1. 연봉에 불만이 생겼을 때 2. 성장이 기대되지 않을 때 3. 시간적으로 (대리 되기 전) 선배님들 조언이 필요합니다..!

영업을 어떻게 하면 잘 할 수 있을까? 게으름으로 인하여 두번째 글을 끄적여 본다. 난 왜  다른 사람에 비하여  실적이 저조할까? 안해본건데 어떻게 하지? 이런 고민을 하는 분들이 있을 듯 합니다. 전 신사업을 위주로 맡으며 많은 고민과 생각을 하게 됩니다. 이 시장은 성장 가능성이 있을까?  내가 제시하는 방법이 과연 올 바른 방향일까? 또 이런 예상되는 문제는 어떻게 하지? 영업  15년차도 이런 고민들을 합니다. 이같은 고민을 하시는 분들에게   몇 가지 제안을 드리고자 합니다. 1. 상품에 대한 전문가가 되자.     내가 팔고자 하는 상품에 있어 전문가가 되자 입니다. 스펙을 외운다고 전문가는 아닙니다.    내가 팔고자 하는 제품의 장단점을 알고 경쟁상품의 장단점을 파악해야 합니다.  또 해당 상품의 시장성과 왜 선택을 해야는지에 대한 고민의 해결책을 제공 하여야 합니다. 2. 다양한 지식을 얻자.    영업이라고 하여 상품에만 집중하지 않으셨으면 합니다.    저의 경우 왜 이런 상품을 만드는걸까? 시장에선 어떤 것을 좋아 할까? 왜 저 상품이 잘 팔릴까에 대한 고민으로  마케팅을  공부하시다 보면 실력을 키울수 있을 것 같습니다. 3. 시장조사를 하자.   새로운 업무나 미션이 떨어진다면 대부분 막막해지기 쉽상이다. 이걸 왜?로 부터 시작하여, 만가지 '왜' 들이 머릿 속을 채우기 마련이다.  원망으론 일을 처리해 나갈수가 없다. 우선 그 업무에 대하여 조사를 해보라. 정보는 생각 보다 가까이 있다. 주변인에게 도움을 청해 볼수도 있고, 인터넷이랑 훌륭한 정보 제공처가 있다.  이런 경우 남들의 해결 책이나, 관련 정보를 바탕으로 어떻게 해결할지  순서도를 그려보고 전략을 수립하고, 세부 전술을 그려 나가자. 4. 노력은 배신을 하지 않는다.   영업을 하다 보면 운이 좋은 직원들을 만나게 된다. 그들의 운 또한 그들이 가진 노력이 만나 결과일  뿐이다.  아무런 노력을 하지 않았는데, 그런 결과가 나올까?  남의 눈을 의식말고 꾸준히 노력일 하다 보면 언제가 그 효과가 반드시 나타 날 것이라고 믿는다.

반갑습니다. 제2기 인플루언서 이대근입니다. "3정 5S로 일류기업은 될 수 없어도, 3정 5S 없이 일류기업이 될 순 없다" 품질관리의 가장 기초인 3정 5에 언급해 보려고 합니다. 3정 5S는 생산 외 사무실에서도 유용하게 사용 가능하고요, ISO에 언급되어 있을 정도로 효율이 높은 체계적인 방식입니다. 체계라는 사전적 의미는 "일정한 원리에 따라서 낱낱의 부분이 짜임새 있게 조직되어 통일된 전체"를 말하는데요, 소기업에서 중기업으로 넘어가려면 3정 5S의 기본 체계가 정립되지 않으면 조직이 이탈되는 경우를 실제 경험하고 있습니다. 제가 겪고 있는 미담이라고 하면, 새로운 인력은 바로 적응하는데요, 체계를 밟지 못했던 기존 멤버들이 너무 힘들어하더군요. 이는 회사의 장기적인 방향에 찬물을 끼얹기도 하고 고인물이라는 좋지 않은 소리도 듣게 되고요 그다음의 행보는 굳이 말씀드리지 않아도 될 것 같네요. 각설하고요! 그만큼 중요하다고 말씀드리고 싶었습니다. *3정 5S란? 누가 시작 : 일본 도요타 자동차 생산 방식을 적용하여 현재까지도 사용하고 있음 (일본도 포트 자동차 대량 양산 방식에서 힌트를 얻음) *3정 1. 정품 : 보관해야 할 품목을 정하고, 보관 방법을 정하여, 품명을 표시 2. 정량 : 보관 물품의 상태를 파악하여 수량(재고량)을 표시 3. 정위치 : 보관 위치를 결정, 정해진 위치를 표시 *5S 1. 정리 : 필요한 것과 불필요한 것을 구분하고 불필요한 것을 버리는 것 2. 정돈 : 누구나 쉽게 찾을 수 있고 사용할 수 있게 하는 것 3. 청소 : 먼지, 더러움 등을 없애고 항상 깨끗하게 하는 것 4. 청결 : 정리, 정돈, 청소를 반복 항상 깨끗하게 유지하는 것 5. 습관 : 정리, 정돈, 청소, 청결을 습관처럼 유지하는 것 *왜 해야 할까요? 1. 한눈에 볼 수 있기에 불필요한 낭비요소를 배제할 수 있습니다. 2. 매일 같이 체크함으로써 1년 내내 동일하게 유지할 수 있습니다. 3. 규칙이 생활화되기 때문에 더 나은 시각에서 바라볼 수 있습니다. 몸이 변화되면 마음에서도 변화가 됩니다. 저도 겪고 있지만, 저희 부서원들도 전/후가 비교가 될 정도로 마음가짐이 달라졌다는 것을 느낄 수 있습니다. 부서원들보다 팀장분들께서 솔선수범을 보이면 빠른 효과를 볼 수 있더군요. 익숙해지려면 눈에 많이 띄어야 합니다. 대형포스터를 구매하여 공장과 사무실에 걸어 두었습니다. 그리고 꼰대(?)처럼, 달달 외우게 만들었습니다. (물론 저부터! 정품,정량,정위치,정리,정돈,청소,청결,생활화 말하고 회의 시작!) 아자아자! 응원합니다! (제 블로그에 기재했던 링크) https://blog.naver.com/lovedaegun2/222645175807 

미국 코넬 대학에서 식품 및 브랜드 연구소를 운영하는 브라이언 원싱크 교수는 영화 관람객들을 대상으로 팝콘을 무료로 나누어 주고 누가 더 팝콘을 많이 먹는지 실험을 했습니다. 여러 차례 조건을 바꾸어 가며 실험을 했는데, 영화관의 위치한 도시나 팝콘의 맛, 영화의 종류와 흥행성, 실험 대상자의 출신지 등에 상관없이 동일한 결과가 한 가지가 바로 ‘큰 용기에 담긴 팝콘을 더 많이 먹더라’는 것이었습니다. 그 양이 많을 때는 53%까지 차이가 났습니다. 저는 요즘 뱃살, 턱살 때문에 고민입니다. 다이어트가 절실한 시점입니다. 헌데 다이어트를 위해 땀 흘리며 운동을 하자니 게으른 성격이 길을 막습니다. 고가의 약을 먹자니 주머니 사정이 만만치 않습니다. 식욕을 억제해서 굶어 보자니 그나마 한 가지 누릴 수 있는 본능 마저 빼앗기는 것 같아 억울하기 짝이 없습니다. 다들 고통없는 다이어트 … 하고 싶으시죠? 매우 쉽습니다. 팝콘 실험의 결과를 접목해 볼까요? 큰 용기에 담긴 팝콘을 더 많이 먹는다고 했으니, 다이어트를 위해서는 밥그릇과 반찬 그릇의 크기를 줄이기만 하면 됩니다. 저는 이 팝콘 실험의 결과를 시스템에 적용해보고 싶습니다. 시스템을 국어사전에서는 ‘필요한 기능을 실현하기 위하여 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’라고 설명하고 있습니다. 기업체에서 ‘필요한 기능’ 즉 ‘수익 실현’을 위해 경영시스템을 적용하고 있습니다. 이 시스템을 한 번 적용해서 기업의 기능이 상실될 때까지 계속해서 적용된다면 얼마나 좋겠습니까만 대내외 환경에 의해 마치 생명체처럼 살아 움직이는 사업환경은 기업을 움직이는 동력인 시스템도 유기적으로 변화되기를 원하고 있습니다. 이 시스템을 변경할 때 마다 다이어트의 고통과 같이 힘들어 하는 현업의 소리를 다들 한 번 쯤은 들어 보셨을테지요. 시스템의 변화는 현업이 거의 눈치채지 못하는 수준으로 이루어져야 합니다. 그것이 시스템입니다. 시스템 담당자는 ‘밥그릇의 크기만 줄이면 되겠구나’라는 point를 찾기 위해 고민하고 또 고민해야 합니다. 시스템은 곧 법입니다. 고민이 부족했던 법이 국회를 통과하고 입법화되었을 때 국민들이 겪어야 하는 고통은 상상할 수가 없습니다. 더 큰 문제는 한 번 법제화되면 되돌리기가 결코 쉽지 않다는 것이죠. 시스템은 곧 법입니다. 한 번 입법되고 나면 대통령도 그 법의 구속을 받습니다. ========================= https://blog.naver.com/iamfather7 =========================

미국 증권거래위원회(Securities and Exchange Commission)는 증권 관련 법규를 집행하는 기관입니다만, 일반투자자를 대상으로 하는 교육 정보도 제공함을 최근에 알게 되었습니다. 매달 quiz 형식으로 제공되는 이 서비스는 다음 link를 통해 접근하실 수 있습니다: https://www.investor.gov/additional-resources/spotlight/investing-quizzes 금년 4월 quiz는 다음과 같습니다. 어떻게 보면 유치한 수준이기는 한데, 풀어보는 재미가 있습니다. 아래에서 우리식 표현으로 옮겨 보았으니, 한번 풀어 보시기를 권합니다. (참고로 저는 한 문제를 틀렸습니다.ㅋ) Q1. 유튜브에서 향후 5년간 매년 연간25% 확정투자수익율을 약속하는 투자기회를 들었다. 귀하는 어떻게 반응하셔야 하는가? - 즉시 투자한다 - 최신기술 관련 투자기회인 경우에만 투자한다 - 무시한다 Q2. 투자상담사가 젊을 때부터 저축을 시작하라고 조언을 하는 이유는? - 빌려서 사는 경우 높은 고정 이자율 확보가 가능하기 때문에 - 일생소득주기로 볼 때 젊을 때가 가장 소득이 많은 시기이기 때문에 - 젊은 시절 저축액이 시간이 지날수록 복리로 증가하기 때문에 Q3. 일반적으로, 덜 위험한 투자와 비교하면 위험한 투자일수록 시간이 지나면서 더 높은 수익을 제공하는 경향이 있다. - 진실 - 거짓 Q4. 귀하는 투자계정을 열었습니다. 그 계정을 통해 매년 평균 7%의 연간투자수익율을 확보하신 경우, 초기 투자금이 두배가 되는데 약 몇 년이 소요되나요? - 7년(추가 투자금 없음 기준) - 10년(추가 투자금 없음 기준) - 14년(매년 원금의 10%를 추가 투자한 기준) Q5. 인덱스펀드는 시장지수 투자수익을 추종하는 뮤츄얼펀드 또는 상장지수펀드(ETF)입니다. 액티브펀드와 상대적으로 비교할 때 인덱스펀드의 주된 장점은 무엇입니까? - 인덱스펀드가 일반적으로 볼 때 단기적으로 덜 위험하다. - 인덱스펀드가 일반적으로 볼 때 수수료가 싸다. - 인덱스펀드는 일정한 확정수익율을 보장한다. Q6. 일중매매거래(day trading)는 장기투자전략에 해당한다. - 진실 - 거짓 Q7. 유명인사의 홍보는 해당 투자가 합법적이고 모든 투자자에게 적합하다는 의미다. - 진실 - 거짓 Q8. 뮤추얼펀드 또는 상장지수펀드(ETF)는 보증수익을 지급한다. - 진실 - 거짓 Q9. 귀하가 소속된 종교단체가 무위험으로 연간12% 수익을 지급하는 보증하는 투자기회에 투자를 하라고 부추긴다. 귀하는 어떻게 해야 하는가? - 즉시 투자한다. - 다른 신자가 투자한 경우에만 귀하도 투자한다. - 무시한다. Q10. 다음 중 어떤 경우가 투자사기에 해당한다고 생각하는가? - 투자에 따른 손실 가능성 고지 - 거래 수수료 고지 - 당장 투자하라는 적극 권유 == [법무법인(유한) 광장 김진]

“리더십을 위한 OI - 2편”에서 다룬 것처럼 기업 내부 리소스를 활용한 신사업을 위해 많은 기업들이 택하는 방법은 신사업을 위한 TF를 조직하는 것이 대부분이며 2~3년 정도 운영해 보고 실망 후에 택하는 첫 번째 Open Innovation 방안으로 사내벤처 프로그램을 택하는 것 같습니다. 다만 대부분의 기업이 사내벤처라는 것을 아이디어 공모전 수준으로 생각하며, CSR 차원에서 직원들을 위한 보너스 지급 행사 정도로 여기고 진행하는데 이런 과정을 거치면서 다시 한 번 사내벤처의 효용성에 대한 의문을 가지게 됩니다. 사내벤처 프로그램을 적극적으로 진행하는 기업들의 경우에도 다양한 난관에 부딪히게 되며 다음과 같은 핵심 원칙을 기반으로 해야 합니다. 1. 사내벤처 프로그램은 전사 Level에서 추진해야 함. 2. 목표가 명확하게 신사업 추진이어야 하며 스핀오프 가능성이 보장되어야 함. 3. 전사 전략에 관계 없이 사내벤처 팀의 창업 주제는 자유로워야 함. 4. 사내벤처팀은 현업에서 분리되어 창업에 올인해야 함. 5. 사내벤처팀은 물리적으로도 회사와 분리되어 있어야 함. 6. 사내벤처팀은 모기업에서 독립해도 자생이 가능해야 함. 7. 사내벤처 프로그램은 임원들 대상의 보고 행사가 아님. 8. 직접적 사업 연관성이 없는 스핀오프도 재무적 성과에 일조 가능함 인지 필요. 9. 사내벤처 프로그램은 우수 인재 채용과 우수 인재 육성에도 일조함. 각각의 핵심 원칙을 염두에 두고 제도를 수립하고 프로그램을 운영해야 하는 이유는 다음과 같습니다. 1. 전사 Level에서 추진하지 않게 되면 i) 현업부서에서는 일 잘하는 팀원의 지원을 막고, ii) 지원부서들의 협조를 받아내기 어렵고, iii) 표준화된 제도 수립이 되지 않기 때문입니다. 2. i) 목표를 명확히 신사업 추진으로 설정하지 않으면 전사적으로 추진하는 프로젝트여도 현업 제품/기술 부서 등에서는 협조하지 않을 수 있고, ii) 스핀오프를 보장하지 않으면 사내벤처팀에 지원할 동기 부여가 되지 않는 문제가 발생합니다. 3. 전사 전략에 맞춰 제한을 하지 않아도 기본적으로 현업을 5~10년 또는 이상 해 오신 분들은 본인의 기존 역량을 기반으로 한 주제를 선정할 확률이 높습니다. 그런데 여기서 전사 전략에 맞춰 제한을 두면 평소 업무외적으로 고민해 온 좋은 아이디어들이 묻히게 될 확률이 높습니다. 4. 많은 기업들이 사내벤처를 현업과 병행하여 일과 후 시간에 작업하도록 합니다. 전세계에 스타트업이 10,000개가 창업하면, 100개가 투자를 받고, 그 중 1개만이 유니콘이 될까말까 합니다. 이 10,000개의 스타트업은 전부 풀타임으로 본인의 모든 걸 걸고 창업한 사람들인데, 현업을 병행하며 이런 스타트업들과 어깨를 나란히 할 수 있는 아이디어가 나온다는 건... 비교 불가 대상이라고 생각합니다. 5. 물리적으로 분리되지 않은 사내벤처팀은 아무리 부서전배를 하고 올인을 하라고 해도 기존 현업부서에서는 필요하면 연락하고, 임원진들은 자꾸만 팀들이 하는 일에 간섭을 하고 방향성에 영향을 주려고 합니다. 6. 사내벤처팀은 내부 신사업 TF가 아닙니다. 스핀오프 후에는 독립적인 기업으로 성장해야 하는 존재이며, 모기업과의 기술/사업 제휴를 할 수는 있겠지만 더이상 그 인프라만을 기반으로 사업을 할 수 있는 존재가 아니기 때문에 좋은 아이디어도 자생할 수 있는 비즈니스 모델이 없으면 사내벤처로써는 의미가 없습니다. 7. 6번과도 연계되는 내용일 것 같은데, 사내벤처 팀은 구성원 내에서 모든 걸 해결할 수 있어야 됩니다. 이가 없으면 잇몸으로 씹어서라도 당면 과제를 소화해 내야 하며, 기존 모기업 방식으로 일부 업무를 외주를 준다거나, 시장에서의 Needs가 있는지도 검증이 안 된 솔루션을 예쁘게 가공한 Prototype 형태로 임원 보고를 하는 것은 아무 의미가 없습니다. Build-Measure-Learn 과정을 반복적으로 거쳐 검증된 솔루션이 아닌 것을 보고를 위해 다듬는 요식 행위는 지양해야 합니다. 8. 식품회사라고 해서 Blockchain을 하면 안 되고, 건설회사라서 세탁 서비스를 하면 안 되는 게 아닙니다. 당장은 아니더라도 중장기적으로 Blockchain 기술 기반의 식품 Supply Chain 투명화를 진행한다거나, 새로운 아파트에 세탁 서비스를 구독형으로 제공한다거나 언제 사업적 연계가 가능할 지 그 당시에는 모릅니다. 당장의 전략적 시너지는 찾지 못하더라도 스핀오프하여 성공할 수 있는 사내벤처 팀이라면 물심양면 지원할 필요가 있습니다. 9. 기업들이 사내벤처 프로그램을 꺼려하는 이유는 두 가지가 있습니다. i) 유능한 인재들의 스핀오프를 통한 이탈, ii) 스핀오프에 실패한 사내벤처팀이 본업 복귀 시 시간 낭비. 하지만 현대 시대의 회사는 고인 물로는 성장하지 않습니다. 유능한 인재들이 스핀오프하면, 성공적인 사내벤처 프로그램을 대외적으로 홍보하고, 기업의 이런 진취적인 모습을 바탕으로 외부에서 또 유능한 인재들이 새롭게 영입됩니다. 현업으로 복귀한 사내벤처팀은 사실상 사업의 Zero-to-One을 본인들 스스로 수행하며 스타트업처럼 일하는 방법을 뼈저리게 배워 온 사람들이고, 기존 포지션에서도 새로운 시각으로 일하게 될 것이고, 전략이나 신사업 분야로 포지션을 변경해 회사의 신성장 동력이 될 수도 있습니다. 기업들이 알아야 하는 중요한 점이 사내벤처라는 것은 야생에서 창업하는 스타트업에서는 상상할 수도 없는 엄청난 리소스를 가지고 시작하는 제도라는 것입니다. 풍부한 사업화지원금, 해당 분야에 대한 전문성을 가진 인원 (비즈니스 코칭만 되면 domain 전문가들이기 때문에), 모기업의 전략적 우위를 가진 인프라를 활용 가능하기 때문에 야생의 스타트업보다 모든 면에서 유리한 조건을 가지고 있습니다. 구체적인 제도 수립과 방법론에 대해서는 회사의 노하우기 때문에 제가 이 글에 다룰 수는 없을 것 같습니다만 기업의 Open Innovation 관련 문의가 필요하시면 언제든 저에게 [email protected] 로 연락 주시면 성심성의껏 대응해 드리도록 하겠습니다. 감사합니다! 리더십을 위한 OI 시리즈 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 ㅈ형 인재가 되어라 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 마지막편: https://community.rememberapp.co.kr/post/82465

혹시 좋소기업을 아시나요? 어원은 중소기업의 ‘중’을 X이라는 비속어로 표현하는 단어입니다. 이 X이라는 글자가 금지어라서 게시판 등록이 되지 않자 이 단어를 ‘좋’으로 바꾼 거라고 합니다. 네티즌 사이에 통용되는 뜻은 ‘열악한 근무환경, 무개념의 상사, 열정페이를 요구하는, 절대 가면 안되는 중소기업’을 의미한다고 보면 됩니다. 그러나 그렇게 살벌하지도, 무개념하지도, 착취하지도 않는, 그렇게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 무난한 작은 회사에 대해서도 일부 사람들은 ‘좋소기업’으로 싸잡아 부르기도 합니다. 더 좋은 곳으로 가고 싶지만 가지 못해서 어쩔 수 없이 소기업에 취업하게 되는 사람들의 신세한탄인가 싶기도 합니다. 저도 사업아이템을 가지고 스타트업을 시작한 경험이 있습니다. 말이 좋아 스타트업이지 그냥 이름없는 소기업입니다. 좋은 인력을 뽑고 싶어서 그럴 듯한 사무실에 좋은 조건으로 채용을 진행하고 싶었습니다. 그러나 자금의 여유도 없고, 투자하신 분의 마인드도 상당히 보수적이었습니다. 불가피하게 저렴한 아파트 상가에 사무실을 내었습니다. 사무실 오른편은 기획부동산 회사였고, 왼편은 요구르트 아주머니들의 커맨드센터(?)이었습니다. 점심 때가 되면 건너편 중국집 음식냄새가 진하게 베어 나오는 곳이었습니다. 물론 사무실 공간도 회의실이 별도로 없는 그냥 원룸타입이었습니다. “하... 과연 이런 곳에 요즘 젊은 사람들이 과연 다니려고 할까? 나라도 면접 보러 와서 놀라지 않을까..” 그러나 그런 고민은 입사 지원자가 있을 때나 할 수 있는 배부른 고민이었습니다. 채용공고를 내도 지원자가 없습니다. 어쩌다가 잡코리아 이력서가 들어오면 그렇게 반가울 수가 없습니다. 바로 연락해보지만 답은 없습니다. 채용과정이 직무에 적합하고 회사와 핏이 맞는 사람을 골라내는 과정인데 아무도 지원하지 않으면 선별과정이 아니라 모셔야 하는 과정이 됩니다. ‘누구라도 지원해서 얼굴을 마주할 수 있다면 반드시 설득해서 다니도록 하겠다!’ 이것이 저의 각오였습니다. 우여 곡절 끝에 최초로 면접을 보러온 지원자를 만났습니다. 아.. 다행이 멀쩡하게 생겼습니다. 멀쩡하게 생겼다는 것은 매우 중요합니다. 외모 차별적 관점이 아니라 외관상 멀쩡한 직장인 같이 보여야 외부에서 봤을 때 그나마 이 회사가 다단계나 이상한 곳으로 오해 받지 않을 수 있기 때문입니다. 안그래도 믿음이 가지 않는 초소기업인데 앉아있는 사람들이 무섭게 생겼다면 면접만 보고 도망갈 확률이 매우 높습니다. 면접에서 성심성의껏 회사를 소개하고, 하려고 하는 사업과 구체적으로 어떤 일을 하게 될 것인지, 그리고 우리가 서로 어떤 점에서 함께 성장할 수 있는지를 설명합니다. 솔직히 면접자가 제 눈높이에는 많이 미치지 못하는 역량을 가졌지만 찬밥 더운밥을 가릴 처지가 아니었습니다. 일단은 직원이 한 명이라도 있어야 일이 시작되니까요. 첫번째 직원을 뽑고나서 기적적으로 두번째 세번째 직원을 뽑을 수 있었습니다. 물론 합격은 이미 정해져 있었고, 지원자가 다닐 것인가 말것인가를 선택하면 되는 상황이었습니다. 지원자의 학력, 경력, 능력은 평가하지 않았습니다. 다만, 의사소통이 원활하고 최소한의 성실함 그리고 몇 안되는 우리 직원들과 잘 어울릴 수 있는가만 따졌습니다. 그렇게 어렵게 4명을 모아서 사업을 시작했습니다. 다행히 직원들은 모두 착하고 성실하였습니다. 그러나 능력의 부족은 확실히 드러났습니다. 저는 대기업 프로젝트를 하면서 큰 기업의 신입사원들도 종종 접해 보았습니다. 그들과 비교하면 솔직히 역량차이가 꽤 많이 났습니다. 하늘과 땅 차이라고 해도 될 듯합니다. 하나를 가르치면 열을 아는 것과 하나를 몇 번씩 말해도 이해를 잘 못하는 경우입니다. 예상했던 부분이고, 당연한 일이었습니다. 사업을 하는 내내 한번도 직원에게 화를 내거나 권위적인 태도를 취하지 않았습니다. 왜냐하면 직원 한명 한명이 모두 소중하고 괜히 마음이 상해서 회사를 떠나게 되는 것을 원치 않았기 때문입니다. 그들 입장에선 그만둬도 아쉬울 것이 없는 작은 회사니까요.. 이 기간에 제가 많이 터득한 기술은 상대를 기분 나쁘게 하지 않으면서 너의 말이 틀렸음을 증명하는 것이었습니다. 경험은 부족하고 젊은 패기는 살아있다보니, 또 우리회사가 상사에 대한 긴장감이 있는 곳도 아니다보니, 시키는 일에 대한 의문을 표시하는 경우가 왕왕 있습니다. 그까지는 괜찮은데 시킨 일을 자기만의 방식으로 다르게 처리할 때도 많았습니다. ‘왜 일을 자기 마음대로 처리할까’ ‘도대체 내가 왜 이런 것까지 일일이 설명해줘야 되나?’라는 생각이 들지만 그렇게 말해버리면 큰일이 납니다. 그렇게 조심조심 직원들을 나름 챙기고 있었는데 문제는 엉뚱한 데서 터졌습니다. 그럭저럭 일은 돌아가고 있는데 몇 안되는 직원들 사이에 분위기가 이상합니다. 알고 봤더니 직원 A와 B가 사귀기 시작했다는 것입니다. 조직이 너무 작다 보니 사내연애가 발생하면 문제가 될 거 같아서 평소에 농담삼아 “우리회사에선 고백 금지에요”라고 웃으며 말했었는데 우려하던 일이 터진 것입니다. 좋았던 분위기가 이들 커플 때문에 묘하게 흘러갑니다. A와 B가 동갑이라며 입사 후 며칠이 되지 않아서 서로 말을 놓기 시작했는데, 그 때 확실하게 언질을 줘서 존대하도록 했어야 했나, 살짝 후회가 되기도 했습니다. 또 다른 문제는 위에서 내려왔습니다. 투자하신 분이 회사운영에 개입을 하기 시작했습니다. 사실상 그 분이 오너이긴 했지만 사무실 방문이 잦아지니 직원들이 불편해 하기 시작했습니다. 초소기업 치고는 급여도 적지 않게 책정해주시고, 가끔식 좋은 곳에서 맛난 것도 사주셔서 좋았는데 마인드가 너무 옛날 방식이었습니다. “달력의 빨간날은 관공서 휴일이지 무조건 쉬는 날이 아니에요. 근로계약서에 그런 부분을 명시해두고, 필요하면 일 시킬 수 있어야 해요” 이 말을 듣고 큰 절망감이 들었습니다. “요즘 그런 회사가 어디있습니까, 그렇게 말하면 직원들 상처 받습니다.” 본인의 친구 회사에선 그렇게 한다고 하시길래, 그 회사 근로계약서를 한번 봐야겠다고, 가져다 달라고 했지만 이후에 받은 것은 없었습니다. 그후로 이런 부분에서 계속 부딪히게 됩니다. 작지만 배워갈 수 있는 회사, 성장의 기쁨을 맛볼 수 있고, 적은 인원이 원팀이라는 소속감을 강하게 느낄 수 있는 회사를 만들어 보고 싶어서 안정적인 회사를 그만두고 합류하였습니다. 그렇지만 제가 할 수 있는 일의 한계가 느껴졌습니다. 이대로 가다간 ‘좋소기업’이 될 거 같은 예감이 강하게 들었습니다. 결론적으로 저는 오너분과 상의해서 회사를 1년 만에 매각하는 것을 결정했습니다. 다행히 하던 일이 잘돼서 매출도 많이 발생했고 인수하겠다는 회사가 있었습니다. 계속 사업을 이끌어나갔다면 규모는 키워나갈 수 있었겠지만 원래 제가 꿈꿨던 회사의 문화를 만드는 일은 어려웠을 듯합니다. (사실은 그게 하고 싶었던 건데..) 그 당시엔 마음이 흩어진 직원들을 리더십을 발휘해 하나로 모으고, 오너의 압박을 돌파해 나가는 그런 박력이 저에겐 없었던 것 같습니다. 지금도 종종 그 때의 동료들과 아주 가끔씩 연락합니다. 다행히 그들은 지금 모두 ‘좋소기업’이 아닌 좋은 곳에 다니고 있고 자기 사업을 하는 친구도 있습니다. 그 때의 우리의 어설펐던 회사경험이 그들에게 약간이라도 도움이 되었기를 바랄 뿐입니다. 지금 만약 다시 팀이 된다면 정말 좋은 회사를 만들 수 있지 않을까,라는 회한과 함께.

안녕하세요 이번에 늦게나마 취직을 하게 되어서 내부감사쪽으로 입사를 하게 되었습니다. 하지만 감사쪽은 아예 처음인데다가 이제 첫회사다보니 제 경로를 어떻게 잡아가야할지 많이 어렵습니다. 평생을 내부감사쪽으로의 업무를 할 수도 있겠지만, 미래를 생각해서 감사와 관련된 분야쪽도 미리 대비를 하고싶습니다. 1. 내부감사 신입으로 무엇을 먼저 공부하면 직무에 쉽게 적응할 수 있을지(자격증, 관련 공부 등) 2. 이후 내부감사말고도 재무, 세무, 전략 등 관련 업무를 위해 경로를 어떻게 잡고, 준비할만한 것들이 무엇이 있을지 편히 답변 부탁드리겠습니다. 감사합니다.

제가 작은 생각을 가지고 있는데 의견을 나누어 보고 싶습니다

4년의 경력 이후 대기업이란 타이틀에 좋은기회로 입사를 하게된지 1년차, 33살의나이에 벌써이직을 고민하게되었네요 ㅎ 선택은 항상 어려운거같네요, 선배님들의 조언을 부탁드립니다. 현직장 - 서울소재 대기업 계열사 - 연봉(성과금제외) 3400 - 전문계열 분야로 입사 후 해당직무 만족도 하 (본인직무 30% , 기타 잡 업무70%) (본직무를 이행할 예산이나 인력, 기회가 매우부족.. - 부서 분위기, 승진의 기회 많이 낮음.. ( 핵심부서가 아니라서 승진이 많이 누락됨..) 이직기회가 생긴 회사 - 경기도 소재 시청 산하기관 - 연봉(성과금제외) 4200 - 해당 부서의 직무 만족도 상(해당직무만 이행) - 부서분위기 모름, 승진의 기회 충분히 열려있음 사실 대기업에 입사를 하는게 정말 로망이있었고..누구나 알만한 대기업을 다닌다고 자랑하시는 부모님을 보면 저또한 기분이 좋네요.. 1년은 경력이 너무 짧다, 그래도 대기업이니 버텨라 라는 말씀들을하시나 , 그이유를 물으면 대기업은 돈도 많이주고 체계적인 일을 한다고하네요.. 그렇지만 제 자신을 돌아보면, 저는 제전문성을 잃어버리는 일만을 하고있더라고요. 사수또한 없는 부서입니다.. 과연 제가 여기서 버티는게 옳은방향일까요? 선배님들의 솔직하고 많은 조언이 저에겐 큰도움이 됩니다.

🙋‍♂안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) B2B사업 관계자분들과 자유로운 의견교환을 위한 B2B 톡톡(Talk&Talk) 입니다. 오늘의 주제는 'B2B 구매담당자가 선택하는 영업매니저의 특성' 입니다. 🤔구매담당자는 어떤 영업매니저를 선택할까? 시중에 나와있는 사업개발 서적을 읽어보면, 파는사람 위주 개인 경험을 담은 내용이 많더라구요. 도움되는 내용이 많았습니다. 하지만, 저는 구매하는 사람의 입장이 더 궁금했어요. 어떤 경험 때문에 특정 영업매니저의 제안을 선택했을까? 그래서 주요 대/중견/중소 B2B기업의 구매담당자와 의사결정권자를 만나봤어요. 300명 정도 될 것 같아요. 금액으로 보면 연간 3조원 정도 구매를 집행하는 집단이예요. 함께 보시죠. 😎구매자가 선호하는 영업매니저의 선택 요인 1. 진단과 처방 역량 2. 확신 제공 역량 3. 탁월한 협업 역량 1. 진단과 처방 역량 구매자가 선택한 영업매니저는 '진단과 처방' 스킬이 탁월했어요. 구체적으로 이런 행동특성을 보였다고 해요. 아래 항목에서 '나'는 구매자예요. 👍나(기업)의 니즈를 잘 이해함 👍나의 이야기를 경청함 👍탁월한 문제 해결력을 보임 (솔루션 제시) 👍개인적인 관계 형성 (개인 관심사에 맞는 좋은 정보를 주기적/선제적으로 제공) ※진단과 처방역량은 신뢰 형성을 위한 기본요건이지, 필수 구매요건까지는 아니었어요. 2. 확신 제공 역량 구매자는 본인에게 확신을 주는 영업매니저를 선호했어요. 회사를 대표해서 예산을 집행하는 만큼, 기대에 못 미치는 품질이 나오면 큰 일 이거든요. 구매자가 선호하는 영업매니저는 이런 확신을 주었답니다. 👍리스크 최소화 확신 - 전문성과 신뢰성이 있어서, 상호 합의된 결과를 만들어 낼 수 있다는 확신 - 유사사업 경험에 기반한 자신감과 격려 👍수익(ROI) 최대화 확신 - 구매를 통해 확보 가능한 '정량적/정성적 결과'를 제시해서 나를 설득함 👍최고의 선택이라는 확신 - 제공하는 제품 or 서비스의 경쟁 차별화 요소를 명확하게 제시함 ※구매자는 영업매니저를 대신해서 본인의 조직에 왜 이번 구매가 최고의 선택인지 구매타당성을 설득해야 해요. 그래서 '확신 제공 역량'이 뛰어난 영업매니저를 선호했어요. 3. 탁월한 협업 역량 구매자들은 협업 역량을 굉장히 중요하게 생각했어요. B2B 구매자의 '재구매' 의사 결정을 가장 많이 이끌어낸 역량이기도 해요. 어떻게 협업을 했는지 확인해보면 👍계약 체결 전-중-후 단계에서 나와 긴밀하게 협력함 👍구매 프로세스를 쉽게 진행할 수 있도록 지원, 그리고 요구사항에 즉각 대응함 👍나의 사업 성과 확대에 중요한 아이디어와 관점을 선제적으로 제시함 ※구매자 관점에서 3번 항목이 뛰어난 영업매니저는 단순히 셀러가 아닌 전략적 조언자, 또는 파트너 수준의 관계로 인식되고 있었어요. 그래서 구매 의사결정 과정에 적극적으로 영업매니저를 참여 시켰어요. 😎시백's Comment 저도 B2B 구매자로서 경험을 돌이켜보니, 좋은 구매와 나쁜 구매 경험이 꽤 많더라구요. 그래서 B2B 사업개발을 잘 하려면, 구매자의 관점을 잘 이해하고 체계적으로 대응하는 일이 중요하다고 생각합니다. 고부가가치(High-end)사업에서 특히 더 중요해요. 😈여러분 의견은 어떤가요 각종 구매 의사결정을 내릴 때, 여러분은 영업매니저의 어떤 역량을 보고 구매하시나요? 구매경험에서 만족 or 불만족 했던 경험을 돌이켜보고 자유롭게 의견주세요 :):) ※참조 본 인사이트는 美RAIN Group社 Insight Selling 저자로부터 직접 대면인터뷰한 내용을 각색하였습니다 (참조): https://www.rainsalestraining.com/sales-research/what-sales-winners-do ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요 제보: 김시백 [email protected]

대기업에서 대기업으로 경력이직 고민중인데 영어 공인점수(토스 등) 따놔야 될까요? 제 직무는 경력 공고란에 영어회화 우수자 우대가 많이 적혀있긴 하던데 공고에 공인점수 관련 내용은 따로 기재가 안 되어 있어서요. 영어점수 만료되어 있는데 무조건 따야될까요? 이직은 한건도 안해본 초짜라 문의드립니다.

지금 식품회사에 온라인 영업을 맡고 있습니다만 온라인을 주로 하는회사가 아니고 오프라인 위주다보니 재고랑 온라인 자체적으로 투자를 안해주는 회사다보니 여러가지의 고민이 있습니다 설득을 시켜도 돈이 많이 들어간다고 부정적입장만 고수하고있고 그런회사들은 퇴사각을 잡아야할지.. 지금 어떤회사에 면접제의(될확률 99%)인데 거긴 마스크 제조 판매회사이면서 마스크가 끌물이다보니 고민이 더 되고 거긴 온라인투자를 한다고 들었습니다만 희생하는회사다보니.. 어떻게해야할까요 존버일까요 떠나는게 맞을까요

이번 편에서는 B2B 세일즈를 디지털 마케팅을 이용하여 진행한 적이 없는 기업 또는 진행중이나 어려움이 있는 기업이 조직에 B2B 디지털 마케팅을 도입하는 절차와 순서에 대해 정리하는 시간을 가져 보겠습니다. 기업마다 처한 환경이 다르겠지만, 일반적인 경우를, 필자가 현재까지 B2B 디지털 마케팅을 컨설팅하고, 광고대행한 사례를 통해 정리해 보겠습니다 크게 5단계로 B2B 디지털 마케팅의 인프라 준비와 마케팅 사이클을 준비하고 진행하면 되는 순서로 단순화 시키면 간략하게 정리되겠습니다 1단계 : 홈페이지 인프라 구축 및 점검 2단계 : 디지털 홍보채널 개설 및 운영 3단계 : 디지털 캠페인의 운영 4단계 : 리드확보 및 영업 5단계 : 성과분석 및 전략조정 각, 단계를 설명 드리고 주요사항을 설명 드리겠습니다 🔎1단계 : 기업 홈페이지 점검 및 구축 모든 디지털 마케팅의 중심은 홈페이지여야 합니다. 이것은 B2B나 B2C도 마찬가지이지만, 제가 2편에서 말씀드린 3가지 원칙에 부합해야 하기 때문에 홈페이지가 사용되어야 합니다 저는 B2B에 디지털 마케팅을 접목해서 성과를 추구하는 경우는 오프라인과 달리 아래 3가지를 목표로 해야 한다고 생각합니다 -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 빠르게, -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 많은 수의 전환을, -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 측정가능 하도록, 다시 말씀드리면, 빠르고, 많이, 측정되게 하려면, 홈페이지가 필요합니다 흔히 B2B에서는 “이런 큰 거래가 홈페이지 보고 거래되는 경우는 없다” 또는 아직도 “지금까지 이 홈페이지로 잘 사업해왔다.” 또는 “홈페이지 없이 브로셔와 영업만으로 잘 해왔는데 뭘” 이라는 접근을 하는 경우가 많습니다. 그러나 지금 이 순간이 많은 우리 홈페이지를 찾는 유입이 유실되고 있는 순간인지 모릅니다, 실제 광고대행을 해보면, 홈페이지의 문제로 들어온 유입이 그냥 이탈하는 경우가 아주 많습니다. 간단하게 말씀드리면, 화려하지 않더라도 PC 및 모바일을 지원하는 홈페이지를 갖추시기 바랍니다. 해외를 타겟으로 하는 경우에는 당연히 영문 홈페이지가 필요합니다. 홈페이지를 대신하여 블로그, 페이스북, 유튜브 등의 소셜미디어 채널을 공식 홈페이지를 대체하는 용도로 사용하지 않으셔야 합니다. 홍보채널은 홈페이지 만큼의 유입 분석이 되지 않고, B2B 파트너들은 해당 거래처의 공식 홈페이지를 찾는 경우가 때문에 필요합니다. 많은 제조업체의 경우 아직도 모바일 홈페이지를 지원하지 않는 경우가 많습니다, 이것도 점검해 보시기 바랍니다 그리고, 필자가 많이 경험한 것은 많은 B2B 기업이 홈페이지에 신경쓰지 않기 때문에, 채용에도 실제 영향을 크게 미치지는데 그것을 모르고 있는 경우가 많습니다 최근 구직자들은 기업 홈페이지를 중요하게 생각합니다. 그 홈페이지를 통해 기업의 첫인상이 각인 됩니다. 우리 회사를 와보지 않고, 겪어보지 않은 경우, 첫인상은 홈페이지를 통해 결정된다는 것을 꼭 명심하면 좋겠습니다 🔎2단계 : 기업 디지털 홍보채널 구축 홈페이지 점검과 구축/개선이 어느 정도 끝났다면(완벽하지는 않더라도), 홈페이지 밖에서 우리 홈페이지로 가망 B2B 고객을 유입시켜주고 접점이 될 홍보채널이 필요합니다. 여러분이 개인적으로 사용하시는 페이스북, 인스타그램, 유튜브, 링크드인 등의 소셜미디어, 블로그 등의 채널이 여기에 해당됩니다. B2B도 역시 이러한 온라인 채널들을 사용합니다. 홈페이지와 홍보채널의 차이는 홈페이지에는 공식 자료와 연락처 등 정적이고 오피셜한 자료가 들어가지만, 홍보채널 홈페이지보다 동적이고, 변화하는 자료, 최신 자료, 소프트한 자료 등을 올리기가 적합합니다. 웹디자이나 개발자가 없이도 마케팅 담당자가, 홍보채널을 쉽게 관리가능합니다. 유튜브 채널은 기업과 제품의 시연 및 소개 영상을 올리기 적절하며, 이미지 중심의 최신 자료를 업로드하기에는 페이스북 같은 소셜 미디어 채널이나 블로그 채널이 좋습니다. 2단계에서 가장 고민되는 것이 수많은 온라인 홍보 채널중에 어떤 홍보채널을 쓸것인가? 인데, 이것은 B2B 업의 본질과 유형에 따라 결정하는 것이 필요합니다 이 부문은 다음에 다시 다룰 것인데, 복잡성이 조금 있습니다. 간단하게만 말씀드리면, 우리의 B2B 제품과 서비스가 어떤 가격과, 구매빈도의 제품인가? 그리고 검색엔진에서 검색량이 있는가? 아니면 검색에서는 니즈가 없고, 니즈자체를 발굴해 주어야 거래가 성사되는것인지에 따라 적합한 홍보채널을 선택하게 됩니다 본 단계에서는 간단하게만 말씀드리자면, 네이버와 같은 포털에서도 자주 검색되는 B2B 아이템이라면 홍보채널을 블로그 채널에 구축하시고, 검색이 없고, 특정 가망 구매 집단을 공략해야 한다면, 소셜미디어에 구축하면 되겠습니다 🔎3단계 : 디지털 캠페인의 진행 1~2단계에서 디지털 인프라가 준비되었다면 이제, 실제 고객을 찾아가는 디지털 캠페인을 시작합니다. 우선 간단히 정리하자면 아래와 같은 절차들이 있습니다 3-1)잠재고객 페르소나 만들기 : 타켓광고를 진행하기 위하여, 해당 B2B 고객의 연령, 성별, 직함 등을 미리 정의해 봅니다. 3-2)차별화 포인트로 브랜드 키메세지 만들기 : B2B 에서 우리 회사를 유니크하게 표현할 차별화 포인트를 메시지로 정리 합니다. 3-3) 홍보활동 : 사전에 정의된 타겟 가설에 의하여 타겟이 가능한 광고도구로 타켓 광고를 시작합니다. 가장 기본인 보도자료의 경우는 사전에 관련 B2B업계에서 활동하는 기자의 이메일을 언론기사 검색을 통해 확보해두고, 새로운 제품과 서비스가 출시되는 시점에 송출 합니다. 이 시점에 브랜딩 광고도 시작합니다. 이 시점에 유료광고 매체의 선정과 관리도 중요한데, 직접하기 어려우면 전문 외주 광고대행사를 찾아보시는 것이 좋습니다 🔎4단계 : 리드확보 및 영업 3단계까지는 디지털 마케팅 도구의 역할이 크며, 4단계부터는 오프라인 영업의 병행이 필요합니다. 확보된 리드로 유선 연락을 하거나, 세미나 개최, 대면 미팅 등을 진행해서 개별 영업기회를 클로징합니다. 면대면 미팅 없이 클로징할 수 있다면, 클로징 해도 됩니다. 한가지 유의점은 B2B 이지만 온라인에서 판매까지 카드결제 등으로 마무리되는 형태라면, 판매채널이 1단계에서 구축이나 입점이 되어 있어야 합니다 - 판매채널 : 서비스가 아닌, 제품판매를 하는 기업중, 온라인 판매를 한다면, B2B에서 가격을 공개하고, 대량구매 고객과 소량구매 고객의 차이를 두지 않을 경우, 자사몰을 개설해 판매하거나 외부입점을 하는 것이 일반적입니다. 소수의 파트너에게만 제품을 공급하며 대량구매에 따른 할인정책을 사용하는 경우는 직접 마켓 플레이스를 구축하는 경우가 더 많습니다. 🔎5단계 : 성과분석 및 전략조정 각 기업별로 미리 정의한 KPI에 의해 성과를 측정하고, 구글 애널리틱스와 같은 디지털광고 성과 측정도구를 사용해 성과를 측정합니다. 디지털 측면에서 부족한 부분을 찾아내고, 이를 극복할 전략을 수립합니다. 이때, 중요한것은 마케팅과 디지털 만이 결론을 혼자 내어서는 안됩니다. 세일즈의 피드백이 중요합니다. 반드시 세일즈의 피드백을 받아서 디지털 전략을 조절하여, 새로운 사이클로 들어가며 클로징되지 않은 B2B 영업 건에 대하여는 백업 전략을 세워서, 재도전 합니다 아직까지 B2B에 디지털 마케팅을 접목하지 못하셨거나, 진행했으나, 진도에 문제가 있는 경우에는 참고 해 보시기 바랍니다. 👍중요한것은 모든 단계가 완벽할 필요는 없습니다. 각 단계가 엉성하여도 시작을 하시는 것이 중요합니다, 시작을 해야 개선이 있을 수 있습니다 도움이 되시기를 바라며, 다음 편에는 B2B 디지털 마케팅 “도달인가? 검색인가?” 라는 어떤 광고 매체의 선택이 우리에게 맞는지 자가 진단과 선택을 하는 방법에 대해 다루도록 하겠습니다

고객 경험의 미래를 만나는 방법에 대한 1,000명 이상의 글로벌 리더들의 통찰력을 알 수 있는 조사 결과를 말씀드리려고 합니다. 하버드비즈니스리뷰 애널리틱 서비스가 약 1,100명의 임원 대상으로 실시한 조사 결과, 가장 많은 응답자(58%)가 CX개선을 비즈니스 우선 순위 최고 5개 중 1개로 꼽았다고 합니다. 하지만 본인이 속한 기업이 고객 인사이트를 찾고 고객참여에 관심을 갖으며 우수하다라고 답한 비율은 17%에 불과했습니다. 이유는 CX개선을 전략적 우선순위로 정한다고 저절로 개선되는 것이 아니라 CX개선이란, 상당한 수준의 조직, 기술, 운영적 변화가 필요하기 때문입니다. Kellogg's, Pacific Life, Kimberly-Clark 등과 같은 기업은 고객 통찰력과 고객 참여 모두를 개선하는 데 투자하고 있다고 합니다. 과연 어떻게 했을까요? 요약하자면 온,오프라인의 고객경험 데이터를 통합하여 종합적인 단일 플랫폼을 구성하기 위해 단계적으로 노력했다고 합니다. 저도 오프라인 기업에서 모바일 서비스 채널을 구축하고 고객별 데이터를 수집하고 있지만 오프라인 데이터와 통합해야하는 이슈는 좀처럼 쉽게 해결되기 어려운 상황입니다. 기술과 법무관점에서 고객데이터는 리스크로 인식하는 부분이 크기 때문에 수집하면 관리이슈가 더 크다는 것을 강조합니다. 이렇게 각 부서별 이슈들로 인해 총체적 고객경험을 수집하고 데이터화하기 어려운 것이 현실입니다. 아마도 글로벌 선도기업들도 강력한 CX조직의 힘으로 성과를 거둘 수 있었지 일계 한사람의 전략은 통하기 않습니다. ❓여러분이 속한 기업은 고객경험이 각 부서별 인식에 스며 실행하고 있나요? 체크리스트를 보고 확인해 보시면 좋을 것 같습니다. 하버드비즈니스리뷰 자료전체는 링크로 공유해 드립니다. https://www.salesforce.com/kr/hub/crm/hbr-customer-experience-report/ [고객경험 우수성 체크리스트] 고객경험(CX)을 개선하고자 하는 비즈니스 리더들을 위한 12개 행동 목록 💬 고객을 직접 만나 고객인사이트에 공감하고 있나요? 💠 다양한 부서직원으로 구성된 CX팀을 수립하여 CEO 또는 기타 최고 리더에게 보고하도록 체계화되어 있나요? 🔍 CX를 더욱 유용하고, 편리하고 즐겁게 만드는 요인 사업별로 규명하여 지속관리하고 있나요? 👏 비즈니스 내에서 CX에 영향을 미치는 직원 간의 협업을 통해 증진시키고 있나요? ⚖️ 모든 직원들에게 CX에 대한 가치를 교육 및 소통함으로써 고객중심 문화 구축되어 있나요? ❤️ 직원경험을 개선하여 CX목표달성을 하고 있나요? 🪟 고객에 대한 딘일뷰를 생성해 회사의 모든 부문과 공유하고 있나요? 🏧 자동화 등을 사용하여 고객소통을 단순화 및 합리화하고 있나요? 🔗 디지털과 물리적 오프라인 채널 모두에서 CX 퉁합관리하고 있나요? 📊 데이터를 행동으로 전환하기 위한 분석기술을 도입하거나 개발하고 있나요? 🔒고객과의 신뢰를 구축하기 위한 개인정보 보호모델 채택하여 운영하고 있나요? 📈 고객만족뿐만 아니라 비즈니스 가치에 대한 End-user CX효과측정하고 있나요? 위의 12가지 행동목록을 보시고 극도로 우수한 CX를 제공하기 위해서는 다양한 부서의 참여뿐만 아니라 조직의 사일로를 관통하는 수준의 협업과 공동의 노력이 필요하다는 점을 잊지 마시고, CX를 기업의 핵심으로 만들어 보시기 바랍니다.