"기대가 큰 만큼 실망도 커요!" 모든 관계에서 가장 중요한 것은 '기대수준'을 합의하는 일이다. 기대 수준에 비해 못미치면 실망해 관계가 무너지고, 기대 수준 이상의 결과를 가져오면 관계가 돈독해진다. 그러나 기대 수준이란 결국 오롯이 '내 기준'에서 설정되는 것이다. 그렇기 때문에, 모든 관계에 있어 각자 가진 기대수준의 높낮이를 합의하는 것은 중요하다. 오늘은 직장생활에서 '기대수준'을 합의하는 것이 중요한 이유에 대해 말해보고자 한다.
1. 완벽한 동료는 없어요, 동료에게 '기대수준'을 알려주세요.
"이정도는 눈치껏 해야지" 라는 말을 많이 한다. 일을 하다보면 내가 원하는 수준을 알아서 척척 가져와주는 동료를 만날 때가 있다. 그런 동료를 만난다면 '유레카!'를 외쳐야 한다. 직장에서 100명 중 잘 맞는 동료 1명을 만나는 것이 그만큼 어려운 일이기 때문이다. 요즘 MBTI 성향 테스트로, "역시 너랑 잘 안맞아."라고 이야기하는 경우를 종종 본다. 과연 성향이 안맞아서일까? 아니면 기대하는 바가 달라서일까? 살아온 환경, 경험에 기반해 기대수준이 달라서라고 이야기하는 것이 명확하겠다. 결국 그 기반이 '내 기준'을 만들어내고 상대방에 대한 '기대수준'이 되기 때문이다. 여기서 중요한 것은 그 기대의 중심이 '나'라는 것이다. 상대방과 합의된 기대가 아니기 때문에, 상대방은 기대 수준을 잘 모를 뿐더러 알아서 가져와줄 수 없다. 그렇기 때문에 동료와의 협업 과정에서 내가 기대하는 것을 분명하게 요구하는 것이 중요하다.
이것이 잘 이뤄지지 않은 일례로, 기획팀과 디자인/개발팀 등 직접 구현하는 팀과의 갈등을 들 수 있다. 구현된 결과물에 대해 기대한 만큼의 퀄리티가 나오지 않았을 때, 기획팀이 불만을 표하는 경우를 많이 봤다. 그러나 이는 기획팀이 생각하는 기대수준을 제대로 설명하지 못했거나, 구현하는 팀과 협의하는 과정에서 각자가 생각하는 기대 수준(시간, 비용, 퀄리티 등)의 합의가 제대로 일어나지 않았을 가능성이 크다. 그렇기 때문에 나의 기대수준을 명확히 알려주는 방법을 강구해야 한다. 그리고 기대 수준에 대한 합의를 통해 수준을 조정(시간, 비용, 퀄리티)하는 것이 필요하다. "눈치껏 잘해주는 동료"는 거의 없다. 만약 이 과정 없이 단순히 '눈치껏'을 요구한다면, 그것은 동료의 잘못이 아닌 본인에게 잘못이 있음을 알아야 한다.
2. 리더는 완벽하지 않아요, 리더와 '기대수준'에 대해 합의하세요
리더는 나의 성과를 책임지고, 도움을 주며, 평가하는 사람이기 때문에 기대수준에 대한 합의가 반드시 필요하다. 리더와 기대수준을 합의한다는 것은, ① '나'에 대한 리더의 기대수준을 합의하는 것과 ② '리더'에 대한 나의 기대수준을 합의하는 것이 있다.
전자가 중요한 이유는 '나의 역할'을 명확하게 정의하고 평가 받기 위함이다. 리더는 조직 내 다양한 구성원들과 일한다. 그리고 이들에 대한 기대수준도 제각각 다르다. 10년차 과장에게는 중간리더, 5년차 대리에게는 실무 멘토, 신입은 열정과 패기를 원한다고 가정하자. 그러나 10년차 과장도 중간리더로서의 어떤 역할을 해야할 지 모를 수 있고, 5년차 대리도 누군가의 멘토로서 성과를 챙겨주는 역할은 처음일 수 있다. 중요한 것은 리더도 이런 구성원들의 생각과 상황을 눈빛으로만, 말로만으로 파악할 수 없다는 것에 있다. 또한 리더도 구성원들에게 가진 '기대수준'을 이야기하지 않는다면, 구성원들은 자신에게 주어진 단순 과업만을 하게 되고, 결국 관계에서 상호 간 기대 수준을 충족시키지 못하기 때문에 좋지 못한 결과를 갖게 된다
그러므로 리더가 생각하는 '나'는 어떤 역할과 목표를 가지고 조직에서 생활해야 하는지에 대해 알 필요가 있다. 또한 이 과정에서 자신이 할 수 있는 것, 없는 것에 대해 명확히 이야기하고 조율하는 것이 중요하다. 리더의 일방적인 기대수준에서 벗어나, 내가 갖고 있는 능력치만큼의 기대수준에서 합의를 보는 것이 핵심이기 때문이다. 자칫 리더 중심의 기대수준이 형성되면, 구성원으로서는 높은 성과를 인정받기 어렵고 갈등이 일어나기 쉽기 때문이다.
후자의 경우, 구성원들은 간혹 리더들이 성과평가에서, 업무 방향에 대해 지시 등 높은 기대수준을 요구하는 경우가 있다. 또한 리더는 약점이 없어야 한다고 생각한다. 그러나 리더는 만능 히어로가 아니다. "살아보니 선택지가 많은거지, 정답은 없어."라고 이야기한 윤여정씨의 말처럼, 리더는 나보다 경험이 많은 사람일 뿐, 모든 것을 공정하고 정의롭게 판단할 수 없다. 예를 들어, 카리스마형 리더십이 강점인 리더에게 오은영 박사님 같은 부드러운 리더십을 기대한다면, 기대수준에 대한 미스매칭으로 관계에서 문제가 발생할 수 있다. 특히, 리더들은 여러 구성원들을 대하기 때문에 모든 모습을 다 갖출 수 없다. 그러나 구성원들은 리더의 모습에 실망하고, 결국은 폄하하거나 사이가 벌어지는 일이 발생한다.
이를 해소할 방법은 구성원들이 리더의 강점을 기반으로, 적정선에서 개선/보완점에 대해서는 타협(합의)할 필요가 있다. 물론 이 과정에서 리더도 본인이 개선해야할 부분에 대해서 명확히 인지하고 노력하는 모습을 보여야 한다. 대신 구성원들은 리더가 단번에 바뀌거나 변화해야 한다는 기대에서 벗어나야 한다.
리더와의 기대 수준을 맞추는 작업은 굉장히 어렵다. 그러나 직장생활에서 리더와의 관계는 그 어떤 관계보다 중요하다. 리더와의 기대 수준을 맞춘다는 것은 스트레스를 최소화하고, 업무를 효율적으로 이끄는데 도움이 되며, 평가에 대한 공정성을 확보할 수 있는 일이기도 하다.
3. 조직은 완벽하지 않아요, 조직에게 '기대수준'을 내 관점에서 바라보지 마세요.
조직은 모두의 합의로 만들어진 공동체다. 그러므로 개인의 기대 수준을 모두 맞추는 것은 불가능하다. 다수에 의해 합의된 내용을 기반으로 조직의 기대수준을 정하기 때문에, 조직의 기대수준은 어느정도 '평균화 된 기대수준'으로 봐야한다.
예를 들어, 조직 규모를 비교했을 때 중소에서 중견, 중견에서 대기업으로 갈 수록 복지제도가 좋아지는 것은 당연한 일이다. 조직 전체 관점에서 평균적으로 벌어들이는 매출 규모가 다르고, 나눌 수 있는 이익이 다르고, 인원이 많기 때문에 오피스의 규모나 환경적 요소에 더 신경 쓸 수 밖에 없다. 또한 성과 및 인원의 규모가 클 수록, 어떤 조직에서 누가 성과를 냈는지 확인하기 어려우므로, 성과 분배에 대한 공정성 이슈가 대두되고 이를 더욱 엄격하게 적용하기 위해 평가를 정교하게 만들기 위해 노력한다. 반면 규모가 작은 곳은 성과 분배 과정에서 어떤 사람들이 성과를 위해 노력했는지 명확히 파악할 수 있고, 암묵적으로 서로 간의 합의가 이뤄져 있기 때문에 평가의 정교함보다는 분배 과정에서의 피드백을 더욱 중요하게 생각한다. 그러나 대다수의 구성원들은 타 조직(회사)와 비교하거나, 월등히 높은 조직과 비교하며 상대적으로 조직에게 '높은 기대 수준'을 요구한다. 혹은 자신의 기준에 '당연한 권리'를 받지 못한다는 것에 불만을 제기하는 경우도 있다.
일례로 재택근무 사례가 있다. 구성원들은 재택근무가 효율적이라고 이야기하지만, 예정일보다 제품 출시일이 1년이나 미뤄졌다면 그 부서의 재택근무는 정말 효율적이라고 할 수 있는가? 효율의 기준은 과연 어디서 나온 근거일까? 조직에 대한 '기대수준'은 조직 전체적인 관점에 기반해 맞춰가는 것이 필요하다. 그렇지 않고, '내 기대 수준'을 요구한다면 오히려 조직에 실망감만 커진다. 물론 조직 전체의 관점에서 반드시 필요한 '기대수준'이라고 판단되는 것에는 구성원들의 목소리가 필요하다. 그러나 과연 그것이 조직 전체에 필요한 '기대수준'인지, 개인 관점에서 필요한 '기대 수준'인지는 면밀하게 판단할 필요가 있다.
4. 나는 완벽하지 않아요, 나에 대한 '기대 수준'을 조정하세요.
나에 대한 기대수준을 조정하는 이유는 크게 2가지이다. ① 스스로에 대해 실망하지 않고 자신감을 가지기 위함이며, ② 조직에서 긍정적인 관계를 잘 만들어가기 위함이다. 우리는 스스로에게 관대한 평가를 매긴다. 이것은 지난번 말한 '나는 우수인재가 아닐 수 있다'와 동일한 선상에 있다.
조직에서 업무에 대한 실패로 스트레스를 받는 직장인들이 많다. 때론 목표를 달성하지 못해 스트레스를 받는 경우가 있고, 연말 성과평가를 받았을 때 기대 이하로 받아 스트레스를 받는 경우들도 있다. 이 경우, 처음에는 '이 회사 계속 다녀도 되나?', '내가 진짜 이 일을 해도 되나?' 라는 생각을 하게 된다. 그러다 극단의 길로 빠져들면 평가를 잘 받은 사람을 시기, 질투하거나 남의 성과를 폄하하기도 한다. 왜 그럴까? 사람은 보상예측의 오류가 발생했을 때, 극도의 스트레스를 받는다. 그리고 그 스트레스를 피하기 위해서 위와 같은 행동으로 자신을 보호하려고 한다. 스스로에 대한 실망은 '나에 대한 기대'를 무너뜨리는 행동이기 때문이다. 이를 해결하는 방법은 스스로에 대한 기대수준을 조정하는 것이다. 이 과정을 우리는 '성찰'이라고 한다. '나는 실수투성이야, 실패자야'라는 부정적 생각을 가지란 것이 아니다. '나는 완벽하지 않아, 그러므로 고칠 것이 있어'라고 마인드셋을 달리해 더 높은 기대수준으로 이끌 수 있는 방법을 고민하라는 것이다.
스탠포드 대학 교수인 캐롤 드웩은 이를 <성장 마인드셋>이라고 이야기하며, 삶을 살아가는데 있어 자신을 성장시키고 보호하는데 있어 중요한 요소라고 이야기한다. 실망을 다시금 기대로 바꾸는 일이기 때문이다. 또한 이런 행동이 조직에서 긍정적인 관계를 만들어가기도 한다. 기대 수준이 높아 스스로 실망하고, 극도의 우울로 빠지거나 부정적 경향을 보이는 구성원들은 타인과의 관계에서도 부정적 영향을 끼친다. "그거 해서 뭐해", "모르겠다 하지말자"라는 부정정서의 전파는 긍정정서의 전파보다 10배나 강한 힘을 가진다. 결국 조직에서 모든 사람들과의 관계를 파괴할 뿐만 아니라, 성과에서도 안좋은 결과를 만들어내게 된다.
그러므로 '나에 대한 기대수준'을 조정하고, 합의하는 과정이 반드시 필요하다. '나'라는 사람이 어떤 사람인지, 무엇을 기대하고 어떤 것을 할 수 있는지를 정확히 파악하는 시간이 필요하다는 것이다. 이는 타인과의 관계에서 남에게 기대하는 수준을 표현하고 말하는 것과 비슷한 것이다. '스스로에게 대화하는 능력(성찰)'을 기르지 못한다면, 성장하기란 쉽지 않다.
기대수준이란 결국 '관계'에서 발생한다. 나와 타인의 관계를 넘어서, 나와 나의 관계에서도 마찬가지다. 중요한 것은 기대 수준이란 것은 일방향적인 것이기에, 이를 논의하고 합의하는 과정이 중요하다. 그 대상이 아무리 친한 친구나 가족이거나, 심지어 나일지라도 말이다.
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