최근 들어 부쩍 많아진 하소연입니다. 직전 팀장님이었던 선배를 '면(免) 팀장' 후 팀원으로 이끌어야 할 처지가 된 후배 팀장의 사연입니다. 이와 유사하게 예전 팀장은 아니었지만, 자신보다 여러 살 많은 선배를 관리해야 하는 팀장이 점점 많아지고 있습니다. (이런 현상이 나타나는 이유는 저성과자에 대한 처리와 연공서열제의 파괴에 따른 것입니다. 인정과 의리의 관점에서 보면 다소 비인간적으로 보입니다만, 새로운 시대의 트렌드에는 부합한다고 봅니다. 물론 그건 바람직한 대원칙일뿐이고, 바로 우리 팀에 그런 사람이 있으면 참 어렵습니다)
우선 나오는 반응은 '껄끄럽고, 불편하다'는 것입니다. 대부분 팀장에서 내려오는 상황을 '강등'이나 '좌천'으로 여길 가능성이 높습니다. 그렇기에 일을 본격적으로 함께하는 것은 고사하고, 얼굴을 마주 보는 것부터가 부담입니다. 그래서 진지한 대화를 차일피일 미루게 됩니다. 서로에 대한 공감대 없이 업무가 시작됩니다. 어느 정도 진행된 후에 서로의 기댓값이 다름을 깨닫고 갈등이 커집니다. 그러다 팀원들 앞에서 부딪히는 대폭발을 경험하게 됩니다.
실제 경험담
저는 서울에서 지방 한직으로 좌천된 경험이 있습니다. 같은 직위였지만 제가 부임한 조직의 구성원은 무척이나 난감했겠지요. 익숙하던 관리자가 떠나고 새로 온 사람은 이쪽 업무를 전혀 모르는 사람이었으니까요. 출근하는 첫날 직원을 모아놓고 이렇게 선언했습니다.
"실무는 여러분이 하십시오. 책임은 제가 지겠습니다. 우선 일하면서 어려운 점을 말해보세요."
당시 해당 조직은 상급 기관의 관리하에 있었습니다. 얘길 들어보니 이전 관리자와 업무상 충돌이 많았다고 했습니다. 해당 사항을 파악한 후 하나씩 해결해나갔습니다. 제가 대단한 능력이 있어서가 아니었습니다. 양측의 '기 싸움' 같은 것으로, 할 수 있지만 하지 않았던 상황이었습니다. 두어 달이 지날 때쯤부터 상급 기관 관리자와의 관계가 호전되기 시작했습니다. 새로운 사람이 오더니 뭔가 일이 진행된다고 했습니다. 우리 실무자들이 일하기가 한결 수월해졌습니다. 자잘한 실무에 있어서는 직원들이 주도할 수 있게 했습니다. 어차피 저보다 능숙했으니까요.
프트폴리오 매니저(PM)이었을 때 저보다 나이가 다섯 살, 일곱 살 많은 선배 팀원을 데리고 사업을 진행했습니다. 그 둘은 제 역할을 못 할 뿐더러 조직 내에 좋지 않은 분위기를 전파하는 소위 '골칫덩어리'였습니다. 연말 조직 개편 시즌이 되면 서로들 데려가 달라고 했던 사람들이었는데, 운도 없이 우리 조직에 왔던 거였습니다. 솔직히 상종하고 싶지 않은 그들이었습니다. 하지만 1년 프로젝트 기간 내 찜찜한 채로 일할 수는 없었습니다. 1:1로 만나 이렇게 얘기했습니다.
- 선배로서 그간의 경험과 지식에 대해 존중한다. 후배들이 잘 모르면 가르쳐달라. (이들은 인정 욕구가 충족되지 않은 경우가 대부분입니다)
- 중요한 의사결정을 할 때마다 의견을 물어보겠다. (실제 그렇게 했습니다. 기대하지 않은 좋은 아이디어도 몇 개 있었습니다)
- 업무는 여기서부터 저기까지만 해달라. (기대 수준을 높게 잡을 수 없었습니다. 요구하는 최저 수준을 정의하는 게 필요합니다)
- 업무적으로는 프로젝트 매니저(PM), 팀원이지만 개인적으로는 선배로 모시겠다. (회식 자리 등에서 상석은 늘 그 둘에게 양보했습니다)
이렇게 서로의 생각을 맟추고 실행해 나가보니 큰 이슈 없이 프로젝트를 마칠 수 있었습니다. 마지막 프로젝트 종료 회식에서 둘 중 한 분이 제 옆으로 와서 '잘 대해줘서 고맙다'라고 하더군요. 전혀 그럴 분이 아니었는데 말이죠.
조직과 리더가 할 일
면 팀장 되는 사례가 점차 증가함에 따라 전사 차원에서 중요한 이슈로 다루는 사례가 생기고 있습니다. 제가 아는 중견기업은 탈 보직되는 사람들에게 이런 제도를 운용하고 있습니다.
- 해당자에게 '감사의 마음'이라는 이벤트 제공
- 5일간의 리프레시 휴가 제공
- 사내 전문가로 1년간 위촉 (전문가 수당 지급)
이렇게 하는 이유는 박탈감을 느끼지 않게 하기 위함입니다. 인력이 부족해지는 시대에는 보직자(리더)로서 역할이 충분하지 않았더라도 실무자로서 공헌할 수 있는 길을 열어 둬야 합니다. 조금 더 확장하자면, 전사적으로 위계 조직에서 역할 조직으로 전환되는 과정이라고 이해할 수 있습니다. 역할조직에서 '자리'는 가변적이니까요.
곤란한 처지를 맡은 리더는 어떻게 해야 할까요?
우선, 해당자에 대한 기대 수준은 너무 높게 가져가지 않는 것이 필요합니다. 젊은 시절 실무자만큼 성과를 내는 것은 힘들 겁니다. 따라서 적정한 수준으로 서로 합의하는 게 현실적입니다. 아울러 '선배' 대접을 확실히 하고, 그에 상응하는 행동을 할 것을 요청합니다.
조직 내에 부정적인 분위기를 전파하지 않도록 주의시킵니다. 이런 사람들은 불평불만이 많기 마련입니다. 발령 직후에 이런 부분에 대해 분명하게 단도리할 필요가 있습니다.
사진 : @master1305 at freepik
김진영
24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 에듀윌 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.
92
