일하다보면 경력이 아무리 쌓여도 모르는게 너무 많구나 아직도 배울꺼 천지구나... 자주 느낍니다. 하지만 그걸 표현하긴 쉽지 않죠. 몰라도 아는척하면서 넘어가는 경우가 많습니다. 이그노런스란 책에선 '지식'보단 '무지'가 더 중요하다고 이야기 합니다. 무지가 중요하다니? 참 신선하게 다가왔습니다. 무지를 대하는 과학적 태도에서 많은 걸 느낀 이야기인데 일부 내용을 공유해봅니다. -- Chapter 4. 무지에 집중하는 것의 장점 과학자들이 무지를 공유하고 집중하는 것에는 많은 장점이 있어요. 우선 ‘효율성’이에요. 우리가 가지고 있는 시간, 돈, 인력 등의 자원은 제한적이죠. 과학자들은 이런 한정적인 자원을 가지고 최고의 성과를 내기 위해 무지에 온 힘을 모아요. 수학계가 1900년 한 세기 동안 수학자들이 풀어야 하는 가장 중요한 23개의 문제(‘힐베르트의 문제’)를 제시해 이 중 10개의 문제를 풀어낸 것처럼요. 저자는 이에 대해 대답을 예측하지 않고, “무지를 예측”함으로써 학계 전체에 긍정적인 효과를 끌어냈다고 말하고 있어요. 만약 이런 공동작업이 없었다면 성과는 훨씬 덜했을 거예요. 그리고 무지에 집중하는 것을 통해, 과학자들은 언제든 겸손하게 자기 생각을 버릴 수 있어요. 왜냐면 ‘무지’는 전혀 부끄러운 게 아니니까요. 무지는 오히려 새로운 발견을 가능하게 해주는 소중한 것이에요. 막스 플랭크는 “과학이 얼마나 자주 바뀌었느냐”라는 질문에 대해 “장례식을 치를 때마다”라고 답하기도 했죠. 과학자에게 ‘틀렸다’는 걸 빨리 아는 것은 오히려 기쁜 일이에요. 자기 생각이 틀렸다는 것을 알게 되면, 곧바로 빠르게 방향을 수정해 볼 수 있으니까요. 이 대목을 읽으며 생각해보았어요. 보통 사람들은 자기가 알게 된 것에 더 많은 가치를 부여하곤 해요. “내가 해봐서 아는데” “나 때는 말이야~”라는 식으로 경험, 시간을 통해 얻은 주관적인 지식을 신봉하기도 하죠. 전문가들도 이를 피할 수 없어요. 어쩌면 함정에 빠지기 더 쉬울 수 있죠. 하지만 언제나 내가 모르는 것이 훨씬 더 많다는 것, 그리고 언제든 틀릴 수 있다는 걸 아는 사람은 달라요. 그런 사람들은 이런 함정을 현명하게 피할 수 있죠. 또한 오히려 ‘쓸모’보다도 ‘무지’에 집중하는 것을 통해 대단한 발명이 가능해요. --- 더 깊은 이야기가 궁금하신 분들은 아래 전문을 무료로 볼 수 있는 링크를 첨부합니다. 시간날때 한 번 읽어보시길 추천합니다. 이그노런스 : 모르는 것의 힘, 무지가 우리를 나아가게 한다 https://www.longblack.co/note/422?ticket=NTffc2af9df0705d94641f9775bfd8a7b8ee568630

최종면접후 합격/불합격 발표는 보통 언제 나나요.. 꼭 가고 싶은데....ㅠㅠ

안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다. :) 👊 지난 주, 글을 쓰며 마련된 자리에서 모 스타트업(기업가치로는 대기업 버금가는)의BD(Business Developer)분과 사업개발에 대해 이야기를 나누었습니다. 주로 “고객이 찐으로 사랑하는 서비스”에 대한 주제였는데 서로 다니는 회사의 일하는 방식과 문화가 상당히 다르다는 것을 체감한 자리였습니다. 대기업들이 고객제일, 고객중심을 표방하며 선전하는 것을 자주 봅니다. 저희 회사에서도 “고객발자기혁신”이라는 agenda로 사업 모델을 고민하고 있는데 예를 들면 covid 연관 서비스로 ‘콜체크인’이라는 상품을 만들어 상용화하기도 하였습니다. ( *콜체크인: 코로나 시국 한창일 때, QR체크인이 아닌 전화 연결을 통해 체크인하는 서비스 ) 하지만 사업개발을 하며 제가 제가 맞닥뜨리는 대다수의 상황은 ‘고객 중심의 혁신(Customer Centric Innovation, 이하 CCI)’을 만드는 것은 대기업에선 구조적으로 어렵다는 것입니다. (혁신이 없다는 것이 아니라 상당히 지난하다는 의미이며, 개중에는 그렇지 않은 기업도 있겠죠?..) 🗣Why? 대기업이 “CCI”를 만들기 어려운 이유 벤처업계에 커다란 파급력을 준 프레임워크로는 Eric Ries의 Lean startup 과 Peter Thiel의 Zero to One이 양대산맥이라 생각합니다. 두 프레임워크의 흐름을 요약하면 아래와 같습니다. 고객이 느끼는 문제점 발견 → 가장 작은 리소스를 투입하여 개선점 test → 시장과 고객의 피드백 확인 → 최적화와 개선활동 집중 → 개선점 고도화 → 파괴적 혁신으로 자리매김 PMF(Product Market Fit), AB test 등 개념들이 중요한 이유가 비즈니스에 가장 근본인 ‘고객이 원하는 바를 찾고 가장 빠르고 효율적으로 개선해나가는 방식’이기 때문입니다. 이러한 프레임워크는 최근 빠르게 성장한 기업들은 필연적으로 따르고 있습니다만 대기업 구조에서 실행되기에는 적합하지 않은 것 같습니다. 일반화 하기에는 적절한 예가 아닐 수 있지만 다수의 대기업들이 a) 수직적인 의사결정 체계 b) 이익, 매출중심의 핵심지표 c) 새로운 시도는 고객이 아닌 보고서부터 시작 을 따르고 있습니다. 혹시 전혀 그렇지 않은 곳이 있다면 정말 부럽습니다. 🔍How? 이상적인 기업에서 “CCI”를 만드는 방법 위에서 말한 BD분과 이야기를 나누면서 ‘이상적’이다는 생각을 했습니다. (물론 그 기업도 장단점은 있겠습니다만) 그들이 혁신을 만드는 방법은 다음과 같습니다. 1) 별동대를 수시로 구성한다. 기업의 규모가 클수록 여러 분야의 팀이 유기적으로 움직이는 것이 중요합니다. 그래서 많은 기업들이 부서 이기주의보다는 부서간 연대감을 만들기 위해 새로운 문화를 만들고 있습니다. All hands, silo같은 이름을 붙여 한 꼭지의 서비스 개선을 agenda로 잡고 여러 분야의 팀이 연대하고 집중해서 문제를 해결해나갑니다. 또한 이러한 별동대가 잘 굴러갈 수 있게 PO(Product owner)에게 자기주도적인 권한을 주고 리딩할 수 있게 합니다. 많은 대기업들도 TF(Task force)라는 이름을 붙여 운영하지만 유의미한 결과를 내는 TF는 많지 않습니다. 본업과 TF를 겸업하기 때문에 TF구성원들은 그 일을 우선순위로 두지 않으며 주관부서만 죽어나기 마련입니다. 2) 리더가 고객에 미쳐있다. 리더는 대개 멋진 미사어구로 구성된 비전을 만들고 거창한 말로 직원들에게 방향을 제시합니다. 그럼 직원들은 대개 오늘 점심 뭐먹지? 라고 생각합니다. CCI를 만드는 기업의 리더는 불명확한 비전보다는 명확한 미션을 이야기합니다. ‘우리 서비스를 이용하는 고객이 a를 불편해하는데 b와 같이 바꿔보자’ 라며 아주 사소한 것을 이야기하기도 하고 상당히 자주 이야기하기도 합니다. 조금 변태스러울정도로.. 결과적으론 어떤 직원은 고객의 터치 한 번을 없앤것 만으로 높은 평가를 받기도 합니다. 3) 좋고 나쁜 피드백이 난무한다. 대기업의 보고서에는 긍정적이고 희망찬 내용이 대부분인데 요약하면 ‘우리 열심히 하고, 잘 되고 있어요!’라는 메시지입니다. 실제로는 배가 난파되고 있음에도 인지조차 못하는 상황도 생기기 마련입니다. CCI를 만드는 회사에서는 모든 피드백을 전 직원이 Access할 수 있고 가감없이 적나라하게 공유됩니다. 서비스 관련 피드백이지만 재무팀의 김대리도, 인사팀의 이과장도 문제가 무엇이고 어떻게 해결해나가는 과정을 쉽게 알 수 있습니다. (이를 위해 많은 회사들이 협업툴을 사용하는데 우리 회사도 MS팀즈를 쓰지만 다수가 사용하지 않는다.) 실제로 문제 개선의 아이디어를 전혀 쌩뚱맞은 인사팀에서 얻어 해결된 case를 듣고 상당히 신기했습니다. 회사간 일하는 방식이 상당히 다르다고 느꼈는데 그렇다고 대기업과 스타트업을 양분하고 무엇이 더 낫다고 이야기하는 것은 아닙니다. 오히려 이야기를 듣고 대기업일수록 사업개발의 역할이 더 중요하다고(혹은 더 힘들다고) 생각했습니다. BD는 고객의 눈과 귀가 되어 제품을 최적화시키고 여러 팀과 협업하기 때문에 bridge와 같다고 할 수 있는데 고객 ⇔ 사업팀을 연결하기도 하고 사업팀 ⇔ 여러 유관부서를 연결하기도 합니다. 규모가 큰 조직일수록 이 bridge(BD)는 더욱 견고하고 많아야합니다. 실제로 애플도 대기업이지만 매 이벤트 발표 마다 스타트업 창업자들은 긴장합니다. 끊임없이 UI/UX, 새로운 기능들을 개선하면서 15시간마다 1개 이상의 스타트업을 파괴한다는 이야기도 있을 정도. 예를 들면 애플페이 후불결제 기능으로 afterpay, sizzle, prepay 등 신생기업들이 위협받고, 아이패드 메모앱개선으로 협업툴 기업인 keeper, Dashlane 등의 사용성이 없어진다는 것입니다. 애플에서 고객의 문제점을 인지하고 개선하는 행위는 실제로 많은 스타트업들의 서비스에 영향을 주고 무용지물로 만들고 있습니다. 오래되고 규모가 큰 조직임에도 고객 중심의 혁신을 충분히 만들어 내고 있다는 점인데 어떠한 문화와 방법이 존재하는지 궁금합니다. 글을 읽어주시는 분들의 회사에서는 고객 중심의 혁신을 만들기 위해 어떠한 문화와 방법으로 움직이고 있으신가요? 그리고 그게 얼마나 효율적인가요? 궁금합니다. 좋은 경험이 있다면 공유해주시면 좋겠습니다.

안녕하세요! 이직을 앞두고있습니다 4년제 졸업이고 중견회사 계약직으로 있고 (2년차) 직무를 조금 변동해서 스타트업으로 이직 예정입니다 스타트업은 처음이라 아래 조건이면 괜찬은건지 궁금해서 올려봅니다 (오퍼는 받앗으나 사인 전) - 기본연봉 3,300(시용기간 후 조정가능) - 인센티브 별도(연초, 반기별지급 총 3회) - 식대 추가 제공(점심, 저녁 1만원 기준), 야간교통비 지급(3만원) - 초기 스타트업이고 곧 오픈앞두고 있어서 당분간 칼퇴는 어려울듯 - 회사규모 20명내외 - 출퇴근 거리 약 50분 - 사수없고 혼자서 빌드업해야하는 일이 많음 - 작은 스타트업이라 성과는 금방드러나는 만큼 부진한모습도 잘 드러날듯 - 직무는 CX매니저, 도전해보고 싶은 직무였고 이번 기회에 제대로 배울 수 있을 듯(지금도 CX와 비슷한 업무도 하고있으나 주 업무는 아님) - 이전 오프라인매장운영(5년), 자사몰MD(1년) 경력으로 중고신입으로 가는 상황 - 기본연봉 3.500~600으로 재요청드렸으나 수용안됨 선배님들의 많은 의견 부탁드립니다!! =========================== 선배님들의 여러 말씀 감사드립니다 제가 현재 직장에 대한 정보가 부족했네요 현재 중견기업 계약직이지만, - 별도 인센X - 연봉도 지금이 더 낮은 상태 - 최고의 복지는 워라벨 뿐인 곳 - 입사후 지금까지 직속 사수없이 진행 - 담당업무에 대한 비전 부족(계속 상부에서 담당업무를 바꾸려는 상황) 입니다. 지금보단 나은 처우라 판단하여 이직을 결심했던것입니다

연결매출 3천억 영업이익률 10프로 중견지주회사 vs 매출 8천억 영업이익률 -20프로 유니콘 둘다 비상장에 유니콘은 잘버티면 1년 중견지주회사는 오래다닐 수 있을거 같은데 어느쪽으로 가는게 경력에 좋을까요 재무기획입니다

80명정도 되는회사 IT영업직이에요 21년도 쌩신입 으로 2700받았고 그 해 퍼포먼스가 잘나온것같아 22년 희망연봉에 3300 기재, 3300을 맞춰주더라구요 20퍼넘게 오른거라 만족했지만 생각해보면 초봉이 워낙 적었어서그런지... 3300이라는 연봉자체가 그리 크게 느껴지진않았던것같아요. 남들 초봉 나는 1년 늦게받은것같았달까요.. 22년 4분기만 거의 남은 지금보면 22년 목표치는 달성하고도 조금 넘칠것같아요. 그외 퍼포먼스적으로도 부끄럽지않아요. 주변 동료분들과도 별탈없고 팀장님으로부터도 신임을 받고있는것같구요. 이렇게 되니 23년도 희망연봉이 조금 고민되네요.. 22년에 세일즈인력 퇴사자/ 신규입사자로 조금 어수선했었어요 그러고나니까 22년에는 제가 거의 유일하게 풀로 달렸던 영업인이더라구요 퍼포먼스도 잘 나오니 정말정말ㅋㅋ욕심같아서는 4000~4200 기재하고싶은데 한번은 그랬다쳐도...두번이나 20퍼넘게 올려줄까 싶기도하고.. 괜히 오버해서 불렀다가 역효과만 날까싶어 허허.. 또 올려준다면 올려준대로 그만큼의 값을 해야하는것이니 조금 겁나기도하고.. 그나마 3천대 후반으로 적을까...싶기도하구요.. 나이는 곧 서른입니다. 첫 직장, 두번의 연봉협상으로 앞자리 두번이 뛸수있을까요? 욕심 이빠이 채워서 기재했을때 역효과들 난적은 없으신지.... 선배님들 조언 부탁드립니다.

안녕하세요. 10년차 김과장 '김현녕'입니다. 벌써 이번 시리즈의 네번째 글입니다. 이직에 대해서 다시 한번 고민해보고, 그 결심을 공고히 하셨습니다. 그리고 이력서, 경력기술서, 자기소개서를 공 들여 작성 완료하였습니다. 제 주변에 계신 분들은 여기서 질문을 많이 하시더라구요. 그 서류를 어떻게 하면 되는지~? 여러 플랫폼을 통해서 등록을 해봐도 잘 연락이 안온다는 하소연을 하기도 합니다. 그래서 이번에는 여러 구직 플랫폼에 대한 이야기를 해보려고 합니다. <어플리케이션> 1. 리멤버 커리어 - 최근에는 가장 서칭펌에서 연락이 많이 오는 플랫폼입니다. 아마 여기 리멤버 커뮤니티에서 제 글을 보고 계시는 분들이라면 접근성도 가장 우수할 것으로 보입니다. - 리멤버 커리어를 사용하는데도 서칭펌으로부터 제안이 잘 안온다고 하시는 분들은 '프로필' 작성에 좀 더 공을 들이셔야 합니다. 워드 등의 문서 작업 툴에서는 자세하게 열심히 작성하시는 분들도 리멤버 커리어 프로필은 굉장히 축약적으로 몇 문장만 적는 경우가 많습니다. 헤드헌터 분들도 프로필을 보고나서 해당 JD와의 적합성이 보여야 제안을 보낼 수 있습니다. 몇 문장의 간략한 소개로는 그런 판단이 어려울 수 있습니다. - 특히, 몇 번의 경우에는 경력직을 채용 중인 기업 인사담당자에게 직접 연락이 온 적도 있어 더욱 활용도가 높다고 생각합니다. 2. 원티드 - 저의 경우 2019년 이직 활동 당시 잠시 사용했던 플랫폼이었습니다. 한 동안 티비 광고 등을 통하여 열심히 시장 진입을 시도하였으나 사용 경험으로는 생각보다 많은 제안을 받아 보지는 못하였습니다. - 다만, 기본은 동일 하다고 생각합니다. 프로필 및 경력이 상세해야합니다. 이직 시장에 나온 순간부터 여러분들은 하나의 상품과 같다고 생각하시면 됩니다. 열심히 광고하고 설명서를 상세하게 적을 수록 관심을 갖는 서칭펌이나 헤드헌터는 늘어날 것 입니다. 3. Linked in - 제가 미국 생활을 직접해 본 적이 없어서 사실 여부는 모르겠지만, 미국은 공채 개념이 없어 대부분 추천 채용 또는 네트워크를 통한 구인, 구직이 활발하다고 들었습니다. 그리고 한 때 그런 문화의 가장 일선에 있었던 플랫폼입니다 지금도 많은 셀럽들과 유명인사들이 사용하고 있으며, 그만큼 수 많은 헨드헌터들도 이용하고 있는 플랫폼입니다. - 특징은 한국 기업보다는 외국계 기업의 오퍼가 많은 편이며, 가끔 외국인 헤드헌터로부터 영어로 제안이 들어오기도 합니다. facebook과 같은 SNS의 형태로 과거부터 현재까지 저의 경력을 순차적으로 나열하고 기록하고 있는 플랫폼입니다. - 이미 많은 분들이 쓰고 계시지만, 현재 재직 중인 회사의 동료들 중에 1촌이 많아서 경력을 업데이트 하는 순산 이직을 희망하는 것이 들킬까 염려된다는 이야기가 많았습니다. 따라서 미리미리 가끔씩, 조금씩 경력을 업데이트해서 프로필을 채워 놓는다면 실제로 이직을 희망할 때 유용하게 사용될 수 있을 듯 합니다. 4. 기타 - 요즘에는 잡플래닛에서도, 블라이드에서도 직접 채용 코너를 만들어 운영하고 있습니다. 이런 플랫폼들도 잘 활용하면 많은 도움이 될 수 있을 것이라 생각합니다. 다만, 제가 아직 깊이 있게 사용해보지 않은 관계로 이런 플랫폼도 있다라는 소개 정도로 마무리 합니다. <웹사이트> 1. 사람인 - 아마 10년 전 제가 대졸 신입 채용을 준비할 때에도 그리고 3년전 경력직 이직을 준비할 때에도 가장 많이 활용했던 플랫폼이 사람인 일 것 같습니다.(요즘에는 사람인 어플도 있긴 합니다.) 사람인에서 제공하는 이력서, 경력기술서, 자기소개서 등을 작성하여 업로드 할 수도 있고, 별도 양식으로 작성한 문서를 요약하여 프로필 입력 후 해당 문서는 업로드해 놓을 수도 있습니다. - 관심직무, 관심 조건, 희망 연봉 수준 등 필터를 설정해 놓으면 해당 관련 공고가 별도로 추려져서 보이고 관련 공고를 지원할 수도, 또 헤드헌터를 통해서 제안이 들어올 수도 있습니다. 2. 잡코리아 - 사람인과 마찬가지로 전통의 채용 사이트 입니다. 여기도 내 지원서류를 사전에 등록하여 서칭펌의 제안을 받을 수도, 서칭펌에서 등록해 놓은 공고를 확인해서 직접 지원을 할 수도 있습니다. - 제안이 오는 빈도는 다른 사이트들에 비해서 사람인과 잡코리아가 더 많았던 것 같습니다. 3. 기타 - 인크루트: 여기는 위 두 사이트와 비슷합니다. 다만, 과거에 비해 사용자가 현격히 줄어든 느낌입니다. - 피플앤잡: 외국계 기업 채용 정보를 메인으로하는 채용 포탈입니다. GE에서 인턴을 마치고 처음 외국계 채용만을 희망했을 때 많은 정보를 얻었습니다. - 과거에는 어카운팅피플 등 직무별 채용 사이트도 있었으나 현재는 사라진 것 같습니다. 다른 직무에서도 해당 직무만을 위한 채용 포탈이 있을 수 있으니 한번 검색해보는 것도 좋을 것 같습니다. <공통사항> - 다시 또 한번 강조 드리고 싶습니다. 모든 플랫폼에 프로필이나 지원서류 등을 등록할 때는 실제 하나의 채용 공고에 직접 지원을 한다고 생각하고 정성껏 작성하셔야 합니다. - 그리고 해당 서류 및 내용 들은 범용으로 작성된 내용이므로 실제 제안이 오거나 지원을 할 때에는 해당 기업의 JD에 적합하도록 편집 및 수정 작성을 하여 제출 하셔야 합니다.(복붙은 바로 확인이 가능하므로 불성실하게 보여집니다) <주의사항> - 대부분의 이직은 굳이 현 직장에 알리면서 진행하고 싶지 않은 경우가 많습니다. 위에서 말씀 드린 모든 어플리케이션 및 웹사이트에서는 열람 제한기업이란 기능이 구현되어 있습니다. 따라서 이직 서류를 등록 하실 때는 잊지마시고 열람 제한 기업을 설정하셔야 합니다. - 현재 재직 중인 회사 뿐만 아니라 혹시나 회사와 긴밀하게 커뮤니케이션하는 계열사가 있다면 해당 계열사도 열람제한에 꼭 등록하시길 바랍니다. 여기까지 진행 하셨다면 이제 전체 이직이란 여정의 반 이상은 오셨다고 볼 수 있습니다. 바라시는 좋은 기업들에서 많은 제안 받으시길 기원합니다. 다음 편에서는 서류 합격 후 처음 마주치게 되는 인성검사 등에 대하여 이야기 해보겠습니다.

안녕하십니까? 연일 업무에 노고가 많으십니다. 제.안.이.가 시리즈를 통해 소통하고 있는 곽종범입니다. 지난 글을 통해 "특장점(特長點)"에 대해 알아봤는데요. 이번 시간에는 제안이가 두 번째 시리즈, "거는 뭐하는 회사고?"에 대해 나누고자 합니다. 먼저 지난 글이 뭐꼬? 하시는 분들께서는 아래의 링크 확인해주시면 감사드리겠습니다. https://app.rmbr.in/PFwl83e5Ctb 그럼 시작하겠습니다. 이직 시 고려해야 할 점 (2) - 거는 뭐하는 회사고? 1. 기(起) - 거는 뭐하는 회사고? 많은 선, 후배님들께서 취뽀 (취업 뽀개기)를 하신 다음, 명절에 친지들 만나서 많이들 들으셨을 거예요. "거는 뭐하는 회사고?" 사실, 사명 또는 그룹 이름을 말씀드림으로 궁금증이 종식된다면 가~~ 장 좋겠으나, 그러지 않는 경우에는 부연 설명이 필요하잖아요. 이직 또한 마찬가지입니다. 여기서 여러분께 질문을 드리고 싶습니다. "이직하려고 목표하시는 회사 또는 이번에 면접 보는 회사가 무슨 회사인지에 대해 스스로 궁금해보신 적 있으신가요?" 2. 승(承) - "뭐하는 회사냐?"에 대한 궁금증은 함축적이다. "뭐하는 회사냐?"에 대한 궁금증은 사실 굉장히 함축적입니다. 무엇을 만들고, 인원은 몇 명이고, 내부적인 리스크는 무엇이고 등등. 안전인으로써 이직을 고려하고 있다면 아래의 두 가지를 꼭! 필수로 고민해보셔야 한다고 생각합니다. 1) 이직 대상 회사의 생산품, 비즈니스 모델 2) 1번 내용에 대한 생산 공정 "아니 이 양반아, 무슨 그런 거까지 알아야 되노? 안전만 잘하면 되는 거 아니가?" 하실 수 있습니다. 예, 맞아요. 그런데 우리는 알아야 합니다. 왜냐? 우리는 안전인이잖아요. 3. 전(轉) - 맞추자, 무엇을?, 너와 나의 Align을. 이직을 정말 간절하게 원하는 제 주변 안전 동료들만 봐도 매몰되어 있는 것이 있습니다. 바로, 안전인은 안전만 잘 알면 된다. 이 글을 통해 말씀드리고 싶습니다. 예, 맞습니다. 틀리지 않습니다. 그러나, 다르게 생각해야 합니다. 생산공정을 안다는 것은 각 공정별 Risk를 파악하는데 용이하고 이를 통해 공정별 Risk를 어떻게 저감/예방할지 대책을 세울 수 있다는 강점을 만들 수 있습니다. 이는 자기소개서 또는 면접에 활용할 수 있겠지요. 더 나아가, "나"라는 사람이 입사했을 경우, 아무것도 모르고 입사를 한 사람보다 한 발자국 더 앞서서 Safety Performance를 보일 수 있다는 점을 강조할 수 있지요. 왜? 나도 다른 지원자도 동일하게 "안전"은 잘 알지만, 나는 그 지원자가 고려하지 않았을 "생산공정"에 대해 고민하였고 알고 있으니까요. 4. 결(結) - "안전은 생산과 별개로 움직일 수 없다." 마지막으로 드리고 싶은 말씀은, "안전은 생산과 별개로 움직일 수 없다."입니다. 다음 중 가장 안전한 사업장은 어디일까요? 1) 안전 문화 제고에 엄청난 투자를 하는 회사 2) 안전 시설물을 대규모로 확충하는 회사 3) 생산을 하지 않는 회사 너무 극단적인 예시인가요? 답은 "3번"입니다. 생산을 하지 않으면 가장 안전합니다. 왜? 사고의 위험이 없으니까요. 그러나, 제조업에서 생산을 하지 않는다? 어불성설(語不成說)입니다. 회사가 생산을 하는 데 있어서 어떻게 하면 보다 안전한 사업장, 일터를 만들어서 사고의 위험을 줄일 것인가.. 이것이 더욱 합당한 안전인의 고민이겠지요? 이직을 하고자 하는 안전인 선, 후배 여러분! 여러분께 질문드리고 싶습니다. "이직하려고 하는 회사가 뭐하는 회사인지, 무엇을 만들고 어떤 생산공정이 있을 지에 대해 고민해보셨습니까?"

궁금합니다

리더로서 구성원들의 커리어 개발에 도움을 주고자 할때, 어떻게 접근해야할지 잘 모르는 경우가 있다. 경험상 커리어 코칭에서 시작해서 커리어 컨설팅으로 끝나는 것이 가장 좋은 결과를 가져왔기에, 간단하게 공유해보려고 한다. 많은 리더들이 코칭과 컨설팅을 헷갈려 할 수 있는데, 사실 이 두가지는 행동방침이 전혀 다르다. 코칭은 기본적으로 "네 안에 답이 있다"를 가정으로 좋은 질문을 통해 구성원이 스스로 깨닫게 하는데 집중해야 한다. 반면 컨설팅은 내가 이 분야의 전문가로서 "정답을 알려주마"로 정답에 가까운 대안과 방법을 제시해야 한다. 자 그럼, 이제 한명의 구성원과 커리어 개발 면담을 시작한다고 가정해보자. 리더의 목표는 개인의 '커리어 목표' - '커리어 패스' - '필요 역량' - '역량의 개발 방법'로 이어지는 4단계를 같이 헤쳐나가는 것이다. 첫번째, 커리어 목표 단계에서는 오로지 코칭만을 이용해야 한다. 좋은 질문을 통해 개인의 안에 있는 커리어 목표를 끄집어 내야지, '너의 커리어 목표는 이거야 '라고 정해주면 안된다. 두번째 커리어 패스 부터는 코칭과 컨설팅을 7:3으로 섞는다. 목표에 도달하는 여러 패스를 같이 고민해주되, 결론은 스스로 정하게 해야 한다. 세번째, 몇가지 패스를 정했다면, 이제부터는 커리어 선배로서 필요한 역량들을 제안해주며 또는 일부 정해주며, 현재 무엇이 부족하고 필요한지 제안해 준다. 회사 선배로서 또는 업무 분야의 전문가로서 많은 조언이 들어가야 한다. 네번째, 패스별로 필요한 역량까지 도출했다면, 이제는 실제 그 역량들을 개발하기 위한 방법을 그려야 한다. 특히 이중에서 리더로서 업무 배분의 권한을 가지고 있다면, 적극적으로 해당 역량과 연결된 업무들을 실제로 배분해 준다. 이정도 했다면, 웬만한 구성원들은 '공감' 부터 실질적인 '도움'까지 받은 상태가 되며 보통은 쌍따봉을 치켜세우게 될 것이다~~

직장생활을 하는 동안 본의 아니게 팀을 여러 번 옮겼습니다. 자연스럽게 다양한 리더십을 경험할 수 있었는데요. 오늘은 리더십의 유형, 또는 요소 중 하나로 언급되곤 하는 ‘카리스마’에 대한 이야기를 나눠보려 합니다. 독일의 사회과학자 막스 베버는 권위를 만드는 세 가지 요소가 있다고 말했습니다. 역사적 정당성 / 합법성 / 카리스마 입니다. 1. 역사적 정당성 사회나 조직 내부의 오래된 풍속에 따른 일종의 신성화가 권위를 만들어 줄 수 있습니다. 혈통이나 출신 등에 따라 그 정당성을 인정받는 경우입니다. 2. 합법성 법과 규칙이 권위의 근간이 되기도 합니다. 회사에서 일에 대한 의사결정 권한, 인사권 등을 가진 사람이 권위를 갖게 되는 모습을 생각해 볼 수 있습니다. 3. 카리스마 어떤 사람이 가진 천부적인 자질, 영향력, 매력이 기초가 되어서 주변 사람들이 자발적으로 그 사람을 인정하고 따름으로써 권위가 형성될 수도 있습니다. 역사적 정당성은 요소의 특성상 아주 희소합니다. 합법성은 구성원이 리더십을 따르는 모습이 자발적이지 않다는 점에서 한계가 있습니다. 그래서 리더들이 카리스마적인 리더십을 가질 수 있도록 필요한 요소들을 정의/학습하기 위한 연구들이 그간 많이 이루어져 왔다고 합니다. 다들 '카리스마'라는 단어가 갖는 이미지를 어느 정도 가지고 계실 것 같습니다. 일상에서 주로 어떤 의미로 쓰이고 있는지 최근 기사들을 찾아봤습니다. 함께 눈여겨 보고 싶은 표현들을 큰 따옴표로 묶었습니다. 📰 최근 경제·산업계에선 여성 특유의 섬세한 경영 리더십이 주목을 받고 있다. 세상이 바뀌면서 "남성의 강력한 카리스마 경영"이 아닌 협업을 중시하는 여성의 부드러운 지도력이 기업 경영의 대세로 떠오른 것이다. 📰 FC서울에서 지도자 생활을 시작한 최용수 감독은 "카리스마를 지닌 사령탑"으로 명성이 자자했다. 지난 열 달 동안 강원에는 "늘 긴장감이 흘렀다." 📰 국가 경제의 발전을 위해서는 "전략 사업을 강하게 끌고 갈 수 있는 카리스마"와 확고한 리더십이 필요하다. 주로 '강함'이 포커스 되고 있습니다. 리더의 전문성과 통찰보다는 구성원들을 물리적, 정서적으로 '휘어잡는' 능력이 주로 강조되는 뉘앙스입니다. 우리 주변에서 통용되는 카리스마에 대한 인식입니다. 제가 직장에서 만난 리더들 중에서도 구성원을 강하게 대하는 분들이 계셨습니다. 그런 분들은 예민한 말투와 까다로운 질문으로 상대방을 항상 긴장시키고, 본인의 생각과 반대되는 의견은 좀처럼 내기 어려운 분위기를 만들곤 했습니다. 그런데 그런 리더들에게서 제가 ‘카리스마’를 느꼈는가?라고 생각해보면 조금 아리송합니다. 팀원으로서 어쩔 수 없이 따르긴 했지만 그 마음이 결코 ‘자발적’이었다고 보기는 어렵기 때문입니다. 우리는 카리스마에 대해 생각할 때 강한 영향력으로 상대를 ‘복종’시킨다는 의미에 집중하는 경향이 있습니다. 하지만 그 복종이 권위의 '합법성'에 기인한 것이라면, 쉽게 말해 리더가 가진 인사권을 무기로 구성원을 긴장시키고 따르게 만드는 모습이라면 그건 카리스마적 리더십이라고 보기 어렵습니다. 제가 카리스마를 느꼈던 리더는 오히려 반대에 가깝습니다. 자신의 의견을 분명하게 전하되 그것을 왜곡해서 받아들이지 않도록 구성원의 정서를 편안하게 만들어 주는 리더, 팀원보다는 자신의 권위가 닿지 않는 다른 부서나 상급자에게 더 강단 있는 모습을 보여주는 리더에게서 '자발적으로 따르고 싶은 영향력'을 느꼈습니다. 꼭 팀장이나 그 이상의 관리자에게만 국한된 이야기는 아닙니다. 우리 모두는 업무상의 포지션을 통해 얻어지는 나름의 권위를 알게 모르게 가지고 있습니다. 주변 사람들로부터 카리스마 있다는 표현으로 평가되고 있는 사람이라면 정말 자신이 가진 능력과 매력으로 주변 사람들의 자발적인 인정과 지지를 얻고 있는 것인지, 혹시 역할을 통해 내가 보장받은 합법성을 남용함으로써 그런 이미지를 갖게 된 건 아닌지 돌아볼 필요가 있다고 생각합니다. 제가 직장 안에서 느꼈던 리더, 또는 누군가의 카리스마는 단순한 ‘복종’이 아니라 ‘자발성’에 방점이 찍혀있었다는 이야기를 여러분과 함께 나눠보고 싶었습니다. 부족한 글 읽어주셔서 고맙습니다 :) * 글쓴이 소개 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 재무 담당자로 일하고 있습니다. 스타트업 미디어 아웃스탠딩, 원티드 인살롱, 리멤버 등에서 글을 쓰고 있습니다.

보통 캐피탈사 하면 브릿지, pf쪽 프론트 위주로 언급이 되는데, 백옵으로 근무하는 경우 처우나 업무강도 부문 어느정도 인지 궁금합니다... 백옵 글은 거의 없어서요

👉 지난편 보기 : https://community.rememberapp.co.kr/post/95310 ――――――――――――――――――――――――――――――――― 성과관리는 단순히 '성과/평가방식 설계'로 끝나는 것이 아니다. 앞서 말한 것처럼, 시대의 흐름과 삶의 방식 속에서 변화하는 점들을 캐치하고 고민해야한다. 성과관리라는 것은, 결국 <기업의 목표달성>을 위한 방법이기 때문에 경영환경과 사람들의 생활습관, 패턴, 행동을 통해서 전반적으로 다뤄져야하는 것이다. 즉, 그 시대를 살아가는 사람들의 삶의 방식을 확인하고, 시장 환경을 분석해 만들어지는 <사람 경영방식>인 것이다. 2000년대 이전, 성과관리 1.0을 지나 2000~2010년대의 성과관리 2.0의 시대를 거쳤다. 조금 더 정교한 방식으로 성과관리 방식을 만들었지만, '정교함'은 시대상을 반영한 성과관리가 아닌 '평가관리' 방식만을 담았다. 피터 드러커는 "많은 기업들이 MBO의 방식을 채택했다고 하지만, 정작 제대로 하고 있는 기업은 몇 없다. 그리고 그 기업들은 성공하고 있다."고 말했다. 많은 기업들이 MBO를 겉핥기로만 활용했고, KPI와 BSC 또한 마찬가지로 활용하고 있었다. 그 과정 속에서, 2010년 이후 성과관리 3.0 이 등장했다. 3️⃣ 성과관리 3.0 (2010년 이후) 2010년을 기점으로 산업이 생산/제조 중심에서 IT 산업으로 본격적인 움직임을 보였다. 스마트폰의 등장과 함께 애플, MS, 구글 등의 실리콘밸리 기업들이 세계 시장을 점령하기 시작했다. 2000년대 컴퓨터의 대중화에 이은 스마트폰의 대중화로, 사람들의 일상이 컴퓨터에서 스마트폰으로 넘어왔다. 자본이 제조/생산업에서 IT산업으로 옮겨오기 시작했다. 이유는 간단했다. IT산업으로 소비자들이 몰린 것이다. 손 안에 있는 작은 컴퓨터로 사람들과 소통하기 시작했다. 손 안에 있는 작은 컴퓨터로 소비를 시작했고, 정보를 탐색하기 시작했다. 사람이 모여드는 스마트폰 속 세상에서 자본주의가 싹트기 시작한 것이다. 실리콘밸리의 젊은 창업자들은 자유로운 영혼이었다. 자신의 손으로 제품(SW제품 등)을 개발하고 경영을 시작했다. 개발자들에게 밤과 낮이란 없었다. 일어나서 일하고 싶을 때 일하고, 자고 싶을 때 자는. 어찌됐건 자신이 일을 해야 할 때 하는 'Free함' 을 가지고 있었다. 그리고 이러한 사람들이 창업자가 되고, 경영자가 되었다. 스마트폰의 등장에 맞춰, 많은 개발자들이 어플리케이션 시장에 뛰어들었다. 대규모 자본이 필요했던 시장이었던 과거와 달리, 판관비(판매관리비)가 필요없는 시장이었던터라 젊은 경영자들이 많이 탄생했다. 특히 SNS 라는 것이 등장하면서 소셜 네트워크 산업이 크게 발달했다. 이러한 산업 발달은 기업의 구성원 뿐만 아니라, 취업을 준비하는 세대들에게도 큰 영향을 미쳤다. 실리콘밸리의 개발자 문화는 취업을 준비하는 대학가에서 이미 널리 알려진 경영방식이 되었다. 개발 업무 특성 상, 진행되는 '수상시 피드백'과 '스크럼 방식'을 통해서, 상호소통관계를 중요시하며 수평적 조직문화가 형성되었다. 또한 수상시 소통은 기존의 연 단위 평가방식이 아닌 반기/분기 평가 방식을 선호하게 되었다. 사람의 인식 뿐 아니라, 경영환경도 바뀌었다. IT산업이 크게 증가하면서, 정보 교류가 실시간으로 이뤄졌고 SNS를 통해 자신이 원하는 정보들을 빠르게 취득할 수 있는 시대로 변했다. 고객들의 데이터가 실시간으로 모아졌고, 온라인 중심 사업들은 오프라인에서 하지 못했던 고객DB 기반으로 그들의 취향을 정확하게 명중하는 시스템을 만들어갔다. 이는 기업들의 경영 속도를 훨씬 더 빠르고 복잡하게 만들었다. 쌓여가는 고객 데이터 속에서 빠른 의사정들이 필요했고, 사람들의 정보교류가 활발해질 수록 '신속한 의사결정', '창의성', '새로움'으로 고객에게 다가가야 했다. 더 이상 고객들은 기업들의 '제품출시'를 마냥 기다리지 않게 되었다. 대체재가 넘쳐났고, 기술력은 대부분 상향평준화되어 왠만한 제품들의 비교가 어려웠다. 그렇다고, 고객들은 아무 것이나 구매할 정도로 멍청하지도 않았다. 활발한 정보교류 속에서, 스마트한 소비자들은 제품을 비교하는 '비교견적사이트'를 이용해서 제품을 구매하기 시작했다. 기업은 보다 나은 제품을 빠르고, 세련되게 출시해야하는 압박감과 고객DB를 활용한 '정교한 마케팅'이 필요했다. 산업의 변화, 시장/경영환경의 변화, 실리콘밸리의 젊은 창업자들, 기업 구성원의 변화 등은 2010년 이후 성과관리 시스템의 대대적인 변화를 유도했다. 구글, MS, 애플 등의 IT 기업이 산업의 중심으로 넘어오면서 기존의 GE, FEDEX, Wall Mart 등 전통산업들의 경영방식이 점차 뒤로 밀려나기 시작했다. 성과관리 3.0은 '기존 성과관리의 혁신'을 제안하기 시작한 것이다. 4️⃣ 성과관리 4.0(2018년 이후~) 2018년 존도어의 OKR(Objectives and Key Result)이 소개되었다. 구글의 성공비결이라고도 알려진 OKR은 등장 초부터 선풍적인 인기를 끌었다. 국내외 대기업부터 스타트업까지, 대표들은 OKR을 성과관리 도구로 활용하고자 했다. 한국의 대표적인 스타트업으로는 화장품 어플리케이션 기업인 화해(버드뷰), 본느부터 핀테크 기업인 토스. 비단 IT와 플랫폼 기업 뿐만 아니라, 제조업인 코스맥스와 아모레퍼시픽, 금융업인 신한라이프, 엔터테인먼트 산업인 카카오페이지 등 다양한 기업들이 OKR을 적용하기 시작했다. OKR은 MBO와 같은 경영철학이다. 단순히 성과관리와 평가, 보상을 엮어 만드는 '인사제도'로서 활용할 수 있는 도구가 아니다. OKR은 현재 기업들이 당면한 경영환경 속에서, 보다 높은 성과를 낼 수 있도록 현재 구성원들의 상태와 문화에 대한 인지적 상황 등을 총체적으로 고려한 '경영활동 방식'이다. 그렇기 때문에, 자연스럽게 시장환경의 변화와 기업의 구성원들이 생각하는 인지적 상태 또한 반드시 알아야할 필요가 있었다. OKR은 애시당초 <시대변화>와 <사람변화>를 기반으로 나온 경영철학이기 때문이다. 시장은 훨씬 복잡하고 빠르게 변했다. 특히 두드러진 시장은 단연 IT 기반의 '플랫폼 산업' 이다. 플랫폼은 말그대로 '커뮤니티'와 '소비'에 기반을 두고 있다. '사람이 몰린다' 면 '수익을 낼 수 있다'는 과거의 오프라인 시장의 이론이 온라인 시장으로 넘어온 것이다. 특히, 사람을 많이 모으는데 핵심산업으로 손꼽히던 유통산업이 E-커머스라는 이름으로 온라인으로 넘어왔다. 글로벌 기업 중에서 아마존, 알리바바 등이 대표적이며 국내에서는 종합커머스 쿠팡과 전문쇼핑몰인 무신사라고 할 수 있다. 플랫폼을 기반으로 한 커뮤니티 산업인 국내 대표 기업인 카카오는, 커뮤니티를 넘어서 모든 것을 연결한다는 생각으로 소비자들의 일상생활에 뛰어들었다. 캐릭터, 택시, 헤어샵, 엔터테인먼트, 골프 등 공격적인 사업을 펼쳤다. 판매관리비가 많이 들지 않는 사업으로 영업이익이 20~30%에 달하기 때문에 신속한 확장이 가능한 것이다. 이는 경영진들의 '신속한 의사결정'을 촉구하는 사업환경의 변화를 대변하는 현상으로 볼 수 있다. 그리고 이것은 비단, 카카오 뿐만 아닌 전 산업으로 영향을 미치고 있다. '먼저하지 않으면, 쉽게 뺏긴다'는 생각으로 '선 조치 후 보고'의 개념이 경영문화에 자리잡게된 것이다. 경영환경 뿐 아니라, 기업을 구성하는 구성원들의 생각과 인식의 차이도 뚜렷하게 바뀌었다. 새로운 기업의 구성원들로 대두된 디지털 네이티브 세대인 MZ세대는 실리콘밸리의 젊은 창업가들을 보며 성장했고, 그들이 만든 제품들을 사용해왔다. 차고에서 시작해서 굴지의 IT 기업으로 성장한 실리콘밸리 창업자들의 도전적인 마인드가 '기업 문화'의 핵심으로 떠오른 것이다. 또한 제조업/생산업/금융업 중심의 산업으로 성공한 대기업의 수직적인 구조가 '기업 문화'의 지배적인 위치를 차지했던 과거와 달리, 정보의 홍수 속에서 본인들이 맞는 정보들을 취사선택할 수 있었고 '자율과 자유'를 존중받는 세대였다. 뿐만 아니라, 많은 정보를 통해 '불평등한 정보'를 받던 과거와는 다르게 '모두가 동등한 공정한 방식'을 선호했다. 무엇보다 '숏폼 콘텐츠'를 선호하는 것처럼, 다량의 정보를 습득하기 위해서 시간을 절약하고 선택과 결정을 빨리하는 것이 일상인 세대이다. [실행 → 개선 → 실행 → 개선]의 싸이클을 선호하기도 한다. '성과를 위해서는 도전과 실패는 용인되어야 한다'는 생각이 지배적으로 박혀있는 세대이기도 하다. 이들은 이러한 자신들의 생각들을 기업에게 요구하고 있다. 그리고 이런 방식으로 성과를 창출해내는 것이 바로 요즘 구성원들인 것이다. 기업의 구성원들도 변하고, 시장환경도 변하니 당연히 경영진의 인식과 활동 방식도 변해야 했다. OKR은 이들을 위한 경영방식이다. '자율과 자유'를 최대한 존중하며, 도전적인 목표를 지향하게끔 하되 - '신뢰'를 통한 '업무에 대한 책임감과 의사결정권'을 주어, 젊음을 보다 열심히 불태우게 만드는 방식이다. 이것이 비단 요즘 세대에게만 통용되는 것일까? 물론 아닐 것이다. 기성 세대들 또한 그러했고, MZ세대 이전 시대를 주름잡았던 X세대 또한 그러했다. 하지만 그들과 MZ세대의 차이는 무엇일까? 앞서 말한 환경적 변화가 가장 큰 요인을 했다. X세대가 MZ세대만큼 자유로운 영혼이라는 세대라는 것은 변치 않는 진실이다. 하지만 X세대가 기업에 요구했던 것들의 대부분은 받아들여질 수 없었다. 왜일까? 그 시대상이 그러했고, 기업의 경영환경이 그러했기 때문이다. X세대가 주장하는 것은 '이상한 것'이었고, '기업환경에도 맞지 않는 이상향'이라고 느껴졌기 때문이다. 당시의 경영과 시장환경이 그러했고, X세대는 기업 구성원으로서는 '이상한 아이들'이라며 취급을 받았다. 그것은 자연스럽게 그들이 '자율과 개방'의 특징을 저버리고 기업환경에 순응하도록 만들어버렸다. 그러나 현재는 다르다. 기업 구성원들의 대부분 인식이 다르고, 경영활동을 위한 사고방식도 다르다. 고객과 소비자의 인식도 다르다. 만약, 기업이 지금의 경영방식을 따라가지 못한다면 '핵심인재'를 떠나보내고, 허리를 잃고 주춤대는 기업으로 전락하고 말 것이다. OKR은 이러한 전반적인 상황을 컨트롤 할 수 있는 '경영방식'으로 떠올랐다. 애초에 미국 산업을 따라는 한국산업이다보니, 미국 산업에서 떠오른 OKR은 자연스럽게 한국 산업에도 적용될 수 밖에 없었다. OKR이 성공할 수 있는 핵심 포인트는 ① 목표에 대한 회사/구성원 간 Align ② 도전적인 목표에 대한 실패 용인 문화 ③ 실패를 통해 성공에 필요한 피드백 즉각 반영을 위한 CFR ④ 지속적인 회의를 통한 목표 수정/집중/정렬 ⑤ 경영진의 OKR 철학에 대한 이해이다. 그리고 국내에 소개된 지 4년, 대한민국 기업들의 OKR은 어떤 방식으로 활용되고 있을까? 현재 대한민국 기업들의 상당수는 OKR의 목적인 '기업의 목표관리' 방식과 '경영철학' 과는 거리가 먼 방식으로 채택하고 있으며, 자신들이 원하는 입맛에 맞게 변형시키고 있다는 것이다. 그리고 구성원들은 "또 일거리가 하나 늘었네"라는 부정적 인식이 만연해졌다. 이 상황에서 특정 대기업은 말한다. "OKR에서 KPI로의 성과지표 회귀를 시도하고 있다." 그러나 사실 이 말도 잘못된 것이다. OKR은 경영의 도구이며, 단순히 성과지표로 보는 것이 아님에도 불구하고 담당자들은 'OKR=성과지표'라고 이해하고 있는 것을 반영했기 때문이다.

만약 이직사유가 동료분들이 없어서 이직했다고 했을때 우리 회사도 없다면(실제로는 동료들이 있지만) 회사를 떠나겠냐? 라고 물어보면 어떻게 답변하는게 핵심 포인트일까요?

회사생활을 잘하기 위해서 갖춰야 할 많은 능력 가운데, 가장 중요한 것 중에 하나가 협상을 잘하는 능력일 것이다. 협상은 구매, 영업, 프로젝트 수행 등 비지니스에서 절대 빠질 수 없으며, 상대방과 나에게 서로 최선의 결과를 얻을 수 있도록 트레이드 오프하는 과정이다. 그런데, 일반적으로 우리 측이 바라는 방향은 상대방 측에게는 손실을 감수하거나, 일정부분 양보를 전제로 하는 경우가 많기 때문에 항상 긴장되고, 때론 감정을 건드리거나, 오해를 불러일으키기 쉽다. 이러한 상황에서 오해와 감정적인 대립관계를 줄이고, 상대방과 한마음으로 문제를 풀어갈 수 있는 상황을 만들수 있는 방법을 생각해보자 우선, 상대방과 동질감을 가질 수 있는 분위기를 만들자 협상을 시작하기 이전에, 부드럽고 다양한 주제의 대화를 통해서, 서로 같은 생각을 공유하고 있으며, 경쟁자 혹은 적군이 아닌 우군이란 사실을 인식시키자. 두번째, 협상을 시작할때 먼저 협상의 내용과 나의 입장, 그리고 추구하는 최종의 목표를 명확하게 해서 상대의 입장과 태도, 관심을 내가 바라는 방향으로 끌고 오도록 하자. 협상의 결과는 초기 분위기에 좌우되는 경우가 많은데, 많은 변수가 있겠지만 선제적으로 나의 입장을 밝힘으로써, 협상의 주제를 상대에게 휘둘리지 않도록 한다. 단, 이를 위해서는 충분한 논리와 정보가 있어야하므로, 정성스런 준비가 필수적이다. 세번째, 상대방의 생각과 상황 등 정보를 충분히 취득하자 협상이 지루하게 공격과 방어, 재공격 등...의 루틴으로 빠지지 않게 하려면 질문의 기술이 중요하다. 즉, 서로간의 공방이 있을때, 납기가 지연되는 근본원인이 뭔가요?, 제품가격을 올리지 않을 방법이 있을까요? .. 등 문제가 되는 상대의 관심사항, 핵심, 제약요건을 물어보고, 해결방안을 같이 찾아보거나 아이디어를 제공함으로써 협상을 효과적으로 끌고 갈 수 있다. 네번째, 적절한 시점에 내가 줄 수있는 카드, 혹은 정보를 제공하자 예를 들어, 향후 시장의 동향이나 고객의 움직임 등 내가 가지고 있는 정보를 제공함으로써 상대의 기대치를 높이고, 현재의 양보가 향후에 큰 이득으로 돌아올 수 있음을 인식시키자. 이것은, 상대가 나의 정보를 토대로 자신의 전략을 재수립하고 구조화하게 함으로써, 나와의 같은 생각을 가지도록 유도하는 것이다.