안녕하세요, IT기업으로 업종 변경을 희망하시는 분들을 위하여 ‘IT기업의 HR담당자가 되기 위해서는 무엇이 필요할지’에 관한 이야기를 나누고 있습니다. 아래와 같이 3회로 나누어 올리고 있습니다. (1) 처음 접해본 IT기업의 특징 - 시간의 의미가 가장 적은 업종이다. - 자연스럽게 설정되는 수평 구도 - 규정은 거들뿐 - 관통하는 성장 키워드 (2) IT기업에 적응하기 위한 노력들의 회고 - 관점의 전환 ‘Top Down 에서 Bottom Up 중심의 사고’ - Tech에 대한 이해 - 서비스마인드 (3) 그리고, 남겨진 숙제와 계획 들 - 보다 IT스럽게... 드디어 마지막 챕터를 올리려고 합니다. IT기업의 HR로서의 계획과 방향성에 대한 이야기를 드리고자 합니다. 앞으로도 많은 이슈와 흥미로운 일들을 겪게 될 것입니다. 저는 HR 또한 "보다 IT스럽게... 해보자."는 생각으로 앞으로의 일들을 마주할 생각입니다. 1. **결국 핵심은 조직문화** 모든 기업이 마찬가지 겠지만, IT기업에 있어서 조직문화는 더욱 중요한 과제입니다. HR기획을 하시다보면, 한번쯤은 ‘뫼비우스의 띄’처럼 문제가 문제의 꼬리를 무는 경험을 해보신 적이 있으실 것입니다. 예를 들어 보겠습니다. A: 왜 우리조직은 보상이 불공정하다고 인식할까? B : 평가제도가 엉터리이기 때문이지. A : 평가제도의 문제는 무엇일까? B : 리더들이 충분히 고민하지 않고 수동적으로 운영하기 때문이지. A : 왜 리더들은 수동적으로 제도를 받아들일까? B : 회사에서 충분한 교육과 소통을 하지 않기 때문이지. A : 왜 회사에서는 충분한 교육과 소통을 하지 않을까? 등등.... 끝없이 이어질 수 있지요. 이러한 조직의 물고 물리는 문제이 가장 근본적인 지점이 '조직문화'이자, 이 문제의 가장 효율적인 해결 수단 또한 ‘조직문화’라고 생각합니다. 실제, 많은 기업들이 오랜 시간동안 제도와 규정을 통한 조직 관리를 지향해왔으나, 시간이 갈수록 제도와 규율보다는 조직문화를 통한 접근법이 더 효과를 보이고 있는 것 같습니다. 특히, IT기업에서는 개인의 역량 극대화에 따라 생산성이 몇 백배 이상 차이 날 수 있기에, '일을 잘 할 수 있는 문화'를 만들어 가는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 우리 조직의 고객과 조직이 해결해야 할 문제를 이해하고, 그에 적합한 조직문화와 Work rule 등을 수립하여 내재화 하는 것이 핵심적인 과제입니다. 비록 긴 여정이 되겠으나, 반드시 가야만 하고, 충분히 가치있는 여정일 것이라 생각합니다. 2. **완벽한 제도보다는 시도와 개선을** ’애자일(Agile)’ 대부분 들어 보셨을 만한 단어입니다. 2001년, 주요 소프트웨어 업계 리더들은 기존 워터폴 중심의 개발 방법론에서, 보다 신속하고 변화에 유연한 방식을 지향하는 애자일 방법론 선언을 공표하였습니다. http://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html 이후로, 많은 기업들이 애자일 방법론을 채택하였고, 많은 개발자분들이 게이트 중심의 장기간 개발보다는, 짧은 주기의 개발 결과물 산출과 프로젝트 구성원 간 상호 작용을 통한 지속 개선 방식을 지향하고 있는 것 같습니다. (물론, 반대의견과 부작용도 많지만요.) 이 지점에서, HR도 착안할 수 있는 부분이 있다고 생각합니다. 그동안 HR은 조직 안정성을 위하여, 상대적으로 긴 시간 단위로 제도를 기획하고 운영하는 사례가 많았던 것 같습니다. 하지만 이렇게 빠른 템포를 선호하는 Tech 조직의 HR이라면, 다른 업종의 HR과 달리, 완벽한 결과물을 추구하기 보다는, 수시로 조직의 효율성을 강화하고, 직원의 만족도를 올릴 수 있을만한 여러가지 방식을 시도해보는 것도 좋을 것 같다는 생각이 듭니다. 자칫 조직에 혼란을 줄 수 있겠으나, 이 부분도 소통이 답인 것 같습니다. 과정에서의 진정성 있는 소통을 이어간다면, 구성원들은 충분한 이해와 응원을 보내주지 않을까 하는 믿음이 있습니다. 현재의 제가 몸 담은 조직에서는 그동안 없었던 성과평가제도를 시도하고 있습니다. 많은 부작용이 우려되지만, 수 차례 설문을 통하여, 구성원분들의 평가 제도에 대한 니즈가 강하다는 확신을 얻었고(80% 이상 제도 필요성 공감), 구성원 분들의 의견과 방향성을 기반으로 설계한 뒤, 시범운영을 진행 중에 있습니다. 자발적으로 시범 운영에 참석하고 싶다고 신청해주시는 팀들을 보며, 이 접근법이 결코 틀린 방식이 아닐 것이라는 생각을 다시한번 갖게 됩니다. 오늘은 앞으로 남겨진 스스로의 계획과 방향성을 간략히 남겨 보았습니다. 2분기가 시작된지 얼마 안되었습니다. 여러분들이 가지고 있는 과제와 올해의 방향성은 어떤지 궁금하네요. 이것으로, 업종 변경을 통하여 IT기업의 HRer가 된 저의 이야기를 마무리 하도록 하겠습니다. 아무쪼록, IT기업으로 업종변경을 희망하시는 HR담당자 분들께서 조금이나마 인사이트를 얻으실 수 있었기를 희망합니다. 그동안 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다. ‘그 시절의 나와 비슷한 처지에 있는 누군가에게 도움이 되기를 바라며’

"Insight" 라는 단어, 옥스포드 영한사전에는 통찰, 이해/간파 라는 의미입니다. 하지만 비즈니스 상에서는 무슨 말인지 알듯 하면서도 명확하게는 알기 어려운 용어인데요. 마침, remember에서도 "인사이트"라는 게시판을 운영하고 있기도 하고, 저 또한 긴 경력은 아니지만 "인사이트"라는 이름이 들어간 부서에서 근무한 지 5년차 되는 상황에서 여러분들과 한번 의견을 나눠보고자 합니다. Google 에서 insight 라는 단어로 검색을 하면 보실 수 있는 이미지는 아마 대부분 아실 겁니다. 번뜩이는 전구, 느낌표와 함께 머릿속에서 뭔가 나오는 픽토그램... 대부분의 사람들은 인사이트를 기존에 떠올리지 못했던 특별하고 번뜩이는 아이디어, '유레카' 같은 의미로 생각하시는 분들이 많을 거예요. 하지만, 대부분의 사람들이 유레카급의 아이디어를 낼 수는 없을텐데요. 그렇다고, 그들에게 인사이트를 낼 능력이 없는 것인가? 라고 말한다면 전혀 아니라고 생각합니다. 저 또한 의사결정자에게 고객조사, 데이터분석을 통해 정리한 보고 자료를 들고 갔을 때, 어떨 때는 "잘 정리했는데... 인사이트가 없는 것 같다..."라는 이야기를 들을 때가 있으며, 다른 때에는 "역시 인사이트가 있네"라는 이야기를 들을 때가 있습니다. 처음 이런 피드백을 들을 때에는 도대체 인사이트가 있는 것과 없는 것의 차이가 뭐지? 라는 생각을 하면서 당황스럽기도 했었는데요. 제가 지금까지 경험했을 때는 "인사이트"를 "Next step(다음 단계의 의사결정)으로 가기위한 무언가를 명확하게 생각나게 해주는 것. 더 나아가서는 Next step까지 제시해주는 것"이 아닐까 싶습니다. 그리고 인사이트를 도출하는 방식은 객관적인 데이터를 기반으로한 데이터분석 결과를 정리한 내용, 고객의 의견을 정량화하여 분석한 고객조사 결과, 실제 고객의 VOC, 영향력 있는 사람의 강연/글/서적, 선도 기업에서 진행하는 사례에 대한 벤치마킹 등 다양한 방식이 있을 것 같습니다. (인사이트팀에서 모두 하고있는 것들이죠...) 산업군과 직무, 직급 등에 따라 제 생각과 다른 분들도 많으실 것 같은데, 여러분들께서는 "인사이트"라는 단어를 어떻게 받아들이고 계신가요?

같은 여의도여서 좀 걱정되서 여쭤봅니다! 공채 신입으로 지원했을때 레퍼테크 하나요..? 현직장 9개월차여서 이력서 경력사항에 적긴했는데 혹시라도 제가 지금 다니고 있는 회사에 연락올까봐 걱정되서 여쭤봅니다

1/ 결론적으로, IT/테크 스타트업의 전담 그로스팀은 PMF(Product Market Fit)를 찾은 이후 구성하는 것이 일반적이나, 경우에 따라 PMF를 찾는 단계부터 전담 그로스팀을 구성하여 좀 더 빠르게 성장을 가속화하도록 접근 할수도 있다. 2/ 스타트업 초기에는 구성원 모두가 PMF를 찾는데 집중하는 시기이기 때문에, 그로스가 구성원 모두의 책임 이라고도 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고, 전담 그로스팀을 구성하는 이유는, Key Metric의 개선을 위해, 유저들에게 특정 행동을 유도하는 구조화된 가설-실험을 설계하고, 이를 가속화하기 위함이다. 3/ 통상 신규 유저를 폭발적으로 유입시키기 위한 그로스 프로그램을 본격적으로 돌리기 전에, 리텐션 (Retention)을 먼저 점검 한다. 리텐션 곡선이 평탄화 (Flattening) 되는지, 업종 벤치마킹 대비 양호한 리텐션율을 보이는지, 신규 Cohort에서 리텐션의 개선이 보이는지 등을 체크해야 한다. 4/ 일반적으로 PMF를 찾았다고 보는 시점은 리텐션이 안정화 되는 시점이며, PMF를 달성한 후, 본격적인 그로스 단계에 그로스 전담팀을 구성하는 경우가 일반적이다. 예를 들어, Facebook의 그로스팀은 5천만 MAU때 3명으로 구성되어, 페이스북의 MAU를 20억까지 x40배 성장시키는데 핵심적인 역할을 하였다. 5/ 리텐션이 일정수준에 달성하지 못한 상태에서, 리텐션을 개선하기 위해 전담 그로스팀을 구성하여 운영하는 경우도 더러 있다. 예를 들어, Stitch Fix의 경우, 리텐션에 focus된 PM을 통해, 신규 유저 유입에 리소스를 투자하기 전에, 리텐션을 개선하기 위한 실험을 중점적으로 수행했다. 이후, 리텐션이 어느 정도 수준에 도달한 이후, 리텐션을 더욱 개선하기 위한 실험이나, 신규 사용자를 확보하는 아젠다로 넘어갔다. 6/ 많은 실리콘밸리 스타트업들은 프로덕트 개발을 하는 엔지니어가 15명을 넘어가는 시점에 첫 그로스팀 고용을 시작했다. 그로스팀의 첫 고용은 그로스 PM인 경우가 많았으며, 그로스 PM(첫 번째 그로스 고용)은 팀의 3~4번째 PM일 가능성이 높았다. (절대적인 기준은 아니니 참고만) 7/ CEO가 저지르는 가장 흔한 실수는 그로스 PM을 너무 늦게 고용하는 것이다. 최근의 트렌드는 되도록 일찍 그로스팀을 구축하는데 투자하는 방향으로 이동하고 있으며, 많은 회사들이 PMF를 달성했다고 판단되는 즉시, 그로스팀에 대한 투자를 시작한다. 명심해야 할 것은, 적시에 구성된 전담 그로스 팀은 프로덕트의 성장 궤도를 가속화하는데 큰 영향을 준다는 점이다. == Note 1/ YC의 글을 바탕으로 제 해석을 가미하여 재구성하였습니다. 2/ 댓글/관심 많으면, '그로스팀의 구성원은 어떤 사람을 뽑아야 하는지', '초기 그로스팀이 어떤 역할을 해야 하는지' 등을 시리즈로 올리겠습니다 https://www.ycombinator.com/library/59-how-to-set-up-hire-and-scale-a-growth-strategy-and-team?fbclid=IwAR3PyOB1FX08-ZYCjv0Rul48AryKtyPW2HzY38DdEDpDm9KOUqSvhXH0xSA

다른거 제외 하고 경력 연수 어떤가요? 1번째 직장 1년 4개월 2번째 1년 6개월 3번째 1년 2개월 4번째 3년 2개월 5번째 3년 5개월 재직중. (연봉 6600) 잦은 이직 . 또 이직 할 수 있을까요? 제조업 자동차 분야 입니다. 다른 사람들에게 저는 어떻게 보일까요?

21년 4월 12일 첫 출근 이후 이직 1년 차가 되어 끄적여보는 회고록입니다.(작성 기준 - 22’ 4.13) 회고에 앞서 제 소개를 하자면, 글로벌 팬덤 플랫폼 사업 파트를 담당하고 있습니다. 사업 파트 담당자가 ‘이직’에 대해 이야기를 하는 이유는 이직을 하고 싶어서는 아닙니다..(오래 오래 다니고 싶습니다. ^^7) ‘이직’은 누구나 겪었고, 겪고 있고, 겪게 될 공통적인 관심사이고 개인적으로 현 직장으로 이직함에 따라 깨달은 이직 인사이트를 먼저 나누고 싶기 때문입니다. 개인 경험담과 인사이트를 본격적으로 떠벌리기전에 인사이트의 핵심 키워드인 ‘퀀텀 점프(Quantum Jump)’ 용어를 설명하고자 합니다. 물리학에서 양자가 불연속적 도약하는 현상(양자 도약)으로 경제학에서는 ‘기존의 틀을 깨는 혁신을 통해 단기간 비약적 성장 및 발전하는 경우’를 이르는 용어로 굉장히 있어보이는 단어입니다. 그래서 도약적인 이직을 했느냐 물어보신다면, 제 인생사 통틀어 나름 그랬다고 자부합니다.(2주 간의 이직 준비, 4개월 간의 과정, 연봉 40% 상승, 목표 커리어 5년 단축, 학력 & 스펙 기준 대비 동종업계 내 1-20% 높은 처우 등등) 이정도면 소위 일컫는 ‘퀀텀 점프 이직’ 기준에 부합할까요?🤔 이제와서 보니 워낙 뛰어난 분들이 많기에 아닐수도 있겠다 싶습니다. 그럼에도 ‘퀀텀 점프’라고 자신있게 말할 수 있는 까닭은 제 경력 중 가장 하이트라이트를 찍고 짧고 굵게 깨달은 것들이 있기 때문입니다. 여기까지 긴 사설을 참고 읽어주셔서 감사합니다. 결론부터 이야기하자면, 이직을 시작하기에 앞서 가장 먼저 해야할 일은 ‘도화선(분노)’을 찾는 것이고 ‘GPS(위치)’를 찍는 것입니다. 이직하려는 셀 수 없는 여러가지 이유는 정말 다양합니다. 연봉 인상, 낮은 평가, 워라벨, 업무와 적성의 합일, 직장 동료, 역량 향상 및 경력 관리 등등 그중 나만의 ‘도화선’을 찾는 것이 급선무입니다. 누군가 그러더군요. ‘좌절’보다 ‘분노’가 더 좋다. 네 맞습니다. 이직 문턱에 좌절을 하는 감정은 이직에 정말 1도 도움이 안됩니다. ‘분노’가 가장 도움이 된다고 실 경험으로 알게 되었습니다. 내가 이직을 기필코 해야만 하는 ‘분노’를 일으킬 만한 사건, 이유 등은 내가 왜 이직을 해야만 하는 이유에 수단과 방법을 가리지 않고 이직에 더 집중할 수 있습니다. 그 뒤엔 내가 있는 곳과 갈 곳에 GPS를 찍어보는 것입니다. 내가 어떤 위치(현 직장의 입사 조건과 처우)에 있고, 내가 가고 싶은 위치(이직 대상 직장의 입사 조건과 처우)를 파악하고 비교하는 표를 작성하는 것입니다. 표 내 작성 항목은 뚜렷하고 수치화할 수록 좋습니다.(항목은 하단 기재) 수치화 필수 항목은 채용 공고 내 삼대장(업무 내용, 지원 자격, 우대사항)을 수치화(1~5점)하여 가장 나에게 적합한 채용 공고를 찾습니다.(정말가고 싶은 마음이나 통근 거리 등도 수치화가 될 수 있겠죠?) 내가 설정한 수치 항목의 평균값이 가장 높은 위쪽 채용 공고부터 최배달 도장깨기 하듯 깨 부숴 나가야합니다. *표 내 항목 - 지원 상태 / 진행 상태 / 남은 일정 / 회사명 / 팀명 / 지원 직무명(e.g 서비스 기획자) / 채용 유형(e.g 인턴, 신입, 경력 등) / 평점(e.g 기업 리뷰 점수 - 4.3 & URL) / 예상 연봉 / 채용 공고(URL) / 지원 사이트(URL) / 경력 조건(e.g 5년) / 업무 내용(1~5점) / 지원자격(1~5점) / 우대사항(1~5점) 이직 대상 직장을 리스트업을 마치고 나면 여기서 우리는 기로에 섭니다. 언뜻 같으면서 다른 그 많은 채용 공고 대상으로 이력서 작성과 포폴 제작이 필요합니다. 영화 ‘주유소 습격 사건’ 의 유오성 배우처럼 한놈만 팰 것(?)이냐. 아님 비빔밥처럼 모든 니즈를 한 그릇에 담아 버무릴 것이냐. 그것이 문제입니다. 한번도 포트폴리오를 작성해보지 않았던 분이라면, 개인적으로 한놈만(?) 패는 전자를 추천해드립니다. 후자인 경우 선택지가 넓어져 모든 이직 대상 기업의 요구 사항에 맞춰 준비하다가 분명 헤매게 될 것이고, 매력적이지 않은 지극히 평범한 결과물이 나오게 됩니다. 결국 끝도 없이 늘어져 장기전으로 가는 순간 바닥이 들어난 체력 탓에 현 직장과 일상생활에 영향을 끼쳐 이직에 두려움을 느끼는 도돌이표가 진행됩니다. 모든 채용 공고의 니즈를 담는 이력서와 포폴이 적은 시간 대비 많은 지원을 할 수 있어 가장 효율적인 것은 사실입니다. 그러나 고기도 먹어본 사람이 먹는다고 어느 한 회사에게라도 어필이 되어 러브콜(서류 통과 또는 합격)을 받아 이력서과 포폴의 매력이 입증 되기 전까지 다다익선은 결국 헛발질을 유도합니다. 때문에 전자의 방법으로 가시적인 성과를 내 본 이력서, 포폴을 기준을 잡고 여러 채용공고에 따른 버전링을 하는 단계로 넘어갈 수 있습니다. 다음 인사이트는 ‘합숙(환경)’ 이라는 키워드로 나눔해보겠습니다. 감사합니다.

이직과 연봉을 고민하고있습니다 중소기업 마케터 팀장급의 연봉이 궁금합니다. 7-9년 경력차분들로 브랜딩 담당자분들이요..

안녕하세요? [인사이트 2기] 코아스 제품개발팀 김인걸입니다. 오늘의 주제는 제조업에서 혁신 활동을 현 세대까지 이루어지는 원가 절감, 그리고 스트레스 절감에 대한 내용을 나누도록 하겠습니다. 회사(會事)란, - 영리를 목적으로 한 데 모이는 사단(社團), 그로부터 한 걸음 더 나아가 만들어낸 낱말을 의미합니다. (Google 검색 인용) 회사는 영리를 목적으로 하기 때문에 자금, 재정에 대하여 민감하게 작용합니다. 제가 경험한 원가 절감으로는 제품의 부품 공용화, 표준화 활동의 효과이었습니다. 그리고 기존 거래업체와 유사한 등급의 품질 수준을 가지면서 가격 경쟁력이 있는 신규 업체의 부품 수급을 통한 효과였습니다. 원가 절감은 이제 제조업 뿐만 아니라 다른 분야까지도 넓게 적용하여 이익 창출의 극대화, 영업 이익을 높이기 위한 방법으로 활용하고 있습니다. 하지만 원가 절감을 통해 우리는 많은 고민을 하고, 비교 분석, 통계 자료를 검토하며 수고를하였습니다. 결과적으로 제조업은 원가 절감이라는 혁신 활동을 통하여 가격 경쟁력을 갖춘 제품, 부품을 제조하기 시작하였습니다. 저는 인사이트 2기 활동을 시작하면서 제조업에서 어떠한 주제로 이야기를 나눌지 생각하는 가운데, 새로운 시각의 절감이 떠올랐습니다. 그것은 "스트레스 절감"입니다. 최근 '스마트 오피스'를 꿈꾸고, 지금도 열심히 달리고 계시는 한 회사의 사장님과 미팅을 하였습니다. 그 분의 목표는 이것이었습니다. 첫째, 직원들의 스트레스 감소를 위한 것, 즉 스트레스 받지 않으며 일할 환경을 만들자. 둘째, 직원들이 편하게 일할 환경을 만들자. 이제는 원가 절감의 혁신 활동은 제조업에서 마땅히 해야할 필수조건이 되었습니다. 언제까지 원가절감만 할 수는 없을 것입니다. 흔히 말하는 '마른 수건도 쥐어 짠다.'라고 합니다. 그러나 그렇게 계속 쥐어 짜면, 수건은 찢어지게 마련입니다. 개인적으로 이제는 스트레스 절감을 통한 제조업의 혁신활동을 이루는 시대라고 생각합니다. 스트레스 절감을 통하여 각자의 실력을 100%, 120%, 그 이상으로 발휘할 수 있는 잠재 능력을 찾을 수 있고, 원가 절감 그 이상의 효과를 나타나게 될 것입니다. 다음으로는 스트레스 절감을 위한 방법을 소개합니다. 첫째, 칭찬입니다. 회사는 성과를 내기 위하여 내부와 외부에서는 경쟁이 치열합니다. 우리는 서로가 목표의 달성, 새로운 것에 대한 창출 등에서 박수를 보내는 것입니다. 우리 나라 속담에 '사촌이 땅을 사면 배가 아프다.'라는 말이 있습니다. 우리는 목표를 이룬 선의의 경쟁자(타부서)에 대하여 시기, 질투가 아닌 박수를 보내는 것입니다. 둘째, 격려입니다. 저는 개인적으로 제품, 부품 설계, 개발 업무를 하면서 중간에 여러 실패를 경험했습니다. 그 때에 많은 질책과 지적을 받았고, 이로 인하여 상사 분들은 불이익을 당하기도 했습니다. 회사에서의 이익 창출에 기여하지 못하거나 개발투자 금액 대비 성과가 나오지 않았을때, 책임 소지를 묻는 것은 회사의 입장에서 마땅한 태도입니다. 이 때 저는 실패에 대한 책임 소지를 묻는 것 이외에 별다른 격려나 위로의 말을 듣지 못했습니다. 그래서 저는 그 때 실패자, 패배자로만 느껴졌습니다. 하지만 지금은 그런 생각이나 마음을 가지고 있지 않지만 그 당시 누군가의 격려나 위로가 있었다면 그 때 받았던 스트레스는 정말 빨리 해소되고 다시 일을 하는데 어려움이 없었을 것입니다. 셋째, 소통입니다. MZ세대들과 함께 일하면서 소통의 문제는 업무 성과를 내는 것과 마찬가지로 중요한 것임을 깨닫게 되었습니다. 소통을 위한 것은 단순히 업무만을 위한 것이 아닙니다. 업무를 넘어서 회사 동료가 잘하는 장점, 능력을 찾아주고, 발휘할 수 있도록 돕는 것입니다. 그러기 위해서는 소통을 통하여 그들의 마음을 이해하고 그들이 스스로 집중하여 업무에 보람을 느낄 수 있도록 돕는 것입니다. 그리고 답답하고 힘든 일들이 있다면 그것을 나눌 수 있는, 들어 줄 수 있는, 동료들을 통하여 소통하고 스트레스를 해소할 수 있을 것입니다. 회사는 이익 창출의 목표를 위한 집단이지만, 그 집단은 결국 사람들이고 그 사람들을 통하여 이익은 창출됩니다. 100% 만족하는 회사, 100% 자유롭고, 즐거운 회사는 없습니다. 그것은 사람이 100% 완벽하지 않기 때문입니다. 우리는 완벽한 존재가 아니기에 실수도, 실패도 하는 것입니다. 회사에서 스트레스를 통하여 잃게 되는 것은 어쩌면 '보이지 않는 손실'이라고도 할 수 있습니다. 스트레스 절감을 통해 많은 사람들이 이 곳, 저 곳에서 자신의 잠재 능력을 발휘하여 업무를 통한 원가 절감 이상의 효과를 창출하고 보람을 느끼셨으면 하는 바람입니다.

제가 이전 회사에 입사했을때 CDP가 입력된 회사 기간계 시스템을 본 적이 있습니다. 그때 해당 Flow로 경력관리가 되어서 팀장을 하거나 현장소장을 하게 되면 얼마나 좋을까 하는 환상에 사로잡힌 적이 있었습니다. 하지만 그것은 꿈일 뿐이라는 사실을 깨닫는 것은 오래되지 않았습니다. 입사교육이 끝난 후 바로 현장으로 배치되어서 OJT 교육을 진행한 후 실무현장으로 발령받게 되었습니다. 하지만 그 현장이 마무리된 이후에 본사로 복귀후에는 전혀 다른 방향의 경력관리가 되기 시작했습니다. 분명히 일부 직원은 CDP에 맞게 경력관리가 되는 직원들도 있었지만 많은 직원들은 회사의 필요에 의해서 소모품처럼 다루어질때가 많이 발생하기 시작했습니다. 급하게 필요한 업무에 투입되거나 그들의 경력관리는 전혀 의미없는 상황이 발생할 때가 많았습니다. 왜 그런 상황이 발생할까 하는 생각을 할 틈도 없이 실무에 치여서 업무를 하기 일쑤였습니다. 그런데 지금 와서 생각해보니 CDP는 회사가 장기적으로 HR을 어떻게 관리할 것인지에 바탕을 두고 이루어지는 것이라는 사실입니다. CDP가 정상적으로 관리되기 위해서는 어느 정도의 여유 인원이 발령대기 상태로 있어야 정상적인 업무수행이 될 수 있도록 해야 한다는 것입니다.(여유인원 없이 최고의 성과를 유지한다면 HR 업무는 최고의 성능을 내는 업무를 하는 것입니다.) 사실 장기적인 측면에서 CDP를 정상적으로 관리한다면 장기적으로는 회사에 도움이 될 가능성이 높습니다. 하지만 기업이 운영될 때 단기적인 측면만 보고 관리하는 상황이 많습니다. 저는 이전 회사에서 건설 엔지니어 출신이지만 신규팀을 기획하는 업무에 투입된 적이 있었습니다. 거기에서 물류자동화라는 영역에 대해서 신규팀을 꾸리고 그 팀에서 기술영업으로 업무를 전환하였습니다. 그후에는 지속적으로 수주를 하고 그 공사에 대해서 설계/시공/O&M 업무를 한적이 있었습니다. 그렇게 하면서 자연스럽게 건설+물류/공장 자동화+물류센터 PF Career를 가져올 수 있었습니다. 하지만 이런 극소수의 사례를 CDP에 반영하기는 어렵다고 생각합니다. 회사에서는 직원들을 위해서 다양한 CDP를 세우고 관리해주는 것이 정답입니다.

현재 직장에서 해외영업 3년 8개월차인데 요즘 헤헌 통해서 연락온 곳 중에 맘에 드는 곳이 생겼어요. 근데 홍보팀이라네요 회사도 가고 싶은 곳인데 직무가 현재랑 다소 상이합니다. 현재 직장이 전직해 온 곳인데 이전 직장 업무랑 비슷한 부분도 있을 것 같아서 적으면 좋은 건 같은데 경력이 짧게 짧게 있어서 적는게 나을지 궁금합니다. 지원하려는 곳의 직무는 SNS관리하고 사내외 행사 기획/진행하고, 홍보컨텐츠 기획, 학회 컨텍하고, 언론사 컨텍하고 뭐 그런 종류의 일입니다. ------------- 현재 직장에서 해외영업이긴 하지만 일본,국내,유럽 등 전시회에 참가하여 회사 제품을 홍보하고 영업해서 바이어를 찾는 것이 제 업무입니다. (코로나 이후로는 온라인 외에는 진행 못함,SNS 홍보하지만 아직 성과는 없음..) 전직 전에는 관광쪽 경력이 짧게짧게 있습니다. 일본 랜드사에서 오퍼레이터로 일한 경력이 1년+9개월 이렇게 두번의 경력이 있고 (일본여행 수배(관광지,견학지,골프,호텔,버스 등..), 일정짜고 견적내고 투어 진행 전반에 관여하는 일이었습니다, 주로 기업,지자체 투어행사 위주) 일본 워킹홀리데이 비자로 일본비즈니스 호텔에서 프론트+호텔 사무 종사한 경험이 있씁니다. ------------------------------.

이커머스가 뭔지도 모르고 첫발을 내디뎠는데 벌써 14년 차 Manager가 되어있습니다. "가장 완벽한 계획은 무계획이야. 인생은 계획을 하면 모든 계획이 다 계획대로 되지 않는 법이거든" -영화 <기생충> 중에서- 온라인 마케터가 되겠다며 진지하게 로드맵을 그렸다면 이렇게까지 올 수 있었을까요? 그저 여느 직장인처럼 3.6.9의 고비가 늘 있었고 딱 3개월만 선배 욕 버텨보자 하다가 맥북 지르고 카드값 다 갚을 때까지 버텨보자에서 결혼할 때까지만 다녀보자가 됐습니다. 그렇게 어느덧 세월이흘러 아이 둘을 기르는 워킹맘이 되어있네요. 무계획이 완벽할지라도 그렇다고 아예 목표없이 흘러왔다면 이 분야에서 매니저까진 될 수 없었으리라 생각합니다. 리멤버의 인플루언서 2기로 뽑혀 글을 남기는 지금 감회가 새롭습니다. 2년 전 호기롭게 브런치 작가 도전을 했다가 퇴짜를 맞았던 적이 있습니다. 이후 블로그에 꾸준히 글을 썼고 그리고 나서 재도전한 끝에 작가라고 불리게 되었습니다. 지인들에게 가끔 제 꿈을 말하는데요, 그 중 한가지는 작가입니다. '난 꼭 내 삶에 대해 책 한 권은 낼 거야 주제는 아직 못정했어'라고 하면 어떤 이는 '이야 멋진 꿈이야' 라고 응원을 해주기도 하고, 한편 어이 없어하는 이도 있습니다. 그걸 말하는 스스로도 진짜 해낼지는 알 수 없습니다. 그러나 입 밖으로 내뱉게 되면 사부작사부작 그 꿈을 향해 가고 있는 나를 발견하게 됩니다. 스스로에 대한 약속을 지키기위해 꾸준한 연습이 쌓여 지금의 나를 만들게 된 것 처럼요. 2007년의 마지막 날 6개월간의 인턴과정을 마치고 계약이 만료됐던 날입니다. 그 어떤 날 보다도 차갑게 느껴졌던 청담사거리, 앞으로 어떻게 살아가야 할지 너무 막막하고 두려워서 발이 부르트도록 걸었습니다. 제 손 안엔 단 3가지가 있었네요. 6개월의 인턴경험, 영어 자소서, 한글 이력서가 있었습니다. 외국계 기업에서 시작했으니 외국계 기업으로 가야겠다는 막연한 생각이 들어 피플앤잡이란 채용사이트에 매일 들어갔습니다. 그곳에서 난생 처음 보는 회사의 인턴채용을 발견했습니다. 롯 데 닷 컴 업무 상세 상황을 여러 번 다시 읽어봐도 전혀 모르는 듣보잡인데 전문가들이 절대 하면 안 된다고 조언했던 묻지마 지원을 했습니다. '생계를 유지해야 하니 일단 모르겠고 지원하고 보자.' 당시 온라인팀장님은 공순이면서도 영어 이력서를 잘 준비한 데다, 명품 브랜드에서 일했던 이력을 독특하게 보셨습니다. 나중에 들어보니 당시 롯데닷컴에서 버버리 짝퉁을 팔다가 아예 몇 년간의 판매 권한을 뺏겨버렸다고 하더군요. 뭐 그건 나와 전혀 상관없는 이슈였지만 아쉬움이 있으셨던 걸까. 그래서 공채가 아닌 특채로 '라이브 커머스' 담당 인턴으로 채용이 됐습니다. 1차 면접은 팀장님이 보시고 2차 면접은 대표님 이하 이사님들과 봤는데 1차 면접 후 팀장님은 걱정스러웠는지 이커머스에 대해 전혀 모르는 날 위해 2차 면접 전에 공부해오라고 이것저것 팁을 주셨습니다. 덕분에 떨지 않고 잘 포부를 설명해서 결국 무사히 통과하고 이커머스 업계로 발을 들이게 됐습니다. 사회생활을 막 시작했던 그 당시는 2008년 2월이었습니다. 부모님께 롯데닷컴이란 회사가 있어서 온라인 마케터로 일하게 됐다고 설명했더니 닷컴? 롯데백화점과 같은 거야? 어떻게 직접 보지도 않고 물건을 사? 괜찮은 회사 맞니?'라며 탐탁지 않아하시며 공무원준비나 하라고 하셨던 기억이 납니다. 20대 초반 이긴 했지만 나 또한 온라인으로 뭘 사본적이 없는 보수적인 사람이라 그곳에 속해 일하면서도 롯데닷컴에서 수십만 원을 결제하는 고객들이 참 신기하게만 느껴졌습니다. 직원들만 사는 거 아닐까?라는 오해를 하면서 말이죠. 사실 고객들 또한 나와 비슷한 처지였습니다. 그래서 그 시절엔 백화점을 끼고 있는 대기업이 백화점/마트/영화관 고객을 대상으로 영수증 이벤트를 하면서 신규 고객을 유치하고 온라인 사업의 신뢰도를 얻었습니다. 그렇게 이커머스를 시작했던 기업이 롯데닷컴, H 몰, AK 몰, 신세계몰입니다. 그 당시 롯데닷컴 슬로건이 '백화점을 인터넷으로' 입니다. 다시 읽어봐도 이 슬로건에서 신뢰를 얻고자 함이 마구 느껴지죠? 최근에 슬로건은 어떻게 바뀌었을까 궁금해서 롯데닷컴을 검색하니 lotteon으로 자동으로 바뀌어서 통합 페이지가 뜨더군요. 그래도 한때 몸담았던 곳인데 아예 사라져 롯데온으로 떠버리니 기분이 묘하면서 섭섭한 마음이 드네요. '라이브 커머스' 담당 인턴으로서 맡았던 코너는 '깐깐 라이브'라는 5분짜리 동영상 쇼핑이었습니다. 온라인 쇼핑의 마켓셰어가 크지도 않았는데 라이브 커머스라니 시기상조였습니다. 결국 해당 코너는 6개월 정도 운영하다가 인지도 없이 사라져 버렸습니다. 그렇게 인턴생활도 끝인가 했는데 성실히 일하는 모습을 좋게 봐주셔서 정직원으로 고용이 됐습니다. 시작이 독특해서였을까요? 당시엔 버거웠지만 돌이켜보면 기회였습니다. 롯데닷컴에서 새로운 시도를 해야할 때면 저에게 기회가 오곤했습니다. 그도 그럴 것이 가이드라인이 전무한 일이라 맨땅에 헤딩하는 일들이었기 때문입니다. 숙련된 선배들은 더 중요한 마케팅 캘린더 짜기, 전략 세우기 등등이 맡겨졌고요 누군가에게 늘 새로운 일은 스트레스일 수도 있겠지만 직급이 낮고 ESFP성향을 가진 나에겐 딱이었습니다. 똑같은걸 반복하는 건 정말 지루하니까. 하긴 그래서 4년을 전공한 생명공학을 포기하고 이렇게 마케팅을 하게 됐죠! 그런 새로운 일중의 하나가 페이스북 공식 계정을 담당하는 일이었습니다. 명품 화장품 카테고리를 브랜딩 하면서 회사의 페이스북 계정을 담당하게 됐습니다. 당시 대기업 중 공식 페이스북 계정을 운영하는 회사는 국내 10개뿐이었고 페이스북코리아 직원도 단 1명이었던 시기였습니다. 지금은 몇 명일까? 갑자기 궁금해지네요. 한국어로 된 페이스북 관련 서적이 없어서 영문으로 된 서적을 공부하고, 운영자 모임에 가서 궁금한걸 하나하나 묻고 해결하며 업무를 했던 기억이 납니다. 내돈내고 모임가고, 내돈내고 책읽고 공부했는데 정말 신입이라 모든 게 가능했던 시절이었습니다. 직접 SNS 마케팅을 맡게 되면서 트위터에 올라온 Olleh KT의 ‘지금 만나러 갑니다’ 이벤트에 일부러 참여한 적이 있습니다. 땀이 송골송골 맺혀서 열정적으로 진행하는 담당자의 모습을 보고 진정성에 감동을 받고 나도 저런 마케터가 될 테야 다짐하며 돌아왔던 기억이 납니다. 그렇게 저렇게 프로모션/이벤트 담당자로서 짧은 기간 동안 여러 가지 경험을 해보며 약 3년간의 경력을 쌓을 수 있었고 그것이 온라인마케터로서의 시작이 돼주었습니다.

디지털전환(DX), 성공의 열쇠이다. 경영/전략은 비즈니스에서 가장 중요한 어휘이지만 지금은 그다지 떠올리지 않는다. 실제로 구글 트렌드를 통하여 2004년 이후 '경영/전략'이라는 검색어가 꾸준히 하락하고 있다. 다만 코로나 바이러스가 기승을 부린 2020년도 이후 조금씩 늘어나고 있지만 여전히 2010년 수준이다. 흥미로운 점은 경영/전략에 대한 관심이 높은 지역을 보면 보츠와나, 짐바브웨처럼 아프리카 국가들이다. 그럼 사업 발전을 꿈꾸는 기업인들이 경영/전략에 대한 관심이 줄었다는 것인가. 결론적으로 말하면 그렇지 않다. 오히려 경영/전략 분야는 계속적인(on-going) 기업 활동을 위하여 항상 준비하고 적용하는 영역이 된 것이다. 나아가 경영/전락은 일시적으로 유행하는 기업의 요술 지팡이가 아니라 기업이 처한 여건 에서 끊임없이 고민하는 영역이다. 다만 시대적 상황에 맞게 전략 구성 요소와 전략 적용 대상이 달라질 뿐이다. 2020년도 지금, 기업이 부딪히는 경영/전략의 과제는 디지털 트랜스포메이션(Digital Transforamtion, DX)이 으뜸으로 나타날 것이다. DX가 경영/전략과 구분되는 가장 큰 점은 새로운 기업가치를 만들어 내는 새로운 사고를 요구한다는 점이다. 즉, 소비자, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치라는 5가지 경영전략 영역에 대한 생각의 변화를 요구한다는 점이다. 사업 아이템 구상 --> 업무 방식의 변화 --> 데이터 기반 경영 --> 혁신적 결과물 생성 --> 새로운 기업가치 창출로 이어지는 일련의 기업 활동에서 말이다. 소비자는 더 이상 생산자와 분리된 주체가 아니라 함께하고, 경쟁은 동종 기업간 국한되지 않고 전혀 낯선 업종의 기업이 경쟁자로 나타난다. 또한 데이터는 사업의 결과로 생성되는 데 그치지 않고 새로운 사업 기회를 만들어 주는 역할을 한다. 혁신은 이전과 다른 방식을 선택하는 것이 아니라 바꾸지 않으면 기업이 망할 수 있는, 그래서 선택의 여지가 없다. 마지막으로 기업 가치는 지금까지 성공으로 이어진 금고안 보물이 아니라 지속가능한 활동을 가능케 하는 일이 성공의 열쇠가 되어야 하는 것이다. # 기업이 디지털 전환과 관련한 여러분의 의견을 공유해 주십시오.

위클리 비즈 조선에 미국 밀키트 시장 현황기사를 보면서 제가 잠깐 신사업 비즈니스모델 수립에 열심히 하던 그 때를 회상해 봅니다. 신사업 비즈니스모델도 고객경험(CX)관점에서 보면 아이디어가 샘솟게 됩니다. 특히 고객라이프스타일에서의 Pain point를 알고 그 고통을 해결해 줄 수 있다면 새로운 가치를 창출하는 비즈니스모델 즉, 사업을 할 수 있습니다. (출처 : 위클리조선, 팬데믹 끝나가자...쓴맛 나는 美 밀키트 시장) 저는 푸드서비스업계에서 종사하기 때문에 10년 전부터 미국에서 한창 인기를 끌던 ‘블루에이플런’이라는 밀키트 스타트업 기업의 비즈니스모델을 분석하여 도입하려고 고민했던 기억이 나는데요, 블루에이플런은 창업 5년만에 화려하게 IPO(기업고객)에 성공한 밀키트 배달서비스입니다. 하지만 이후 대형 유통업체들이 잇따라 밀키트 시장에 진출하고 성장이 정체되면서 한때 시가총액 90%가 사라지는 등 존폐의 위기에 몰렸었습니다. 사업매각까지 검토할 만큼 사정이 안 좋았던 블루에이플런은 코로나 팬데믹으로 기사 회생했습니다. 2020년 미국도 대규모 봉쇄로 거리두기가 장기화되면서 외식대신 잘 손질된 외식메뉴를 밀키트로 정기배송해서 먹는 고객수가 2만명 늘면서 사상 처음으로 흑자를 기록할 수 있었던 것입니다. 하지만 2021년 미국은 우리나라보다 일찍 위드코로나가 되면서 블루에이플런은 팬데믹이후 처음으로 마이너스성장(-7%)을 기록했습니다. 뿐만 아니라 고객수도 35만명에서 33만명으로 줄었고, 주문량 역시 188만 건에서 170만 건으로 감소했습니다. 미국 밀키트시장점유률 1위 독일브랜드 헬로프레시도 지난해 매출성장률은 61.5%나 되었지만 흑자폭이 전년대비 25%감소한 1,776억원에 그쳤다고 합니다. 사실 밀키트산업은 팬데믹으로 가장 특수를 누린 사업 중 하나였습니다. 하지만 우리나라보다 먼저 미국은 Re-opening이 시작되어 시장성장세 둔화로 나타나고 있는 것입니다. 또 성장둔화의 원인 중 하나는 업계 경쟁도 심화되었기 때문입니다. 미국에서만 150개이상의 밀키트업체가 운영되고 있고, 크로커, 월마트, 홀푸드 등 대형 유통업체 역시 자체 밀키트 상품 라인업을 강화하는 중입니다. 이런 상황에서 업체마다 신규가입자 유치를 위해 첫 주문 무료, 할인 서비스를 앞다퉈 제공하면서 출혈경쟁을 하고 있습니다. 국제외식산업제조협회(IFMA) 필 카라키스 회장은 워싱턴포스트에 “코로나로 수요는 늘었으나 출혈 경쟁으로 많은 밀키트 업체가 수익을 거두지 못했고, 이제 인플레이션까지 겹쳐 손실이 증가하고 있다”고 밝혔습니다. 여러분도 밀키트 한번쯤 이용해 보신 적 있으시죠? 제가 밀키트를 선택했던 이유는 전문 레스토랑에서나 경험할 수 있었던 메뉴(감빠스 등)를 간편하게 집에서 요리할 수 있고 근사하게 차려 먹을 수 있어서 선택했지만 매일 밀키트로 식단을 구성한다면? 글쎄요. 아직 시도해 보진 않았습니다. 즉, 특별한 날, 친구를 집에 초대했을 때, 집들이, 모임 시 매우 유용했던 기억이 있습니다. 사실, 밀키트는 고객에게 이케아 효과도 만들어줄 수 있다고 생각해요. 그래서 인기 있었던 것이 아닐까 싶습니다. 이케아 효과란, 행동 경제학자들이 실험한 결과 고객이 스스로 만들게 되면 본 제품(완성품) 그 이상의 가치가 있는 것과 같이 생각하는 인지 부조화현상을 말하는데, 밀키트 요리를 레서피 그대로 조리 하지만 유명 맛집 레스토랑에서 만든 것과 같은 맛이 나는 것도 처음에는 신기했고, 밀키트가 마트에 한 구역이 되어갈 즈음 밀키트로 나만의 레서피도 만들어 먹고 있는 나를 발견하게 되는 것이죠. 밀키트로는 조금 안쉬었던 그 맛을 차별화된 메뉴로 성장시키는 맛, 그 맛에 밀키트를 사 먹었던 거 같아요. 하지만 CX관점에서 밀키트 사업을 넘어 Next Generation을 고려하여 Re-Opening을 준비해 보면 좋을 것 같습니다. 고객의 식생활라이프스타일에서 밀키트의 가장 큰 아쉬운 점은 요리 그 뒤에 처리해야 할 설거지와 재활용 분리수거, 음식물 쓰레기 등이 잔뜩 쏟아진다. 그게 싫으면 ‘배달해 먹으면 되잖아’라고 말하시겠죠? 하지만 배달은 위생관점 안정하지 않다. 건강하지 않다는 아쉬운 점이 있습니다. 그렇다면 고객경험의 Pain-point를 찾아 비즈니스모델을 만들어 보자. 여러분들의 의견도 듣고 싶습니다. 밀키트는 제조업에 속하고 메뉴 개발하여 상품화하는 것인데, 단순히 메뉴 개발하여 상품화하는 것을 넘어 서비스화하는 모델을 연구하다 찾은 ‘플레이트조이(Patejoy)’라는 미국의 스타트업 서비스를 찾아 경험해 본 적이 있습니다. 간단하게 말하자면 플레이트조이의 서비스는 식생활 스타일 또는 건강 요구사항에 맞는 식단을 제안하고 정보로 끝나지 않고 실제 식재료를 가족 인원에 맞게 장보기도 가능한 서비스입니다. 더 놀라운 것은 냉장고나 팬트리(식자재창고)의 남아 있는 식재료를 등록하면 그 재료를 제외한 용량의 재료만 장보기도 가능하다는 점입니다. 장보기는 협력해서 ‘인스타카트’와 진행하고 있다고 합니다. 한마디로 영양사가 건강하고 영양균형에 맞는 식단을 D2C로 제공할 수 있는 솔루션이 플레이트조이의 서비스이죠. 비즈니스모델은 끼니별 계획 및 장보기를 모두 구독서비스로 기간별 금액책정되어 있습니다. 밀키트와 다른 점은 제조된 완제품을 판매하는 것이 아니라 식재료를 활용한 레시피와 조리법을 알려주는 것입니다. 심지어 고객의 주방의 도구도 고려하여 주방조리기구에 맞는 레서피를 제공합니다. 이렇다 보니 팬트리나 냉장고에 쓰다만 식재료가 남아 있다거나, 재활용쓰레기나 음식물쓰레기 발생을 최소화할 수 있어 나와 지구를 위해 모두 좋다는 생각이 들었습니다. 플레이트조이 서비스가 한국에 빨리 생겼으면 좋겠다는 일념으로 앱을 열어 10일간 체험판을 경험해 보았습니다. 아쉽게도 장보기 서비스까지는 경험할 수 없고 레서피 제안 서비스만 체험해 볼 수 있었습니다. 체험한 결과, 첫번째 이 세상에는 정말 다양한 식생활 라이프스타일이 있다는 것을 알았습니다. 한국에서 경험할 수 있는 식생활 라이프스타일은 대부분 다이어터들에게 유용한 저탄고지(키토제닉, Kitogenic), 일명 황제 다이어트라고 하는 고기만 먹는 카니보어 식단, 채식만 하는 베지테리언, 최근 핫한 비건 등이 유행처럼 알려지는 게 전부입니다. 미국은 다양한 인종, 문화가 함께 살고 있어서 그런지 몰라도 다양한 식생활 라이프스타일 중 나에게 맞는 스타일을 선택하고 학습할 수 있도록 되어 있어 좋았습니다. 무엇보다 개별 고객들은 입맛에 당기는 것으로 끼니를 채우는 경우가 많은데 그 이유는 식생활을 계획적으로 운영하기 어렵고 과학적으로 조리할 수 없기 때문이라고 생각합니다. 그러다보니 결국 뭐 먹을지 고민하다 배달 시켜 먹거나 마트에서 행사하는 간편식으로 대체하게 된다고 생각합니다. 모바일 솔루션으로 보편적인 것이 아닌 내가 경험하고 싶은 또는 내 건강관리 기준에 부합한 일주일치 식단을 끼니 별로 확인 가능하고, 레시피가 있으니 장 볼때 계획적으로 구입해서 먹고 재고도 남기지 않도록 관리가 가능하니 가정의 주방을 계획적으로 관리할 수 있는 솔루션이라고 할 수 있겠습니다. CX관점에서 필요한 건강한 식생활 맞춤 제안 솔루션, 이런 비즈니스모델 한국에서도 먹힐까요?

(1편에서 계속) https://app.rmbr.in/KJKY5NDybpb 은퇴 교육은 재테크 교육과는 내용의 지향점이 다를 것입니다. 커리어가 끝난 후 경제적으로 평안한 노후를 준비하는 과정이라 그렇습니다. 이를 통해 투자 활동이 얼마나 위험성을 내포하고 있는지 알게 되길 희망합니다. 투자는 스마트폰으로 하는 게임이 아닌데 요즘엔 사용자 환경 자체가 게임처럼 돼 있습니다. 수익이 마이너스여도 스크린에만 표시될 뿐 실제 돈이 없어졌다는 것이 실감 나지 않습니다. 하나 더 강조하고 싶은 포인트는 내가 그 투자에 돈을 넣고 나서는 할 수 있는 게 별로 없다는 것입니다. 등락은 내 노력과는 아무 상관이 없는 것이죠. 사실상 투자 공부를 한다고 해도 성과는 그에 비례한다는 보장이 없습니다. 투자를 업으로 하는 증권회사 직원의 수익률은 어떨까요? 지인 중 금융업계에 있는 사람이 여럿이지만 사석에서 물어보면 실제 돈을 많이 번 사람은 몇 없었습니다. 그에 비해 노동소득은 내 노력에 비례할 가능성이 상대적으로 높습니다. 노동소득은 투자 활동의 파이프라인 역할을 담당합니다. 투자에서 마이너스가 나도 노동소득이 공급되면 재기할 수 있지요. 투자를 통해 약간의 수익을 본다면 즐겁게 노동할 수 있습니다. 결국 노동소득과 투자소득은 함께 가야 안정적이죠. 노후를 위해서라도 둘은 함께 굴러가야 합니다. 이 점을 깨닫게 된다면 회사에서 일을 바라보는 관점에도 변화가 있을 겁니다. '낫다'보다 '있다'와 '없다'로 접근하자 일반적으로 '동기부여'라면 경제적 처우를 떠올리는 분이 많습니다. 돈, 중요하죠. 다만, 그게 다가 아니란 점은 간과되곤 합니다. 직원들이 급여 문제로 퇴사한다며 어려움을 토로하시던 사장님께 짧은 위로를 드린 후에 이렇게 말씀드렸습니다. "사장님 친척, 선후배, 지인 중에 분명 우리가 잘 아는 S 사, L 사, H 사 다니는 사람이 있을 겁니다. 직장인으로선 최고 수준 급여를 받는 사람일 텐데요, 물어보십시오. 지금 100% 만족하면서 회사에 다니고 있는지 말입니다." 타사보다 돈을 더 줘야 한다고 생각한다면 이론적으론 이 세상에 존재하는 단 하나의 기업만이 직원을 뽑을 수 있을 겁니다. 하지만 사람은 돈으로만 움직이지는 않습니다. 이 사장님 회사의 퇴직 직원도 급여는 퇴사의 핑계 중 하나였을 걸로 추측합니다. 직원은 대개 회사에서 내가 얻을 수 있는 효용 전체를 놓고 생각합니다. 급여가 낮더라도 배울만한 상사나 동료가 있다면 견딜 수 있고, 급여가 높더라도 꼰대 같은 상사가 괴롭힌다면 떠나는 것입니다. 저는 젊은 직원에 대한 동기부여에 있어 다른 회사보다 우리 회사가 '좋다', '낫다'라는 '비교'의 관점보다 다른 회사에는 '없는 것이 있고, 있는 것은 없다'라는 접근법을 추천합니다. 비교 대상이 되기보다는 유일한 특성을 가진 회사가 되는 것입니다. ▶ 우리 회사에는 '있다' - 서로를 챙겨주는 우호적인 분위기 - 실력 있는 동료와 함께 일할 기회 - 개방적인 의사 결정 구조 - 직급에 따른 자율성 보장 - 최대한의 경영 정보 공개와 사전 설명 ▶ 우리 회사에는 '없다' - 쓸데없이 시간을 잡아먹는 회의 - 눈치 보는 야근과 억지 회식 - 재미없는 산행과 체육대회 팀장은 무얼 할 수 있을까 앞서 말씀드린 것은 전사적 차원의 이슈이긴 해도 팀 차원에서도 해볼 수 있는 일이 많습니다. 아시겠지만 같은 회사 내에서도 팀 간의 분위기는 천차만별입니다. 첫째, 감성을 활용해서 리딩합니다. 팀장의 자리까지 올라왔다면 대개 일을 잘하는 팀원이었을 겁니다. 이제는 실무는 팀원의 몫인 만큼 어떻게 리딩할지 고민할 차례입니다. 여기서 일을 시키는 개념 외에도 정서적 접근을 고민해봅니다. 많은 리더가 감성의 효능에 대해 알지 못하는 경향이 있습니다. 사람의 뇌는 이성적 뇌와 감성적 뇌로 구성돼있습니다. 회사 일은 이성적인 절차에 의해 결정되는 것 같지만 그 이면에는 감성이 작용하고 있습니다. 어떤 측면에선 감성이 이성을 앞서는 때도 많습니다. 팀원의 감정 상태를 읽고 공감해주며 동조해주는 모습이 필요합니다. 사람들은 똑똑한 사람보다 가슴이 따뜻한 사람을 더 좋아합니다. 둘째, 솔선수범의 자세를 견지합니다. 너무 당연한 말씀인데, 끊임없이 나오는 것은 현실에서 잘 지켜지지 않기 때문일 겁니다. 이해합니다. 100% 완벽할 수는 없겠지요. 여기가 중요한데요, 솔선수범하지 못했을 경우에 반드시 양해를 구하고, 사과하는 것입니다. 잘못을 인정하는 리더는 못난 리더가 아니라 인간미 나는 원칙적인 리더입니다. 셋째, 본인에 대한 팀원의 피드백을 받습니다. 직책을 맡게 되면 점차 주위 사람들의 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다. 그도 그럴 것이 작지만 권력이 생기게 되고, 사람들은 그 권력이 자신에게 어떻게 영향을 줄지를 생각하며 말을 할 개연성이 높습니다. 이럴 경우 팀장은 의도적으로 팀원의 피드백을 받기 위해 노력해야 합니다. 회의실보다는 카페나 공원에서 솔직한 반응을 청해보시면 어떨까 싶습니다. *동기부여 : 저는 동기 부여라는 말보다 '동기 발현'이라고 씁니다. 예전 글을 참고해주세요. 다만, 일반화된 단어라 사용했습니다. *사진 저작권자 : tirachardz at Freepix 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다. http://leadersclub.tistory.com

사업자등록증 상으로도 동일한 동종업계의 경력 불인정에 대해 어떻게 생각하시나요?