마음이 잡히지 않습니다. 경력직으로 스타트업에 입사했는데, 팀원과 맞지않아 1주일만에 퇴사를 요청했고 다른 부서로 이동시켜주겠다고 합니다. 제가 이동을 하면 맡게 될 업무가 회사에 꼭 필요한 일이고, 저만 할 수 있는 일인 것은 확실합니다. 하지만 이미 부서가 셋팅된 상태가 아니라 한동안은 저 혼자 일을 해야합니다. 혼자 일해야한다는 것도 마음에 걸립니다. 몇달이 될지 아무도 모르고, 혼자라면...힘이 약할거 같아서요. 그리고 진짜 아무것도 없습니다. 팀원과 맞지 않았던 회사와의 첫 인상이 굉장히 강했고, 이렇게 1주일만에 퇴사를 요청하는 제 이미지도 이미 ... 안녕이라고 생각합니다. 그 어떤 회사가 1주일만에 퇴사요청한 사람을 긍정적으로 생각할까요? 물론...저는 1주일만에 퇴사를 요청할만큼 너무 힘들었지만요...저만 이상한 사람이 된 것 같은, 예민한 사람이 된 것 같아요...진짜 그럴 수도 있지만요... 이걸 회복 할 자신이 없어요. 참 웃긴 생각이지만, 다른 곳에서는 일 잘한다는 소리, 성격좋다는 소리 들으며 생활했는데... 그냥 처음부터 망가진 기분이에요. 내가 너무 회사의 안좋은 모습만 생각한거 아닐까?싶어 마음을 다시 잡아보려하지만 잡히지 않습니다. 어떻게 해야 마음을 잡을 수 있을까요? 최종적으로 대표님과 면담하기로 했는데, 어떤 대화를 나눠보면 좋을까요...

LG·롯데·SK, 대규모 인사 단행..젊은 임원들 배출 임원 배지 단지 얼마 됐다고..줄줄이 옷 벗는 50대 평균 임원 재임 기간 3.6년..MZ 직원들에도 '영향' "퇴직 임원, 다른 곳서 역량 발휘"..새 문화 정착 분석 안녕하세요, 회사생활을 몇살까지 할 수 있을까요? 대기업 중심으로 무시무시한 칼바람이 부네요. 말로만 MZ 하는 줄 알았지만, 세대교체의 바람은 확실한듯 합니다. 삼성과 현대가 변하니, 기정사실이라고 봐도 무방하겠지요. 더 이상, 나이나 연차, 연줄로 승진해서 경력을 이어가는것은 힘들어질 것 같습니다. 아직 은퇴라이프는 고민도 안하고 사는데, 생각보다 그 시기가 일찍 올수도 있겠다는 생각이드네요. https://news.v.daum.net/v/20211205185614935?x_trkm=t

처음에는 스마트스토어 비사업자로 위탁배송으로 시작을 해보고 싶은데 가능할까요? 현직 온라인 MD군에서 일하고 있으며, 한달 평균 5억(비수기)정도의 매출을 내고있습니다. 온라인을 시작하고 싶으시나 어려움이 있으신분들 등의 이유로 못하고 계신 분들이 있으시면 서로 윈윈 할 수 있는 방법일것 같아서요.

직장 내에 상사분이 장난이랍시고 계속적으로 일 못하면 뒤질때까지 맞아야한다 회사에 몽둥이 가져다놓고 그걸로 패겠다 정신 못 차리면 쳐맞아야한다 등등 정색타진 않지만 웃으면서 이야기 하는것도 이해가 안가고.. 뭐 도와달라해서 도와주고 있으면 못하기만 해봐 쳐맞을 줄 알아 이런 말도 몇번 들었고 실제로 몇번 툭툭 치기도 하고 그러네요 이런 말, 행동 뿐만이 아니라 모든일에 관심이 많은건지 그냥 오지랖인지 개인의 행동 마저 통제하려합니다 여러분은 이럴때 어떻게 하시나요? -----‐-------------------------------- 다들 답글 달아주셔서 정말 감사합니다 저는 이제 2달정도 되가는 신입이고 이전에도 직장 내에서 문제가 많아 4개월하고 그만뒀었는데 이번에도 직장 내 문제때문에 몇달하다 그만둔다는게 나중에 문제 생길까봐 겁나서 그만두지도 못하고있네요.. 제 나이가 26살이라 어떻게 하면 좋을지 전혀 감이 안섭니다 지금 신입이라고는 저밖에 없는데 경력생각말고 그냥 나가는게 답일까요..? --------------------------------------- 다들 많은 관심 가져주셔서 감사합니다 이 후에 일들을 다시 올려봅니다! 얼마전에 회식자리가 있었어요 술이 들어가고 고기도 맛있어서 그런지 분위기도 좋았는데 그때 그 상사분이 제가 착하고 예의도 바른데 놀리는 재미가 있어서 계속 놀리고싶다고 귀여워죽겠다고 하시더라고요 그래도 때린다는 말은 하지말아달라 했습니다 아무리 장난이라지만 서로간에 이런 말로 감정 상하는 일이 없으면 더 좋으니까요 그 상사도 저에게 일은 못하면 배우면 되고 가장 중요한건 마음가짐이고 인성이니까 너는 분명 될거라며 모르는건 잘못이 아니고 모르는데 안물어보는게 잘못이니 언제든 물어보라 하셨어요 일단은 조금만 더 있어보려고 합니다.. 참! 그리고 제 전직장에서는 이런 문제가 아니라 월급문제, 4대보험 체납 등등 여러 문제가 많았습니다 내부구조적인 문제였어요 :) 여튼 다들 제 이야기에 이렇게 귀기울여주셔서 너무 감사드립니다 그만두라는 분들도 많아서 느낀점은 정말 세상이 이제는 많이 달라졌구나 했고 다시 한번 생각해보라는 분들을 보고는 제 업무적인 부분과 그 상사의 행동을 다시보고 회식을 통해서 여러 모습을 보게되었습니다 여러분 댓글을 보면서 회사에서 많은 힘을 얻었어요 다시 한번 진심으로 감사합니다 코로나 조심하시고 항상 별일 없이 무난한 하루가 되시길 바래요!

직업군인으로 전역후 30대 초반 첫직장 중소기업에 취업하여 운이 좋아 승진을 일찍하였고 과장을 거쳐 1년만에 2개팀 팀장직을 맡게 됬습니다. 이후 업무상 연관있는 유명 글로벌기업과 업무 미팅간 해당 기업임원의 눈에띄어 스카웃제의가 들어왔네요.(팀원으로) 글로벌 대기업 프로세스도 경험해보고 싶긴한데(공채로는 입사가 힘든 글로벌 기업니다.) Q1.연봉이 비슷하거나 낮을시에는 이직하는게 맞을까요?

안녕하세요. 마케팅업무를 하는 회사원입니다. 데이터 역량에 관한 질문을 드리고자 합니다. 아래 점선 부분은 핵심은 아니고 제 상태에 대한 부가 설명입니다. ------------------------------------------------ IT.수학 전공은 아니고 생물학 전공입니다. 하는 일은 B2B 마케팅이라 고객 대면 업무+비정기로 발생하는 잡무를 영업에서 던지면 쓰레기 처리하듯 업무시간을 많이 씁니다. 사업은 하향세지만 그래도 인원대비 매출은 큰 편이라 품목과 거래처가 많아서 데이터도 많습니다. 점점 계열사, 거래 관계사들 모두 데이터 기반 시스템을 구축하려하고 항상 촉박하게 해상도 높은 자료를 요구합니다. 실적과 무관한 일이다보니 도와주려곤 안하고, 다들 나이가 많고 술라뽀로 영업하던 조직이라, PC도 다루기 힘들어합니다. 그러다보니 업무량과 무관하게 담당 브랜드를 혼자 다 처리해야했고, 머리도 한계고 몸도 힘들어 야근을 줄이려 노력했습니다. 덕분에 현재는 엑셀로 현황 파악을 위해 자료 가공하는 건 능숙한 편, BI(시각화)도 꾀 다루고, 개발자가 보시면 유치하겠지만 코딩 독학해서 개인업무 RPA도 할 수 있게 되었습니다. 역량을 계속 늘리려 다양한 교육들을 받다보니 데이터 역량에 관심이 많아졌습니다. 교육 때마다 선생님들은 모든 사람에게 전공 기술.지식을 필수로 하는 [데이터 분석가]가 되라는 건 아니라고 하셨습니다. 코딩, 통계같은 하드스킬보다 「데이터 리터러시」 「데이터 역량」을 키우라 강조하시는데 대체 이런 능력이란게 뭔지 감이 안 잡힙니다. 로데이터를 가공해서 차트+통계 등을 잘 해석하고 인사이트 잘 뽑기 등 추상적으로 이해하고 있습니다. 근데 이런 능력을 키우려면 뭘 하란거지?? 라는 의문이 들자 다시 데이터 역량이란게 뭔지 조차 모르겠네요. ------------------------------------------------ 결론은 「비전공자 기준의 데이터 역량이란 무엇이고 어떻게 학습해야 할까요?」 전공과 어중간하게 맞는 직무와 잡일만 하다가 전문성도 어정쩡한 마케터로 썩는거 같아 두서없이 노력중입니다. 대학원도 생각해봤는데, 여건상 좋은 선택일지 판단이 안 되네요. 분야에 식견이 있으신 분들의 조언을 부탁드립니다. 짧은 키워드라도 괜찮습니다.

좋소기업이라 임직원 다 합해봤자 20명이 채 안됩니다. 그런데, 다른 부서 대리 직급의 30대 후반 여자 직원이, 저를 포함해 누구에게나 약간씩 반존대를 섞어서 씁니다. 저보다 나이가 한살 많으나, 전 경력도 오래 되었고, 직급도 2계단 차이 납니다. 직급을 떠나서, 전 상하를 막론하고 직장 내에서는 상호 존대를 하는 것이 맞다고 생각해서, 저 여직원이 반존대 쓸때마다 기분이 굉장히 불쾌합니다. 어떻게 하는 것이 좋은지 조언 부탁드립니다. 제가 저런 여직원을 직장생활하면서 처음 봐서.. 어떻게 대응을 할지 몰라서요..

스타트업 입사한지 한달도 안됐어요. 꼰대를 처음 만났습니다. 허세는 덤이구요. 처음에는 제가 적응 하지 못해 당황하고 기분나빠했어요. 근데 그냥 띄워주고 리액션 크게 해주니깐 신나하더라구요. 의견을 내는데 기분 나빠하셔서 그 다음부터는 그냥 듣기좋은 말만 하고 있어요. 능력퇴화 되는 기분. 원래 이런게 회사생활인가요? 그동안 제가 만난 사람들은 천사였네요. 근데 도저히 이걸 감내 할 수가 없어서 퇴사 요청했더니 잡네요. 팀 바꿔주겠다고요. 참 힘드네요... 이런 분위기 처음이라... 그냥 받아드려야하는건지 모르겠어요.

📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매주 금요일 특정 기업문화를 소개하는 컨텐츠를 편집해 시리즈로 업로드해드립니다. 오늘은 SAP의 한국 법인 SAP 코리아가 주인공⭐️입니다. 잘 읽으셨다면 '좋아요'👍를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백📝도 남겨주세요! <그 회사의 기업문화> 대표이사 직속 기업문화 담당자가 있습니다. 목표는 단 하나. 직원들을 더 행복하게 만드는 것입니다. 그가 만드는 문화와 제도는 모두 ‘행복'이라는, 일견 모호해 보이는 요소에 초점을 맞추고 있습니다.  직원을 행복하게 하기 위한 여러 제도들은 큰 기업들이 수혜적으로 제공하는 ‘사치재’처럼 느껴지곤 합니다. 기업의 존재 목적인 실적 상승과는 거리가 먼 개념으로 여겨지죠. 글로벌 No.1 전사적자원관리(ERP) 솔루션 회사인 SAP의 한국 법인 SAP 코리아는 직원 행복에 유별날 정도로 신경을 많이 씁니다. ‘파트너님'으로 통일되는 호칭제와 원하는 곳 아무 데서나 일할 수 있는 ‘모바일 데스크'를 도입했습니다. 임원실도 없고 출퇴근 시간을 체크하지도 않습니다. 사무실에 누워서 쉴 수 있는 공간은 물론 노래방 기계까지 뒀죠. 이벤트도 수시로 열어 전 직원 대상 ‘보물찾기 대회’를 진행하기도 하고, 평창 올림픽이 열리던 기간에는 사무실 공간을 꾸며 직원들이 ‘미니 올림픽'을 즐길 수 있도록 했습니다. 왜 그렇게 했을까요? 대형 외국계 기업이 흔히 하는 ‘돈잔치'일 뿐일까요? SAP 코리아의 기업문화를 총괄하는 오용석 파트너는 “직원의 행복은 매출과 직결된다"고 말했습니다. 그저 사탕발린 소리가 아닙니다. SAP는 이를 숫자로, 공식으로 입증했습니다. 📍직원의 행복이 실적으로 이어지는 것을 증명하다   SAP는 글로벌 전 직원을 대상으로 회사 생활 만족도 설문 조사를 매년 실시합니다. 소속감, 리더십에 대한 만족도, 권한이양, 상사와의 관계, 보상, 일과 삶의 균형, 건강 등에 대해 직원들이 직접 매긴 점수로 BHCI(Business Health Culture Index) 점수를 측정합니다. 한마디로 ‘직원들이 행복한가?’에 대한 정량적 분석을 하는 것입니다. 왜 이런 조사를 했을까요. SAP는 평균 BHCI 점수가 1점 올라갈 때마다 9,000만~1억 유로의 영업 이익이 증가한다는 것을 ‘수치적으로’ 증명했습니다. 회사 차원에서 “BHCI는 비재무적 지표 중 가장 중요한 KPI”라고 강조합니다. SAP 코리아에서도 이 공식이 그대로 적용됩니다. 이런 환경에서 SAP 코리아의 기업문화가 나아갈 방향성은 명확했습니다. ‘직원들을 지금보다 더 행복하게 만드는 것’ 📍직원을 더 행복하게 만드는 원칙  직원의 행복도를 객관적으로 측정하고, 그 결과와 매출간의 상관 관계를 입증해 낸 것까지만 해도 인상적입니다. 하지만 ‘일터'인 직장에서 직원들이 정말 행복을 느끼게 하는 것은 어렵습니다. 수평적 조직, 원격 근무, 자율 출퇴근 등 그럴듯한 제도를 도입했다가 이런 저런 반대와 부작용에 밀려 얼마 유지 못하고 물리는 기업이 많죠. 오용석 파트너는 “정말로 직원들의 마음을 움직여 행복하게 만드는 몇 가지 원칙이 있다"고 설명했습니다. 1️⃣제도의 도입보다 마인드셋이 먼저 오 파트너는 많은 기업이 문화를 개선하려 할 때 범하는 실수로 ‘무턱대고 좋아보이는 제도를 먼저 도입하는 것’을 꼽았습니다. 제도를 도입하면 직원들의 마음가짐이 바뀌리라 기대하는 것입니다. 그는 순서가 정반대가 돼야 한다고 말합니다. “아무리 좋아 보이는 제도를 도입하더라도 직원들이 준비가 되지 않은 상태라면 아무 소용이 없습니다." 임직원 스스로가 자연스럽게 깨닫고 자발적으로 변화할 수 있도록 먼저 ‘분위기'를 바꿉니다. 그다음에 제도를 도입해야 의미가 있다는 말이죠. SAP도 과거엔 ‘임원실'이 있었고, 직원들은 자기 부서 임원실 앞에 모여있었습니다. 수직적인 조직문화는 물론 부서 간 장벽도 존재했습니다. 일반적인 기업이라면 문제를 해결하기 위해 ‘임원실 없애기', ‘부서별 지정좌석제 없애기' 등의 제도를 먼저 도입합니다. 혹은 임원실과 지정좌석제 없애는 문제에 대한 회의를 엽니다. 결국 한 쪽으로 결론이 나지만, 다수는 이 결론에 동의하지 않죠. 행복해지지 못 하는 겁니다.  SAP는 이런 방법이 해결책이 아니라고 봤습니다. 그렇게 강제로 없애봐야 부서 간 ‘마음의 장벽'은 그대로일 테니까요. 대신 재미있는 솔루션을 냈습니다. 모바일 데스크 도입을 위한 회의실 확보라는 이유로 임원실을 절반으로 줄이고 임원 2명이 한방을 공유하도록 했습니다. 그리고 길게는 3개월, 짧게는 1개월이 지나면 임원방을 옮기도록 했죠. 처음에는 직원들도 자신이 모시는 임원을 따라서 자리를 옮겼습니다만 그것도 한두 번. 매번 자리를 옮기는 게 귀찮아진 직원들은 어느 순간 임원을 따라가지 않았습니다. 자연히 타 부서 임원/직원들과 자리가 섞이는 경우가 생겼고 장벽이 무너졌죠. 마침 대표이사가 나서 “나도 방을 갖지 않겠다"라고 선언했습니다. 주기적으로 이사하는 게 귀찮아진 임원들도 “이럴 바엔 차라리 임원실이 필요 없겠다"라고 자발적인 반응을 보였고요.  이때가 ‘마인드 셋'이 갖춰진 순간입니다. 비로소 제도를 도입할 수 있는 겁니다. 자율 좌석제, 원격 근무제, 자율 출퇴근제를 도입합니다. 제도는 자연스레 안착됩니다. 2️⃣액션에는 맥락이 있어야 한다  오 파트너는 “SAP는 먼저 목적을 분명히 하고, 맥락에 맞는 행사를 치밀하게 기획한다"라고 설명했습니다. 일례가 영수증 없이 비용처리가 가능한 경비지출관리 시스템을 만드는 ‘컨커(Concur)’라는 회사를 인수했을 때입니다. 2가지 미션이 있었습니다. SAP 코리아가 컨커를 인수한 이유와 의미를 직원들에게 자연스럽게 알려야 했죠. 두 회사의 직원들이 잘 어울리게 해 가능한 빨리 ‘화학적 융합'도 만들어야 했습니다. 오 파트너의 아이디어는 “근무시간에 딱지치기 행사를 열자"였습니다. 뜬금없을 수도 있지만 이 행사에는 맥락이 있었습니다. 일단 종이로 만든 딱지를 집어던지는 행사를 통해 “종이의 시대는 끝났다"라는 메시지를 전할 수 있었습니다. 바로 SAP가 컨커를 인수한 이유죠.  남녀노소 누구나 참여할 수 있는 게임인 딱지치기를 통해 SAP의 직원과 컨커의 직원이 자연스레 웃고 떠들며 어울렸습니다. 컨커의 공식 런칭 뿐 아니라 직원 사이의 심리적 장벽이 자연스레 무너지는 계기였다고 오 파트너는 설명했습니다. 3️⃣참석률이 아닌 인식률에 초첨을 둔다 회사에서 뭘 한다고 할 때 직원들이 적극적으로 참여하는 경우는 많지 않죠. 이 경우 행사를 주도한 팀은 직원들의 호응이 없다고 판단하고 지속하지 않는 경우가 많습니다. 혹은 참석률을 높이기 위해 “모두 필수로 참석하세요"라고 공지합니다. 그러면 불만만 커지죠. 오 파트너는 "참석률에 연연하면 안된다"고 강조했습니다. 그보다는 '인식률'에 초점을 둬야 한다는 것입니다. 행사가 인식만 널리 잘 되면 불참한 직원도 참여한 직원에게 행사에 대한 내용을 듣고 관심을 갖게 됩니다. 결국 원래 목적인 ‘마인드 셋' 변화라는 목적은 달성할 수 있습니다. 오 파트너는 “그래서 행사 당일 몇 명이 왔는지를 확인하기보다는 즐거웠던 동료들의 모습을 다시 한번 공유한다"고 설명했습니다. 📍인사 평가 제도의 뒷받침 이런 제도들과 운영 원칙이 물론 전부는 아닙니다. 적절한 평가 보상 제도도 수반돼야 합니다. 많은 기업들은 개개인에 대한 엄격한 신상필벌이 직원의 모티베이션을 극대화한다고 생각합니다. 기업마다 상황은 다르겠지만, SAP의 운영 방식은 좀 다릅니다. 인사 평가 보상 제도의 근간에도 “직원이 행복해야 한다"라는 원칙이 있습니다. 1️⃣Growth Mindset 지향을 위한 절대평가 도입 SAP 코리아는 인사평가 방식을 절대평가로 바꿨습니다. 변화하는 시장에 맞춰 수시로 계획을 조정하여 대응력을 높이고, 과도한 내부 경쟁보다는 성장 마인드셋을 강조하기 위해서죠. 또한 팀 단위로 인센티브를 책정합니다. 개인이 아니라 팀 단위로 목표가 주어지니 팀장은 ‘팀 전체의 퍼포먼스’를 올릴 수 있도록 노력했습니다. 상사의 부하직원에 대한 지원이 높을 수밖에 없는 구조가 만들어집니다. 2️⃣SAP TALK를 통한 상시적 피드백 개인의 업무 퍼포먼스에 대한 평가는 SAP TALK라는 제도로 대신합니다. 직원은 자기가 한 일을 365일 24시간 SAP TALK에 남기는 것이 가능하고, 리더는 피드백을 달아놓습니다. 매일 대화하듯이 퍼포먼스에 대한 평가가 이뤄지는 셈이죠. 그 과정에서 자연스럽게 개선점이 나오고 직원은 이를 기꺼이 받아들입니다. 오 파트너는 “연말에 갑자기 ‘당신의 올해 퍼포먼스는 이랬어'라는 성적표를 받으면 대부분은 이해하지 못하거나 불만족스러워한다"라며 “매일 소통하고 이를 기록으로 남기면 자신의 퍼포먼스에 대해 이해하고 개선점을 찾게 된다"고 설명했습니다. 📍직원의 행복에 집중한 결과  당신이 경영자라면 이 글을 읽고 의문이 들 것입니다. “그래서 정말 이 회사 매출이 좋아졌어요? 글로벌 전체 말고 SAP코리아요. 정말 한국에서도 직원을 행복하게 하면 회사가 성장해요?"  👇답은 아래와 같습니다.👇 새로운 문화를 본격적으로 도입하기 시작한 5년간 SAP 코리아의 BHCI 평균 점수는 72점에서 80점으로 상승했습니다. 특히 45점으로 낮았던 ‘동료애' 부분은 15점 이상 상승했죠. 한마디로 직원들이 더 ‘행복해졌다는' 말입니다. “1점 올리기도 정말 어렵습니다. 하지만 이 점수를 올리는 데 열중할만한 가치가 있죠.” SAP 코리아는 ‘직원을 더 행복하게 만든다'는 목표 하나를 보고 달려왔습니다. 같은 기간 한국법인의 매출은 계속 상승했고 2019년 4,000억을 최초로 돌파했습니다. 영업이익도 꾸준히 늘었습니다. <직원이 행복한 회사를 만들고 싶다면> 1️⃣직원의 행복이 실적으로 이어진다는 것에 대한 믿음이 필요합니다. 내부 서베이 등을 통해 직원의 행복도를 측정해 실적과의 상관관계를 확인할 수 있으면 좋습니다. 여의치 않다면 관련 연구 논문을 찾아보는 것도 방법입니다. 조직 전체가 움직여야 하는 일이기에 모두가 수긍할 수 있는 지표가 필요합니다. 2️⃣조직 문화를 개선하는 데에 더 많은 힘을 써야 합니다. 단순히 '인사팀의 업무 중 하나'가 아니라 조직 전반의 체질을 바꿀 수 있는 일이라 인식하고 노력을 더 기울여야 합니다. SAP 코리아의 직원이 행복해질 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나는 기업문화 담당자를 대표이사 직속으로 배치해 많은 권한을 부여했기 때문입니다. 3️⃣좋아보이는 제도를 무턱대고 도입하거나 강제 참석을 유도하는 오래된 관습을 버려야 합니다. 직원들의 마인드셋이 변해야 제도를 도입할 수 있다는 사실을 인지하고 그 원칙 아래에서 움직여야 합니다. SAP 코리아의 모든 문화적 제도는 직원의 심리적인 부분을 옳은 방향으로 건드리는 것부터 시작됐습니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 이야기들도 보실 수 있습니다!

얼마 전 입사한 제 후임(옆자리)가 있는데요, 이친구가 아직 사회생활을 많이 못해본 것도 있고 원래 성격이 소심하기도 해서 말끝을 얼버무리고, 끝까지 말을 못하는 버릇이 있어요. 어...~~~해서...(끝) 했는데...(끝) 동료들도 답답해하고 지나가는 말로 OO아 말은 끝까지, 목소리 크게 라고 말해도 개선될 기미가 보이지 않네요. 개인 특성이라고 해도 회사생활함에 있어서 의사소통에 지장을 줄 정도면 문제가 있다고 보는데 이런 부분들을 명확히 지적하고 꾸짖어도 될까요? ps. 애가 키보드 엔터키를 탁탁 큰소리로 치는 버릇을 갖고 있길래 세번, 네번 지적을 했는데도 몇일 지나면 금붕어가 되어버리네요. 발을 덜덜 떠는 버릇(공장화 아래솔이 고무라 사무실 바닥과의 고무마찰음이 납니다)도 있고요.. 사회생활 기본을 어디부터 어떻게 가르쳐야 할지, 그리고 제가 선을 넘는 건 아닐지 고민되네요. 후임은 20대 후반으로 좀 어립니다..

안녕하세요, 나이때문에 고민이 있어서 몇자 적어봅니다. 저는 전공을 바꿔서 대학을 2번 간 케이스라 신입치고 나이가 많습니다. 학부 졸업하고 업계에서 일하다가 다시 대학을 들어가서 졸업하니 올해 35살입니다. 29에 대학을 다시 간다고 할때만해도 모두가 젊은나이라고 응원했는데, 막상 졸업하고 사회에 나오니 나이가 정말 중요한거 같아요, 전 진짜 어린 상사도 괜찮고 일배울 자신 있는데 ㅠㅠㅠ 올해 6월에 졸업하고 공백기를 갖으면 안될거 같아서 무작정 인턴을 시작했고 운이 좋아서 지금 스타트업에서 일을 하곤 있는데, 체계가 너무 없어서 일하는것도 엉망이고 ㅠ 그러다 내가 능력 없어서 그러나 하고 자존감 바닥 치다가 주변에 물어보니 제가 다니는 회사가 그냥 별로인거더라구요 ㅠ 대기업 신입으로 가고 싶은데 역시 나이가 문제일까요 ㅠ 대기업은 서류합격도 못하네요 ㅠㅠ 저같은 케이스는 기회조차 없는건지 ㅠㅠ

많은 분들이 상사들과의 트러블이 있으시거나 불만이 있어도 참고 계실 것 같습니다. 저도 요즘 유독 사수때문에 스트레스를 받고 있는데요. 입사한지 3개월이 됐고, 이제 어느정도 회사 시스템에 익숙해졌으며 상사들의 업무스타일도 파악이 된 편입니다. 업무적인 부분은 체계도 있고, 가이드도 있어 큰 문제가 없지만 함께 일하는 사수가 너무너무 스트레스입니다. 요 몇일동안 밤에 생각나 잠이 안 올 정도로요.. 본인이 당한 상사 갑질을 저에게 풀때도 있고, 제 일들을 마이크로하게 다 관리하려고 합니다. 자기가 맘에 안드는 부분은 많은데 거기에 대해 명쾌하게 해결법을 주거나 이런 것도 잘 없고요.. 모든게 다 제가 모자라서라는 투로 매번 핀잔을 주네요. 예를 들어 사수가 하나 간단한 일을 시켰고 , 제가 진행 중임을 말씀드렸습니다. 근데 업계 특성상 치고 들어오는 일이 많고, 바빠서 시스템상 처리됐는니 확인하는걸 깜빡했습니다. 그럼 급한일이라면 보통 처리됐는지 물어보거나 말을 해주는 편이잖아요? 근데 하루종일 제가 완료됐는지 보고할때까지 목빠지게 기다렸다고 하시더라고요.. 그러면서 저에게 핀잔을 주는데. 제가 바빴던 것도 그 사수 서포트하느라 바빴던거거든요..? 그래도 깜빡해서 죄송했는데, 제가 정말 큰 잘못을 한것마냥 말을하니 그냥 사람 참 이상하다라는 생각밖에 안듭니다 이런 자잘한 사건들이 매번 있고 쌓이다보니 저도 스스로 그렇게 부족한가 싶고, 그사람한테 저를 쪽쪽 빨리는 기분이 듭니다. 사실 그사람때문에 입사 두달차부터 빨리 도망가는게 맞을까 하며 퇴사를 고민했는데요. 이 또한 지나가리라하고 버티는게 맞는걸까요? 아님 팀장님이나 다른 상사들에게 조언를 구해야할지.. 이 새벽에 고민이 많습니다..

잠도 안오고 리멤버에 글 남겨 봅니다 ㅎㅎ 얼마 전에 21년 근속 성공담 자랑질로 1만원 받았는데요, 지금은 그 잘난 회사 때문에 걍 던지고 걍 바다보러 동해로 달려 왔습니다. (처자식 때문에 사표는 못 쓰고, 남은 휴가 일부인 8일 지름) 직장이란 다양한 사람들이 섞이는 곳이다보니 다양한 방식으로 일을 하고요, 그 다양함 속에 종종 상식적이지 않는 일들에 스스로 괴롭힘을 당하고 있네요 부서의 교집합이라고 해야 할까요? 자진해서 나서서 하는 편인데요, 부서가 바뀐 후 3년이란 시간이 흘렀음에도 아직도 전업무를 저에게 부탁하는 걸 보고, 순간 이건 누구의 잘 못인가 하고 심각히 고민하게 되었네요. (몇 가지 고민 중 한 예) 영화 메트릭스의 빨간약,파란약 선택을 두고 진실을 알면 다시 돌아갈 수 없다는 경고처럼, 수동적인 사람보다 능동적인 사람의 이직률 비율이 높은 저희 회사를 보면서, 내 위 상사들이 모두 안부전화를 주셨는데, 얼마 전만해도 내가 중간 위치였던 것 같은데, 이젠 윗 상사가 한 손에 있는 손가락 개수 보다도 못하네, 내 길은 내가 결정 할 때가 되어서 고민 하는 갑다하고 반문해 봅니다. (집사람께, 휴가 던지고 나 바다보러 왔다라고 하니 첫 마디가 회사 그만두면 절대 안되였음 ㅎ 이것도 학습효과 구나 느낌) 잘 쉬다 올라가야죠!

📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 여러분의 퇴근길, 직장 내 인사이트가 담긴 나우 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> ⚖️각자의 의사결정 지름길, 휴리스틱: 의사결정을 어떻게 하시나요? 예전에 경제학자들은 사람들이 의사결정을 내릴 때 ‘합리적 의사결정 모델'에 근거한다고 했습니다. 가능한 모든 정보를 수집해 가능한 대안을 분석 및 평가하여 최선의 의사결정을 내린다는 것입니다. 하지만 오늘날 이 모델은 현실적으로 불가능하다는 의견이 대다수입니다. 대부분의 의사결정 상황의 복잡도와 불확실성이 너무 높기 때문입니다. 모두가 합리적인 의사결정을 할 수는 없습니다. 다만 개개인이 나름대로의 ‘의사결정 지름길’🛣을 찾아 하루하루를 살아갈 뿐이죠. 각자가 의사결정의 지름길을 스스로 만들어내는 것. 이를 휴리스틱(Heuristic)이라고 합니다. 노벨 경제학상을 받은 최초의 심리학자인 트버스키(Tversky)와 카네만(Kahneman) 교수가 1974년에 Science 저널에 소개한 개념입니다. 여기서 소개된 휴리스틱은 3가지로 나눠집니다. 이를 들여다보면 인간의 의사결정에는 필연적으로 오류가 따라온다는 것을 알 수 있습니다. 📍휴리스틱의 3가지 분류 : 첫 번째가 대표성 휴리스틱입니다. 임의의 개별 주체가 가지고 있는 특징이 그들이 속해있는 전체 집단을 대표한다고 간주하는 것입니다. 주변에서도 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다. 제가 미국에서 교수 생활을 할 때 고가의 물건을 판매하는 몰에서 쇼핑을 하고 있었습니다. 어떤 점원이 찾아와서 제게 물었습니다. “Are you a doctor?(당신 의사죠?)” 저는 장난기와 호기심이 발동해 “그렇다"라고 대답했습니다. 교수도 박사학위가 있으니 Doctor라고 부르기 때문입니다. 그러면서 왜 그렇게 생각했냐고 했습니다. “내가 백화점에서 일한 지 30년이 넘었는데, 동양인은 의사가 대부분이었어요”라는 대답이 돌아왔습니다. 고가의 물건을 파는 쇼핑몰이고 미국에 사는 한인 중에는 상대적으로 의사가 많기 때문에 그렇게 판단을 한 것입니다. 하지만 한 임의의 동양인이 의사일 확률은 1%도 채 되지 않습니다. 이처럼 대표성 휴리스틱은 기본적인 확률을 무시하는 오류를 범하게 합니다. 두 번째는 기준점과 조절 휴리스틱입니다. 의사결정을 내릴 때 선례를 기준점으로 잡는 것입니다. 내년도 예산을 기획할 때 올해 예산을 고려해 짜는 게 대표적인 기준점과 조절 휴리스틱입니다. 당연한 것으로 보이지만 이 경우에도 올해의 예산이 완벽하다는 평가는 없기 때문에 판단에 오류가 생길 위험이 큽니다. 이렇게 과거의 의사결정을, 그 결정의 성공여부와 관계없이 미래의 판단 기준으로 삼는 경우가 많습니다. 세번째는 가용성 휴리스틱(Availability Heuristic)입니다. 모든 정보를 고려하고 판단하는 대신 확인 가능한 정보에만 의존해 의사결정을 하는 현상입니다. 매년 진행되는 인사 고과는 한 해의 성과를 평가하는 자리이지만 1년 간의 모든 활동을 동일하게 고려하진 않죠. 평가 시점에 가까운 이벤트들을 집중적으로 보게 됩니다. 평가철이 다가오면 흔히들 “요새 평가철이잖아. 몸 사리고 다녀야지”라고 이야기하는 것도 가용성 휴리스틱의 실체를 보여주고 있는 것입니다. 👍휴리스틱의 속성을 이해하면, 더 나은 판단을 할 수 있다 : 사람은 모든 정보를 다 소화할 수 없습니다. 따라서 의사 결정은 불완전할 수밖에 없습니다. 그래서 휴리스틱에 의존해 매 순간 판단할 수밖에 없으며 빠른 변화에 신속히 대처하는 게 중요해지면서 이런 경향은 더더욱 강해지고 있습니다. 이 환경에서 더더욱 요구되는 것이 ‘의사결정은 휴리스틱에 의존할 수밖에 없고, 그렇기 때문에 불완전하다'라는 사실을 인지하는 것입니다. 오류를 유발하는 속성을 이해하면 어떤 판단을 내릴 때 잠시 멈추고 돌아볼 수 있게 됩니다. 조직에서 의사 결정권을 가지고 있다면 어떤 잘못된 판단을 내렸을 때 어떤 분류에 속하는 휴리스틱을 통해 오류를 범했는지 되돌아보는 시간을 가져보세요. 더 나은 판단이 가능할 것입니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!

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