임원면접 합격 후 레퍼런스 체크를 하는데 합격 통보후 한달이 지났는데도 연락이 없습니다. 레퍼런스 체크는 저번주까지 진행된 것을 레퍼런스 체크 업체와 연락을 통해서 들었습니다만 한 달 넘는 기간이 걸리기도 하나요? 2차까지 다 합격했는데 마지막 단계에서 떨어지는 건지... 이직이 처음이리 조언을 구해봅니다 ㅠㅠ

이제 회사 입사한지 만 16년차 입니다 회사내 직급은 차장입니다 지금하고있는 업무는 건설업에 방수공사 산단내 방수공사는 일반 시설물방수 공사도 있고 케미칼(화학물질)이나 염분을 방지하는 특수방수공사 ,시설물 유지보수 공사등 여러 업무를 보고 있습니다 제가하고 있는 직업 특성상 현장관리뿐만아니라 직접 시공도 참여합니다 제 연봉이 세전 4천 후반대인데 여러분이라면 연봉이 얼마가 적당하게 생각하시는지 전문인들에 조언이 궁금해서 서툰 글솜씨이지만 한번 올려봅니다 동종업은 아니겠지만 비슷한업종(건설업) 같은 년차에 근무하시는분들 연봉도 궁금합니다

안녕하세요 출퇴근길에 종종 게시글을 보던 33살 직장인입니다 인사총무로 큰 기업들은 다녀보지 못했지만 중소기업들 다니다보니 어느덧 6년 정도 경력이 쌓였네요 중소기업'들'이라는 표현과 같이 커뮤니티에서 흔히 보던 ㅈ소 일들을 겪다보니 경력들이 1~2년 사이로만 되어있습니다 직업과 페이(부산이라 그런건지 3천중반을 넘기기가 힘들더군요..)에 대해서 회의감이 들고있을 시기에 마케팅 쪽 입사제의를 받았는데(신입으로) 평소 참신한걸 좋아하고 사람들과 대화하는걸 좋아하는 저로선 마케팅으로 넘어가도 할 수 있을거라 생각은 듭니다 다만 기본급이 너무 낮아 인센으로 남은 소득을 커버해야하는데 지금의 경력을 엎고 새로운 도전을 하는게 좋을지 기존에 쌓은 경력을 계속 이어나가는게 좋을지 직무전환 해보신 분들이 계시다면 조언 부탁드립니다

매년 가을쯤부터 시작되는 내년도 사업 계획 수립과 인사평가...​ 많은 직장인들은 이 두 가지 테마에서 온전히 벗어나긴 힘들 겁니다. 저 역시 20년 넘게 이 굴레에서 벗어나지 못하고 있고 대부분의 직장인들은 난 열심히 했는데 회사에서 성과를 인정해 주지 않는다는 불평을 한번쯤은 하셨으리라 짐작합니다.​ 회사, 그리고 그에 속한 모든 사람들은 회사의 매출을 높이기 위해 굉장한 노력을 기울입니다. HR에서는 인사평가를 합리적으로 하기 위한 기준을 마련하고 역량을 끌어올리기 위한 교육을 설계하고, 기획실에서는 회사의 미래 전략을 구상하고, 생산에서는 생산성을 높이기 위한 노력 등 일 테지요.​ 여러분도 아시다시피 어쩌면 내 연봉, 내 가치를 인정받기 위한 가장 쉬운 길은 내가 회사 매출을 얼마나 올려주었느냐 하는 걸 겁니다. 저는 이 사실이 참 서글픕니다. 매출.... 굉장히 중요한 것이지만 너무 메말라 있다는 느낌은 지울 수 없습니다. ​ 그런데 [성과 = 매출] 이 공식이 과연 합당한 것일까요?​ 적어도 저는 그렇지 않다고 생각합니다. ​ [성과]에 대한 사전적 정의는 1. 이루어낸 결과 2. 특정 기준에 부합하는 결과라고 나와 있습니다. 이것을 다시 비즈니스적으로 풀어보면 [성과 창출 주체의 존재 목적에 부합하는 결과물'이라고 정의할 수 있을 것 같습니다. [존재 목적에 부합하는 결과물]이라는 것이 굉장히 중요합니다.​ 회사는 회사를 설립할 때부터 정한 미션. 즉 회사의 존재 목적이 있습니다. '이로운 음식을 제공해서 세상을 건강하게 만든다', '기술로써 세상을 편리하게 만든다'... 등등 무엇을 통해서 어떤 것을 하겠다는 것이죠. 그 안의 조직들도 회사의 미션에 맞게 각 조직의 존재 목적이 있습니다. ​ 회사 또는 각 조직을 경영하고 운영할 때 정해야 하는 것이 그 조직이 존재 목적에 따라 창출해야 할 성과가 무엇인지를 정의하고 구성원들과 합의 하는 것입니다. ​ 그런데 매출을 성과로 잡게 된다면 복잡하게 꼬이는 상황도 많습니다. 하나의 예를 들면 우리가 많이 사용하고 있는 제품을 개발한 '애플'을 많은 사람들이 좋아하고 주가도 높습니다. 그런데 우리가 애플을 좋아하는 이유가 애플의 매출이 높아서 좋아하는 것인지를 고민해 봅니다. 적어도 제가 생각하기엔 편리하고 디자인도 맘에 들고, 사람들이 많이 구매하는 아이폰이라는 성과가 있기 때문에 애플이 각광을 받는다는 것이죠. 단순히 애플이 회사 매출을 올리는 것이 단편적인 목적이었다면 굳이 아이폰이 아니라 다른 수단을 통해서도 가능했을 겁니다. ​ 회사나 조직이 존재의 목적을 가지고 있으나 더 큰 조직 (팀이면 회사, 회사면 사회)으로부터 존재가치를 인정받을 때 존재할 수 있습니다. 회사는 가지고 있는 존재 목적에 맞는, 조직의 정체성을 나타내는 성과를 창출함으로써 매출이라는 결과물을 가져올 수 있습니다. 즉 성과와 성과로 인해 나타난 결과를 구분해야 합니다.​ 피터 드러커는 "기업의 유일한 목적은 '고객 가치의 창조'이다", "기업의 성과는 '고객이 가치를 느끼는 결과물'이다"라는 말을 했습니다. 다시 말하면 매출/이윤이라는 것은 기업이 창출한 성과를 설명하는 결과이고 그 성과란 고객들이 인정해 주어야만 성과로 인정할 수 있는 것입니다. 매출이라는 것은 사실 단기적인 결과치입니다. 반면에 성과 창출은 꽤 오랜 시간이 소요됩니다. 기획도 해야 하고 테스트도 해야 하고 생산에 이르기까지의 시간들이죠. 매출을 성과라고 인식하게 되면 극단적인 예로 단기적인 사고에 빠져서 조직의 존재 목적이나 장기적인 투자 등에 소홀해질 수밖에 없고, 구성원들은 성과를 스스로 창출하는 주체이기보다는 돈을 벌어와야 하는 수동적인 존재로 전락하게 되기 쉽습니다. 또한 일례로 매출을 높이기 위해 불법적인 일을 저지르게 되기도 합니다. 더 극단적으로 말하자면 회사 매출을 높이기 위해 굳이 내 회사 제품을 판매하는 것보다 시장에서 더 잘 팔리는 타사 제품을 판매하면 매출을 높일 수도 있습니다.​ 위에도 언급하긴 했지만 성과는 각 조직의 존재 목적에 맞는 결과물이어야 하고 (기획부서는 새로운 사업의 기획, 생산부서는 생산성 향상, HR은 인재 채용 등등) 매출은 그 성과들로 인해 얻어지는, 고객이 인정한 성과로 인해 얻어지는 결과물이어야 합니다. 매출/이윤은 그러한 결과물로 인해 얻어지는 것이고 더 높은 성과를 만들어내기 위한 재원으로 활용되는 구조가 만들어져야 하지 않을까 합니다.​ 물론 보는 관점에 따라 매출을 성과 목표로 잡는 경우도 존재합니다. 무조건 잘못됐다고 이야기할 수는 없지만 구성원들의 정렬된 행동을 이끌어내거나 구성원 스스로 존재가치를 느끼고 도전적인 과업 수행을 위해서는 매출이라는 것이 오히려 회사의 성과 창출에 제약조건이 되는 경우를 더 많이 보아왔기 때문에 이런 말씀을 드려봅니다.​ 이에 연관되어서 마지막으로.... 제가 드린 말씀에 가장 이견을 제시할 수 있는 직무가 아마 영업 직무가 아닐까 합니다. 영업의 생명이 매출이라고 하시는 분들 굉장히 많으시니까요. 거듭 말씀드리지만 잘못됐다는 건 아닙니다. 다만, 매출 실적이라는 결과물을 만들기 위해 그 앞단에서 발생되어야 할 성과들... 예를 들면 새로운 고객을 개척하고, 협의를 하고, 때로는 딜리버리까지 이루어지는 수많은 노력과 성과 (여기서 영업직무의 성과를 계약과 딜리버리 기간 단축, 새로운 시장 개척, 거래처 만족도 등이 될 수 있습니다) 들이 다 무시되고 오로지 매출 하나로만 평가를 받아야 한다면 앞서 말씀드렸던 회사의 방향과 맞지 않는 활동들, 단기적인 관점으로만 달려가게 되는 여러 부정적인 요소들이 많아질 우려가 있기에 어떤 성과들을 통해 매출이라는 결과물을 가져올 수 있을지가 더 깊게 고민되어야 하지 않을까 생각해 봅니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 저는 주 직무가 세무업무라서 '조세일보' 등의 매체를 주기적으로 확인하는 편입니다. 오늘 올라온 기사 중 아래와 같은 기사가 존재 하였습니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/04/20220413451636.html 2021년 귀속 법인세에 대한 분석을 올려주는 기획 연재 기사 中 유통업계에 대한 내용의 기사입니다. 이번 기사에는 현재 근무중인 회사가 포함되어 있어 더욱 관심있게 내용을 확인했는데요. 제가 회사에서 세무업무를 총괄하고 있고, 모든 회사의 세무업무는 제가 진행을 하고 있음에도 기사를 읽는 동안 계속해서 머리 속에 '?' 물음표가 떠올랐습니다. 유효세율, 명목세율, 실효세율 이라는 여러가지 세율의 개념을 명확히 모르는 상태로 이러한 기사들을 접하는 독자들은 많은 오해를 할 수도 있겠다는 생각이 들어 이렇게 점심시간을 빌어 새로운 글을 작성하게 되었습니다. 세율(Tax Rate) "세금의 금액을 결정하기 위하여 과세표준(과세물건의 수량 또는 가액)에 곱하는 비율을 말한다." 통상적인 의미의 세율은 위 정의에 나와있는 것과 같이 우리가 벌어들인 소득에 대해서 몇 %의 비율로 세금을 납부해야 하는지를 나타내는 것입니다. 하지만 이러한 세율을 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 계산 하는지에 따라서 다양한 종류의 세율이 존재하게 된다는 사실은 놓치고 지나갈 수 있는 부분일 듯 합니다. 먼저 가장 대표적인 세율은 명목 세율입니다. 대한민국의 법인세율은 법인세 과세표준에 따라서 아래와 같이 법인세법에 명시되어있습니다. 바로 이 세율이 명목세율입니다. 2억원 이하 10% 2억~200억원 이하 20% 200억원 초과~3000억원 이하 22% 3000억원 초과 25%적용 다음은 실효세율입니다. 실제로 납세자가 소득(수익) 대비 납부한 세금이 얼마나 되는지를 계산하는 개념이라고 생각하시면 됩니다. 실제로 기업이 납부하는 법인세만 본다면 이월결손금 공제, 각종 세제혜택 등으로 인하여 기업의 실제 소득과 과세 소득은 차이가 날 수 있습니다. 납부한 세금을 실제 기업의 소득으로 나누어 계산되는 세율이 실효세율이 됩니다. 마지막으로 유효세율은 회사의 재무제표에 나타난 법인세 금액을 재무제표의 소득으로 나누어 계산한 금액입니다. 이연법인세 회계 등 K-IFRS기준에 따라서 작성되는 회계 상의 법인세 금액은 실제 납부 법인세와는 차이가 발생할 수 있습니다. 따라서 비율의 계산 방식이 다름으로 위에서 설명드린 명목세율, 실효세율과 상당한 차이가 발생할 수 있습니다. 위 공유 드렸던 기사에서는 유효세율을 이야기하고 있습니다. 일반적으로 법인세 세율이 얼마더라? 라고 생각할 때 찾아보게 되는 명목세율과 상당한 차이가 존재할 수 밖에 없으며, 실제 기업이 납부한 법인세 금액과도 상이한 유효세율을 기준으로 법인세를 분석한 이유는 서로 상이할 수 밖에 없는 기업의 사업환경, 세제혜택 등을 고려하지 않아도 되기 때문이라고 생각합니다. 그래서 심지어 기업의 세무 담당자인 저도 제가 알고 있는 회사의 세율, 세부담과 상이한 숫자에 처음에는 물음표를 그릴 수 밖에 없었습니다. 혹시나 세무 관련 자료나 기사 등을 보실일이 있으실 땐, 해당 자료에서 이야기하는 세율이 명목인지? 유효인지? 한번 생각해보시는 것도 좋을 듯 하여 이렇게 작성해 보았습니다.

퇴사하고 창업 할까요? 이 글을 클릭하셨다면 지금 창업을 고민하고 있으시거나 혹은 지금 창업을 하신 분들이 아닐까 싶습니다. 혹은 퇴사를 고민하고 있거나요. 저는 직접 창업을 한 회사에서 일을 하고 있고 대표입니다. 또한 창업 관련 멘토링이나 교육을 하는 강사이기도 하다보니 굉장히 많은 창업자 분들을 만나고 이야기를 나눌 수 있었습니다. 그래서 그걸 바탕으로 퇴사 후 창업을 고민하고 계시는 분들에게 도움이 될만한 이야기를 해 보려고 합니다. -퇴사를 위한 창업은 하지 말아라. 생각보다 많은 분들이 이런 경우가 많습니다. "더럽고 치사해서 못 해먹겠다. 그냥 내가 차리고 말지" 이 경우에는 대부분이 오래가지 못합니다. 지금 하는 일을 내가 그대로 창업해서 하면 되지 않을까? 하는 간단한 생각으로 창업을 하는 경우가 실제로 있지만 그 경우 예상하지 못한 부분에서 실패를 경험하는 경우가 많습니다. 창업을 하기 위해서는 상당한 준비가 필요하고 힘든 시간을 견뎌낼 수 있는 인내와 그 기반이 되는 동기부여가 있어야 하는데 단순히 퇴사를 하기 위한 창업은 동기부여가 너무 약한 경우가 많습니다. -창업=영업이 되는 경우가 대다수이다. 제가 마케팅을 주로 다루고 있어서 마케팅 외주를 생각하게 되기도 하지만 제품을 만드는 제조업에서도 서비스를 제공하는 경우에도 혹은 플랫폼을 운영하는 사업 등에서도 초기에는 영업이 필수입니다. 당장 초기 투자를 받아서 시작하는 경우가 아니라면 당장의 생존을 위해서 영업은 필수 입니다. 어떻게든 내가 가지고 있는 혹은 생산하고있는 재화나 서비스를 판매해야 되고 누구도 먼저 나서서 내 상품을 사주지 않습니다. 특히나 초기 창업자에게는 더더욱이요. 그렇기 때문에 대표의 영업력은 어찌보면 필수 입니다. 때문에 퇴사 전 미리 고객을 확보하고 창업을 하는 경우도 많이 있습니다. -사장이 되고 싶어서 하는 창업은 말리고 싶습니다. 간혹 이런 경우를 많이 보았습니다. 나는 누구 아래서 일을 못하겠어요 그래서 창업하려고요. 사실 대놓고 이렇게 이야기를 하지는 않지만 사장이 되고 싶어서 창업을 하는 경우는 상당히 많이 있습니다. 하지만 사장이 짊어지는 책임은 상당히 무겁습니다. 직원이 없는 1인 기업이라면 '내 한 몸만 건사하면 되지' 라고 생각할 수 있으나 그 기업과 거래하는 거래처와의 신뢰 관계 당장 사무실 임대료를 받아야 하는 건물주(여기는 뭐 굳이 생각하지 않아도 될지도?)등 다양하게 대표가 짊어져야 하는 책임이 생겨나게 됩니다. 때문에 단순히 사장이 되기 위해서 이런 짐을 짊어질 수 있다면 괜찮겠지만 그게 아니라 그냥 대표 명함이 필요한 경우라면 조금은 말리고 싶습니다. -구체적인 아이템 수익 모델 생존 전략이 있어야 합니다. 사실 이게 가장 중요한 부분입니다. 그냥 창업을 하고 싶어가 아니라 '나는 이 아이템을 창업을 해서 이런 비지니스 모델을 가지고 있어' 정도는 간단하게 설명이 가능해야 합니다. 또한 명확한 수익 모델을 가지고 어떻게 수익전환을 할지 그리고 그 기간은 얼마나 걸릴지 예상을 하고 그 동안의 생존전략도 필요합니다. 내가 투자금을 얼마를 넣어서 이 비용으로 사무실 임대료나 연구개발비 혹은 직원 채용 시 몇 개월 이상의 월급을 줄 수 있는지 등을 명확하게 계산하고 데드라인을 선정해야하고 정부지원사업을 토대로 사업을 시작한다면 정부 지원 사업의 선정 여부에 따른 전략도 중요한 고려 대상이됩니다. 그리고 무엇보다 중요한 것이 창업자의 생존입니다. 여기서 말하는 생존은 창업 이후 수익실현이 되서 창업자가 실질적으로 월급을 가져갈 수 있을 때 까지 실질적인 생활이 가능한 비용과 기간에 따른 대비가 되어야 합니다. 당장 직원의 경우 회사가 돈을 못 벌어도 월급이 나가야되지만 대표의 월급은 회사가 돈을 벌지 못하면 없습니다. 창업에 대해서 너무 부정적으로만 글을 쓴 것 같지만 창업의 생태계는 일반 회사의 직원으로 있는 것 보다 더 어렵고 힘든 길인 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 기간을 두고 계획을 명확하게 세우고 특히나 생존전략을 꼭 세운 이후에 창업에 도전하시기를 바랍니다.

IB본부 관심있습니다(주니어입니다) 업무나 연봉 궁금합니다

안녕하세요? 저는 쿠팡에 근무하고 있습니다. 현재는 E-commerce 회사의 물류센터 자동화설비 Layout에 기반한 설계/시공으로 인해서 우려되는 문제점에 대해서 컨설팅 업무를 하고 있습니다. 기존에는 건설회사에서 13년을 근무했습니다. 전의 회사가 비록 건설회사이지만, 그곳에서 물류자동화 부서를 기획하고 팀을 꾸려서 영업을 하고, 그 이후에는 그 물류센터(자동화설비 포함)를 설계/시공/유지보수 관리를 했던 적이 있습니다. 그 연유로 지속적으로 수주를 하였고 건물+자동화설비 설계/시공에 대한 컨설팅과 현장소장 업무를 하였습니다. 하지만 건설사에서 물류자동화를 한다는 것은 제한적이었습니다. 왜냐하면 사업모델 자체가 일반적인 건설공사의 구조가 아니었고 이익율은 높았지만 매출 규모가 크지 않았기 때문에 뒷전으로 취급되기 일쑤였습니다. 결국 지속적으로 수주를 하였지만 회사 내에서는 뒷방 부서로 밀리는 상황이 발생하곤 하였습니다. 그후 물류자동화/공장자동화 컨설팅/설계/시공에 대한 프리미엄을 인정받는 계기가 생겨서 쿠팡으로 이동을 하였습니다. 저는 회사내에서 아무리 이익율이 좋다고 하더라도 회사의 몸집을 유지하는데 도움이 되거나 정치적인 이유에서 배제되게 되면 그 사업모델은 의미가 없다는 것을 알게 되었습니다. 그리고 회사내에서 CDP에 바탕한 경력관리를 한다는 것은 불가능할 경우가 너무 많다는 사실을 알게 되었습니다. CDP가 의미있는 회사가 얼마나 있을지 궁금하긴 하네요.

오늘도 역시 안녕하시네요? 저는 짧고, 쉽고, 재미있는 스토리, 콘텐츠를 기획 하고, 상상하는 것을 눈앞에 현실로 만드는 미디어 제작도 하고, 사람들의 마음을 움직이게 하는 기발한 마케팅 기획, 전략까지 하다 보니, 그걸 다 하게 된 방송국 그, UPD 입니다. 브랜딩과 마케팅을 위한 캠페인에서 마케팅 목표를 달성 하려면 뭘, 어떻게 해야 할까요? 브랜딩만 하더라도, 마케팅만 하더라도 각각의 목표에 따라 브랜딩과 마케팅접근 방식, 그리고 미디어 전략이 달라져야 합니다. 향후 가망 고객과 잠재 고객을 타겟팅하는 마케팅을 효과적으로 알리는 동시에 유저를 확보라는 두 가지 목표에 따라 효과적인 미디어 전략을 운영하였고, 전환율을 높인 나이키 사례를 정리 해 봅니다. 1. 브랜딩과 마케팅 목표 나이키는 고객과의 지속적인 디지털 소통을 통해 온라인에서의 입지를 강화하고 있습니다. 온라인 랜딩페이지인 ‘Member Days’는 나아키의 온라인 쇼핑몰인 나이키 공식 온라인 스토어 회원들을 위한 특별한 제품과 혜택을 제공하는 행사입니다. 마케팅 목적의 캠페인을 성공적으로 운영하기 위해 나이키는 Member Days의 다양한 혜택을 많은 소비자에게 효과적으로 알리면서, 신규 유저를 유치하고 궁극적으로 매출을 올릴 수 있는 미디어 전략을 수립하는 것이 목표였습니다. 2. 브랜드과 마케팅 전략 마케팅 목표에 최적화된 이미지와 제품 영상 캠페인을 운영하는 것을 실행 전략으로 운영했습니다. 나이키는 기존의 검색, 디스플레이, 쇼핑 캠페인과 더불어 비디오 애셋을 통해 YouTube 플랫폼에서도 리드를 생성하고, 온라인 매출을 올리기 위해 이미지와 제품 영상 캠페인을 진행했습니다. 프로모션을 효과적으로 알리고 신규 유저를 유치하고자 하는 두 가지 목표를 달성하기 위해 회원가입을 목표로 하는 일반 이미지와 제품 영상 캠페인과 온라인 매출을 목표로 하는 제품 피드 확장형 이미지와 제품 영상 캠페인을 동시에 운영하여 마케팅 목표에 맞는 캠페인 구조를 수립하면서 미디어 플랜을 전략적으로 기획했습니다. 3. 프로모션 뭘로, 어떻게 알릴 것인가? 나이키는 Member Days 프로모션을 보다 더 많은 잠재 고객에게 알리기 위해서 YouTube 이미지와 제품 영상 캠페인을 활용하여 인지도를 제고하는 동시에 고객의 액션을 빠르게 견인하고자 했습니다. 특히 68%의 국내 소비자가 YouTube 광고를 시청한 후 제품을 구매한다고 응답한만큼 YouTube가 팬데믹 이후 소비자들이 제품 정보 획득을 위해 가장 먼저, 그리고 가장 많이 방문하는 플랫폼이라는 점에 주목했습니다. 나이키는 YouTube의 이미지와 제품 영상 캠페인을 통해 인스트림, 지면 뿐만 아니라 YouTube 홈피드, 그리고 Google 비디오 파트너 지면을 모두 캠페인에 활용함으로써 잠재 고객 도달 범위를 넓히고 임팩트 있는 광고를 통해 더 많은 유저들이 Member Days에 관심을 가지고 구매할 수 있도록 유도했습니다. 4. 신규가입 유저를 타겟으로 신규 유치 및 매출 증대 나이키는 두 번째 목표인 자사 공식 온라인 스토어의 신규 유저 유치를 위해 이미지와 제품 영상 캠페인의 전환 기반 입찰 방식과 다양한 광고 확장 기능을 사용했습니다. 이미지와 제품 영상 캠페인의 전환 기반 입찰 방식은 머신러닝을 활용하여 전환 가능성에 따라 가장 적합한 고객을 가장 적절한 순간에 타겟할 수 있도록 합니다. 나이키는 ‘신규 가입'과 ‘온라인 구매'의 두 가지 전환 액션을 구분하여 Google Ads에 연동시키고, 각 목표에 최적화된 비디오 영상 캠페인 구조를 선택하여 운영했습니다. ‘신규 가입' 유저 유치를 위해서는 일반 이미지와 제품 영상 캠페인을 진행하여 모바일에서 보았을 때 ‘구매하기' CTA (Call to Action, 클릭 유도 문구) 버튼이 크게 보일 수 있는 장점을 활용했습니다. 또한 ‘온라인 매출' 목표를 달성하기 위한 방법으로는 이미지와 제품 영상 캠페인에 Google Merchant Center (GMC, Google 판매자 센터) 상품 피드 확장 기능을 사용해 제품 피드 데이터를 연동하여 프로모션 영상과 함께 대표 상품들을 영상 하단에 노출했습니다. 5. 캠페인 성과 마케팅 목표에 최적화된 이미지와 제품 영상 캠페인의 운영을 통해 나이키는 이전에 집행된 YouTube 캠페인 대비 54% 향상된 전환율을 기록했습니다. 기여 모델 데이터를 살펴보았을 때, 이미지와 제품 영상 캠페인을 통한 직접적인 전환과 더불어 이미지와 제품 영상 캠페인의 간접 전환, 즉 광고에 노출된 유저들이 추후 검색과 디스플레이 등을 통해서 전환으로 이어진 경우가 다수 발생한 것으로 나타났습니다. 마케팅 목표에 따라 전환을 다르게 설정하고 미디어 전략을 세우면 목표를 더 효과적으로 달성할 수 있습니다.

B2B 디지털 마케팅을 진행하면서, 너무 진지해서, 디지털로 B2B를 시작하지 못하거나, 관습적으로 해왔던 업무를 계속 진행하는 시행착오를 많이 보게 됩니다 이러한 관성과 진지함으로 인하여 B2B 마케팅에서 나타나는 부정적인 결과는 크게 두 가지인데 1) B2B는 진지해야 하기 때문에, 쉽게 변화를 가져가면 안된다는 관성으로, 시장환경의 변화를 따라가지 못하는 현상 2) B2B에서 변화를 가져가기로 했는데, 완벽해야 시작할 수 있다는 강박관념으로 흐지부지 되는 현상 국내에서 이러한 현상이 나타나는 기반에는 B2B는 개인이 아니라 기업을 대표하기 때문에, 진지해야하며, 오피셜해야 한다는 엄숙주의(?)가 기저에 깔려 있는 것 같습니다 예를 들어 그 동안 우리 회사는 주로 박람회 참여, 부스행사, 오프라인 전문잡지, 신문에 광고를 올리는 것으로 B2B 업계에 대한 마케팅을 진행해 왔는데 올해부터 편성을 디지털을 중심으로 진행하기로 하였는데, 실제 예산을 디지털에 투입하지 못하고, 여전히 박람회, 전시회 시즌에 홍보예산을 모두 여기에 투입하는 기업이 있어 “성과가 없다고 하시면서도 계속, 동일하게 홍보를 이렇게 투자하시는 이유가 뭔가요?” 라고 대표님께 질문을 드리면, 오랫동안 이렇게 해왔고 이렇게 박람회를 나가지 않거나 부스를 줄이면, 이 바닥에 있는 사람들이 우리를 잊을 것 같은 불안감이 있어서, 그렇다는 답변을 자주 듣습니다 또한 B2B 기업이자만 유튜브 공식채널을 만들어서, 영상으로 우리 제품과 서비스를 진행하기로 실무진들과 협의 하였는데, B2B 기업영상이기 때문에 완벽하지 않으면, 시작하기 어렵다거나, 경영진에서 생각해 보았는데 유튜브에 영상 올리는 것은 소비재 홍보 처럼 너무 가벼워 보이니까 일단 보류하는 것이 좋겠다라는 경우도 종종 발생합니다, 저는 개인적을 완벽한 시작은 없다고 생각합니다, B2B 마케팅을 디지털로 홍보를 시작하였다면, 그 시작 자체가 과정이고, 여정이 될 수 있습니다. 우리 제품과 회사에 대한 영상이 없는 것 보다는 있는 것이 좋을 것이며, 영상홍보의 경험이 없는 것 보다 있는 것이 좋을 것 입니다 B2B 마케팅과 결합된 B2B 세일즈는 어떨까요? 우리에게는 아직 B2B 세일즈는 오피셜하게 순서와 절차를 거쳐서 진행해야 한다는 강박관념이 남아 있습니다 인지 > 접촉 > 미팅 > 제안 > 견적 > 협상 > 계약 > 납품 등의 전형적인 B2B 거래의 절차들이 있는데 최근 비대면 환경에서 이러한 절차와 순서도 많이 변하고 있습니다 그러나 현장에서는 “첫 만남에서 어떻게 바로 제안을 하나요? 첫 미팅에서는 차 한잔 정도 해야죠” 이런 접근도 많습니다 시대는 변하고 있고, 저는 B2B에 디지털 마케팅을 접목해서 성과를 추구하는 경우는 오프라인과 달리 아래 3가지를 목표로 해야 한다고 생각합니다 -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 빠르게, -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 많은 수의 전환을, -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 측정가능 하도록, 포스트 코로나 시대에 B2B 마케팅과 세일즈는 과거에 비해 더욱 더 속도가 빨리지고 있는데, 상기의 3가지를 충족시키지 못하고 마케팅을 진행한다는 것은 상당히 비효율적인 접근 입니다 B2B는 반드시, 면대면 미팅이 필요하다, 모든일에는 순서가 있다, B2B는 행사와 접대가 필요하다, 이런 접근이 반드시 필요한 건 아닐 것 같습니다 필자가 주니어였던 시절에 B2B 마케팅에서 많이 했던 것이 고객과 1박2일의 골프행사를 준비하는것과, 해외 박람회에 국내고객을 여행사 직원과 함께 인솔자로 다녀오던 일 이였던 것 같습니다. 시간은 흐르고, B2B 조직들은 변화하고 있습니다. 요즘 이러한 스타일의 마케팅 행사는 과거 보다 많지 않습니다 조직이 변한다는 것은 조직이 속한 사람들이 변한다는 것 입니다, 현재 많은 B2B 조직의 임원, 의사결정자들이 70년대생, X세대인 경우가 많습니다 그들 역시 디지털에 익숙하고, 실용적인 의사결정을 하는 계층들 입니다 B2B에 디지털 마케팅을 접목 시키는 것에 대한 여러 의견과 조직적인 저항, 부서 간의 이해관계에 따른 이견이 있을 수도 있습니다 이러한 상황이 쉽게 해결된 사례를 공유해 보겠습니다 국내 유명 식품 기업이며, 식자재유통의 B2B 업무를 하는 A기업은 디지털마케팅으로, 식자재유통의 시장점유율을 먼저 앞서간 경쟁업체와 격차를 줄이기 위해서, 실행에 앞서 영업팀, R&D, 마케팅팀이 함께 참석하는 4주간 매주 1회의 교육과 워크샵을 저에게 요청하였습니다 보통 이러한 컨설팅 프로젝트를 시작하면, 필드를 뛰는 영업팀의 참석률은 많이 떨어지게 마련이고, 4주가 지난 이후에도, 조직적인 동의와 이해가 높아지지 않는 경우도 많습니다. A기업이 남달랐던 이유는 부사장님께서 직접, 4주간 매주 2시간씩 참석하셨고, 부사장님의 참석으로 모든 팀의 담당들이 실제 참여하 함께 진행하고, 조직적 변화가 있었으며, 실제 변화된 홍보프로젝트도 진행하였습니다 여러분의 기업은 어떤가요? B2B 마케팅과 영업에서, 조금은 진지함을 털어내고, 변화를 함께 추구해 보면 어떨까요? 다음편에는 B2B 디지털 마케팅을 실패하는 기업들의 특징에 대해 알아보겠습니다

초보 생산 직무자 여러분 안녕하세요. 공장 내 생산관리 업무를 수행하고 있는 유주임입니다. 공장에 처음 들어와서 낯선 분위기, 프로그램, 용어들로 많이 힘드시죠? 그런 여러분에게 도움이 되고자 공장 내에서 자주 사용되는 개념과 용어들에 대해서 설명 드리고자 합니다. 계절이 겨울이 지나 봄이 오네요. 봄은 생명체가 활기찬 움직임을 시작하는 계절인데요. 공장 내에서의 BOM도(공장에 따라서 비오엠 혹은 봄이라고 읽습니다.) 모든 생산 제품의 시작이라고 생각하시면 됩니다. BOM이란 Bill of Material의 약자로 위키백과에서는 자재 명세서라 번역되는 용어입니다. 사실 자재 명세서보다는 제품을 만드는데 필요한 자재 목록표라고 생각하시면 더욱 쉽게 이해할 수 있으실 겁니다. 산업별로 BOM을 만드는 법은 모두 다르겠지만 대부분 한 Lot 혹은 Batch의 평균 수량(1000EA, 100KG 등)을 만들기 위한 자재표를 만듭니다. 예를 들어보자면, 고기 만두 하나에는 밀가루 200g, 돼지고기 50g, 파 10g, 생강 2g, 마늘 2g이 사용된다고 생각해봅시다. 한 Batch 생산에 평균 1000개의 만두를 만든다고 생각하면, 해당 제품의 BOM의 구성은 아래 표와 같아집니다. 1 Batch = 1000EA 구성 재료 - 필요 수량 밀가루 - 200*1000=200kg 돼지고기 - 50*1000=50kg 파 - 10*1000=10kg 생강 - 2*1000=2kg 마늘 - 2*1000=2kg 우리가 마트에서 쇼핑을 하기 전에 쇼핑목록을 정리하면 과소비 방지할 수 있고 어떠한 메뉴를 먹게 될지 대충 추정할 수 있는 것처럼, BOM을 통해 한 Lot (혹은 Batch)에 사용될 자재 수량 및 제조를 위한 원자재비용을 추정할 수 있습니다. BOM이라는 기준을 통해 실제 생산에 투입된 자재량을 비교하면, 제품 제조를 위한 수율도 어느 정도 파악이 가능합니다. 저는 신규 입사자가 들어오면 대부분 BOM을 먼저 보도록 합니다. 어떠한 자재들이 얼만큼 필요한지 이론적으로 생각해보고 실질적으로 얼만큼 투입이 되는지 보면 어떤 공정이 어려움이 있는지 대충 파악이 가능하기 때문입니다. 여러분도 한 번 공장 내 ERP 프로그램에서 BOM을 살펴보시길 바랍니다. 제품에 대한 기본적인 이해와 어떠한 공정에서 가장 어려움이 있을지 파악할 수 있을 겁니다.

안녕하세요. 스카웃 제의 받아 이직 고민 중입니다. 저는 현재 UX 디자이너로 일하고 있고 관련 석사 학위 소지자입니다. 이 일이 저랑 잘 맞는다고 느끼고 현 회사에서는 석사 과정 하면서 인턴 생활을 1년 반정도 병행했습니다. 그 후 정규직 전환이 되어 9개월 근무했고요. 인턴 과정까지 하면 2년 있었죠. 현 회사는 규모는 150명 정도에 업계 내에서는 꽤 입지가 탄탄한데 사람들도 순하고 일도 많지 않아서 편합니다. 통근은 왕복 1시간 30분 정도 걸리고요. 문제는 프로덕트 자체가 레거시 시스템인데다 자바 베이스라 디자이너로서는 답답함이 정말 많았습니다. 어떤 디자인 하나를 바꾸거나 만들려고 해도 한 달 씩 논의가 이어지고... 성장 가능성도 막힌 느낌이었고요. 그런던 중 스카웃 제의를 받았습니다. 연봉은 1000정도 상승, 휴가도 일주일 늘어나고 사무실도 집에서 5분 거리... 새로운 프로젝트에 투입이 되는 거라 커리어 초반인 지금 일도 많이 배울 수 있을 것 같고요. 새 회사는 직원이 1500명 이상이고 매출도 현 회사에 비해 10배 이상입니다. 프로젝트는 웹&모바일 베이스라 전보다 디자인 면에서 유연하고 포트폴리오도 훨씬 좋아질 것 같은데... 새 회사에서 저를 너무 너무 원하는게 오히려 느낌이 쌔하다고 할까요. 일이 너무 많이 쌓여있어서 누군가를 간절히 기다리는 느낌이거든요. 현재 회사에서 마음 편하게 다니다가 괜히 이직하고 일에 치여 또 이직을 하고 싶어지면 어쩌나, 지금도 정규직 1년을 못 채우고 이직을 하려는 와중에 다시 애매한 커리어만 남기고 또 이직 하면 어쩌나 우려가 됩니다. 새로운 사람들을 사귀고 새로운 조직에 적응하는 것도 어리석지만 좀 두렵고요. 여기에 저보다 커리어가 길고 경험이 풍부하신 분들이 많으시니 고견 부탁드립니다. 지금 이 타이밍에 이직, 하는게 맞는 걸까요?

IT기획팀에서 홀로 1년정도 근무했습니다. 물론 상무님이 계셔서 버텼지만 힘들더라고요. 올초에 새로운 부장님이 들어오신 후 몸도 안좋아져서 부장님 입사하시고 3개월만에 퇴사했습니다. 인수인계 진행했고 제 파일 다 넘겼고 진행 중 사업은 상무님이 아시던 사업이라 큰 문제는 없었습니다. 애초에 진행중이던 사업이 새로 리뉴얼 될거라 제가 했던게 뭔지만 대략적으로 알면 됐거든요. 자료도 있고, 상무님이 내용을 다 아시고.. 근데 플젝 상 제가 퇴사하고 바로 빠지는게 그래서 거래처에는 제가 4월까지 근무로되어있습니다.(저는 3월말퇴사인데 플젝 재계약이 3월중순이여서 저를 빼기가 그렇다면서 회사에서 그냥 이름만 넣는거고 5월에는 퇴사로 말할거다라고 하셨습니다.) 그런데 퇴사하고 자꾸 주에 1~2번 연락이옵니다..(퇴사한지 3주차입니다.) 처음 한 두번은 자료가 안보여서 연락했다~ 예전문서가 왜 이렇게 작성되었냐 하고 연락주셔서 말씀드렸습니다. 귀찮기도 하지만 그래도 남편이 회사에 남아도 있고하니.. 그냥 좋게좋게하자였죠. 그런데 그 뒤에는 B프로젝트에 대한 내용 아는게 있는지, A프로젝트 담당이 통화하길원하는데 가능한지 이런걸로 물어보십니다. 처음엔 다니는 회사에 눈치보인다(현재는 쉬는중입니다) 라고 말씀드렸더니 ' ㅎㅎㅎ 이거만 물어보고 다음엔 안하도록 할게요~ '이러면서 어물쩡.. 다시 연락와서는 그냥 문자 카톡 전화 다 씹으니 남편에게 메신저로 연락와서 저랑 연락되는지 물어보면서 연락좀하라고 전달 하네요.... 후.... 제가 회사를 그만둔건지 아닌건지... 이럴때 어떻게 해야할까요? 그냥 왜 자꾸 연락하시냐 하지말아라 하고 질러야할까요? 아님 그냥 씹을까요? 어떻게 해야할까요ㅠㅠ

이직시 전직장의 네임벨류와 나이가 얼마나 영향력이 있는지 직접 경험자분들 후기 듣고 싶습니다. 면접제의가 들어왔다는건 그런것들을 감안하고 들어온거겠죠? 그래도 실제 어느정도 영향을 (절반이상, 미미한 정도)미치는지 궁금하네요.

투자 제안 메일을 많이 받습니다. 아는 사람을 통해도 많이 받습니다. 투자 제안인데 제가 받은 문서는 사업계획서 입니다. 사업계획서는 영업을 위한 회사와 사업 소개서입니다. 하지만 투자제안서는 투자자에게 회사와 사업을 소개하고 투자 (돈) 이야기를 하는 문서입니다. 투자제안서는 '어떤 사업'을 '어떤 사람'들이 하는데 '언제' 결과가 나올 것 같으니 '얼마'가 필요하다는 문서입니다. 추가하자면 '언제' '어떻게' 투자 회수를 할 수 있을 것입니다가 있으면 더 마음을 움직입니다. 투자제안서는 사업계획서와 회사소개서를 포함하는 문서입니다. PT가 아니기 때문에 굳이 양을 줄이려고 노력하지 않아도 됩니다. 그런데 40 페이지짜리 사업계획서에 돈과 일정 이야기가 없으면 투자자에게 주는 첫인상의 점수는 'F'입니다. 투자자에게 관심을 일으키고 미팅을 하는 것이 목적이 아니라 투자를 받기 위한 생각의 정리가 투자제안서입니다. 투자금의 크기나 시기나 펀드의 성격이 맞지 않는다면, 얼굴을 마주본다해도 양측에 모두 시간 낭비일수 있습니다. 투자자는 스타트업의 목표와 자신감과 디테일을 삽니다.