“리더십을 위한 OI - 2편”에서 다룬 것처럼 기업 내부 리소스를 활용한 신사업을 위해 많은 기업들이 택하는 방법은 신사업을 위한 TF를 조직하는 것이 대부분이며 2~3년 정도 운영해 보고 실망 후에 택하는 첫 번째 Open Innovation 방안으로 사내벤처 프로그램을 택하는 것 같습니다. 다만 대부분의 기업이 사내벤처라는 것을 아이디어 공모전 수준으로 생각하며, CSR 차원에서 직원들을 위한 보너스 지급 행사 정도로 여기고 진행하는데 이런 과정을 거치면서 다시 한 번 사내벤처의 효용성에 대한 의문을 가지게 됩니다. 사내벤처 프로그램을 적극적으로 진행하는 기업들의 경우에도 다양한 난관에 부딪히게 되며 다음과 같은 핵심 원칙을 기반으로 해야 합니다.
1. 사내벤처 프로그램은 전사 Level에서 추진해야 함.
2. 목표가 명확하게 신사업 추진이어야 하며 스핀오프 가능성이 보장되어야 함.
3. 전사 전략에 관계 없이 사내벤처 팀의 창업 주제는 자유로워야 함.
4. 사내벤처팀은 현업에서 분리되어 창업에 올인해야 함.
5. 사내벤처팀은 물리적으로도 회사와 분리되어 있어야 함.
6. 사내벤처팀은 모기업에서 독립해도 자생이 가능해야 함.
7. 사내벤처 프로그램은 임원들 대상의 보고 행사가 아님.
8. 직접적 사업 연관성이 없는 스핀오프도 재무적 성과에 일조 가능함 인지 필요.
9. 사내벤처 프로그램은 우수 인재 채용과 우수 인재 육성에도 일조함.
각각의 핵심 원칙을 염두에 두고 제도를 수립하고 프로그램을 운영해야 하는 이유는 다음과 같습니다.
1. 전사 Level에서 추진하지 않게 되면 i) 현업부서에서는 일 잘하는 팀원의 지원을 막고, ii) 지원부서들의 협조를 받아내기 어렵고, iii) 표준화된 제도 수립이 되지 않기 때문입니다.
2. i) 목표를 명확히 신사업 추진으로 설정하지 않으면 전사적으로 추진하는 프로젝트여도 현업 제품/기술 부서 등에서는 협조하지 않을 수 있고, ii) 스핀오프를 보장하지 않으면 사내벤처팀에 지원할 동기 부여가 되지 않는 문제가 발생합니다.
3. 전사 전략에 맞춰 제한을 하지 않아도 기본적으로 현업을 5~10년 또는 이상 해 오신 분들은 본인의 기존 역량을 기반으로 한 주제를 선정할 확률이 높습니다. 그런데 여기서 전사 전략에 맞춰 제한을 두면 평소 업무외적으로 고민해 온 좋은 아이디어들이 묻히게 될 확률이 높습니다.
4. 많은 기업들이 사내벤처를 현업과 병행하여 일과 후 시간에 작업하도록 합니다. 전세계에 스타트업이 10,000개가 창업하면, 100개가 투자를 받고, 그 중 1개만이 유니콘이 될까말까 합니다. 이 10,000개의 스타트업은 전부 풀타임으로 본인의 모든 걸 걸고 창업한 사람들인데, 현업을 병행하며 이런 스타트업들과 어깨를 나란히 할 수 있는 아이디어가 나온다는 건... 비교 불가 대상이라고 생각합니다.
5. 물리적으로 분리되지 않은 사내벤처팀은 아무리 부서전배를 하고 올인을 하라고 해도 기존 현업부서에서는 필요하면 연락하고, 임원진들은 자꾸만 팀들이 하는 일에 간섭을 하고 방향성에 영향을 주려고 합니다.
6. 사내벤처팀은 내부 신사업 TF가 아닙니다. 스핀오프 후에는 독립적인 기업으로 성장해야 하는 존재이며, 모기업과의 기술/사업 제휴를 할 수는 있겠지만 더이상 그 인프라만을 기반으로 사업을 할 수 있는 존재가 아니기 때문에 좋은 아이디어도 자생할 수 있는 비즈니스 모델이 없으면 사내벤처로써는 의미가 없습니다.
7. 6번과도 연계되는 내용일 것 같은데, 사내벤처 팀은 구성원 내에서 모든 걸 해결할 수 있어야 됩니다. 이가 없으면 잇몸으로 씹어서라도 당면 과제를 소화해 내야 하며, 기존 모기업 방식으로 일부 업무를 외주를 준다거나, 시장에서의 Needs가 있는지도 검증이 안 된 솔루션을 예쁘게 가공한 Prototype 형태로 임원 보고를 하는 것은 아무 의미가 없습니다. Build-Measure-Learn 과정을 반복적으로 거쳐 검증된 솔루션이 아닌 것을 보고를 위해 다듬는 요식 행위는 지양해야 합니다.
8. 식품회사라고 해서 Blockchain을 하면 안 되고, 건설회사라서 세탁 서비스를 하면 안 되는 게 아닙니다. 당장은 아니더라도 중장기적으로 Blockchain 기술 기반의 식품 Supply Chain 투명화를 진행한다거나, 새로운 아파트에 세탁 서비스를 구독형으로 제공한다거나 언제 사업적 연계가 가능할 지 그 당시에는 모릅니다. 당장의 전략적 시너지는 찾지 못하더라도 스핀오프하여 성공할 수 있는 사내벤처 팀이라면 물심양면 지원할 필요가 있습니다.
9. 기업들이 사내벤처 프로그램을 꺼려하는 이유는 두 가지가 있습니다. i) 유능한 인재들의 스핀오프를 통한 이탈, ii) 스핀오프에 실패한 사내벤처팀이 본업 복귀 시 시간 낭비. 하지만 현대 시대의 회사는 고인 물로는 성장하지 않습니다. 유능한 인재들이 스핀오프하면, 성공적인 사내벤처 프로그램을 대외적으로 홍보하고, 기업의 이런 진취적인 모습을 바탕으로 외부에서 또 유능한 인재들이 새롭게 영입됩니다. 현업으로 복귀한 사내벤처팀은 사실상 사업의 Zero-to-One을 본인들 스스로 수행하며 스타트업처럼 일하는 방법을 뼈저리게 배워 온 사람들이고, 기존 포지션에서도 새로운 시각으로 일하게 될 것이고, 전략이나 신사업 분야로 포지션을 변경해 회사의 신성장 동력이 될 수도 있습니다.
기업들이 알아야 하는 중요한 점이 사내벤처라는 것은 야생에서 창업하는 스타트업에서는 상상할 수도 없는 엄청난 리소스를 가지고 시작하는 제도라는 것입니다. 풍부한 사업화지원금, 해당 분야에 대한 전문성을 가진 인원 (비즈니스 코칭만 되면 domain 전문가들이기 때문에), 모기업의 전략적 우위를 가진 인프라를 활용 가능하기 때문에 야생의 스타트업보다 모든 면에서 유리한 조건을 가지고 있습니다.
구체적인 제도 수립과 방법론에 대해서는 회사의 노하우기 때문에 제가 이 글에 다룰 수는 없을 것 같습니다만 기업의 Open Innovation 관련 문의가 필요하시면 언제든 저에게 [email protected] 로 연락 주시면 성심성의껏 대응해 드리도록 하겠습니다. 감사합니다!
리더십을 위한 OI 시리즈 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다.
1편:
2편:
ㅈ형 인재가 되어라 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다.
프롤로그:
1편:
2편:
3편:
4편:
마지막편:
28
