(1편에서 계속)
은퇴 교육은 재테크 교육과는 내용의 지향점이 다를 것입니다. 커리어가 끝난 후 경제적으로 평안한 노후를 준비하는 과정이라 그렇습니다. 이를 통해 투자 활동이 얼마나 위험성을 내포하고 있는지 알게 되길 희망합니다. 투자는 스마트폰으로 하는 게임이 아닌데 요즘엔 사용자 환경 자체가 게임처럼 돼 있습니다. 수익이 마이너스여도 스크린에만 표시될 뿐 실제 돈이 없어졌다는 것이 실감 나지 않습니다. 하나 더 강조하고 싶은 포인트는 내가 그 투자에 돈을 넣고 나서는 할 수 있는 게 별로 없다는 것입니다. 등락은 내 노력과는 아무 상관이 없는 것이죠. 사실상 투자 공부를 한다고 해도 성과는 그에 비례한다는 보장이 없습니다. 투자를 업으로 하는 증권회사 직원의 수익률은 어떨까요? 지인 중 금융업계에 있는 사람이 여럿이지만 사석에서 물어보면 실제 돈을 많이 번 사람은 몇 없었습니다. 그에 비해 노동소득은 내 노력에 비례할 가능성이 상대적으로 높습니다.
노동소득은 투자 활동의 파이프라인 역할을 담당합니다. 투자에서 마이너스가 나도 노동소득이 공급되면 재기할 수 있지요. 투자를 통해 약간의 수익을 본다면 즐겁게 노동할 수 있습니다. 결국 노동소득과 투자소득은 함께 가야 안정적이죠. 노후를 위해서라도 둘은 함께 굴러가야 합니다. 이 점을 깨닫게 된다면 회사에서 일을 바라보는 관점에도 변화가 있을 겁니다.
'낫다'보다 '있다'와 '없다'로 접근하자
일반적으로 '동기부여'라면 경제적 처우를 떠올리는 분이 많습니다. 돈, 중요하죠. 다만, 그게 다가 아니란 점은 간과되곤 합니다. 직원들이 급여 문제로 퇴사한다며 어려움을 토로하시던 사장님께 짧은 위로를 드린 후에 이렇게 말씀드렸습니다.
"사장님 친척, 선후배, 지인 중에 분명 우리가 잘 아는 S 사, L 사, H 사 다니는 사람이 있을 겁니다. 직장인으로선 최고 수준 급여를 받는 사람일 텐데요, 물어보십시오. 지금 100% 만족하면서 회사에 다니고 있는지 말입니다."
타사보다 돈을 더 줘야 한다고 생각한다면 이론적으론 이 세상에 존재하는 단 하나의 기업만이 직원을 뽑을 수 있을 겁니다. 하지만 사람은 돈으로만 움직이지는 않습니다. 이 사장님 회사의 퇴직 직원도 급여는 퇴사의 핑계 중 하나였을 걸로 추측합니다. 직원은 대개 회사에서 내가 얻을 수 있는 효용 전체를 놓고 생각합니다. 급여가 낮더라도 배울만한 상사나 동료가 있다면 견딜 수 있고, 급여가 높더라도 꼰대 같은 상사가 괴롭힌다면 떠나는 것입니다.
저는 젊은 직원에 대한 동기부여에 있어 다른 회사보다 우리 회사가 '좋다', '낫다'라는 '비교'의 관점보다 다른 회사에는 '없는 것이 있고, 있는 것은 없다'라는 접근법을 추천합니다. 비교 대상이 되기보다는 유일한 특성을 가진 회사가 되는 것입니다.
▶ 우리 회사에는 '있다'
- 서로를 챙겨주는 우호적인 분위기
- 실력 있는 동료와 함께 일할 기회
- 개방적인 의사 결정 구조
- 직급에 따른 자율성 보장
- 최대한의 경영 정보 공개와 사전 설명
▶ 우리 회사에는 '없다'
- 쓸데없이 시간을 잡아먹는 회의
- 눈치 보는 야근과 억지 회식
- 재미없는 산행과 체육대회
팀장은 무얼 할 수 있을까
앞서 말씀드린 것은 전사적 차원의 이슈이긴 해도 팀 차원에서도 해볼 수 있는 일이 많습니다. 아시겠지만 같은 회사 내에서도 팀 간의 분위기는 천차만별입니다.
첫째, 감성을 활용해서 리딩합니다.
팀장의 자리까지 올라왔다면 대개 일을 잘하는 팀원이었을 겁니다. 이제는 실무는 팀원의 몫인 만큼 어떻게 리딩할지 고민할 차례입니다. 여기서 일을 시키는 개념 외에도 정서적 접근을 고민해봅니다. 많은 리더가 감성의 효능에 대해 알지 못하는 경향이 있습니다. 사람의 뇌는 이성적 뇌와 감성적 뇌로 구성돼있습니다. 회사 일은 이성적인 절차에 의해 결정되는 것 같지만 그 이면에는 감성이 작용하고 있습니다. 어떤 측면에선 감성이 이성을 앞서는 때도 많습니다. 팀원의 감정 상태를 읽고 공감해주며 동조해주는 모습이 필요합니다. 사람들은 똑똑한 사람보다 가슴이 따뜻한 사람을 더 좋아합니다.
둘째, 솔선수범의 자세를 견지합니다.
너무 당연한 말씀인데, 끊임없이 나오는 것은 현실에서 잘 지켜지지 않기 때문일 겁니다. 이해합니다. 100% 완벽할 수는 없겠지요. 여기가 중요한데요, 솔선수범하지 못했을 경우에 반드시 양해를 구하고, 사과하는 것입니다. 잘못을 인정하는 리더는 못난 리더가 아니라 인간미 나는 원칙적인 리더입니다.
셋째, 본인에 대한 팀원의 피드백을 받습니다.
직책을 맡게 되면 점차 주위 사람들의 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다. 그도 그럴 것이 작지만 권력이 생기게 되고, 사람들은 그 권력이 자신에게 어떻게 영향을 줄지를 생각하며 말을 할 개연성이 높습니다. 이럴 경우 팀장은 의도적으로 팀원의 피드백을 받기 위해 노력해야 합니다. 회의실보다는 카페나 공원에서 솔직한 반응을 청해보시면 어떨까 싶습니다.
*동기부여 : 저는 동기 부여라는 말보다 '동기 발현'이라고 씁니다. 예전 글을 참고해주세요. 다만, 일반화된 단어라 사용했습니다.
*사진 저작권자 : tirachardz at Freepix
김진영
23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.
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