 출근-5시 퇴근, 9시 출근-6시 퇴근, 10시 출근 7시 퇴근) 9. 복지포인트 10. 통신비, 교통비 지급 (업무상 야근시) 최신 트렌드 1. 쉐프가 차려주는 식단 2. 공유 오피스/ 주4일 근무 / 또는 주 40시간 채우면 출근 안해도 되는 자율 출근제 3. 수면실, 안마의자, 상주하는 안마사 4. 사내 어린이집(대기업 선 시행) 5. 자녀 대학 학자금지원(대기업 선시행) 6. 엄청난 월급과 더 엄청난 성과급(유니콘 및 삼성등 10대 기업) 유니콘 1. 1인가구 독려 지원금 2. 반려동물 수당제도 3. 가사 청소 지원 4. 난임부부 의료비 지원 5. 부모 요양비지원 6. 가족 상해보험 지원 * ‘펄어비스’의 실제 복지 정보 사항 입니다 (게임업계 대표작 ‘검은사막’).

개발을 할 때는 보고서를 거의 쓸 일이 없었는데 부서를 옮기고 나서는 보고서의 연속이였습니다. 주재도 법인이 아닌 총괄로 나가다 보니 총괄님, 경영진, 본사 등에 보고할 문서 작성이 많았고 자연스럽게 보고서를 어떻게 써야 할지에 대해 고민을 많이 했습니다. 어떤 보고서가 좋은 보고서 일까요? 1️⃣ 완성도 보다는 타이밍이다. 보고서를 쓰다 보면 리뷰를 하고 수정에 수정을 거듭합니다. Never Ending 리뷰로 버전이 수십개가 되기도 합니다. 하지만 아무리 수정을 해도 보고를 받는 사람에게 100% 만족하는 보고서를 쓸 수는 없습니다. 최소한의 리뷰를 하고 완벽하기 보다는 빠른 보고와 적시에 보고하는게 더 중요합니다. 긴급을 요하는 즉보의 경우는 특히 내용을 더 파악하느라 시간이 지연되는것 보다는 지금까지 파악된 내용으로만이라도 신속히 보고하는게 좋습니다. 2️⃣ 보고 대상이 듣고 싶은 내용을 써야 한다. 보고서도 소통의 한 수단이라 내가 하고 싶은 말보다는 상대방이 듣고 싶은 내용을 담아야 합니다. 내가 설명하고 강조하고 싶은 것들을 이것저것 다 넣기 보다는 보고 대상이 관심있고 중요하게 생각하는 것에 대해 궁금함과 해결책을 어떻게 제시할지에 범위를 좁히고 집중하는게 좋습니다. 3️⃣ 알기 쉬운 단어와 표현을 사용해라. 경영진 대상으로 보고서를 많이 쓰다보면 가장 많이 듣는 말이 초등학생이 읽어도 이해가 되도록 쓰라고 합니다. 그럼 초등학생이 그 자리에 앉아도 되겠지라고 불평하기도 합니다.^^ 보고서를 쓰다보면 기본적으로 내가 알고 있기 때문에 상대방도 알거라는 전제가 은연 중에 깔리게 되어 어려운 용어나 중간배경이나 맥락없이 내용을 작성하게 됩니다. 초등학생은 아니지만 이 업무와 관련이 없는 사람이 봐도 이해할 수 있도록 관련배경과 쉬운 표현으로 작성을 하는 것이 좋습니다. 4️⃣ Story가 있어야 한다. 보고서는 백화점처럼 나열하기 보다는 스토리가 있어야 합니다. 제가 주재할 때 한국 음식점의 메뉴에 없는게 없었는데 보고서를 그 음식점의 메뉴처럼 내용은 많은데 먹을만한건 없다고 비유하기도 했습니다. 일상적인 사연이 방송 될 때보면 감동적이 사연으로 바뀌는 것 처럼 기승전결의 흐름으로 스토리를 가지도록 쓰는게 좋습니다. 5️⃣ 숫자로 표현되어야 한다. 보고서 내용이 많은것 같지만 막상 요약하려 보면 요약할게 없고 중언부언 작성된걸 볼 수 있습니다. 내용에는 항상 사실과 주장을 뒷받침 할수 있는 숫자가 있어야 합니다. 예를 들어 미흡하다면 글로벌은 몇 %인데 여기는 몇%로 미흡하다로 표현하는게 좋고 적용예정 이라고 하기보다는 '22.7월 적용예정 등 구체적인 수치가 있는 것이 좋습니다. 6️⃣ 잘 꾸며라. 보고서 리뷰를 하다보면 글자크기, 정렬, 들여쓰기 등 깐깐하게 보기도 합니다. 내용이 좋으면 됐지 이런게 뭐가 중요하냐고 생각할 수도 있습니다. 하지만 같은 음식이여도 플레이팅을 하면 더 고급스럽고 맛있게 보이고 같은 사람도 꾸미고 좋은 옷을 입으면 더 멋있고 아름답게 보이듯이 보고서도 너무 과하게 하면 좋지 않지만 어느 정도 꾸미는게 중요합니다. 다 아시는 내용이겠지만 보고서를 쓰기 전 다시 한번 어떻게 쓸지 이 글을 보면서 상기해보면 좋을것 같습니다.

급작스럽게 팀장급 이상 간부 전원회의가 소집되고, 김 부장은 심란한 마음으로 발길을 대회의실로 향했다. 그는 구조조정 방안이 대표에게 보고되지 않은 채 공개적으로 발표되는 것이 못내 불쾌했다. ​‘박 상무의 전횡이 너무 심하다, 심해.’ ​일부러 일찍 도착한 회의실 앞 몇 명의 팀장들이 옹기종기 모여 서성거리고 있다. 김 부장을 보자마자 인사팀 조 팀장이 다가온다. ​“부장님, 이건 아니잖습니까? 구조조정안이 어떻게 사전에 논의도 없이 발표될 수 있단 말입니까?” ​“아니, 스텝 부서에도 협의가 없었어요?” ​“저희도 금시초문입니다.” ​‘음… 대충 그림이 그려지는구나.’ ​난감한 표정의 두 사람 사이에 침묵이 흐른다. ​“그런데… 부장님, 요즘 대표님께서 뭐 하시는지 아십니까?” ​“네? 그게 무슨…” ​“요새는 출근을 거의 하지 않으십니다. 결재는 전자결재로 하고 계시는데 보고를 드릴 건이 있는데 도통 뵐 수가 있으니…” ​‘그래, 대표님은 주로 O 상무 별장에 있으니까…’ ​“나도 따로 들은 바가 없어요.” ​복도 쪽에서 박 상무가 이 팀장을 대동하고 걸어온다. 자태가 자못 개선장군 저리가라 식이다. 이윽고 회의가 시작됐다. 실상 일방적인 확정안 발표나 진배없었다. 주요 골자는 이랬다. ​- 구조조정 시나리오는 상황에 따라 Worst(최악), Bad(나쁨), Not Bad(중간)로 가정하여 작성함 - A 사의 특성상 매각할 고정자산은 거의 없음. 현금 유동성은 Worst일 경우 12개월, Bad일 경우 18개월, Not Bad일 경우 30개월을 버틸 수 있는 것으로 예상함 (구조조정 없이 현재 체제를 유지한다는 가정 하) - Worst 상황일 시 인력 40% 감축, Bad 상황일 시 인력 25% 감축, Not Bad 상황일 시 15% 감축을 산정함 - 상황을 봐 가면서 회사 투자자산 중 가장 가치가 있는 S 통신사 주식 일부 또는 전부를 매각할 것을 검토할 수 있음 ​대강 예상했던 바와 유사하다. 첨예하게 논란이 되는 것은 감축되는 인력이 어느 부서냐는 것이었다. 박 상무의 발표 내용은 대부분 스텝 조직에 집중됐다. 사업부 인력은 극히 일부만 대상이었다. ​ ​“에… 위기 상황에는 오버헤드(overhead: 공통 부서 또는 공통 비용) 감축이 우선인 건 다들 알지요?” ​박 상무가 거드름을 피우며 말문을 연다. ​“이번 기회에 오버헤드 부서를 대폭 줄여야 합니다. 시나리오와 상관없이 무조건 50%를 없앨 생각입니다.” ​“박 상무님, 아직 금융위기 여파가 분명하지 않은 상황에서 너무 단정적으로 말씀하시는 거 아닙니까?” ​CTO(최고기술책임자) 도 상무가 발끈하고 나선다. 이 팀장이 다른 자료를 스크린에 띄운다. ​“도 상무님, 인력 변동 현황을 보시죠. 창사 이래로 이직을 포함한 전사 인력 변동률은 18.5%였습니다. IT 부서는 얼마였을까요? 불과 6.9%였습니다. 이게 뭘 의미하고 있을까요?” ​“아니, 이 팀장! 그건 인하우스(기업 내부) 개발과 운영을 담당해왔기 때문 아닙니까? 오히려 인력관리를 잘했다고 칭찬받을 일인데요?” ​“꼭 그렇지만은 않습니다. 여기 IT 부서에서 퇴사한 사람들을 살펴보시죠. 조OO 수석, 하OO 책임, 유OO 선임… 하나 같이 신기술을 갖고 있었던 사람들입니다. 이런 직원들이 나가면서 IT 부서는 현실에 더욱 안주하게 됐습니다.” ​“그러니까, 그건 IT 부서 사람들 책임이 아니죠! 우리 회사 사업 구조가 그런데 어쩌겠습니까?” ​도 상무와 이 팀장의 논쟁이 격해지자 박 상무가 불쑥 나선다. ​“도 상무님, 말씀 잘하셨습니다. 그 문제 되는 ‘사업 구조’를 바로잡으라고 내가 여기 있는 겁니다. 아시겠어요?” ​도 상무는 얼굴이 붉으락푸르락하지만 제대로 응수를 못 한다. ​“그리고 말입니다. 요즘 기술의 변화를 생각하셔야죠. IT는 이제 아웃소싱이 대세에요, 단순히 무사안일만을 얘기하는 건 아니라는 겁니다.” ​‘핵심이다! 내가 구조조정 시나리오를 짰더라도 그렇게 했을 것이다. 구조조정을 하다 보면 내부요인에만 신경 쓰는 경향이 있다. 하지만 바뀐 외부 환경까지 살펴야 내부를 설득하고 정당성을 가질 수 있다.’ ​​ ‘아마도 이건… 이 팀장 머리에서 나왔을 거 같은데….’ ​“대략 방향은 이렇습니다. 다들 아시겠죠?” ​회의실에는 참석자들이 눈알 굴리는 소리 말고는 아무 소리도 안 들린다. 그러다 인사팀장 조 팀장이 나선다. ​“스텝 부서를 줄이자는 말씀은 알겠습니다. 하지만 사업부서 인력 감축이 너무 적은 것 같습니다. 이건 형평성 차원에서 분명 문제가 될 사항입니다. ​“구조조정을 하더라도 돈은 벌어야 할 거 아냐? 돈 버는 조직을 왜 건드리냐? 어?” ​"인사팀장으로 상당히 난감합니다만, 이 부분은 대표님의 결심을 받도록 하겠습니다.” ​“이봐, 조 팀장! 이건 그룹의 오더야! 대표가 뭐라 할 게 없는 거라고!” ​“이 회사는 대표님이 최고 결정권자십니다. 이렇게 결정될 수 없는 사안입니다!” ​조용한 성격의 조 팀장이 평소와 달리 핏대를 올린다. ​ “쯧쯧쯧… 이 불쌍한 친구야. 세상 돌아가는 걸 모르는구먼. 어이구… 자, 이걸로 오늘 회의는 마칩시다. 최종 결정안은 조만간 공지될 겁니다. 후속 조치를 빈틈없이 해주기를 바랍니다.” ​박 상무가 일단의 무리를 끌어 회의실을 나가 버린다. 도 상무, 인사팀장 등이 김 부장 쪽으로 다가온다. 하지만 아무도 무거운 적막을 깨뜨리는 사람이 없다. ​‘음… 빨리 신사업기획을 마무리 지어야겠어. 구조조정으로 회사가 쑥대밭 되기 전에…’ ​회의실을 나오자마자, 최 차장에게 전화를 건다. ​“아, 최 차장, 지금 바로 좀 봅시다.” 사진 출처: @kues1 at freepik ​ 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. 6월 말 <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다✍ HBR(Harvard Business Review)는 미국 하버드경영대학원에서 발행하는 경영학 저널이자 매거진입니다. '핵심역량' '유리천장' '리엔지니어링' 등 지금은 너무나 흔하게 쓰이는 개념과 용어들이 모두 HBR을 통해 등장했습니다. 피터 드러커와 마이클 포터, 클레이튼 크리스텐슨, 게리 하멜 등 세계 유수의 경영학자들이 HBR에 논문을 발표하며 이름을 알리기도 했죠. 특히 HBR은 최고의 깊이를 자랑하는 경영학 이론과 전략들이 최신의 혁신 사례들과 만나 압도적인 인사이트를 주는 것으로 유명합니다. 자, 지금부터 명실상부 세계 최고의 비즈니스 매거진 HBR이 선별한 경영의 진수를 만나보세요 / 오늘의 주제는 '사랑'입니다 💕 엇? 냉혹한 숫자와 날카로운 전략들로 가득 차 있을것만 같은 경영 현장에 사랑이라니? 말도 안 된다고 생각하는 분들 많을 겁니다. 하지만 미국 ADP연구소에서 일하는 마커스 버킹엄은 직장에서의 이탈을 막고 최고의 인재들을 유치하며 직원들의 성장과 성과를 끌어올리기 위해 반드시 '사랑'이 필요하다고 강조합니다. 그가 주장하는 바를 들여다볼까요? 누군가와 사랑에 빠졌던 바로 그 순간을 떠올려 봅시다. 💬 흔히 사랑에 빠지면 바보가 된다고 하죠. 뇌가 달라지기 때문인데요. 사랑에 빠진 사람의 뇌를 관찰해 보면 도파민과 옥시토신, 노르에피네프린 등 특정 호르몬이 특정 비율로 조합돼 분비됩니다. 주목할 만한 점은 자신이 좋아하는 활동에 푹 빠져 완전히 몰입한 사람의 뇌에서도 동일한 호르몬이 왕성하게 분비된다는 겁니다. 즉, 남녀가 사랑에 빠질 때 느끼는 감정과 열정은 좋아하는 일에 몰입했을 때 느껴지는 그것과 동일합니다. 이 호르몬은 그야말로 안 되는게 없게 하는 무적의 에너지를 샘솟게 합니다. 실패를 겪어도 스트레스를 받지 않습니다. 낙관적인 성향이 강해집니다. 아무리 열정을 쏟아부어도 지치지 않습니다. 이런 '사랑'이 직장 내 가득하다면 기업 성과가 눈부시게 달라지겠죠. 마커스 버킹엄은 룰루레몬을 사례로 들며 이 회사 안에 얼마나 사랑이 가득한지 설명했습니다. 회사가 직원에게 사랑을 아끼지 않으면 직원들도 그만큼 열정과 잠재력을 끌어올린다는 논리인데요. 룰루레몬은 직원이 입사했을 때 그가 가진 목표와 꿈이 무엇인지 묻고 주기적으로 그것을 함께 점검합니다. 그리고 그때그때 상황에 맞게 선택할 수 있는 옵션을 제시해 그가 꿈을 이뤄가는 여정을 지원합니다. 회사로부터 관심과 사랑을 받은 직원들은 스스로 열정을 발휘합니다. 룰루레몬은 요가 마니아를 양성하겠다는 목표를 세우고 주기적으로 무료 요가 수업을 여는 것으로 알려져 있는데요, 이 때 별도의 공간을 마련하지 않고 요가복을 판매하는 바로 그 매장에 매트를 깔고 수업을 진행합니다. 우리나라에서도 청담동 플래그십 스토어 등에서 대규모 요가 수업을 열어 눈길을 끈 바 있죠. 요가 전문 트레이너들이 나서서 진행하는 수업도 있지만 일부 수업은 직원들이 직접 진행합니다. 요가를 사랑하는 사람들이 모여 함께 몸을 움직이다보면 자연스럽게 공감대가 형성되는데 이는 곧 브랜드 로열티로 연결됩니다. 요가 커뮤니티가 만들어지기도 하고 지속적인 교류가 이어지기도 하죠. 이처럼 몸으로 직접 뛰는 직원들의 열정이 적극 발휘되면서 코로나 팬데믹으로 신음소리가 끊이지 않았던 지난 2년 동안 룰루레몬의 매출과 영업이익은 각각 2배씩 증가했습니다. 여러분은 지금 하고 있는 일에 '사랑'을 느끼고 있나요? 다음 항목을 체크해보면 판단할 수 있습니다. ✔️ 이번 주에 나는 매일 신나게 일했나? ✔ 일을 하면서 내 장점을 발휘할 기회를 매일 가졌나? ✔ 직장에서 내가 좋아하는 일을 하는 기회를 얻을 수 있나? 관리자라면 다음과 같은 점을 체크해 볼 필요가 있습니다. 마커스 버킹엄이 사람에 집중하는 조직을 만들기 위한 방법으로 제시한 것들입니다. ✔ 아마존이나 월마트처럼 직원들의 평생 학습을 지원하고 있는가? ✔ 조직을 떠나더라도 퇴사자를 인격적으로 대우하고 계속 긴밀한 관계를 유지하고 있는가? ✔ 평가와 보상에 일률적인 도구를 사용하지 않고 개개인의 커리어에 맞는 유연한 제도를 운영하고 있는가? ✔ 개인이 조직에 기여할 수 있는 방법을 스스로 찾도록 돕고 있는가? ✔ 주기적으로 직원들과 면담하고 개인사에 관심을 기울이는가? 일과 사랑이 공존하는 조직에 대한 구체적인 사례와 방법들은 HBR에서 만나보실수 있습니다! 📌https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/7_1/article_no/1849/page/1

리멤버를 이용 한 지 1년이 거의 되어 갑니다. 많은 이야기를 풀어 놨는데, 모두 제가 직접 겪은 것들에서 기인 합니다. 여기에서는 대표이고 저기에서는 이사이며 요기에서는 팀장이고 어딘가 에서는 동료 입니다. 그리고 가장 기본은 한 가정의 가장 입니다. 항상 3곳 이상의 기업에서 동시에 근무 중 입니다. 서두에 이런 언급을 하는 이유는 수많은 다양한 군상의 대표를 만난다는 것을 강조하는 것 입니다. 최근 젊은(30대 초중반) 대표들은 오로시 투자를 받아서 엑싵 하려고 하죠. 회사를 현대나 삼성같은 세대를 이어가는 기업으로 성장 시킨다는 목표는 들을 수 없습니다. 이들의 특징이 있습니다. “성공을 흉내 내는 것” 입니다. 성공한 사람을 흉내 내는 것이죠. 그런데 이것은 방법이 잘못 되었습니다. 성공한 후의 삶을 따라하면 소비 만 하게되기 때문 입니다. 이런말이 전해져 고착된 것이 있는데, “부자는 안써서 부자이다!!!” #성공하려면? #성공하기전의상황을따라해야한다! 성공하려면 성공하기 전의 상황을 알고 답습해야 합니다. 저는 주변에 제 소득을 공개 합니다. 지금의 90평에 가까운 집도 공유 합니다. 이미 30대 중반 부터 70평대 최고급 주택에서 거주를 했었습니다. 왜냐고요? 자랑하냐고요? “아직도 빈손으로 기술 만 있으면 가능하다” 직접 보여주는 것 입니다. 꼭 필요 할 때 만 움직이고 집에서 육아를 즐기지만 매년 순이익이 수억원 입니다. 그리고 수십조원 매출의 회장님들과 편한 차림으로 조우를 깊이 합니다. 그래서 묻습니다. 성공하기 전에 어떻게 하셨는지에 대한 과정을 말이죠. 그렇게 배우고 성공하기 전의 방향성을 새기며 따라 합니다. 그러니 이번 소득세도 수천만원이 나왔고 매년 천만원 이상씩 소득세가 늘어나 청구 됩니다. 하지만 안타까운 상황을 맞이 합니다. 제가 후배들과 조우하며 공유한 상황을 현재를 기준으로 닮으려는 것을 볼 때 입니다. “스티브잡스는 이랬대” “일론머스크는 저런대” ㅎㅎㅎ 지져귀는 새소리 입니다. (듣기 좋지만 쓸대는 없는 소리) 잡스가 성공하기 전에는 항상 정장을 차려입고 굽신거리며 영업을 했습니다. 일론머스크도 불편한 정장 차림으로 뭐 빠져라 밤새 일하다가 대머리 됐었죠. 잡스의 청바지와 터틀렉은 이미 시장을 점유하고서 아쉬울 것이 없었기에 그런 것이며 일론머스크의 촘촘한 머리는 테슬라 로드스터가 1천대 팔리고 확신에 찬 후 심었습니다. 돈 좀 있는 이들이 동물을 키우니 너도 나도 애완동물을 키웁니다. 그래서 돈이 없고 결혼자금도 없습니다. 시간여유도 없죠. 아파트에, 원룸에 갇혀있는 동물도 불쌍 합니다. 갑자기 동물은 왜? 어렵다 힘들다 아프다 하면서도 지몸 또는 가족 몸은 외면하면서 동물병원 또는 동물목욕 또는 동물놀이터는 수십만원 아까운 줄 모르고 드나들더라는 것이죠. 얼마 안든다고 하면서 여기서 저기서 새고 있는 겁니다. 대중매체의 성공한 연애인의 인스타를 보고 니가하면 나도한다는 식으로 따라하는데 성공한 연애인의 모습 뒤에는 관리사가 있죠. 쓸 만 하니 쓰는 것과 뭐있어? 쓰려고 버는건데~는 달라요. 그 동물을 소득세 줄이려고 소비하는 것 일 수도 있는 겁니다. 동물을 예로 들었지만 집도 그렇도 차도 그러며 사업장도 그렇습니다. 다들 성공하고 싶다며 성공한 이후의 삶을 따라하며 점점 더 멀어지고 있습니다. “성공하려면 성공한 사람을 닮아라?” 아닙니다. “성공하려면 성공한 이의 이전 삶을 닮아라!” 5회를 마지막으로 심리 개념을 마칩니다. 이 후 6회 부터는 “실전” #행동전환 투자받은 경험을 기준으로 투자를 잘 받은 기업에서의 경험을 나누겠습니다. 저는 근무하던 기업 마다 1년 안에 200억원 이상의 투자를 받은 경험를 10년간 겪었습니다. // youtube.com/c/CASE333888 1기-2기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 8평에서 시작하여 수도권 80평 자가 보유. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

“소문난 잔치에 먹을 것 없다”는 속담이 있는데, 먹을 것은 있지만 기대에 미치지 않았다는 표현 일 것입니다. 분명한 것은 먹을 것을 있다는 겁니다. 잔치 와 제사 등이 있으면 그 날 만은 배불리 먹으며 웃을 수 있죠. 이렇듯 시끌벅적 한 곳에서 먹을 것이 생깁니다. 2009년 경험 입니다. 손톱 만 한 전자부품을 만드는 곳의 대표가 전기차를 만들고 싶다며 찾아 왔습니다. “년간 15억원을 쓸 수 있으니 당신이 할 수 있는 최고의 기술을 보여 달라” 하기에 한국에서 최초로 카본 모노코크로 제작된 고속전기차(한국 기네스)가 만들어 졌습니다. 시작 때는 대부분의 직원들이 걱정이 많았죠. “먹고 살 만 해지니 대표가 딴짓을 한다”고. 그런데 전기차를 홍보하면 할 수록 기존의 부품이 배수로 판매되는 것 입니다. 회사 홈페이지에 연동된 부품몰을 보고 신뢰를 넘어서 충성 고객까지 확보하게 된 것이죠. 한동안 잠잠 해지니 다음으로 “전기 트럭 개조사업”을 단행 하였고 이 때도 10억원 이상의 지출이 있었지만 기존 전자부품이 20억원 이상 팔렸습니다. 그리고 그 이후로도 매출이 잠잠 해질 때면 그 대표는 남들이 우려하는 실행을 당당히 진행 하였죠. 외부 개발자로 총괄을 하던 저는 상황을 바라보면 많은 것을 느끼게 되었습니다. 조용하면 더 조용하게 된다. 뭐라도 시끌벅적하게 하여서 들썩이게 해야 먹을 것이 생긴다는 것이죠. 다들 어려운 고비를 넘기고 나니 국제 불황 염려가 대두되고 있습니다. 이럴 때 일 수록 더욱 더 쇼라도 하고 알리는 것에 적극적으로 임하여 연락을 받아야 그 중에서 고객도 생기는 것 입니다. 이직도 그렇습니다. 가만히 있으면서 “왜 나를 모르지” 하는데 가만히 있으면 누구도 알 수 없는 것이죠. 망나니는 천민이라도 가족들을 건사 하여 자식들은 글자를 가르칠 수 있었습니다. 망한 집안의 양반은 끝까지 행세를 하다가 자식들은 글자도 모르고 양자로 팔려갔죠. 한걸음 부터 입니다. 내딛어 봐야 점프도 하는 것 입니다. 시끌벅적하게 하여 먹을 것을 만들어 보세요~ // youtube.com/c/CASE333888 1기-2기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 8평에서 시작하여 수도권 80평 자가 보유. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

“대표님, 회사 차 안 타십니까?” ​지하가 아니라 1층 엘리베이터 버튼을 누르는 대표에게 김 부장이 묻는다. ​“밖에 콜택시를 불러놨어. 지금은... 기사도 믿을 수 없는 상황이야.” 난감한 표정의 대표에게서 상황의 심각성을 다시금 느낄 수 있었다. ​대표와 김 부장이 탄 택시는 시내를 벗어나 호젓한 교외로 접어들었다. 30여 분을 달렸을까, 아담한 별장 앞에서 내린다. ​O 상무와 비서실 강 차장이 전실까지 나와 그들을 맞이한다. ​“어서 오세요. 반갑습니다.” ​ 긴박한 인사가 있고 난 뒤 그들은 내실로 들어간다. 내부 사무공간에는 몇 명의 직원이 일하고 있었고, 회의실에는 회의 준비가 돼 있었다. 분위기는 차분하다 못해 엄숙하고 무거웠다. 다들 자리에 앉자 O 상무가 입을 연다. ​“기본적인 상황은 대표님께 들으셨을 겁니다. 사실 저는 회장님의 경영 기조가 맘에 들지 않았습니다. 그룹을 맡을 생각도 애초엔 없었고요. 형님이신 △ 전무께서 여러 사고를 치지 않았다면 후계 구도에 끼어들 일이 없었을 겁니다.” ​O 상무는 만감이 교차하는지, 짧은 한숨을 내쉬더니 물을 한 모금 마신다. ​“애초 저를 후계자로 택하시고 비서실을 중심으로 작업이 이뤄졌습니다. 하지만 금융위기가 발발하면서 ‘실적’에 대한 고민이 시작됐습니다. 그룹도 시나리오를 산정 중에 있습니다만, 좋지 않은 영향이 있을 겁니다. 그러던 중 회장님의 심경 변화가 생겼습니다. 형님이신 △ 전무님을 다시 생각하신 거죠.” ​“이건 단순히 그룹을 제가 맡겠다는 문제가 아닙니다. 그간 새로운 일터를 만들기 위해서 여러 가지 구상을 해뒀는데, 그게 참 아깝습니다. 형님이 후계자가 되면 아마도 아버님 때보다 더 관료주의가 판을 칠 겁니다. 저는 그 밑에서 고통받을 직원들 생각하면 괴롭습니다.” ​O 상무의 말은 살짝 떨리고 있었다. ​‘로열패밀리 중에 이런 말을 하는 사람이 있었나? 소탈하다는 말이 겉모습만은 아니었군.’ ​대표가 O 상무의 말을 잇는다. ​“말씀하신 것처럼 우리는 O 상무님의 그룹 승계를 위해서만 여기에 있는 것은 아닙니다. 우리 그룹의 수 만 명의 직원들의 행복을 위해서 여기에 있다고 생각합니다. 그들의 가족과 협력사까지 생각한다면 수십 만 명이 될 수도 있는 문제입니다. 이런 명분을 가지고 우리가 뭉쳐서 여기에 있습니다.” ​“며칠 전 O 상무님께서 회장님과 독대하셨습니다. 회장님께서는 표면적으로는 △ 전무로 후계자를 확정하진 않으셨답니다. 물론 말만 그렇게 하셨을 수도 있지요. 한 가지 희망적인 것은 그룹의 명운을 바꿀 신규 사업을 기획해오라고 하셨다는 겁니다. 아마도 그게 마지막 기회가 될 것 같습니다. 실무적인 설명은 비서실 강 차장이 해주겠습니다. 참고로 비서실 인력 중 우리가 믿을 수 있는 유일한 사람입니다.” ​‘강 차장은 우리 회사를 담당하던 비서실 직원이었는데, 잘 됐다고 해야 하나.’ ​ “김 부장님, 함께 일하게 돼서 기쁩니다. 평소 저와 원활한 의사소통을 나누던 관계로 기억합니다. 아시듯이 이제 비서실은 전부 △ 전무님 라인이 장악한 상태이고, 주력 계열사 대표와 핵심 임원들 대부분이 그렇습니다. 여기 있는 김 부장님과 저, 그리고 몇 명의 직원이 서로 믿고 일할 수 있는 사람의 전부입니다. 혹시 김 부장님 쪽에는 함께 작업할 사람들이 있을까요?” ​김 부장은 최 팀장과 채 과장을 떠올렸다. ​“아, 네… 제 밑에 있는 직원 둘은 믿을 만합니다.” ​“다행입니다. 그럼 다음부터는 합류시켜주시기 바랍니다. ​중요한 의사결정이 필요할 때만 여기 별장을 이용할 예정입니다. 제가 여기 간사를 맡아 상주합니다. 김 부장님께서는 아무래도 회사에 계시는 것이 자연스럽겠지요?” ​“네, 아무래도 그렇습니다." ​ O 상무가 이어 발언한다. ​“우리의 할 일은 명확합니다. 그룹의 차세대 사업을 기획하는 것입니다. 그리고, 기획안을 회장님께 보고해서 승인을 받는 것입니다. 그렇게 되면 후계 구도에서 저도 해볼만 할 겁니다. 물론 전제는 있습니다. 금융위기 여파가 절망적인 수준이어선 안 된다는 것인데, 그것은 우리가 통제할 수 없는 부분이니 행운을 빌어볼 수밖에 다른 방법은 없습니다.” ​‘금융위기가 그룹을 위험으로 몰고 가면 신규사업 검토는 쓸모없는 짓이 된다는 말이겠지. 쉽지 않겠어. 하지만 지금은 별다른 방법이 없잖은가?’ ​김 부장은 회의를 마치고 회사로 돌아와 최 팀장과 채 과장에게 일련의 상황을 알려주고 협조를 구했다. 다행히 둘은 잘 이해해줬고, 김 부장을 따르기로 했다. 둘을 보내고 나서 자리에 앉았는데, 이 팀장의 메일이 와 있다. (하단 이메일 이미지 참고) ​​ ‘아니, 박 상무, 이 인간은 대표님한테 보고도 없이 설명회를 한다고?’ (3-5. 예고) 일방적인 구조조조안이 상정되고, 금융위기 상황에 다라 논의는 출렁거린다. 그룹의 신규 사업 기획에 바쁜 김 부장은 새로운 난관에 봉착하는데... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, LX판토스, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

'비즈니스는 여행 같다!'는 말 많이 들어보셨죠? 리멤버 인사이트 2기 인플루언서를 통해 짧은 여행을 다녀왔다고 생각합니다. 계획없이 여행을 가면 신선할 수 있는데 인사이트 활동은 신성한 충격이었습니다. 인플루언서 2기 마지막 글을 작성하면서 사업도 혁신도 전략도 내가 어떤 여행을 할 것인가에 따라 컨셉과 방향부터 성공 실패를 갈음할 것이라고 생각합니다. 최근 애플 TV+에서 인기 콘텐츠로 방영되고 있는 '우린 폭망했다(We Crushed)'라는 영화 보셨나요? 한때는 기업가치가 470억 달러(약 60조원)의 미국에서 기업가치가 가장 높은 스타트업으로 2019년 IPO한 세계 최대 공유오피스 플랫폼 'We Work'의 창업과 성장 그리고 몰락을 이야기하는 영화입니다. '우린 폭망했다'는 겉으론 시대를 앞서가는 혁신기업으로 포장되었지만 현실은 그저 탐욕스러운 돈벌이 수단에 불과했던 한 스타트업의 추악한 이면을 비교적 무겁지 않은 분위기로 보여줍니다. 위워크는 국내에도 진출한지 오래되어 모르시는 분은 없으시겠지만 조금 설명드리자면 2010년 애덤 뉴먼이 뉴욕에서 멀티잡으로 전전하며 다양한 창업준비를 하면서 '에그베이비'라는 온라인 쇼핑몰을 운영하며 공간을 좀 더 저렴하게 빌리는 방법에 대해 고민하던 중 같은 건물에서 일하던 건축설계사 미겔 매켈비와 '큰 사무실을 빌려 이를 쪼갠 후 다시 임대하는 사업'을 함께 하기로 하고 만든 회사입니다. 당시 미국에서는 이미 많은 공유사무실 업체가 존재하고 있었기 떄문에 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 이들은 이스라엘 생활공동체 '키부츠'개념을 바탕으로 공간과 협업이라는 개념을 도입합니다. 업무를 최소한의 공간을 제외하고 다른 공간은 다른 회사와 같이 이용하도록 하여 서로 자연스럽게 회사 간 협업을 이끌어내며 궁극적으로는 단순 부동산 임대를 넘어 기업을 위한 거대 커뮤니티 플랫폼 기업을 만든다는 아이디어였습니다. 커뮤니티 플랫폼이라는 차별화된 비지니스모델로 위워크는 급성장하였습니다. 2012년 1억 달러였던 위워크 기업가치는 2018년에는 470억 달러까지 치솟았습니다. 6년만에 기업가치를 400배 이상 증가시킨 것입니다. 위워크의 급성장 배경에는 무려 20조 원에 달하는 투자를 감행했던 우리에게 익숙한 소프트뱅크 손정의 회장이 있었습니다. 여행하다 맘이 통하는 좋은 친구를 만나 힘들 때 큰 도움을 받아 엄청난 확장전략을 펼칠 수 있었던 셈이지요. 하지만 2019년 상장 후 위워크는 실적이 공개되면서 파국을 맞이했습니다. 위워크의 빠른성장 속에 부동산 재임대라는 핵심 비즈니스모델에 문제가 드러났던 것입니다. 이로 인해 IPO는 무산되고 위워크 가치는 곤두박질쳤습니다. 그리고 가장 큰 문제는 영화에서도 나오지만 부도덕한 CEO리스크로 인해 애덤은 이사회에서 쫓겨났으며 보유지분 매각과 2조원 보상금을 챙기며 회사를 떠나게 됩니다. 천신만고 끝에 위워크는 작년 말, SPAC을 통해 상장에 성공하였으나 2022년 5월 27일 기준, 기업가치는 약 6조원으로 쪼그라들었습니다. 폭망한 위워크의 사례를 보면 결핍이 아니라 풍요도 기업을 망칠 수 있다는 것을 보여준 사례라고 생각합니다. 💡Insight 1. 사업 운영하면서 핵심 경쟁력이 무엇인지 지속적으로 디벨롭하자! 2. 오만과 자만하지 않는 리더십을 갖자! 3. 전략은 처음과 끝도 함께 생각하자! 앞으로도 리맴버를 통해 소통하고 지속성장하는 사람이 되고자 합니다. 이번 마지막 글 인사이트 있었다면 좋아요! 팍팍 눌어주세요. 바람이 아니라 돛이 나아갈 방향을 정하는 법

회의 때 재밌는 이야기가 들렸습니다. 모회사 횡령사건이 일어났을 때 꽤 많은 증권사가 돈을 대출해주기 위해 달려 갔다고 합니다. 누군가는 같은 뉴스를 보고 비난을 하고 또 누군가는 뉴스를 보고 타산지석 삼습니다. 돈 버는 인사이트가 있는 사람은 그 안에서 돈 버는 기회를 찾습니다. 만약 이 하나의 사건이었으면 그냥 재밌는 사건이다 하고 넘어갔을 겁니다. 하지만, 얼마전 만난 인테리어사 대표와의 시간이 이를 인사이트로 만들었습니다. 삼성물산의 내장목 협력사가 부도가 나서 한 자재업체가 자금압박으로 인해 대금 기일을 앞당겨달라고 찾아 왔다는 것입니다. 그 대표는 대금 기일을 조정해줌과 동시에 삼성물산 협력사 추가 상시 모집에 지원했다고 합니다. 일반적으로 상시모집은 정보를 축적하는 것에만 의의를 두나 꽤 많은 일을 하던 협력사의 부도로 인해 돈을 벌 기회를 노린 것입니다. 여의도에 올라가는 건물을 보고 누구는 저기에 뭐가 들어서는 것일까 라고 궁금해하고 또 누군가는 관심조차 없습니다. 하지만 어떤 이는 비슷한 사업의 기회를 모색하며 남은 사옥을 조사하기도 합니다. 하나의 사건이 가십거리가 될 수도 위기가 될 수도 기회가 될 수도 있습니다. 기회는 내가 가진 분야에 촉각을 곤두 세워야 발견할 수 있습니다. 사람과의 만남은 어쩌면 책보다 더 인사이트를 얻는 지름길인듯 합니다. (아래는 여의도 사옥관련 신문기사와 의견입니다.) https://blog.naver.com/feelv77/222748508319

일 잘하는 사내 평판은 사원 때부터 만들어진다 열심히만 한다고 일 잘 하는 직원이 되는 것이 아니다. 일 잘 하는 직원은 열심히도 하지만 일을 제대로 하는 직원이다. 일 잘 하는 직원은 어떻게 하는가? 첫째, 급한 일과 시간이 걸리는 중요한 일을 잘 구분한다 급한 일은 짧게는 몇 분, 보통 1~30분 이내이고 길어야 1~2시간 이내의 일을 뜻한다. 그러나 중요한 일은 1일~수일 걸리는 것이 보통이다. 만약 중요한 일을 한다고 정작 급한 일 놓치면 그야말로 낭패를 보게 된다. 회의시간 변경 공지, 거래처 메일 보내기, 거래처 방문 약속 전화와 같은 것을 먼저 처리하고 중요한 거래처 방문을 위한 제안서 작성을 해야 하는데 반대로 하는 경우가 많다. 한마디로 응급실에 손가락 절단 환자와 말기 암 환자가 왔을 때 누구부터 수술을 해야 할까? 절단환자는 시간을 놓치면 접합이 안되기에 생명에는 지장이 없지만 먼저 수술하고 말기 암 환자를 진단해야 하는 것과 같은 이치이다. 둘째는, 자신의 위치에서 할 수 있는 의사결정은 신속히 한다 선택의 순간에 있을 때 본인이 판단한 최선의 방안을 선택해서 일단 실행해야 한다. 그러나 대부분 결정장애가 있는 것 인양 좀처럼 결정하지 못하고 차일피일 미루기 쉽다. 누가 옆에서 “이렇게 해” 라고 하면 그때서야 시작한다. 이런 분류의 직원들은 책임 지는 것을 두려워하는 형이다. ‘고위험 고수익’이란 말이 있듯이 어떻게 위험부담 없이 일을 하겠는가? 일단 본인의 직급에 맞는 수준의 의사결정을 한 후 상사에게 보고해야 타이밍에 맞는 대안이 나올 수 있는 것이다. 마냥 미루고 있다가 더 크게 일이 틀어지면 그땐 이미 일 못하는 직원으로 낙인 찍혀 있을 것이다. 세째는 자신의 업무에 소신을 갖고 있어야 한다. 소신을 갖고 있다는 것은 그만큼 업무에 자신이 있다는 것이다. 한발 더 나가서 자신이 있다는 것은 그만큼 그 업무를 잘 알고 있다는 것과 같다. 업무에 대한 고민을 많이 했고 대안을 충분히 생각했기에 업무에 자신감을 생긴 것이다. 소신이 있으면 상사가 이런 저런 질문을 할 때 막힘없이 대답할 수 있다. 그러나 소신 없이 보고하면 상사 의견에 끌려다니다 정작 본인이 생각한 것은 아예 없어지고 상사가 시키는 데로 움직이는 허수아비로 전락해 있는 자신을 볼 수 있을 것이다. 내 업무는 내가 한다는 자신감으로 한다면 그 누가 뭐라고 해도 자신 있는 스스로를 발견할 수 있을 있다.

풀영상 보기 : https://youtu.be/-pnihHNhyfg 극한생존 직장생활, ‘꼰대’ 아니면 ‘멘토’ 당신의 선택은? 극•한•생•존 직•장•생•활 쫄깃쫄깃해지는 심장 폭발 직전의 이성과 감성 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 극한생존 직장생활

인사이트는 영어단어로 ‘in + sight’입니다. 이것은 내면을 본다는 의미입니다. 어떤 사물이나 현상의 안쪽을 들여다 보는 것입니다. 겉으로만 단순하게 판단하지 않고 본질과 실체를 꿰뚫어 볼 때 우리는 인사이트 즉 통찰이라는 단어를 씁니다. 심리학자들은 이 인사이트라는 단어에 대해 좀 더 과학적인 정의를 내리고 싶었습니다. 게슈탈트 심리학자 중의 한 명인 퀼러는 원숭이를 대상으로 실험을 진행했습니다. 그는 철장에 갇힌 배고픈 원숭이들에게 바나나를 주되, 손이 닿지 않는 곳에 놓아 둡니다. 그리고 그 주변에는 바나나를 당겨올 수 있는 막대기를 놓아둡니다. 처음에 원숭이는 바나나를 손으로 잡으려고 노력하다가 이윽고 막대기를 발견하고 그것을 이용해 바나나를 내려서 먹습니다. 퀼러는 원숭이가 바나나를 먹을 수 있었던 것을 인사이트로 설명합니다. 원숭이는 바나나만 좁게 본 것이 아니라 바나나를 획득해야하는 문제상황을 넓게 외곽으로 확장한 후, 막대기라는 존재를 분석적으로 인지하고 문제해결의 키로 이용합니다. 이처럼 퀼러는 문제 요소를 상황 전체와 관련지어 이해한 후 개별 요소 간의 상호관계와 기능을 정의하는 것을 인사이트라고 정의 내립니다. 다시 풀어서 설명하자면, 인사이트란 이전까지 전혀 연관성을 느끼지 못한 사물 또는 현상이 사실은 연결된 구조를 갖추고 있음을 발견하는 순간입니다. 직장인에게 요구되는 인사이트도 이 정의에서 크게 벗어나지 않습니다. 회사에서 복잡하게 꼬인 어떤 상황에 대한 보고를 들었을 때 통찰력이 있는 사람은 딱 한마디로 핵심을 지적합니다. 가령 이런식입니다. “그렇다면 문제는 가격이 아니라 시간이네요” 이런 말을 듣는 순간 마법처럼 모두의 머릿속이 갑자기 환해집니다. '아 맞다. 시간을 해결해주면 고객을 충분히 설득할 수 있겠구나'라는 생각이 들면서 문제의 외곽에 위치해 있던 ‘시간을 줄일 수 있는 솔루션’들이 구조화돼서 줄줄이 떠오릅니다. 순식간에 문제는 명확해지고, 해결책은 자동적으로 튀어나오는 것이지요. 그렇다면 어떻게 이런 인사이트를 가질 수 있을까요? 인사이트는 정보를 순식간에 처리하는 능력이며 높은 수준의 처리를 위해서는 ‘정교하게 조직화된 지식구조’가 요구됩니다. 이러한 지식구조는 약 10년 이상의 훈련과 학습, 그리고 경험을 통해서 확보됩니다. 인사이트를 키우기 위한 훈련은 다음과 같습니다. - 일상에서 접하는 사건과 현상에서 문제를 발견하고 한 줄로 문제를 정의하는 훈련 - 문제를 최대한 넓은 시야로 보고 외곽의 요소를 문제해결의 범위에 포함시켜 보기 - 원인과 결과를 놓고 원리와 구조를 파악하는 훈련 - 다양한 정보를 체계적으로 조직화하고 정리해 보는 훈련 .. 혹시 기회가 되면 좀 더 구체적인 인사이트 확보 전략에 대한 글을 써보도록 하겠습니다.