안녕하세요 이런글을 여기다 써도 될지 모르겠지만 여러가지 조언을 받고싶어 작성해봅니다 저는 일단 17살때부터 할게없어 알바를 시작하였고 고깃집 , 햄버거프렌차이즈 등등 여러가지 알바를 하다가 20살 대학진학을 포기하고 가만히 있던중 KT대리점에 취업을 하게됬습니다 제가 영업에는 관심도 없었고 재능도 없다고 생각했지만 정말 빠른 속도로 성장해 KT전국 대리점중 최연소 점장까지 맡게되었습니다 현재 제 나이 평균 급여에 200% 를 받고 있고 복지도 매우 좋습니다 . 하지만 유튜브를 보던 도중 내가 받고 있는 연봉의 3배가 회사가 나로 인해 벌어가는 수익이라고 말하는 유튜브를 보면서 제 것을 하고싶다는 생각을 하게됬습니다 현재 오프라인대리점 들의 실적 하락 / 온라인판매처들의 매출상승 의 통계자료들을 보면서 온라인 가입업체 창업에 관심이 생겼습니다 (인터넷 , TV , 가전렌탈 가입업체) 주타겟층 1. 개인 (일반 가정집 인터넷 , tv 가입시 최대 현금증정) 2. 자취족 (인터넷 가입시 오늘의 집 구매권 증정) 3.소상공인 (인터넷 티비 가전렌탈 가입시 배민 광고 컨설팅, 비용지불) 4. 소규모 프렌차이즈 본사 (매장입점시 인터넷 티비 가전렌탈시 사장님 , 본사 에게 수수료 지급) 이런식으로 큰틀을 잡고 있습니다 진지한 조언 부탁드립니다

안녕하세요 이직 예정인 8년차 마케터입니다.... 혹시 브랜드 액티베이션팀 분위기나 근무강도? 워라밸 대략 어떤지 공유해주실 분 잇으실까욤........

A사 스타트업 시리즈A~B 중간, 워라벨좋음, 성장성 있음, C레벨리스크가 좀 있음, 출근시간 50분,복지별로, 스톡옵션 및 exit일정 미정 B사 유명글로벌기업(국내사이즈는 그리크진않음), 워라벨보통, 재택유연, 출장잦음, 출근시간1시간30분, 복지괜찮음, 대표가외국인 연봉은 비슷하거나 B가 높음. B가 차량지급 및 추후 임원 가능성은 높음. A는 스톡옵션은 미정이나 가능성은 있으나 Exit이 언제될지 안보임 출퇴근시간 및 워라벨 때문에 고민이나 재택이 유연하다고해서 상충되고있음 님들의 선택은?

안녕하세요. 더존비즈온에 근무중인 장재빈이라고 합니다. 어떤 글로 스타트해야하는 지 고민하다가, 현재 맡고 있는 업의 특성에 대해 이야기를 시작하면 좋을 것 같아 이번 주제를 선정하였습니다. 기업용 소프트웨어를 제공하는 회사에 있다보니, 기존의 회사들과는 다른 형태의 맥락을 발견하게 되었습니다. 그 중 가장 중요한 키워드는 바로 "개인과 직원은 다른 선택을 한다."는 점이었습니다. 이를 조금 더 명확하게 표현하자면, "개인의 의사결정 프로세스는 개인의 상황에 맞는 합리성에 근거하게 되는 반면, 직원의 의사결정 프로세스는 개인의 편리성과 조직의 성향에 영향을 받는다"라고 할 수 있습니다. 예를 들어보겠습니다. 하나의 볼펜을 산다고 가정해보겠습니다. 개인은 펜 하나를 사기 위해 고려할 요소가 자신의 경제력, 취향, 용도 등을 고려합니다. 즉, 구매에 영향을 미치는 요소가 정말 '개인적'인 것입니다. 그런데, 직원의 입장에서 펜을 하나 사는 것은 이와 다릅니다. 일단 비용승인이 나는지부터 확인합니다. 구매할 수 있는 펜의 종류가 지정되어 있는 경우도 있습니다. 그런 이유로 의사결정이 진행되는 과정에서는 자신의 편의와 조직의 조건에 따라 가게 됩니다. 이 부분은 사실, "내 돈이냐 아니냐"의 문제로 귀결될 수도 있습니다. 흔히 말하는 주인의식을 가져라 라는 부분과 상반되기도 하지만, 실생활에서는 매우 빈번히 발생하는 상황입니다. 특히 "경비"라는 측면에서 볼 때에는 이런 현상이 더욱 두드러집니다. 이는 곧 B2B 비즈니스에서 의사결정에 영향을 미치는 요인이 합리성이 아니라는 메시지를 주고 있습니다. 대부분의 비즈니스 상황에서 대부분의 사람들은 B2B와 B2C의 차이를 구별하기 어렵습니다. 법인의 입장에서 법인을 상대하는 것이 흔한 경우가 아니기 때문에 더 그렇습니다. 평소 자신의 경험이 업무에 나타나며, 성향과 판단근거(나쁘게는 선입견, 좋게는 경험)이 커뮤니케이션에 영향을 미치는 데, 개인으로 살아온 상황에서 법인의 입장이 되어 비즈니스를 전개하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 결국 이런 상황을 벗어나기 위해서는 직원의 선택에 영향을 미치는 요소를 광범위하게 검토하고, 이를 바탕으로 사업의 전개와 커뮤니케이션, 그리고 외부협업을 진행하는 것이 반드시 필요하다는 결론으로 도달하게 됩니다. B2B 비즈니스의 본질은 이 지점을 얼마나 잘 소구하고 있는가에 달려있습니다. 문제는 이런 부분을 다룬 이론을 학교에서는 배우기 쉽지 않는 점입니다. 다음 글에서는 이 부분에 대한 이야기를 다루어 보겠습니다.

13일 마이다스IT의 CIM컨퍼런스를 방문하였습니다. 원래부터 높은 기술경쟁력을 가진 업체에서 더 나은 결과물을 발표하였고, CIVIL 엔지니어링 분야에서는 정말 좋은 흐름을 만들어가고 계시는구나 생각했습니다. 편리함에 시뮬레이션, 분석, 물량산출에 좀 더 나아가 Pre-fabrication까지 접목이 된다면 말 그대로 디지털 전환도 멀지 않았다는 생각이 들었고, 한국도로공사의 조성민 단장님께서 전달해주신 스마트 건설의 방향과 청사진은 핑크빛 미래를 상상하기에 충분했습니다. 이렇게 미래를 경험하고 본업으로 돌아와 현실을 경험해보니 다시 멀게 느껴지는 디지털 전환에 대한 의견을 공유하고자 합니다. 분명 변화는 이뤄지고 있습니다. 단, 건설의 생애주기 중 "설계"부분에서 빠르게 이뤄지고 있는 것이죠. 왜 그럴까요? 이런 말을 들어보셨을 겁니다. "건설산업은 전체 산업 중 디지털화 및 생산성 증가율이 어업, 농업보다 낮은 최하위를 기록하였다." (대한건설정책연구원 2020) 그렇다면 "설계뿐만 아니라 시공에서도 그리고 유지보수 분야에도 함께 이뤄져야 하는거 아닌가? , 실무에서 변화가 없는데 무슨 4차산업이고 디지털 전환이야?" 건설업에 관련되어 있는 무수한 업체들이 머리로는 알지만 일하는 환경이 바뀌고 있지 않아 되물으실 것 같습니다. 아마 이러한 부분을 체감하시는 분들은 소수일 것 같습니다. 각 분야마다 여유가 되는 대기업은 좀 나은 상황이긴 하지만 중소형 기업으로 내려갈수록 무감각 할 것이기 때문이죠. 이런 차이가 왜 일어나는지를 생각해보면 이렇게 의견을 드릴 수 있을 것 같습니다. 1. Digital literacy(디지털 친숙도)가 핵심이다. 설계를 진행하시는 분들의 업무 도구는 Digtal과 밀접하게 맞닿아 있습니다. 실제로 엔지니어링에 종사하시는 분들은 digital literacy(디지털 친숙도)가 높은 분야라서 변화를 받아들이는데 어렵지 않다고 생각합니다. 하지만 다른 분야(중소형 설계, 시공, 유지관리 etc)는 어떨까요? Digital?이라는 말만 꺼내도 반감이 팽배합니다. 결국 도구일 뿐인데 그 도구에 대한 사용 의지조차 생각할 겨를이 없는거죠. 규모가 있는 업체들은 교육을 통해 개선하려고 많은 움직임을 보이고 있지만 왜?해야 하는지에 대해서는 동기부여가 어렵기 때문에 결국 제자리걸음을 하고 있습니다. 더 작은 규모의 업체들은 익숙한 방법으로 진행하는 것이 한계인데 새로운 변화들을 검토?도입하는 것은 불가능하다고 생각하기도 합니다. 2. 디지털 전환을 솔루션으로 인지하고 있다. 여기에 더해 실무자들이 생각하고 있는 전환의 필요조건은 "솔루션"이어야만 한다. 라는 겁니다. 새로운 기술은 작은 행위를 통해 결과물을 짠!하고 내주어야 한다고 생각하시는 겁니다. 대부분의 콘테크(Con-tech) 스타트업들은 "생산성"에 초점을 맞추고 "개선"하는 영역에 있습니다. 이런 업체들이 디지털 전환을 지향하고 있는거죠. 결국 위의 사항과 연결이 되는 부분인데 실무자의 의견은 자신의 업무를 생각 이상으로 줄여야 하고 결과물은 거대해야 하기 때문에 눈높이가 맞지 않는다는 겁니다. 차차 줄여나가야 하는 영역이죠. 결론적으로 말씀드리면 건설업에서 전 생애주기별 DX는 시간이 오래 걸릴 것 같습니다. 다만, 그 시기를 얼마나 앞당길 수 있느냐가 핵심이라고 생각합니다. 그래도 좋은 업체들이 개선의 영역에서 힘써주고 계십니다. 공감하고 있는 업체들도 늘어나고 있는 상황이구요. 이에 발맞춰 실무자분들도 이 부분에 관심을 더 가져주시고, 정부 차원에서는 함께 발맞춰 나갈 수 있도록 도움(?)을 주면 좋겠다는 의견입니다. 앞으로의 건설산업은 더욱 빠른 속도로 디지털 전환을 준비해야 할 시점이라고 생각합니다. 제 생각 공유를 통해 현업분들과 관련 분야에서 종사하시는 분들에게 생각할 수 있는 시간을 줄 수 있다면 좋을 것 같습니다.

어제 올린 ‘당신은 어느쪽 입니까? 일잘러 VS 일못러’ 를 많은 분들이 공감해 주셨는데요 정말 고맙습니다. 그래서 준비를 했습니다. 직장인이라면 누구나 인사고과 평가때만 되면 안절부절하는 인사평가에 대한 것인데요 인사담당자들이 말하는 일잘러, ‘핵심인재’ 와 일못러 ‘요주의 직원’ 에 대한 설문조사 결과입니다. 인사담당자들은 ‘일잘러’와 ‘일못러’를 잘 구별하고 있을까? 이를 위해 취업포털사이트에서 각 기업 인사담당자 554명에게 물어본 직원 관리 관련 조사를 살펴 본 결과입니다. 그 결과 인사담당자의 51.6%가 ‘핵심 인재’를 지정해 별도로 관리하고 있었고, 51.3% 역시 따로 관리 중인 ‘요주의 직원’ 리스트가 있다고 답했습니다. ‘요주의 직원’ 쪽도 마찬가지. 인사담당자들은 ‘요주의 직원’의 특징으로 기대에 못 미치는 낮은 성과(35.6%), 책임감 부족, 잦은 실수(35.2%), 비슷한 업무·맡겨진 업무만 반복하고 발전이 없다(32.6%), 직무 관련 이해 부족, 능력 미숙(31.1%), 근거 없는 소문의 출처 또는 유통 경로가 된다(23.0%) 등을 꼽았네요 이 설문은 어디까지나 직장생활에 대한 직장인의 현실을 파악하고자 한 조사 결과이니 너무 과하게 맹신하거나 맹목적인 시선으로 보시지 않았으면 좋겠습니다. 한 번 보시고, '그럴 수 있겠네... 참고 해 볼만 하다' 까지만 해 생각하시는 걸로 해 주세요 자! 인사담당자들이 일잘러, 핵심인재와 일못러 요주의 직원으로 평가하는 최소한의 생각을 알았으니, 이제는 올해 일 잘 해서, 내 인사고가 잘 받아서 연봉 올리는 일만 남았으니 지금부터 하나씩 해 볼까요?

토크노믹스를 알고 계신가요? 토크노믹스는 토큰(Token)과 경제학(Economics)을 합친 단어로, 토큰경제를 의미합니다. 암호화폐인 토큰이 화폐의 역할을 하기 위해서는 참여자간 토큰이 사용되고 교환될 수 있는 동기가 요구됩니다. 때문에 빌더들은 토크노믹스를 치밀하게 설계하여 토큰이 순환될 수 있게 만들고자 합니다. 일반적으로 토크노믹스는 보상과 소각으로 나눌 수 있습니다. 참여자가 토큰 생태계에 기여할 때 보상이 주어지고, 토큰을 사용할 때 소각이 일어납니다. 토크노믹스는 보상과 소각이 밸런스를 잘 맞췄을 때, 가치를 잘 유지할 수 있게되며 사전에 이를 제대로 설계하지 못한 토큰은 참여자들에게 금방 외면받게 됩니다. 토크노믹스는 앞서 말한 것과 같이 토큰을 판단하고 가치를 평가하는데에 굉장히 중요한 요소이지만, 일반적으로 이를 이해하는 것은 정말 어려운 일입니다. 더군다나 NFT 시장이 확대되면서 토크노믹스가 범위가 확대되고 복잡해져 진입장벽이 높아졌습니다. 이러한 상황에서 쉽고 재밌는 서비스를 찾게 되었는데 바로 P2E 서비스 스테픈입니다. 프로세스는 간단합니다. NFT 신발을 선택하고 실제 야외에서 뛰게되면 거리당 GST라는 암호화폐를 받게(채굴​)됩니다. 이 때 신발에는 종류와 레벨이 있는데 레벨이 높을수록 거리당 많은 GST를 얻을 수 있고, 종류(워커, 조거 등)에 따라 제한 속도가 정해져 있습니다. 스테픈은 신발에 한계점을 부여하여 참여자들이 여러 신발을 구매하게 만들고, 보유한 신발을 레벨업, 내구도 수리하는데에 GST 토큰을 사용하게 만들게 구성하였습니다 스테픈 토크노믹스의 보상과 소각이 러너들의 실생활과 유사해 진입장벽이 낮습니다. 러너들이 현실에서도 더 좋은 신발을 구매하고 싶어하고 오랜 시간이 지났을 때 수리하는 등의 행동을 본따 만들었는지, 토크노믹스가 직관적이고 흥미로운 부분이 많습니다. 현재 스테픈은 안드로이드와 아이폰 앱 스토어에서 다운로드 받아 사용할 수 있으며 솔라나 지갑을 통해 NFT를 구매할 수 있다고 합니다. 저도 오늘 밖에서 뛰어볼까 생각이 드네요. ✅ 투자와 관련 없는 개인적인 의견입니다. ✅ 틀린 내용이 있다면 댓글로 말씀 부탁드리며, 언제든 소통은 환영입니다. ✅ 글 전문은 아래와 같습니다. https://sicker-yoon.tistory.com/35

제가 몸담은 회사는 지방의 중소도시(호랑이 꼬리부근)에 위치한 작은 철강 제조기업입니다. 현재 저의 직무가 TQM(Total Quality Management)이다 보니 사실상 업무의 영역이 정해진 것도 아니고 그렇지 않은 것도 아닌... 손대면 일이 되는... 뭐 그런 형국이지요. (인적자원 관리에 취약한 지방 업체의 한계라고나 할까요?) 그렇다 보니 제 업무와 관련해서 직원들을 교육해야 하는 일이 많이 생기곤 합니다. 교육을 해보면 직원들의 업무와 직접적인 관련성이 없으면 집중도가 매우 떨어지는 것을 느낄 수 있습니다. 직원들 각자에게 버거운 분량의 업무가 주어지다 보니 더 이상 포용할 공간이 없는 듯 보여지고, 직원들 역시 (극히 일부를 제외 하고는) 이를 극복하고자 하는 의지가 눈에 띄질 않습니다. 분명히 HR을 담당하는 인사팀이 있음에도 불구하고 직원들의 역량향상을 위한 교육 프로그램을 개발하고 운영하는 일에는 적극적이지 않습니다. 교육 투자는 성과를 측정하기 가장 어려운 분야이기 때문이라 짐작해 봅니다. 경영진에게 조심스레 교육 투자에 대한 건의를 했는데, 가장 좋은 교장이 직원 각자가 몸담은 현장이고 가장 좋은 교구가 자신이 관리하는 설비이다...라는 지극히 ideal한 답변에 침묵할 수 밖에 없었던 경험이 있습니다. (그렇다고 전혀 교육을 등한시 하는 것도 아닙니다만...) 직원들의 역량에 있어 가장 중요한 요소는 직원을 채용하는 시점에 결정됩니다. 그 중요한 요소가 바로 ‘잠재적/사회적 역량’이기 때문입니다. 업무에 필요한 보편적인 지식과 창의력 및 순발력 그리고 업무에 임하는 태도는 개인이 성장한 환경과 경험치에 따라서 이미 갖추어져 있다고 볼 수 있습니다. 그러나 아무리 잠재적/사회적 역량이 우수한 직원을 채용했다 할지라도 직무교육의 필요성이 사라지지는 않습니다. 잠재적/사회적 역량은 업무수행에 있어 필요조건이지 충분조건이 아니기 때문이지요. 직원이라는 인적자원을 투입하여 업무라는 Activity를 거쳐 성과라는 출력물을 얻기 위해서는 투입되는 자원과 업무와의 연계성이 명확해야 하며, 투입되는 자원의 품질이 확보되어야 합니다. 품질의 확보를 위해서는 품질에 대한 평가와 그에 따른 후속 조치가 선행되어야 할 것입니다. 그러나, HR 인력마저 부족한 중소기업의 경우에는 인적자원의 품질평가가 성과라는 출력물에 의해 이루어지는 것을 종종 볼 수 있습니다. 품질비용의 측면으로 비유해 보자면 예방비용, 평가비용에 비해 실패비용이 과다한 현상이라 하겠습니다. 그렇다면... 인적자원의 품질평가는 어떻게 하면 좋을까요? 정량적인 평가는 가능한 것일까요? 품질평가 결과에 따른 효과적인 후속조치는 어떻게 하면 좋을까요? 인적자원의 품질의 일부라고 할 수 있는 ‘내적 동기부여’의 구체적인 방법에는 어떤 것이 있을까요? 이러한 질문을 여러 고수님들께 드려봅니다. HR 전문가도 아닌 제가 고민해본들 올바른 결론을 도출해낼 가능성이 희박한 듯하여 도움의 손길을 뻗칩니다. 이론도 좋고 경험치도 좋고 사견도 좋사오니 .. 어떤 조언이라도 부탁드립니다^^

서두가 조금 길어 시간양해를 구하고 질문을 드립니다. 현재 소속된 직장은 없습니다. 이제 다시 업계로 복귀하려고 하는데, 사회초년생이라 질문드립니다. 자세한 배경은 --로 구분하여, 마지막부분에 질문남깁니다. 지원하고자하는 직종은 제 첫회사와 계열이 같고, 괴롭힘및 부당해고를 당했던 마지막 직장인 운용사측에선 주식관련 업무가 주였는데, 당시엔 운용사 워크플로 경험을 하고자 시작하였던 이유였고, 앞으로도 제 커리어에서는 첫직장과 현 학교프로그램과 관련된 커리어쪽으로만 지원하고, 주식운용 관련 지원하지 않을 예정입니다. 레퍼체크를 무조건 최근 직장에 하는지, 좀 더 연관성이 있던 경력의 더 이전직장에 레퍼체크를 하는지 먼저 질문드리고, 나머지 질문은 하단에 드립니다. -------------------- 마지막 직장에서 대표 지인 와이프님이 백오피스 과장으로 들어오면서 다른 부서인 저에게 제가 인수인계 받거나 지시받은 일도 아니고 (해야하는 일인지 조차 몰랐던), 저도 그래봐야 재직한지 한달 되서 모르는 일이고, 사수분은 제가 입사후 3주만에 이직하여 혼자 처음하는 것들이 많았습니다. 그 대표지인 여자과장분이 오시면서부터 저에게 온갖일에 트집잡고, 본인이 그 직책을 처음가져서인지 본인도 뭘 누구에게 시켜야하는지 몰라서인지 그걸 저에게 떠넘기고 싶던건지 모르겠지만, 그 과장님이 이 전의 운용사에서 해오던 방식과 기준들을 어설프게 (펀드회계부터 다른 프로세스인데), 경영지원 직원도 아닌 다른 부서인 저에게 시키지도 않았었는데 왜안했냐고부터 시작해서 강요와 눈치, 일못하는 사람취급하길 시작했습니다. 과장에게 맘에안든 제가 해야할일이 아니던 과장입장에선 제가 '안한' 일들을 그대로 대표에게 전달하기 시작하며 대표까지 합세해 저를 매일같이 면담하기 시작했습니다. 대표는 한번 대화를 하면 앞뒤안맞는 논리와 우기는 투로 저에게 온갑 책임을 물려했고 모욕적인 발언을 서슴지 않았습니다. (내초등학생 아들도 시키는거면 다할줄안다. 리스크관리 너때문에 망하면 어쩔건데?(저때문에 망할일이없는 구조입니다) 대표가 소시오패스격으로 저를 더 적극적으로 괴롭히기 시작하고 이를 뒤에서 모두 조종해온건 과장여자 였습니다. 그동안 대표는 문제 삼지않아온 일들에 대해서 부장이 문제삼자 똑같은 문장으로 저에게 추궁했습니다. 상식과 논리가 통하지 않았습니다. 부당하고 책임자들은 본인들인데 저에게 궤변과 인신공격으로 매일 들들 볶고, 하루는 목이 부어 말을 길게 못나누는데 어떤 일로 부르시는지 양해를 구하니 아무말없이 ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ비웃고 어깨를 치고 지나갔습니다. 해고통보 이후로 두 달간의 후임자 찾는 등 유예기간(?단어를 잊었습니다)이 있었는데 , 괴롭히는 일들이 매일같이 쌓여서 노무사를 알아본 후, 차차 부당해고 소송 준비차 증거 수집하기 시작했습니다. 회사에선 3개월되자마자 실제로 해고메일을 보냈으나, 이후 저를 괴롭히면서 제가 부당해고를 준비하고있다는 걸 눈치채고나서부터는 자진퇴사로 사인을 강요하기 시작했습니다. 과장은 갑자기 친한척을 하며 힘든일들을 들어주겠다고 나서고, 또 같은 편인 매니저과장님도 저에게 역시 힘든 일 없는지 이직은 잘되는지 구슬려서 저도 역시 아무도 안믿던 상태라 대충 대답해 저로부터 들은 정보들을 자기들이 추후 부당해고 답변서에 제가 마치 해고전부터 (사실과 다른) 이직준비를 했었다느니 그래서 해고를 했다 등으로 짜집어내려고 준비하기 시작했습니다. 부당해고 과정에서 얼마나 추악한 운용사였는지 깨달았습니다. 부당해고 답변서에 온갖 허위사실만 기재했고, 그냥 지나가는 말로 못알아들어 죄송하다고 했던 사수가 존재했던 좋았던 시기의 제 사과내역까지 캡처해서 일을 못해 죄송하다고 하는 상황이라며 꾸며냈습니다. 제 일도 아니었던 번역 일을 옆부서 팀장님 부탁으로 틀리지 않게 다 해드렸는데도 부당해고소송이 시작되자 그제서야 단어 하나 트집을 잡으며 영어실력이 허위라며 음해하였고, 제가 말단직원이라 시키는것만 하는데 저때문에 펀드에서 잠재적 손실이 있어 피해보상액을 계상해 답변서에 소꿉장난하듯이 올려뒀습니다. 제가 저지른 잘못이 아니라 시킨거만 했었는데도 저더러 시말서를 강요했고, 못이겨워하자 대표가 스스로 작성해줄테니 사인만 하라고 했었고 이를 또 여자과장은 본인이 젊을때 아나운서 준비를 했었는데 맞춤법이 틀렸다며 손수 빨간펜으로 고쳐 다시써오라고 해주길래 이거 대표님이 쓰신거고 저는 사인만 했다고 알려드리는 상황이 벌어지기도 했습니다. 과장이 데려온 제 후임은 제가 인수인계를 전달해주려하니, 그 새후임은 엑셀 하나도 못한다며 제가 짜둔 업무용 vba를 다지우고, 수기로 일일이 펀드 파일들을 관리하겠다며 ' 알아서하겠다'고 하였고, 이를 또 주변 모든 과장들과 대표가 정성스러움이 기특하다며 높이 사줬습니다. 그 새 후임은 틈만 나면 저를 무시하려 들고, 퇴사일 이틀전부터 저더러 자리 좀 나와달라며 미리 자리에 프로그램깔고 준비해야겠다며 부탁이 아닌 명령을 했습니다.(과장이 시킨거겠죠) 펀드가 많은 회사도 아닌데다, 직원 총 7명으로 이뤄진 회사인데, 프로그램을 깔던 뭘하던 할 일은 충분히 널널한 운용사인데말이죠. 그런 하대하는 말투와 멸시를 제 학력, 자격증, 이전경력 등을 소위 스팩을 다 더해도 그 새후임과는 비등하지 않아서 당시에 더욱 모욕적이었습니다. 과장이 데려온 그 새 후임의 멸시는 사무실내 직원 그 누구도 말리거나 당황하지 않았습니다. 나오고보니, 그 운용사의 전체직원들의 인성을 그대로 보여주는 곳이었다고 생각합니다. 부당해고 소송을 할때 더 느낀것이지만 악랄한 콩가루 운용사였습니다. ------------------------ 더한 일이 많지만, 이미 길기에 중략하고 질문드립니다... 당시에 기준에도 없던 직원평가 (심히 개인적인 기준. )에 전부 안좋은 평가를 내리며 해고를 통보했었습니다. 회사측은 부당해고로 소송걸리지 않으려 제 자진퇴사 사인을 강요했었습니다. 사인하지 않았습니다. 결국 부당해고 소송 이후, 회사측에선 저와 상의할 일도 아니지만 회사 이미지 나빠 보이지 않으려고(?), 제가 자진퇴사한 것으로 노동부에 올려 그렇게 기록에 남아있습니다. 제가 이 회사를 나온 후 그동안 학교프로그램 이수 후,이제 다시 경력직으로 지원하려는데요. 지원하는 회사측에서 이 마지막 운용사에 레퍼 체크할시, 1. 새 회사에서 마지막 이 운용사에서 짜집어낸 조잡한 인사평가를 요청하는지, (노무사측에선, 제가 알기 어렵지만 만일 이 인사평가를 전직장에서 이직하려는 곳으로 전달하면 소송걸어도 된다고 했습니다. 알 길은 없지만요) 실제로 그 인사평가는 매우 조잡하고 어느 인사평과와도 달리 객관성이 떨어지며, 제부서의 매니저과장님이 아닌 그 백오피스 부장 여자의 사인이 있습니다. 2. 어느 기록에도 자진퇴사로 기재된 현 상황에서, 만에 하나 이런 괴롭힘과 대표와 과장들이 합심해 막내직원 하나 괴롭힌 사정을 들여다볼 수 없는 채로, 새직장에서 혹시나 해고였음을 알 길이 있진 않을지 우려됩니다. 새직장에서 만일 이전직장에서 해고였음을 알게 되면 제 능력부족으로 인식될게 우려되서 혹시나 알길이 있을지 질문드립니다. 3. 학교프로그램 이전의 제 모든 경력에서 마지막 직장 5개월을 제외하면 1년 7개월의 경력밖에 없는데, 앞으로 새 직장에 지원시 해당 운용사경력은 미기재하는 것이 좋을지 , 그럼 제가 학교오기 전까지 약 9개월이 붕떠있는 상태로 남는데.. (학교를 약 4개월 준비했습니다.) 어떻게 해야할지 따듯하고 지혜로운 고견 부탁드립니다. 미리 감사합니다.

비전없는 서비스에 이름은 알만한 대기업 vs 이제 막 런칭 준비하고 있는 신규 자회사(모회사가 유명한 스타트업) 고민하고 있는 곳은 이 두곳인데요. 직무는 서비스기획/pm인데 나이가 내년에 딱 30대 중반이 되는 나이라 더 늦기전에 '회사 타이틀'이 필요해서 비전없는 서비스라도 대기업에 가려고 했습니다. 계속 중소기업이나 아주 소규모의 스타트업에만 있어서 들어본 서비스나 들어본 회사 이력이 없어서.. 면접을 보러 다니다보니 이보다 더 나이가 높아지면 대기업에 맞춰야 하는 적당한 나이도 오바될 것 같고, 이직이 어려울 것 같다는 느낌도 들어서 서비스가 비전이 없더라도 적당히 고인물처럼 공무원처럼 살아볼까 라는 생각이 들어 가려고 했습니다만 신규회사에서 합격 연락이 왔습니다. 연봉이나 처우는 대기업에서 제시한것과 비슷한 수준이에요. 솔직히 '일'만 보면 신규회사가 더 배울게 많을 것 같고 해볼수 있는게 많아서 면접도 본건 있지만 야근이 좀 많아보이고 달려나가야 할 시점이라 워라벨은 당분간 포기해야 할 것 같네요. 게다가 제가 스타트업에 있다 망한 경험이 있어 구체적인 서비스 비전을 듣고싶긴 했지만 디테일하게 말해주진 않고요.. (근데 모회사가 너무 이름 있는 곳이라 망할 것 같진 않지만..) 하지만 대기업이... 서비스 비전은 진심으로 없지만 또 업력이 있으니 망하진않을거같고.. 더 나이가 들어버리면 계속해서 중소기업, 스타트업 경력만 있어서 대기업으로 점프하기 힘들 것 같기도 하지만 근데 또 성향상 일욕심도 있는 편이라 넘나 고민입니다 ㅠㅠㅠ 대기업 취직으로 점프가... 30대 중반 가면 힘드려나요? 주변 지인에게 물어봤을 땐 그래도 커리어(프로젝트)가 중요하다 vs 그래도 회사 이름. 이렇게 나뉘어져서 고민되네요 너 나이 좀만 들면 대기업에서는 안 뽑힐수도잇다며.. 그것도 왠지맞는말같고 ㅜㅠ 하지만 진심 대기업의 서비스는 비전이 없는데... 선배님들 의견 좀 부탁드립니다.......

중소기업 마트 본사에서 md업무를 하고 마트 전단행사 기획하고 자사 쇼핑몰을 운영한다고해서 쇼핑몰팀으로 부서이동 후 쇼핑몰 기획하고 런칭까지 한 이후에 md업무도 하고 홍보가 필요해 영상촬영 및 편집까지 그렇게 8년 6개월이 흘렀습니다. 근데 너무 제가 전문성이 떨어지는거 같아 이직을 결심했고 이후에 프로그래머 교육을 받았습니다. 하지만 나이도 있고 그러다보니 프로그래머로 취업하는게 쉽지않았습니다. 그래서 다시 소싱업무쪽 일을 구하다 전직장을 들어가게 되었는데 결론부터 말씀드리면 월급미지급으로 퇴사를 하게 되었습니다. 지금은 다시 md업무 이직을 목표로 구하고 있는데 온라인md 구하는 회사가 많다보니 여러번 면접을 봤지만 다 불합격만 되었습니다. 온라인md 신입으로라도 들어가려고해도 쉽지 않습니다. 이제는 어떻게해야할지 모르겠습니다. 주저리주저리 말이 길었습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

나이에 관계없는 수평적인 회사 문화를 만들 수 있을까요? 이런 회사가 다니는 직원 입장에서 더 좋은 회사인가요? 나이에 관계없는 회사 문화를 가진 회사가 더 발전 가능성이 높은 회사인가요? Yes. 창업을 준비하며 자녀 나이 또래 친구가 생기고 동료이자 파트너로 만나고 있습니다. 나이 차이가 중요하지 않다는 것을 더 느끼고 있습니다. 그러나 조직으로 회사로 운영이 될 때 나이에 관계없이 어떻게 소통할 수 있는 문화를 만들 수 있을까? 고민을 하게 됩니다. 거의 30년 직장생활하며 한국 외국계직장에서 ㅇㅇ님으로 부르도록 하는 제도를 체험도 했었고 뉴스에서 카카오가 영문이름 만들어 쓰게 하는 등 호칭을 바꿈으로써 기업 문화를 바꾸려 했던 것들이 생각납니다. 홍콩에서 근무할 때 저보다 8살 어린 친구에게 reporting 보고 하던 때도 생각납니다. 오너 자녀도 아닌 보스가 10살 어린 친구였습니다. 처음에는 “하이 브로” 하면서 어깨 툭툭치며 얘기할 때 깜짝 놀랐던 기억도 납니다. 그런데 시간이 지나면서 보고 체계와 별개의 수평적인 관계에 대한 느낌이 생기면서 친하게 지냈던 생각도 납니다. MZ 와 창업하기 IT 코딩 개발, 인공지능, 블록체인, 크립토 등으로 상징하는 MZ세대와 50대가 함께 어떻게 수평적인 회사 문화를 만들고, 역활과 책임을 나눔으로써 급성장하는 회사로 , 팀으로 어떻게 만들 수 있을까 생각을 해봅니다. 믿음과 존중 온라인 오프라인에 관계없이 , 나이와 직급에 상관없이 이런 문화를 만들수 있는 key word는 서로의 “믿음과 존중” 일 것 같습니다. (스타트업 해가면서 더 확신을 가지게 될 것 같습니다) 가치 그러면 믿음과 존중의 관계는 어떻게 만들어 질까요? 시작은 서로의 가치를 인정함입니다. 진심을 담은!!! 진정성있는!!! 서로의 가치를 진심으로 인정하고 신뢰를 쌓기 위해서는 위해서 가장 필요한 것은 질문 상대방의 의견을 “잘 듣고” 꼭 “필요한 질문”을 찾을 수 있는 노력입니다. 이것은 수평적으로 소통할 수 있는 문화를 만들어 줄 것입니다. 일관성 그 다음은 문화에서 끝나는 것이 아니라 이 문화를 통하여 결정된 사항들을 일관성 있게 끌고 나가야 합니다. 일관성 없이 이유없이 결정이, 말이 바뀌게 되면 신뢰는 무너지기 때문입니다. 투명성 물론 결정된 사항을 추진하다가 실패할 수도 있고 변경해야 할 수도 있을 것입니다. 이럴 때 필요한 것은 투명한 소통입니다. 실패 또는 말 바꿈에서 발생하는 무너지는 신뢰를 보수하는 방법은 “투명성”일 것입니다. 스타트업 초보가 어떻게 회사를 만들어 가야할까 고민하는 과정에서 생각을 정리해 보고 있습니다.

채용의 중심이 신입 채용 위주에서 경력직 채용 위주로 변화하고 있습니다. 그럼에도 많은 기업의 면접관들이 경력직 후보자의 프로필에 대한 사전검토보다, 면접 현장에서 본인의 느낌과 첫인상으로 채용 여부를 결정하고 있습니다. 이번 포스팅에서는 자칫 소흘하기 쉬훈 경력직 후보자의 프로필을 체계적으로 검토할 수 있는 몇가지 Tip에 대해 말씀 드리고자 합니다. 참고) 본 포스팅은 현재 공공기관과 대기업을 중심으로 한 블라인드 채용보다 실제 현장에서 진행되는 일반적인 채용을 가정으로 하였습니다. 1. 기본적인 구성과 맞춤법 Question) - 프로필의 가장 기본이 되는 사항으로 기본적인 인적사항 및 직장경력에 대한 기술 (연도, 기간 중복이 없는지)이 맞게 되었는지? - 프로필 문서에 오탈자나 오기가 있는가? 후보자가 평소 Documentation에서 얼마나 꼼꼼하게 내용을 확인하는지 살펴 볼 수 있는 좋은 문서는 후보자의 프로필입니다. 프로필에 오탈자나 오기가 있으면 실제 업무 중에서도 해당 실수가 발생할 수 있습니다. 2. 가장 최근 직장 경력 Question) - 왜 현재 회사를 나오고 우리 회사에 지원하려고 할까? - 최근 직장 경력이 우리가 채용하려고 하는 업무와 적합성이 높은가? 지원자의 현재 상태에 대한 파악이 가장 중요 합니다. 위 질문에 대해 명확한 이해가 되지 않으면 면접에서 질문으로 이를 확인해야 합니다. 3. 소속했던 회사들의 인지도 Question) - 후보자의 전 소속 회사를 내가 얼마나 잘 알고 있는가? 이는 어느 회사가 더 낫고 못하고를 따지기 위함이 아닙니다. 면접관이 모르는 회사에 있었던 후보자는 그 평가의 기준을 가늠하기가 어렵습니다. 만일, 회사의 인지도가 미흡하다면 해당 후보자의 프로필을 좀 더 디테일하게 살펴보아야 합니다. (재직 회사가 해당 인더스트리에서 차지하는 점유율, 해당 회사의 강점과 후보자의 연관성 등) 4. Career가 발전하고 있는지 여부 Questions) - 후보자가 맡고 있는 업무의 책임이 커지고 있는지? - 후보자가 맡았던 책임과 권한이 우리 회사가 제안하는 범위와 유사한가? 예를 들어, 이직 과정에서 1) 소속 회사의 규모가 커지거나 2) 팀장, 리더의 직책을 맡게 되었거나, 3) 성장하는 산업에 소속되어 새로운 업무들을 맡는 등 모습이 보이는지를 통해 후보자의 Career가 발전하고 있는지 검토가 필요합니다. 5. Skill Set 확인 Question) - (개발자의 경우)우리가 원하는 SW개발언어를 활용할 수 있는가? - TFT 등을 통해 어떤 Project를 수행하였는가? 우리가 원하는 직책이나 포지션에 적합한 Skill을 보유하였거나, Project경험을 했는지 여부를 확인해야 합니다. 위의 단계별 항목별 Question에 대해 프로필에서 확인할 수 없으면, 이는 면접에서 질문을 통해 확인할 필요가 있습니다. 면접은 프로필의 검토 결과, 풀리지 않는 의문점과 추가 확인사항을 질문을 통해 확인하는 프로세스로 진행이 되어야 하기 때문입니다. 다음 시간에는 후보자 입장에서 만족도를 높일 수 있는 면접의 Tip에 대해 포스팅 해보도록 하겠습니다. 감사합니다. 박재형 드림

지난번 글에서 "제조업의 성과 향상을 위해서는 무엇에 집중해야 할 것인가?" 라는 내용을 다루었다면, 이번 글에서는 일반적인 제조업 뿐만아니라, 거의 모든 기업이나 조직에서 추진하고 있는 성과측정 및 개선/혁신 방향이 과연 옳은 것인가를 생각해 보고자 한다. 아울러 간단한 사례를 들어가며 설명할 것이다. 우리는 일반적으로 기업/제품의 성과측정의 핵심지표로서 "원가", "납기", "품질"을 꼽고 있다 - 물론 최근에는 "유연성", "브랜드", "창의성" 등을 추가하기도 하지만, 본 고에서는 이러한 지표가 3개 이거나 혹은, 그 이상 이거나 차이가 없기 때문에 이해를 돕기 위해서 위에서 언급한 3개만 가지고 설명하고자 한다. 제조업에서는 - 특히, 규모가 크고 세부 기능이 복잡하게 얽혀 있는 대규모 사업장의 경우 - 대부분 기능별, 제품별 등으로 조직을 구분하고, 각각의 조직 책임자는 자신의 조직이 최고의 성과를 낼 수 있도록 최선을 다한다. 그런데 문제는, 이들 하부조직이 죽도록 열심히 일 한다고 해서 기업에게는 반드시 도움이 되거나, 긍정적인 효과를 내는것이 아니라는데 있다. 예를 들어, A라는 기업은 몇개의 하부조직으로 구성되어 있다고 하자. A기업의 사장이 늘 강조하는 것은 "좋은 품질의 제품을 싼가격에, 정확한 납기에 맞춰서 공급해야한다"는 신념을 가지고 있고, 이것을 항상 강조해 왔다. 사장은 이러한 경영방침을 하부 조직으로 내려보냈고, 모든 부서에서는 사장의 방침을 지키기 위해 정말 밤낮없이 열심히 일했다.... 그런데 경쟁력은 향상되지 않고 오히려 경영 상황이 악화되었다면, 어찌된 일일까? 우선, 아래의 그림(1)을 보자. (그림은 3인이 각각 줄을 당겨서 그 중심을 타겟의 중앙에 맞추는 경기이다) 일반적으로 원가와 납기, 품질은 독립적인 인자가 아니다. 즉, 원가를 절감하기 위해서는 납기나 품질의 일부를 희생해야하는 경우가 많고, 품질을 향상시키기 위해서도 원가나 납기의 일부를 희생해야 하는 것이다. 물론 납기의 경우도 마찬가지이다. 이렇듯, 서로가 깊은 영향을 주고있는 인자를 동시에 모두 향상시키는 문제는 절대로 쉬운 문제가 아니다. 그림1에서 우리는 품질, 원가, 납기라는 줄를 적당히 당기면서, 각각이 얼마의 힘으로 당길때, 줄의 중심점이 정확히 최고의 성과에 위치할 것인가를 직관적으로 알수 있다. 이것은 내가 얼마만큼 힘을 줄 때, 줄의 중심이 어떤 방향으로 이동이 어찌되는지를 실시간으로 확인하면서 자신의 힘을 피드백 할 수 있기 때문이다. 이때 나머지 2명의 상대방도 같은 생각으로, 자신의 힘을 적절하게 조정한다. 그러나 이 경우에도, 3곳 중에 한 곳이라도 이러한 불문률을 지키지 않고, 자신만의 성과를 높이기 위해 줄을 당기기만 한다면, 영원히 최고의 성과를 이룰수는 없다. 그러나 이것은 단지 연습문제일 뿐이다. 사실 이 정도의 간단한 문제라면, 그많은 경영자나 학자들이 "성과 향상" 문제를 풀지 못하였을 리가 없을 것이다. 사실 우리가 겪고 있는 현실은 그림 (2)에 더 가깝다고 할 수 있다. 그림 (2)에서 원가와 납기, 품질은 하나가 아니라 수많은 세부 요소들이 서로 연결되고, 묶여져 구성되어 있고, 이들은 서로가 영향을 미치고 있으며, 심지어는 줄이 고정된 형대의 줄이 아니라 고무줄이나, 스프링과 같이 작용하는 힘에 따라서 늘어나거나 줄어들 수 있는 변동성이 있는 줄이다. 즉, 어떤 요소가 자신의 방향으로 잡아당긴다고해서 중심점이 자신쪽으로 당겨져 온다는 보장이 없으며, 가끔은 전혀 예상하지 못한 결과를 초래하는 경우가 빈번하다. 이러한 현실적 환경에서 A사는 과연, 사장의 방침에 따라 납기, 원가, 품질을 모두 향상시키는 방법을 쉽게 찾을 수 있을까? 이것이 바로 우리가 겪고 있는 "성과 향상의 딜래머"이다. .... 그러면 답이 전혀 없는 것인가? 어렵기는 하지만 답이 없지는 않다고 생각한다. 모든 기업의 상황과 조건이 다르기 때문에 모두에게 알맞은 정답은 없겠지만, 몇가지 도움이 될 접근 방법을 살펴보면, 첫째, 개별적인 성과지표보다는 기업 혹은 시스템 전체지표를 만들어서 이에 집중하고, 둘째, 부분 혹은 개별시스템의 지표관리는 가능한 최소화하며,(보조적으로만 사용) 셋째, 철저한 관리를 위해 공정을 너무 세분화하는 것은 성과향상보다는 관리상 손실이 발생할 수 있음을 알아야 하며, 넷째, 경영자은 세부적이고 개별적인 지표나 성과를 요구하지 말고, 오로지 전체성과에만 집중할 수 있는 분위기를 만들고, 지속적으로 이를 위한 조직간의 충돌 및 지향점을 조정해 줘야한다. 경영자는, 마치 교향곡을 지휘하는 오케스트라의 지휘자처럼, 연주의 속도를 조정하고, 소리가 큰 악기는 음량을 줄이고, 아무리 훌륭한 연주자라도 튀지 않도록 눌러주는 역할을 해야한다. 훌륭한 교향악단은, 한 두명의 기교좋은 연주자의 실력으로 이루어 지는것이 아니라, 모든 악기가 조화롭게 하모니를 이루면서 보완해 줄 때 완성되는 것이다.

전 직장에서 11년을 근무하고 대표이사(대표아들) 취임으로 인한 대규모 인사이동(일명 : 고인물 퍼내기)으로 인한 이직을 하게되었습니다 이직경험이 없던터라 이직한곳에서 연봉협상을 잘 못해서 기존직장보다 적게 이직을 하였습니다 저랑 같이 인사이동한 동기는 인상하여 jump up을 하였는데 저는 급한불 끄듯이 이직하는 바람에 고심중에 있습니다ㅠ 나이는 38이고 영업직입니다 빨리 이동하는게 맞는지 선배님들 조언을 얻고자 합니다