- ‘아… 이 사람은 더 나아지고 싶다는 생각이 있긴 할까?’ - ‘이 분은 퇴근하고 뭐하면서 살까?’ - ‘도대체 적극성과 열정이 보이지 않는 팀원, 너무 힘들다’ 이 글은 성장 욕구가 낮은 팀원과 함께 일하고 계시는 팀원과 리더에게 보내는 러브레터입니다. 만약 당신이 지금 커리어의 위기에 봉착해서, 아무런 욕심도 없고 하루하루를 버티며 살고 계신 분이라면, 제가 이전에 썼던 글, [[커리어의 구렁텅이에서 헤어 나오는 방법](https://community.rememberapp.co.kr/post/95023)]을 읽으시길 추천드립니다. 지금 이 글을 읽으시면 상처 받으실 거에요. 보지 마세요. 가끔씩 그런 생각을 하게 됩니다. 같은 월급 받고 일하는 사람들인데 그 적극성, 열정, 에너지가 너무 다르고, 아이디어에 반응하는 온도도 너무 다르다고요. 저는 슈퍼확산형입니다. 일을 좋아하고, 팀에 기여할 수 있는 방법을 계속해서 고민합니다. 팀원들이 피곤해할 정도로 아이디어를 계속 냅니다. 점심 먹을 때도 어떻게 더 잘할 수 있을지 얘기하고 싶어해서, 사실 팀원들과 밥먹자고 제안하는게 이제는 미안해졌어요. 제가 팀원일 때도, 팀장으로 일할 때도, ‘내 아이디어에 반응하는 온도’는 그 사람과 함께 일하고 싶은지를 결정하는 가장 중요한 기준 중 하나였습니다. 나름대로 업계 최신 트렌드나 레퍼런스가 될 수 있는 해외 사례 등을 보고 ‘이런거 어때’ ‘저런거 어때’하며 [지금 하자는 게 아니라] 혁신의 온도를 높여보자는 저의 제안에 싸늘한 반응을 보이는 사람도 있고, 아예 아무것도 모르고 아무것도 관심이 없는 사람도 있고, 감사하게도 흥미를 보여주는 사람도 있었죠. 사실 개별 아이디어에 대한 반응은 큰 문제가 되지 않아요. 아이디어가 별로일 수도 있고, 노이즈일 가능성도 물론 있죠. 핵심 목표와 지금 집중해야 할 ‘원씽’을 달성하는데 방해가 되는 아이디어라면, 저도 사람들의 시간을 빼앗고 싶지는 않습니다. 그런데 지금까지 제가 일하며 가장 의아했던, 가장 함께 일하기 힘든 유형의 사람이 있는데요, 바로 ‘성장을 거부하는 사람’입니다. 다양한 세부 유형이 있을 수 있는데, 모두 나쁜 것도 아니고, 조직의 유형이나 단계에 따라 필요한 사람일수도 있습니다. 단지 슈퍼확산형인 제 아이디어를 받아주지 않았을 뿐이죠 (하하). 어떻게 대응해야 할지, 이야기로 풀어보겠습니다. ‘변화와 혁신에는 관심이 없다’: 고정된 마인드셋 뉴미디어 스타트업에서 일했습니다. 레거시 출신 분이었는데, 기존의 방식을 벗어난 새로운 시도에 큰 관심이 없었습니다. ‘아니 그러면 미디어를 버리고 왜 뉴미디어에 왔냐’는 생각이 들 정도였죠. 사실 지금와서 생각해보면 관심이 없었다기보다는, 빠르게 변하는 회사에서 일해본 적이 없었기 때문에 아마 어떻게 온도를 맞추며 으쌰으쌰해야 하는지에 대한 ‘몸의 지식’이 없으셨을 것 같아요. 뭐 이해는 가지만, 제가 스타트업 대표라면 처음부터 뽑지 않을 유형입니다. 이런 유형의 사람에게 ‘성장 욕구’는 큰 의미가 없는데요, 아마 ‘성장’이 자신의 언어 세계에 들어가있지도 않을 것이기 때문입니다. 아마 ‘성공’이나 ‘행복’, ‘경제적 자유’ 정도를 추구하는 사람일테니까요. ‘성공’과 ‘성장’은 매우 다릅니다. ‘성공’이 외적인 것이라면, ‘성장’은 내적인 것이죠. 출세욕이 있고, 승진하고 싶어하고, 더 많은 연봉을 받고 싶어 하는 사람은 그 중간단계를 건너뛰고 결과만 얻고 싶어하기 때문에 조금 더 고민이 필요하다고 생각해요. 기본적으로 성공은 ‘가치를 제공해야’ 따라오는 것이고, 더 큰 가치를 제공하려면 내가 성장해야 하는 것이죠. 고정된 마인드셋을 가지고, 지능은 정해져있다고 생각하고, 나는 똑똑하고 이미 뭔가를 잘해서 성공하기 위한 전략과 전술을 노리는 사람, 그런데 큰 변화와 혁신에는 큰 관심이 없는 사람, 어떻게 대응해야 합니다. 조직의 종류에 따라 다를겁니다. 저는 스타트업의 기준만을 가지고 말해보겠습니다. 뽑지 않습니다. 면접에서 알아챌 수 있어야 합니다. 그 사람이 ‘성장’을 어떻게 정의하는지, 안해본 종류의 일을 해볼 생각이 있는지 파악해야 하죠. 초기 스타트업에는 성장 마인드셋을 가진 제네럴리스트가 더 맞다고 생각합니다. 콧대높은 전문인력이 필요한 시점은 그 후에 오죠. ‘성장 욕구나 자기계발은 관심이 없다’: 현재의 삶에 집중하는 타입 제가 함께 일하면서 많이 즐거웠고, 많이 배웠고, 지금도 가끔 생각나는 팀원분이 계십니다. 일에 센스가 있으시고 소통력도 뛰어나고 무엇보다 함께 일하며 즐거운 분이었는데요, 이분은 저의 협소한 생각을 깨주셨어요. 제가 그래도 경험이 더 있고 팀장이니 코칭을 해드리겠다고 제안했을 때, ‘그런건 관심 없다’고 조심스럽게 답해주셨죠. ‘와우! 이건 뭐지? 성장에 관심이 없는 사람도 있나?’라는 질문이 제 마음 속에 떠올랐죠. 지금 생각해보면 아마 리더로서 제 역량이 낮았기 때문일 가능성이 높은데요, 이야기를 위해 조금 과도한 유형화를 해보자면 다음과 같은 타입이 있습니다. - 현재 일에 기본 역량을 가지고 있음 - 일과 생활 환경에 어느 정도 안정을 찾아, 고통을 통해 성장하는 경험을 바라지 않음 - 갈아 넣으며 성장하는 경험밖에 하지 못했고, 뛰어난 리더와 함께, 또는 원팀으로 위대하게 성장하는 경험을 해보지 못함 - 성장을 임팩트보다 전문성, 역량, 결과물 중심으로 정의함. ‘현재 중심형’이라고 이름을 붙여볼 수 있을텐데요, 이런 유형의 분들이 상당히 많이 계신 것 같아요. 연차가 좀 되고 아직 리더로 올라가지 못했는데 승진에 크게 관심이 없는 분들 중에 많이 계신 것 같다는 인상을 받습니다. 모두가 리더가 되어야 하는 것은 아니고, 실질적으로 그럴 수도 없기 때문에 팀의 대다수는 이 유형의 사람들로 채워질 겁니다. 그럼 어떻게 이 유형에서 조금 더 끌어낼 것인가가 팀 성과를 결정하는 주요 변수가 되겠죠. 드는 생각을 정리하면 다음과 같습니다. - 물고기에게 나무타는 법을 기대하지 마세요. 그 사람이 정의하는 성장을 단기간에 바꾸기는 어려울 것이고, 이미 안정화되어 받아들이고 있는 삶의 조건을 변화시키기도 어려울 겁니다. - ‘함께, 즐겁게, 성장하는 경험을 설계하라.’ 아마 이게 최선일 겁니다. 그래도 조금 더 나아갈 수 있도록 함께 성장하는 팀경험을 설계하는 것. ‘여긴 어디? 나는 누구? 성장 먹는건가요?’: 슈퍼 주니어형 주니어인데 상위 30%의 성장 욕구를 갖추지 못했고, 좋은 리더를 만나지 못했고, 아직 혼자서 결과물을 끝까지 만들어낼 수 있는 역량이 없는 유형입니다. 손이 많이 가는 인력인데, 성장 욕구가 있어도 오히려 이상한데로 튀고 팀의 목표를 이해하지 못해서 완전히 다른 결과물을 만드는 경우도 있습니다. 일단 1:1을 통해 어떤 유형이고 어떤 방식의 매니징이나 성장 트랙에 반응하는지를 파악해야 합니다. 이끄는데 너무 오래 걸리는 사람도 있을 수 있고, 완벽하지 않은 팀장 자신의 방식이 먹히지 않는 사람일수도 있죠. 회사에서 일해본 적이 처음이거나, 일은 해봤는데 [회사는 고객을 상대로 비즈니스를 하는 곳이다]는 이해도가 없는 사람인 경우도 있어요. 정말 상상 이상으로 사회생활의 기본을 설명해드려야 하는 경우도 있습니다. 회사마다 다르겠지만 초기 스타트업은 ‘슈퍼 주니어’를 아예 뽑지 않거나, 함께 즐겁게 일하면서 빠르게 성장할 자신이 있는 사람만 뽑는게 맞다고 봅니다. 수습 기간에 서로 빠르게 판단할 수 있도록 빠르고 효과적인 경험을 설계하는 것도 방법입니다. 빠르게 헤어지는 거 나쁘지 않다고 생각해요. 애초에 안뽑을 사람을 별 전략없이 뽑아놓고 서로 애매한 경우만 아니면요. 가장 중요한 것들만 몇가지 정리해보면 - 좋은 피드백으로 핵심 역량을 확보하는 경험을 하게 해주세요. 자기 힘으로 끝까지 팀에게 필요한 결과물을 만들어내는 경험을 최대한 빨리 할 수 있도록 가이드해야 합니다. (사실 저도 이거 정말 못합니다. 답답하고 일은 진행되어야 하니 제 아이디어를 그냥 줘버리거든요.) - 성장 욕구를 일깨워야 하는 경우도 있습니다. ‘이게 성장이구나’ ‘이렇게 하면 나아지는구나’는 경험을 못해본 채 전전하는 분도 봤습니다. 인내심을 가지고 리드해야 하는 케이스도 있더라고요. - 모든 인간은 성장할 수 있습니다. 우리 회사에서 가진 리소스와 시간으로 함께 성장할 것인지, 내가 이 사람의 좋은 성장 파트너가 될 수 있는지를 빠르게 판단하는 일이 필요할 뿐이죠. 사람이 나쁘진 않아요. 서로 함께 일하기로 선택할 것인가의 문제이지, 사람이 나쁘냐의 문제가 아니니, 사람을 탓하거나 자책할 필요가 없습니다. 제가 일하면서 가장 즐거웠고, 앞으로도 함께 일하고 싶은 유형이 있습니다. - 평균 이상의 성장 욕구, 평균 이상의 업무 역량을 가짐 - 기본적으로 긍정적인 사람, 즐겁게 일할 수 있음 - 소통 능력이 상위 30%, 서로 불편한 소통을 최소화하고 서로 좋은 경험을 할 수 있음 - 센스가 있음. 두번 세번 설명하지 않아도 되고, 기본적인 방향과 목표를 이해하고, 변화가 빠르고 설명이 부족할 때도 일단 급한대로 실행하고 나중에 질문해옴 - 신뢰할 수 있음. 리더도 실수를 하거나 놓치는 것들이 있고, 높은 신뢰를 요구하는 내용의 소통이 있는데, 그 톤앤매너를 적절히 맞춰줌. 이사람과 일하면 정말 쓸데없는데 시간을 쓰거나 아이 가르치듯이 설명해야 할 필요(한숨…)는 없겠다는 느낌이 옴. - 사람 일로 힘들 때 가끔 생각남. ‘아 이사람이랑 일했으면 이렇게 답답하진 않았을텐데’ (그래도 사람은 비교하면 안됩니다. 아시죠?) ‘자신이 다른 사람의 성장 욕구를 자극할 정도로 뛰어난 리더인지 알고, 항상 배우고 나아지려는 노력을 게을리하지 말라’ 이 글을 쓰다보니 메시지는 이것으로 수렴되네요. 저는 아직 리더십 경험이 짧은 병아리에 불과한데요, 기본적으로 팀에서 성과가 나오지 않는다면 거의 다 리더 책임이라고 생각하려고 합니다. 인사권이 없는 경우라면 인사권을 가진 주체가 큰 책임을 가질 것이고, 팀이 일하는 방식을 정의하고 프로세스를 만드는 주체가 해당 리더가 아니라면 책임은 더 줄어들겠죠. 리더로서의 도약을 준비하시거나, 저처럼 병아리 리더 역할을 하고 계신 분들은 어떻게 더 정진해서 더 큰 임팩트를 만들어낼 수 있을까요? 함께 대화해보면 좋겠습니다. 성장 욕구가 낮은 팀원도 즐겁게 성장하며 성과를 내는 팀을 만드려면 어떻게 해야할지. 읽어주셔서 감사합니다. 성장의 에너지로 가득한 하루되세요.

이직 면접까지 최종 합격했다는 가정하에 잘차가 어떻게 되는지 궁금합니다. 요즘 최종합격하고 현직장 퇴사 처리했는데 새직장에서 합격 번복으로 낙동강 오리알 될수도있다는 글을 봐서 조심스럽게 절차를 진행해보고 싶은데요. 최종합격-연봉협상-계약서?-현직장퇴사의사 밝힘?-퇴사 완료?-새직장 입사?-새직장 계약서? 뭔가 대략 이런식으로 이루어질까요? 새직장과의 계약을 어느시점에 어떻게 확실히 해야할지 조언을 부탁드리겠습니다.

안녕하세요? 석유화학 쪽 안전 엔지니어입니다. 3년 간 첫 직장(외국계)에서 L모 석유화학 대기업으로 이직을 했습니다. 왔는데, 법규문제를 평직원한테 책임지라는(법적) 무책임한 문화와 하드한 업무강도 그리고 그에 비해 떨어지는 페이까지 최악의 문화를 가졌더군요. 1년 반 정도 다녔는데 맘에 드는게 하나도 없어 이직을 하고 싶습니다. 총경력 4년반에 이직이 1번 있어서 망설여지는데 지금 시도할까요? 아니면 3년 채우고 가는게 좋을까요?

오늘 임원면접 때 그랬어요. 채용공고 내 직무설명에 없던 esg 내용을 언급하면서 직무와 거리가 먼 내용을 이야기하는 겁니다. 그러면서 그 업무를 할수 있다는 식으로 이야기하고. 그래서 좀 당황스러웠는데 그냥 할수 있다고 하며 내가 현직무와 거리가 먼 일도 성공적으로 한 사례를 이야기하며 디펜스 하긴 했네요. 좀 찜찜하긴 하더군요. 이미 내정자 있으니 그런 질문을 했을까나. 너무 깊게 생각하나 싶기도 하네요.

우리사회에서 30~40대를 흔히들 낀 세대라 한다. 이들은 이제 막 사회생활을 시작한 10대 20대와, 어느 정도 지위에 있는 50대 이상 세대의 사이에 위치에 있고, 회사에서는 대부분 중간리더 정도의 위치에 있을 것이다. 우리는 이들을 우리사회, 기업에서 중심적인 역할을 하는 가장 중요한 세대라고 하지만, 때론 경영층에서 내려오는 일방적인(?) 지시와 방침을 어쩔 수 없이 감수하며 따라야하고, 새로운 MZ세대의 당돌한(?) 태도와 일처리에 답답해 하기도 한다. 이렇듯, 중간리더의 역할은 조직의 핵심이지만, 그들의 역할에 대해서는 누구도 잘 가르쳐 주지 않는다. 일반적으로 중간리더는 회사가 추구하는 목표를 이루기 위해 세부적인 계획을 수립하고, 부하 직원들을 화합하며 잘 이끌며, 목표한 성과를 달성하도록 하는 실질적인 역할을 수행하도록 요구받을 것이다 (보통 대기업의 직급을 기준으로 하면 대리 ~ 차장 정도?) 즉, 때론 제품의 공정 및 품질을 운영관리하거나, 고객 및 실적을 관리하는 역할을 하기도 하며, 매장이 원활히 운영되도록 다양한 고객관리와 제품의 공급 및 재고를 관리할 수도 있을 것이다. 그러면, 중간관리자의 역할을 좀 더 잘 수행하기 위한 몇가지 팁을 알아보자 1. 솔선수범하라 : 이것은 중간 관리자에게만 한정되는 역할은 아니겠지만, 중간관리자에게는 특히, 중요한 사항이다. 후배 직원에게는 무엇을 어떻게 해야하는지 모범을 보여주고 동기부여를 하며, 상사에게는 팀을 잘 이끌어 가고 있다는 '리더십'을 보여줄 수 있는 가장 직접적이며 확실한 방법 중의 하나이다. 2. 팀원의 성장을 지원하고 비전을 제시하라 중간관리자도 관리자이기 때문에, 후배들은 중간관리자의 행동 하나하나에 관심을 가지며, 기뻐하기도 하고 실망하기도 한다. 후배들은 중간 관리자가 그들의 성장에 도움을 주길 바라며, '왜 회사에 근무하는지?'에 대한 질문에 대답을 해주길 바라고 있다. 그리고 때론 선배로서 그들의 성공사례가 되어야 한다. 3. 안정감 있는 팀 분위기를 만들고, 피드백을 철저히하라 팀의 분위기는 조직의 생산성에 절대적인 영향을 미치는데, 후배들이 팀에서 자신이 낸 의견으로 인해 바보취급을 당하거나, 보복당한다는 생각을 갖지 않도록 해야하고, 자신의 역할을 충분히 발휘할 수 있는 분위기를 만들어야한다. 그러기 위해서는 잘한 일이나 잘못한 일에 대해 즉각적인 피드백을 해주는 것이 중요하다. 4. 경영층(고급관리자)와의 중간다리 역할을 하라 아무래도 후배사원들은 경영층에 직접적으로 의견을 전달할 기회가 적으며, 때론 상황 파악을 제대로 하지못할 수도 있으며, 잘못된 방법이나 시점의 판단으로 분위기를 망치는 경우가 있다. 특히, 관료적이거나 수직적인 조직에서 중간관리자는 팀원의 의견을 경영층에 전달함에 있어 중간다리 역할은 대단히 중요하다 5. 지속적인 변화관리의 역할을 수행하라 대부분의 조직은 개선과 혁신을 위한 변화관리를 진행하고 있을 것이다. 조직이 변화를 추구할 때, 이에 대한 조직별 목표를 수립하고 실질적으로 이끌어 가는것이 중간관리자의 역할이다. 변화와 혁신이 왜 필요한지, 그러기 위해서 무엇을 해야하는지 등, 변화의 흐름에 선두에 서서 조직이 가고자하는 방향으로 조직과 구성원들이 움직일 수 있도록 이끌어 주어야 한다. 중간관리자라는 위치는 때론 참 고달플 수 있지만, 고급관리자나 경영층으로 가기 위해서 반드시 거쳐야 할 단계이기도 하다. 또한 어떤 측면에서는 자신의 능력을 키우고, 타인에게 자신을 확실히 보여줄 수 있는 기회이기도 하다. 묵묵히 자신의 역할을 수행함으로써 조직이 발전하고 조직원들이 커나갈 수 있다면, 그리고 자신이 감당해야할 무게를 조금이나마 이해할 수 있는 계기가 되었으면 한다. (추가)... 위의 5가지 이외에 한가지를 더 추가한다면... 6. 성장하길 원하는 중간관리자에게, 현실의 자신보다 더욱 크고 높게 바라보고 행동하라는 조언을 하고싶다. 조직에서 자신의 역할을 충실히 다하는 것은 중요하지만, 대리는 과장처럼 생각하고, 과장이 차장, 부장처럼 생각하는 사람에게는 무언가 다른점이 있다. 경영자는 대개 그런 사람들에게 매력을 느끼며, 더 큰 일을 맡기려 할 것이다.

안녕하세요? 제목대로 해외 근무 및 거주 중 한국 기업으로 이직하는 경우 신체검사는 보통 어떻게 진행되는지 아는 분 계실까요? 흔한 경우가 아니라 기존 레퍼런스가 검색이 잘 안되네요.

안녕하세요~ 이번에 운좋게 직무를 변경하여 Pm으로 스타트업에 들어갔습니다. 첫 연봉으로 4000 제안 주셔서 계약했는데 첫 출근날 다른 회사에서 서류 합격을 받았습니다. 면접이라도 보는 것이 좋을지.. 어떨지 고민입니다 ㅠ 조언 좀 부탁드려요 연락온 회사는 업력이 더 짧은데 1년 좀 넘은 스타트업이더라고요!! 근데 원티드에서는 업계 1%연봉으로 뜨긴 합니다만.. 저는 비개발직군이니 잘모르겟습니다 ㅠ

 안녕하세요, 다른 회사는 어떨지, 이런 상황의 해결 방법에 대한 다른 의견을 듣고 싶어 고민을 남깁니다. 보통 팀장님들의 상사는 어떤 분들일까요? 임원, 대표님? 그 분들과 어느정도 주기로 얘기하시나요..? 업무 보고를 주기적으로 하시는지요..? (티타임, 일일회의, 주간 회의 등등) 저의 상사도.. 물론 계신데... 대화 자체가 전혀 이루어지지 않습니다. 업무 보고를 원하지 않으시고(대화 X), 상황 정리에 대한 보고를 원하시는데, 정리해서 말씀드리면.. 진행 결정 및 방향을 코멘트 해주셔야 할 것 같은데.. 무관심인지, 방치인지, 저도 팀원들을 이끄는 팀장임과 동시에 동료 팀장들과의 교류도 필요하고, 결정을 내려주시고 상의드릴 상사가 아직 필요하다고 생각되는데 ex. 이렇게 진행되고 있어서 이렇게 해보면 어떨까요? 현재 상황이 이렇습니다. 이런 문제가 있어서 말씀드리며, 이렇게 하는 방법도 있을 것 같습니다. 어떻게 해볼지요? 이런것을 시작해보면 어떨까요? → 모든 대화의 대답은 "그걸 왜 나한테 얘기해?" 저의 상사는 저와 철저한 거리두기이신 것 같아요.ㅠ 저만의 생각일까요, 제가 어떻게 해보는게 좋을까요. 제 행동과 화법이 잘못된 것일까요, 업무 방향을 어떻게 설정하면서 신규 프로젝트를 시작해보는게 좋을까요...?

현 직장보다 3천 정도 높게 팀장급으로 제안이 왔습니다. 근데 이직 고려하는 회사가 미국에서 spc로 설립 및 투자하여 사업을 영위한다고는 합니다. 그런데 spc법인이라 좀 찝찝한 마음이 듭니다. 사업의 연속성이 있을지에 대한.. 혹시 spc법인으로 이직할때 조심해야할 점이나 고려해야 할 점이 있을까요?

✅ 최근에는 한 직장에 오래 다니기보다는 여러 조직과 직업을 경험하는 사람들이 늘어나면서 이직을 안 해본 사람이 오히려 드물어졌습니다. 그리고 소위 말하는 "이직 뽐뿌(?)"가 오면서 어떤 결정을 내려야 할지, 고민되는 분들이 참 많을 것입니다. ✅ 이번 글에서는 이직을 고려할 때 미리 검토해야 할 여러 가지 사안에 대해 말씀드려보고자 합니다. 1️⃣ 첫 번째 검토해야 할 점은, 반드시 "이직"만이 답은 아니라는 것을 인지하는 것입니다. 모든 건 상대적이기 때문에, 내가 어떤 가치관을 중시하는지에 대해 진지하게 고민해 보고 현재의 회사와 이직을 고려하는 회사의 문화와 가치관을 비교해 볼 필요가 있습니다. 누군가에겐 괜찮은, 다니고 싶은 직장(조직)이 어떤 사람에게는 때론 지옥 같은 곳, 최악의 회사, 전혀 맞지않는 곳일 수 있기 때문입니다. 2️⃣ 두 번째 검토해야 할 점은, 이직은 현재 조직의 미래가 보이지 않거나 내가 이 조직에서 미래가 보이지 않을 때 고민해야 한다는 것입니다. 이직을 고민할 때, 옮기지 않았을 때와 비교해서 나에게 효용이 적거나 없다면 조직이 싫고 특정 구성원이 싫다는 이유로 이직을 결심한다면, 이직의 만족도가 높지 않을 것입니다. 만약 내가 이직을 해야 될지, 말아야 할지 고민된다면 "이 회사가 더 잘 되려면 어떤 점을 개선하고 고쳐야 할까?"를 생각해 보세요. 그래도 이런저런 아이디어가 떠오르고, 그러한 아이디어를 통해 회사가 바뀌는 모습이 잘 상상된다면 아직 이 회사에 애정과 관심이 많이 남은 것이고요. 전혀 아이디어가 떠오르지 않거나 "어차피 이런 아이디어 떠올려 봤자 이걸 적용하겠어?" 라고 포기하는 마음이 생긴다면 이직을 고려해보시는 것도 괜찮습니다. 3️⃣ 세 번째 검토해야 할 점은, "나는 준비되었는가?"를 질문하는 것입니다. 이상은 굉장히 높고 이것저것 다 하고 싶은데 실천이 안 될 때, 도전에 대한 실패가 걱정되어서 쉽게 용기가 나지 않을 때는 조금 더 마음을 가라앉히고 이직을 차분히 준비하는 것이 좋습니다. 아직 마음의 준비가 덜 된 상태에서 남들이 다 이직하니 나도 이직해야 한다는 성급한 생각은, 이직에 성공한다고 해도 새로운 조직에 적응하는 데에 많은 시간이 걸릴 것입니다. 이직을 하려는 이유, 그리고 조직과의 궁합과 기회적인 측면을 종합적으로 검토하여 이직에서 얻는 효용이 더 많다고 판단될 경우 실천해도 결코 늦지 않습니다. ⁉️ 회사를 다니다 보면 한 우물을 파는 게 안전한 걸까? 하지만 이 우물이 맞는 건지 확신이 없기에 같은 장소를 더 파야 하는 것인지, 조금 더 비껴가서 파야 하는지, 아예 다른 곳으로 이동해서 파야 하는지 고민이 될 때가 많죠. 그리고 때론 직장생활을 하다보면 순수한 실력보다는 조직과의 핏이 더 중요할 때가 많습니다. ❗️현재 조직 문화가 마음에 들고, 충분히 인정받고 있다면 굳이 이직하지 않아도 괜찮고요. 지금 조직과의 핏이 맞지 않거나 기회가 주어지지 않을 때, 그리고 지금보다 더 나은 조건과 환경이 반드시 필요하다고 생각될 때 이직을 차근차근히 준비하시는 것이 좋습니다. ‼️이직에 정답은 없습니다. 다만, 치열하게 내가 원하는 것에 대해 고민하고 더 나은 환경을 추구하려는 마음가짐이 반드시 필요하다고 생각합니다.

주제 그대로 서비스기획쪽으로 이직 하고 싶습니다. 저는 아이디어내서 무언가를 만드는것을 참 좋아합니다. 그래서 서비스기획 업무가 저에게 잘 맞을 듯한데 서비스기획을 너무 하고 싶은데 솔직히 무엇을 어떻게 시작해야할지 모르겠습니다. 그리고 이직을 한다고 해도 나이와 경력이 문제입니다 저는 프로그램쪽 cs업무를 하고 있습니다. 나이는 30대 중반인데 결혼하고 아이 낳고 근 1년 6개월 쉬다가 재취업을 하니 이전 회사의 경력을 인정안해줘서 사원으로 재취업했습니다. 계속 있던 분야가 보안 쪽이라 재취업을 이쪽으로 다시 하게되었는데요. 솔직히 일이 버겁습니다. 말이 경력이지 물경력이고.. 조직 문화는 너무 개인플레이라 물어봐야만 알려주고 매뉴얼이나 절차가 너무 없습니다. 재취업한 회사라 감사하는 마음으로 다녀야하는데 회사에 정이 안붙습니다. 회사랑 집도 멀고 일은 버겁고 이제 재취업한지 6개월 되어가는데 서비스기획쪽을 준비해서 이직하는게 가능할지 .. 서비스기획쪽으로 이직하려면 어떤 스킬이 필요한지 알려주세요..ㅜㅜ 입문정도이기는 하지만 리눅스, SQL 사용할줄도 압니다.

Sales 혹은 BD 직무를 하고 있다면 토스라는 기업에 주목할 필요가 있습니다.👀 안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다. 토스 다큐는 매번 챙겨보는데 유독 공감하며 본 편을 소개합니다. 👉🏻 https://youtu.be/B26O0mjIsUE 📍영상의 3줄 요약 1) 기존 플레이어가 견고하게 선점하고 있는 시장을 공략하는 것 은 상당히 지난하다. 2) 아무리 좋은 제품을 만들어도 Sales와 Bussiness Development가 없으면 Selling도 없다. 3) 어느 시장에도 레거시는 없다. ㅡ 토스가 인증 시장을 공략하며 기존의 사업자를 이겨내기 위한 스토리를 보며 이 기업이 얼마나 파괴적인지 체감할 수 있었습니다. BD는 Sales하기 위한 전략수립과 영업무기의 개발, 그리고 제품을 최적화시키기 위해 고민하고 개발팀은 반복되는 test를 통해 가장 편의성 높은 UX를 만들어냅니다. 그리고 PO는 책임감(부담감)을 바탕으로 수시로 조직원들과 조율하며 시장을 공략합니다. 보며 가장 뇌리에 꽂힌 생각은 ‘영업은 사라지지 않는다.’ (혹은 가장 근본이다.) 결국 회사에 판매는 Sales팀을 통해 이루어지고 회사 성장의 가장 근본은 Sales에 있다고 할 수 있는데 간혹 이를 공감하지 못하는 기업(혹은 사람)들이 있습니다. 예를 들면 Sales는 가장 말단이라고 생각하거나 굽신거리며 접대하는 직무라고 괄시하는 경우입니다. 이런 기업은 절대 성장할 수 없다고 단언합니다. Sales팀은 잠재 고객들의 pain point 를 발견하고 이 제품이 문제를 해결해주거나 이익구조를 만들어 고객을 설득하는 일을 합니다. Sales의 방법론은 시장과 고객의 변화에 따라 아래와 같이 진화해가고 있습니다. 옛 사고와 인식은 당장 버렸으면 합니다. Relationship selling → Solution selling → unique selling 최근 퇴사한 이형이라는 유튜브 채널의 콘텐츠에서 ‘앞으로 영업은 사라진다’ 는 내용을 보고 걱정하는 글들을 보았습니다. Sales가 단순 상품을 판매하는 일만 한다면 유통채널의 발달로 따라 사라질 수 있겠습니다만.. Sales는 그런 단순한 직무가 아니라 회사의 눈과 귀가 되어 고객의 니즈를 발견하고 이를 해결하기 위해 BD(Bussiness Developer)와 시너지를 그려내는 직무이기 때문에 사라지는 것이 아니라 Sales의 본질을 찾아 변하고 있을 뿐입니다.

- ‘저 사람은 질문도 많고 아이디어도 많은데 실제로 일을 끝까지 마무리하는 역량이 있는 걸까?’ - ‘되게 열심히 하는 것 같은데, 뭔가 항상 얼라인(align)이 안되어 있는 것 같아.’ - ‘와 저 사람 정말 잘하고, 계속 함께 일하고 싶다.’ 일하다보면 유독 성장 욕구가 큰 팀원을 만나게 됩니다. 그 특징을 간단히 정리해보면 다음과 같습니다. - 질문과 아이디어가 많습니다. 지치지 않고 계속해서 뭘 하자고 제안합니다. 이 때문에 팀원들이 피로해하거나 피하는 경우도 종종 있습니다. - 리더와 더 밀접하게 소통하고 싶어합니다. 일의 결과물에 대한 피드백을 적극적으로 요청합니다. - 계속해서 학습합니다. 회사 안팎에서 계속 뭘 배우고 공유하는 일을 좋아합니다. - 인정받고 싶어합니다. 그 사람의 결과물에 대해 칭찬을 해줘야 할 것 같은 느낌을 받습니다. - 자신이 다른 사람보다 더 열심히 하고, 더 잘한다고 생각합니다. - 주관이 강하고 다른 사람의 이야기를 잘 듣지 않는 경우도 있습니다. - 일에 욕심이 적거나 결과물이 부족한 팀원, 팀, 리더에 대한 비판도 솔직하게 나눕니다. 한가지 유형으로 정리하기 어려울 정도로, 성장 욕구가 큰 사람은 정말 다양한데요, 저는 기본적으로 성장 욕구가 큰 사람이 많아야 좋은 팀을 만들 수 있다고 생각합니다. 특히 스타트업이라면, 평균보다 훨씬 높은 성장 욕구를 가진 팀이 아니고서야 차별화된 결과물을 만들기 매우 힘들겠죠. 팀을 성장 욕구가 큰 사람으로 채우는 일이 왜 중요한지 그 이유를 몇가지만 정리해보겠습니다. - 성장 속도가 더 빠를 가능성이 높습니다. 적극적으로 배우고, 묻고, 소통하고, 더 나은 것을 만들고 싶어하는 사람이 앞서가는 것은 당연하다고 생각합니다. - 역량도, 심지어 센스와 감각도 가르칠 수 있고 배울 수 있습니다. 그러나 욕심이 없는 사람에게 더 큰 욕망을 갖도록 요구할 수는 없어요. - 성장 욕구가 커야, 높은 기준을 일관적으로 유지할 수 있고 작업자는 계속해서 문제를 해결하고 난관을 돌파해 심리적 저항을 낮춰갈 수 있습니다. 이 일은 프로세스를 잘 짜거나 자신에 대한 이해가 매우 높고 지혜롭지 않다면 보통 매우 고통스런 일이고, 욕심이 있어야만 임계점을 돌파할 수 있다고 봅니다. - 욕구가 큰 사람들이 모여야 속도를 높일 수 있습니다. - 솔직하게 피드백할 수 있습니다. 모두가 그런 것은 아니지만 ‘성장을 위한 피드백’을 지혜롭게 제공한다면 심리적 저항을 차차 낮춰갈 수 있습니다. 마치 성장 욕구가 큰 사람만 있으면 좋은 팀을 만들 수 있는 것처럼 썼다고 생각하실 분들이 계실지 모르겠어요. 저도 ‘욕심만 많고 실력이 없는’ 단계를 거쳤기 때문에 리더가 지혜롭게 대처해야 한다는 사실을 알고 있습니다. 이제는 성장 욕구가 큰 사람과 함께 일하는 리더가 기억했으면 하는 몇가지 포인트를 제시해보고자 합니다. 첫째, 인정 욕구를 충족해주지 마세요. 저는 인정 욕구가 매우 큰 사람이었습니다. 열심히 일해서 만든 결과물과 ‘사랑에 빠졌고’ 좋은 피드백임에도 불구하고 부정적인 내용이 들어갔을 때 받아들이기 힘들었습니다. 결과물에 대한 좋은 피드백을 받았을 때는 ‘내가 잘하는 사람이니까 당연히 받아야 하는 피드백’이라고 느꼈던 시기도 있었습니다. 리더는 인정 욕구가 큰 주니어에게 피드백을 주는 방식을 고민해야 합니다. 좋은 피드백은, 팀의 비전, 미션, 그리고 높은 기준에 따라서 최대한 객관적이면서도 친절한 평가입니다. ‘일단 이번 작업물에 시간과 노력을 상당히 많이 쓰신 것 같다. 이번 우리 목표는 XX였는데, 목표에 대한 이해가 조금 부족했는지 결과물 자체의 절대적인 완성도는 높지만 목표와는 다르게 나온 것 같다. 구체적으로는 A의 이런 부분, B의 이런 지점이 걸리고, 개선한다면 CDE 정도를 고쳐볼 수 있을 것 같다.’ ‘난 원래 뛰어난 사람이고, 이번에 열심히 했고, 인정을 받아야 해’라는 마음을 긍정하지도, 부정하지도 않는 피드백이 좋은 피드백이라고 생각해요. 사람과 열정에 대한 이해와 공감은 평소에 다양한 대화 채널을 통해 기본적으로 깔아두고, 작업물에 대한 피드백은 아주 구체적으로 ‘이번 작업물이 우리의 비전 미션 목표 기준과 부합하는지’에 대해서 주는 거죠. 둘째, 프로세스를 설계하고, 결과물의 그림을 그릴 수 있도록 도와주세요. 성장 욕구가 매우 큰 분들 중에서는, 전방향으로 아이디어와 노력이 발산되다가 어떤 결과물로 수렴되지 않는 종류의 사람도 있습니다. 자존감도 높고, 뭔가 열심히 하려고 하고, 경력도 많고, 좋은 걸 가져올 것 같지만 막상 이야기한 기한에 만들어오는 결과물을 보면 너무 추상적이거나 삼천포로 빠져서 완전히 다른 경우가 있어요. 리더의 역할 중에는 팀원이 길을 잃지 않도록 일의 프로세스와 방향, 템플릿 등을 설계하는 것도 있습니다. 팀이 커질수록 이 시스템이 물 흐르듯 매끄럽게 짜여져 있는지, 팀원들의 목표 이해도가 높은지가 중요하게 되죠. 역량이 좀 떨어져도 기본적으로 욕심이 많고 좋은 시스템 안에서 좋은 피드백을 받으면 성장할수밖에 없죠. 저 같은 경우는 노션 대시보드를 만들어 매월, 매주 KPI를 정하고 매주 체크인, 팀회의, 회고 등을 적극적으로 활용하는 편입니다. 정말 주니어라면 데일리로, 어느 정도 경력이 있다면 필요할 때 피드백을 주는 방식으로 소통하고요. 이 때 팀원이 수행할 각각의 업무는 최대한 쪼개서 구체적으로 제시하고, 중요한 업무이고 시간이 할애된다면 프로세스와 템플릿을 만들어 쌓아둡니다. 시장조사는 이런 단계를 거쳐서 이 양식에 채워넣을 수 있도록 준비하고, 콘텐츠 기획안은 이 템플릿을 쓰되 이번에 목표하는 방향은 이것이며, 콘텐츠 초안은 이 기준에 맞춰서 쓰고 피드백 드리겠다는 식으로 소통하는 거죠. 시스템화가 되어있기 때문에 매번 ‘조사는 이렇게 하시면 안되죠’ ‘기획안에 구체적인 실행방안이 없네요’라는 작은 내용으로 소통할 필요가 없게됩니다. 이미 프로세스, 템플릿, 사례 등에 다 들어있고, 훈련을 통해 ‘더 개선할 점’ 중심의 피드백을 받았거든요. 셋째, 거대한 목표를 제시하고, 성장 방향이 임팩트와 이어질 수 있도록 경험을 설계하세요. 욕심이 많고 열심히 하는 주니어분들 중에서는, 자신이 이 일을 왜 하고 싶고, 자신의 되고 싶은 사람의 비전과는 어떤 연관이 있는지 아직 명확히 이해하지 못하고 계신 분이 많아요. 일단 완벽주의라서 뭔가 완벽하게 하려고 하거나, 원래 열심히 하는 스타일이거나, 사회적 인정을 수집하는 사람이거나, 보통은 시야가 좁죠. 리더는 회사 전체의 비전, 미션, 팀의 목표, 이번 프로젝트의 방향을 모두 얼라인해 쉽게 이해할 수 있도록 설명해줘야 합니다. ‘우리는 이걸 하는 회사인데, 이번 프로젝트에서는 구체적으로 저걸 목표로 잡았고, 만약 이게 된다면 우리는 사용자에게 이런 경험을 줄 수 있다. 이걸 해내면 당신은 이걸 해낸 사람이 되는 거다’는 식이죠. 1:1이나 평소에 조금씩 대화를 통해 그의 성장 욕구의 방향이 어디를 가르키고 있는지, 회사와 팀의 비전과 맞는지를 이해하고 맞춰나가려는 노력이 필요합니다. 저도 아직 완성해보지 못한 과제이지만, ‘설명을 할 필요가 없을 정도로 목표 일치도의 수준이 높은 팀’이 충분히 가능하다고 생각하거든요. 이번에 프로젝트의 방향이 왜 이렇게 설정되었는지만 설정하면, ‘우리 회사가 뭐하는 회사인지, 고객에게 어떤 경험을 줄 것인지, 내가 뭘 해야되는지’는 자연스럽게 따라오지 않을까 싶어요. 지금까지 경험으로 제가 깨달은 핵심은 다음과 같아요. ‘리더는 성장의 에너지와 일의 흐름이 비즈니스, 제품, 그리고 고객의 이득으로 이어지는 흐름을 설계하는 사람이다.’ 리더마다 더 중요하게 생각하는 영역과 선호하는 스타일이 있지만, 더 이상 개별 결과물 개선에 집중하는 비효율적인 소통이 아니라 큰 흐름을 읽어야 한다는 점, 그리고 모든 프로젝트에서 성과나 배움 둘 중에 하나는 꼭 얻어내야 리더로서 할 일을 하고 있는 것이라는 점이 중요하다고 생각해요. ‘개인과 팀의 성장에서 기세(모멘텀)는 매우 중요하다’ 이 말로 오늘 글을 마무리해볼까 합니다. 흐름이 뚝뚝 끊기고, 기준 이상의 결과물은 나오고 있지만 열정, 역량, 온도가 올라가지 않고, 팀원들이 번아웃을 호소한다면, ‘흐름을 이어 기세를 만드는 것이 리더의 일’이라는 점을 다시 상기해보면 어떨까요. 읽어주셔서 감사합니다.

알만한 대기업 경력직 지원를 했고 최종 지원 제출했어요. 작성후 수정안되는거 알았는데 깜빡하고 나에게 플러스될 경력들 몇가지 적는것을 깜빡했어요. 수정하려니 이력서를 삭제해야 하고 삭제하려면 채용팀에 내 정보 보내서 삭제요청하고 다시 작성해야 하는데 인사팀에서도 이런거 보내면 괜히 찍히지? 않을까 싶은데.. 추가할 내용은 기존회사에서 인정받고 있다는 내용인데 리스크를 감당할만큼 할필요가 있을까요? (지원회사 경력과는 무관한 내용이긴 합니다)

🔹성공적인 이직? 뻔하지만 현직장을 유지하며, 이직 기회를 엿보는 것이 상대적으로 안정적이며 가장 현실적인 방법이다. 더 높은 연봉, 워라벨 등 각 개인이 추구하는 방향으로 선택하게 될 것이다. 하지만 의도치 않게 먼저 퇴사를 한다면 많은 이들이 불안을 느끼게 된다. 내가 이직을 하면서 느끼고 준비했던 과정 속에서 공식을 찾아보고자 합니다. 👉준비된 근로자는 이직이 두렵지 않으니까! 1️⃣ 직무경험을 쌓자 - 업무 프로세스를 익히자 - 반복되는 업무의 효율성을 높이자 - 직장 내에서 성장 가능성을 높이자(필요시 부서나 업무의 변경을 요청하자) 직무경험은 이직의 가장 기본 요소라고 생각합니다. 현재 직장에서 나는 어떤 업무를 하고 있으며, 업무를 통해 나의 커리어 설계를 어떻게 할 것인지 방향을 잡아가는 ‘인생 테크트리’의 기본적인 조건이에요. 바둑이나 장기를 둘 때 항상 그다음 수를 생각하듯이 그 자리에 머무르지 않고 다음에 어떤 것을 할 것인지 바라보는 자세로 현재의 업무에서 실적과 업무 경험을 쌓기를 바랍니다. 2️⃣ 직무 외 경험을 쌓자 - 관심(유망)분야를 학습하자 - 경험을 다각화하자. 의미 없는 일은 없다. - 직무와의 연결고리를 찾자 HRD-NET 국민내일배움 카드를 활용하여 ‘코딩 강사양성 과정’, ‘CS강사양성 과정’을 수료하고, K-MOOC 온라인 강의를 통해 다수의 학습을 했었습니다. 여기서 학습의 공통점은 ‘강사’, ‘4차 산업혁명’이었고, 이때 당시 나의 직업은 직업상담사였어요. 포지션을 넓게 커리어 설계를 하고 싶었기에 직업상담사로서 미래 직업에 대한 이해도를 높이기 위한 코딩이라는 교육과 강사로서의 역량강화에 중점을 두어 학습했습니다. 향후 학습한 2개의 역량을 통해 대학 메이커스페이스 사업운영 매니저로 이직을 하게 되며, 요즘엔 창업 준비 및 노션을 학습하고 있습니다. 3️⃣ 경력기술서를 만들자 - 이력서 말고 경력기술서(포트폴리오)를 만들자 - 직무와 경험을 연결지어 스토리 라인을 만들자 이력서는 나의 직무경험을 보여 줄 수 있는 가장 기본적인 수단이지만 실제 내가 무엇을 잘하고 어떤 결과물을 창출할 수 있는지 보여주기에는 조금 아쉬운 점이 있습니다. 이를 보완하기 위한 것이 바로 경력기술서(포트폴리오)입니다. 4️⃣ 우연을 늘리자 - 나를 노출하라. (리멤버, 원티드, 링크드인, 채용포털 사이트 등) - 면접 기회가 있다면, 가급적 가보자. - 이직이나 취업 커뮤니티 모임을 활용해서 인맥을 넓히는 것도 방법이다. 어떤 좋은 아이디어나 기회 있어도 실천으로 옮기지 않으면 어떤 일도 일어나지 않는다고 생각합니다. 우연을 늘리는 것은 기회의 폭을 넓히는 일입니다. [하비정] 시리즈 1편에 ‘계획된 우연’이라는 글을 마지막에 남긴 적이 있는데, 가장 좋아하는 심리학자의 이론이기도 합니다. 나를 많이 노출시킬 수록 더 많은 기회가 찾아올 것입니다. 🔹이직은 위기일까? 기회일까? 이직 과정에서 느끼는 심리적인 부담은 누구에게나 있기 마련이다. 이직은 결코 쉽지 않으며, 많은 인내와 충분한 시간을 가지고 이직을 하는 것이 좋다고 생각한다. 그럼에도 한 직장에서 과도한 스트레스를 받는다고 느끼고 그 지속기간이 6개월이 지나고 있다면 나는 이직을 권해주고 싶다. 👉나에게 완벽한 직장은 없지만 세상에 직장은 많으니까!! 🔸나의 이직공식 : 직무경험 → 직무 외 경험 → 경력기술서 작성 → 우연 늘리기