안녕하세요, 저는 지난 인플루언서 1기에서 [ㅈ형 인재가 되어라] 시리즈와 새롭게 시작했지만 한 편 밖에 쓰지 못하고 어느 새 활동 기간이 종료되었던 [리더십을 위한 OI] 시리즈를 작성하고 있는 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 제가 지난 1기 때 작성하였던 [ㅈ형 인재가 되어라]는 금번 곧 리멤버에서는 마지막 편을 쓰고 탈고하려고 합니다. 관련해서 리멤버 나우에서 다뤄주신 글의 링크는 아래 링크를 참고해 주시면 좋을 것 같습니다. https://now.rememberapp.co.kr/2022/03/18/16905/ 2기에서는 제 현재 업무에 가까운 일들로 좀 더 글들을 다루고 경영/전략에 대한 다양한 주제의 글을 써 보려고 합니다. 앞으로도 잘 부탁 드리겠습니다! 저에 대해 좀 더 알고 싶으신 분은 하기 퓨처플레이의 제 브런치 기고글을 참고해 주시기 바랍니다. https://www.futureplay.co/contents/6169 감사합니다!

2009년 8월부터 현재까지 클린룸 공사를 수행하고 있습니다. 영업 기밀이 있을 수 있어서 발주처 및 프로젝트 명칭은 여기에 노출하지 않도록 하겠습니다. 2019년에 이직을 했습니다. 이전 회사에서는 디스플레이 클린룸 공사를 수행했고 지금은 반도체 클린룸 공사를 수행하고 있습니다. 디스플레이 공사와 반도체 공사 모두 산업 시설에 해당합니다. 그러나 제가 수행한 공사에서 가장 큰 차이점은 바로 환경관리였습니다. 디스플레이 공사와 반도체 공사의 환경 관리 수준을 비교하면서 클린룸 공사에서는 정말 환경 관리가 필요한지 제 개인적인 의견을 개진해 보도록 하겠습니다. 1. 디스플레이 공사의 환경관리 1) 발주처 생산 팀에서 직접 챙기는 환경 관리 : 제가 수행한 디스플레이 공사는 도장 공사가 시작되면 발주처 생산 팀에서 별도 조직을 운영하여 환경 관리를 하기 시작합니다. 보통 공사 현장에서는 감리가 있어서 공사 수행 시 최소한의 관리 감독을 하지만 생산 팀의 환경 관리 수준은 정말 타이트합니다. 방화 벽체를 설치하는데 클린룸과 면한 구간이면 반드시 바닥에 에폭시 도장이 되어 있어야 방화벽 체를 칠 수 있게 해줍니다. 만약에 바닥 도장을 안하고 방화 벽체를 설치하면 그 구간은 철거 후 재시공을 해야 할 정도입니다. 주 1회 시공사와 직접 회의를 진행하며 발주처 건설 조직보다도 큰 목소리를 냅니다. 혹여나 심각한 문제가 발생되면 발주처 공장장한테 직접 보고를 하기도 합니다. 특히 클린룸 공사의 마지막 단계인 대청소에서는 발주처 생산 팀에서 구간 별로 검수를 해서 통과를 못하면 그 다음 구간으로 넘어가지 못합니다. 2) 가설 공사부터 챙기는 환경 관리 : 디스플레이에서 클린룸 공사를 수행하기 위해서는 가설 공사부터 체계적으로 계획을 수립해야 합니다. 먼저 사방이 방화 벽체로 밀폐가 되거나 공정 상 방화 벽체 설치가 안될 경우에는 쌍줄 비계를 설치하고 천막으로 구획 설정을 해야 합니다. 이후에 가설 팬을 이용하여 양압을 걸어줍니다. 이렇게 해야 비로서 A/F 설치를 위한 H-Beam공사를 착수 할 수 있습니다. 구획이 되어 있지 않으면 시공사에서 클린룸 공사를 시작조차 하지 못합니다. 3) 클린룸 공사 진행에 따른 단계 별 환경 관리 : 디스플레이 현장에서 클린룸 공사는 1단계 방진화를 착용하고 시작합니다. 이는 반도체 현장도 마찬가지입니다. 2단계는 몰드바가 설치되는 시점에 시작됩니다. 이때부터는 몰드바의 틈새로 파티클 유입이 있다고 생각해서 B급 방진복을 착용합니다. 두건이나 마스크는 착용하지 않고 라텍스 장갑도 착용하지는 않습니다. 그리고 이때부터 고휘도 렌턴을 사용하여 파티클 소스에 대해 면밀한 점검을 합니다. 3단계 대청소 이후에는 A급 방진복을 착용하고 이때부터는 두건, 라텍스 장갑, 마스크를 착용합니다. 요즘은 대청소 전까지 방진복을 착용하지 않는다는 소식도 들리던데 제가 공사를 수행할 때까지는 몰드바 설치 시 방진복을 착용했습니다. 2. 반도체 공사의 환경 관리 1) 시공사에 일임 된 환경 관리 : 제가 현재 수행하고 있는 반도체 공사의 환경 관리는 전적으로 시공사의 판단 하에 이루어집니다. 이는 지극히 개인적이어서 클린룸 공사 경험이 전무한 직원들은 환경 관리의 개념조차 없는 게 사실입니다. A/F 위에서 먼지 나는 작업이 아무런 보양도 없이 진행되기도 하며 개구부 관리도 잘되지도 않습니다. 아무래도 시공사에서 전적으로 환경 관리를 하다보니 공정관리, 안전 관리보다 후순위로 밀리는 게 사실입니다. 이는 협력사 입장에서는 굉장히 큰 차이입니다. 가끔 친한 협력사 소장님께 물어보면 여지 없이 반도체 공사가 훨씬 수행하기 쉽다고 할 정도입니다. 2) 납득하기 힘든 가설공사. 하지만 오히려 효율적인 공사 관리 : 제가 수행하는 반도체 클린룸 현장에서는 밀폐의 개념이 별로 없습니다. 벽이 막히지 않은 상태에서도 A/F용 H-Beam이 설치됩니다. 물론 비에 맞거나 하지는 않습니다. 하지만 디스플레이 생산팀에서 이 광경을 본다면 그 반응이 사뭇 궁금해 질 지경입니다. 밀폐가 안되니 가압용 팬 설치는 개념조차 없습니다. 기껏해야 도장공사 시에는 환기 용으로만 가설 팬이 가동됩니다. 디스플레이 공사에 비해 반도체 공사의 가설 공사 금액이 적게 투입이 됩니다. 이렇게 가설 공사의 중요성이 상대적으로 적다 보니 본 공사에만 집중할 수 있습니다. 3) 대청소 완료 후에 비로서 환경 관리가 시작된다. : 지금 수행하는 반도체 클린룸은 대청소 전까지는 방진화만 착용을 합니다. 파티클 소스가 있는 작업도 대체로 보양 없이 진행됩니다. 대청소도 전적으로 시공사 직원의 검수 만으로 진행됩니다. 클린룸 공사를 하기에 군더더기가 거의 없습니다. 안전 관리와 공정 관리만 잘하면 클린룸 공사하는데 전혀 문제가 없습니다. 3. 클린룸 공사에 환경관 리가 필요할까? 1) 디스플레이 발주처의 입장은 이렇습니다. 공사 단계부터 생산팀이 적극적으로 개입하고 환경 관리하고 해야 나중에 수율이 원하는 기간에 나올 수 있다는 것입니다. 그럼 반도체와 디스플레이 중에서 어디가 청정도가 높을까요? 일반적으로 클린룸 개론 같은 자료들을 보면 반도체는 100클라스이고 디스플레이는 1,000클라스입니다. 물론 디스플레이에서는 청정도가 더 높게 필요한 구간에 ME를 별도로 구성하여 100클라스 이하로 관리하기도 합니다. 디스플레이의 청정도가 더 낮은데 환경 관리는 더 빡세게하고 있습니다. 2) 이런 의구심은 오래가지 않았습니다. 반도체 현장에서 하나의 프로젝트 수행하고 장비가 세팅 되는 것을 보면서 비로서 이해가 되기 시작했습니다. 반도체 공장에서는 만들어지는 반도체가 자동 반송 장비 내에서 밀폐된 상태로 이동이 됩니다. 장비에 들어갈 때도 밀폐가 된 상태로 들어갔다가 다시 나옵니다. 이러다 보니 클린룸 자체의 청정도 보다는 장비의 역할이 더 크게 작용합니다. 반면에 디스플레이는 판넬이 합쳐지는 공정이 필요한데 대형 판넬의 경우 밀폐된 상태로 이런 작업이 이루어지지 않습니다. 3) 클린룸 공사의 효율적인 관리를 위해 저는 이런 제안을 해봅니다. 디스플레이도 클린룸 전체 구간이 높은 청정도를 요구하지 않으니 해당 구간만 빡세게 환경 관리를 하고 나머지 구간은 최소한의 관리만 하면 어떨까 하는 생각입니다. 시공 측면에서 분명히 원가 절감이 가능할 것으로 판단됩니다. 4) 이번 글은 제가 디스플레이 공사와 반도체 공사를 수행하면서 느낀 점을 지극히 개인적인 판단으로 작성해 보았습니다. 부족한 점이나 제가 잘못 알고 있는 사항은 언제든 댓글에 남겨 주시면 겸허하게 수용하도록 하겠습니다. 긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.

나를 위한 의사결정? 장자는 충신과 효자를 빗대어 '효자는 부모에게 아첨을 하지 않으며, 충신은 임금에게 아첨하지 않는다' 라고 하였다. 오직 나라를 생각하는 충신은 국민과 국가만을 생각하고 행동한다. 혹여 자신의 안위나 호사를 바라지 않아야 올곧은 마음에서 충신의 마음이 나온다. 과거나 현재, 세계사 그 어디를 둘러보아도 충신을 찾기가 쉽지 않다. 왜 그럴까? 그만큼 자신의 사리사욕을 뒤로 한 채 국민과 국가만을 위하여 충성하는 사람이 적다는 반증이다. 개인의 욕심을 버리기가 그만큼 어렵다는 반증이다. 그걸 다 버리고 유유자적 욕심없이 살수 있는 사람이 있다면 아마도 성인으로 우리가 이름만 대면 알 수 있는 사람일 것이다. 회사와 조직을 위한 의사결정? 그렇다면 회사에서 탁월한 성과를 발휘하는 임직원은 어떤 사람일까? 개인의 승진이나 연봉에 연연하지 않고 회사와 조직이 발전할 수 있는 의사결정을 하는 사람이 탁월한 성과를 낼 수 있다. 그런 조직원일수록 직장내 색깔이 확실하다. 평판이 벌써 확실히 자리매김한 경우가 대부분이다. 그렇게 때문에 업무에 대한 자신감도 강해서 주변 동료들이 함부로 대하지도 못한다. 확실한 의사결정 기준이 있는 조직원이라면 상사에게 인정받을 것이고, 만약 상사라면 부하들의 신망을 두텁게 받고 있을 것이다. 반대로 자신의 사리사욕을 위해 의사결정을 했다면 일단 업무에 대한 소신이 떨어진다. 주변에서 누군가 "회사가 손해 보는 것을 뻔히 아는데 왜 하려고 그래? 거래처에서 얻어먹은 거 있어?" 라는 얘기라도 듣게 되면 업무에 자신감이 주저 앉는다. 그 이유는 간단하다. 내가 내린 의사결정이 회사를 위한 것이라면 얼마든지 자신감이 있지만 나를 위한 것이라면 소극적일수 밖에 없을 것이다. 상사에게 업무적으로 자신감을 갖고 소신 있는 얘기를 하려면 철저하게 회사와 조직을 위한 결정이여야 가능하다. 자신의 욕심이 조금이라도 들어가게 되면 여러가지 이해득실을 따지게 되기에 자신감을 얻기가 쉽지 않다. 나 만을 위한 의사결정을 하면? 과거 왕권시대의 위정자들은 백성이나 나라보다 왕위 보존을 우선시하였다. 나라와 백성이야 어찌 되었든 왕위 보존만 하면 죽어서 조상님을 뵐 낫이 있다고 생각한 것이다. 또한 관료대신들은 문중의 권위만을 위해 일을 했지 나라와 백성은 외면하였다. 그 결과 백성과 나라는 어찌 되었겠는가? 실리냐 명분을 놓고 자중지란이 일어난 정묘호란은 3개월도 채 안돼서 선조임금과 신하들이 삼전도에서 적장 홍타이지에게 삼배구고두례를 당하는 수모를 겪었다. 그러나 역사에서 배운 교훈을 후세들은 깨 닳지 못하고 왕위보전과 권력욕에 눈이 먼 대신들에 의해 일본에게 나라를 빼앗기는 수모를 겪었다. 조직을 위한 의사결정 댓가는? 한 나라의 문화는 세대를 넘어 만들어진다. 몇년간에 형성되는 것은 문화가 아닌다. 잠시 지나가는 트렌드에 불과하다. 트렌드는 유행과 같다. 유행은 돌고 돌지만 문화는 속도의 차이는 있을 수 있지만 서서히 변화될 뿐이다. 좋은 문화를 만드는 것은 국민들이 하기 어렵다. 위정자가 국가와 국민만을 위해 올바르게 나아갈 때 만들어진다. 대만이나 싱가폴은 같은 중국인이지만 중국과 다른 문화를 갖고 있다. 독립 후 몇 십년 동안 위정자들의 생각에 따라 문화가 만들어 진 것이다. 같은 민족이지만 한국과 북조선 또한 문화가 다르다. 휴전 후 70년이 지나 두나라를 비교해 보면 경제는 물론 문화 또한 확연히 다르다. 우리나라에서는 삼식이가 상식이지만 북조선에서는 아닐 수 있다. 그만큼 국가와 국민을 위한 정치를 했는지 자신의 사리사욕을 위해 정치를 했는지는 말 안 해도 알 수 있다. 최고의 의사결정과 최악의 의사결정은? 결론적으로 최고의 의사결정은 회사를 의사결정을 했더니 보상이 나 에게도 오는 것이다. 두번째는 나는 인정받지 못해 손해를 봤지만 회사를 위한 의사결정이다. 왜냐하면 회사는 망하지 않고, 조금만 지나면 내가 내린 의사결정이 틀리지 않았다는 것을 알게 되기 때문에 결국 나도 좋아진다. 세째는 회사도 안 좋고 나도 안 좋은 의사결정이다. 한번은 해도 두 번은 안 하게 된다. 최악의 의사결정은 회사는 안 좋지만 나만 좋아지는 의사결정이다. 이런 의사결정에 맛이 들리면 회사는 망하든 말든 의사결정을 계속하게 되기 때문이다. 얼마전 실적을 채우기 위해 무리하게 대리점에 밀어내기 영업정책으로 기업 이미지에 큰 타격을 입은 K기업처럼 고객이 발길을 돌리기 때문이다. 충신은 백성과 국민과 국가만을 위해 나랏일을 하듯이 발전하는 회사를 보면 조직원의 의사결정 과정이 다르다. 개인의 사리사욕이 아니라 회사와 조직을 위해 의사결정을 할 때 탁월한 성과와 함께 최고의 인재를 보유한 회사가 될 수 있다.

● 현장인원 부족 현황과 원인 제가 느끼는 현장의 인력부족은 생각보다 심각한 것 같습니다. 주말에 출근하여 자리에 앉아 왜 그런지 고민을 하고 있다가, e-나라지표에 들어가서 현황 파악을 해보았습니다. 1년간을 보면 국내 건축분야 검색을 해보니, 건축현장이 그렇게 작년대비 늘어난 것도 아니고, 달마다 차이가 있지만 늘어난 달도 줄어든 달도 있는 상황입니다. 즉, 건설업의 평균 일거리는 비슷하다라고 보입니다. 그렇다면 왜????? 현장에서의 모든 사람들이 사람이 부족하다는 말을 하고 있을까요? 1) 인원 투입에 관한 관점 차이 긍적적인 차원에서는 80년대보다 전산관련 시스템이나 프로그램이 많이 좋아져서 2인이 해야할 일을 1인이 해낼 수 있는 시대가 되지 않았나 싶습니다. 쉽게 예를들면, 복합기의 기능이 10년전보다도 월등해졌다는 점과, 청사진으로 그리던 도면작성이 캐드로 완전한 정착이 된 부분이 그렇지 아니한가 싶습니다. 부정적인 차원에서는 사람이 부족함으로 인해서 1인이 2인 및 3인의 역할을 소화해야하고, 그런 선례가 생김으로서 경영자측에서는 인원축소를 통한 원가절감으로 이익이 상승되었기에 현장 배속인원을 덜 넣어주는 것이 아닌가 싶습니다. 2) 신규 건설인의 부족 제가 건설분야 10년정도밖에 없었지만, 건설회사로의 젊은 피의 수혈이 생각보다 없다는 느낌입니다. 어느 회사, 어느 현장을 가도 역피라미드 구조입니다. 부장이 제일 많고 차장, 과장, 대리도 얼마 없고, 심지어 사원급은 현장에 한명 있는 상황의 연속도 많이 봅니다. 심지어 하도급업체의 소장님 이하 직원들도 거의 형님 혹은 삼촌뻘의 분들이 많이 배포되어 있습니다. 3) 비정규직의 증가 사용자의 입장에서는 항상 호황은 아니기 때문에 언제든 정리할 수 있는 비정규직을 기용함으로써 회사의 리스크를 줄이고자 하는 부분이지만, 고용자의 입장에서는 고용불안과 급여와 복지의 차이에 대한 부분에서 서로 절충이 안되고 있는 것 같습니다. ● 현장인원 부족을 해결하기 위한 대안 젊은 세대의 유입이 필요하다!!!! 젊은 세대에게 전망 및 비젼 제시가 되어야 합니다 우리나라 건설업의 전망이 많이 어두워서 일까요? 제가 느끼기엔 시대의 흐름상 주5일의 보장이 기본인 조건에 돈을 많이 버는 것도 중요하지만 앞으로 살아감에 있어서 덜 힘들고 육체적인 노동을 선호하지 않는 부분이 가장 먼저 체감되는 업계인 것 같습니다. 젊은 피들의 수혈을 받기 위해선 주5일 보장과 그에 합당한 보상으로나마 힘듬에 대한 보람을 얻을 수 있는 것 아닐까요? 물론 건설뿐만 아니라 제조업 등 3교대를 하는 부분도 많지만, 한 곳에서 직장생활을 하지 못하고 떠돌아 다녀야하는 건설업의 특성상, 이 부분은 일을 하면서도 가족에게 죄를 짓는 듯한 느낌과 가족과 함께 하지 못한다는 단점이 큰 부분이라고 생각됩니다. 정부 차원에서 말뿐인 주5일 근무가 아닌, 주말 근무를 하지 않도록 강한 제재가 필요하지 않나 싶습니다. 그러기 위해서는 정상적인 공사기간 설정(주5일 근무 및 연휴 보장 전제)과 불가피한 부분에서의 공사기간의 연장에 대한 사회적 합의도 있어야 하겠습니다. 제 개인적인 사견이니 공감은 못하시더라도 비방은 안해주심 좋겠습니다 ㅎㅎ

기본 처우는 별 차이 없지만 1. 기본급 대비 신용대출 한도 잘나오는지 2. 딜클로징 기준 성과급 어떠한지 여쭈어봅니다.

직장 생활을 하다보면 바쁜 와중에 굳이 쓸모 없는 일을 해야할 때가 있다. 오래된 조직일수록 실무자 입장에서는 의미도 없고 실체도 없지만 윗 사람들은 명분이 있다고 생각하는 일이 많아지게 마련이다. 그런 조직에 적응이 된 부류는 그런 일들을 묵묵히 그러나 자신의 영혼은 1g도 섞지 않고 처리해내지만 아직 조직 문화에 적응을 하지 못한 신참이거나 일하나에 자존심을 거는 부류는 본인 스스로 이 일을 해야하는 이유를 알때까지 싫은 내색을 해 상사의 미움을 사는 경우가 있다. 과거에는 어떠한 일을 수명받고 나서 '왜'라는 질문을 하는 것이 금기시되던 시절이 있었다. '왜'라는 질문을 당돌함, 일하기 싫다는 것과 동일시했던 것이다. 하지만 지금은 상사가 시키는 것을 당연하게 여기는 사람의 비중이 점점 줄어들고 있는데다 워라밸, 직장인 가성비(월급 받는것 이상으로 개인의 노고를 낭비하지 않겠다는 마음)를 따지는 시대이므로 업무를 지시함에 있어 리더가 한번쯤 더 고민해야 할 것들이 생겼다. 이하는 어느 MZ세대 실무자의 이야기다. 「 오늘도 팀장이 쓸데 없는 일을 시켰다. 두어시간을 곱씹어보았지만 도무지 해야할 필요를 찾지 못한 나는 팀장에게 그 일을 꼭 해야 하는지 물었다. 솔직히 투자 대비 효율이 나지 않는, 심지어 광팔이용으로 내세우기에도 너무 격 떨어지는 일이었다. 그 시간에 해야 할 다른 중요한 일이 없는 것도 아니었다. 결국 내 질문에 팀장은 답을 하지 못했다. 그저 불편한 심기를 감추지 못해 당황스러운 눈동자를 이리저리 굴릴 뿐이었다. 어색한 정적이 흐르고 나서 그는 그냥 하고 싶다고 말했다. 어이가 없지만 결국 그 일은 해야 할 업무 리스트에 포함되어 있었다.」 가끔 조직장이 된 선배들과 이야기를 나누다보면 요즘 애들은 왜 일을 시키면 이유까지 조곤조곤 설명해야 하는지 점점 살기 불편해지고 있다는 푸념을 들어야 할 때가 있다. 나도 같이 늙어가는 후배인지라 본인 생각에 동의할 거라 믿고 하는 말이겠지만 앞에서는 적당히 웃어넘겨도 마음 속으로는 그를 무능한 조직장으로 재분류한다. 상사가 시키는 일을 의심 없이 그리고 당연히 해왔던 시절을 살아왔던 사람들은 왜라는 질문이 생소하다. 고생한 며느리가 모진 시어머니가 된다는 속설처럼 내가 그렇게 살아왔으니 나의 팀원도 당연히 그래야만 한다고 믿을뿐이다. 하지만 그 당시 환경이나 일하는 사람들의 태도가 지금과 다르듯 일의 성격이나 프로세스 역시 그들 시절과는 질적으로 다른 경우가 많다. 때로는 이 일을 왜 해야하는가?라는 질문에 대한 최소한의 대답 없이 해내기에는 너무나 수고롭고 심지어 괴로운 업무가 상당히 많은 것이다. 설령 운이 좋아 본인이 지시한 일을 팀원들이 잠자코 해낸다 하더라도 리더는 일의 목표와 이유에 대해 반드시 고민해야 한다. 만약 스스로 답을 찾기 어려운 일이라면 회사 차원에서도 그다지 효용이 없을 가능성이 높다. 자연히 그 가치는 인정받기 어려울 것이고 그간의 노고가 헛고생임을 알게된 후에는 리더에 대한 부서원들의 반감과 불신이 늘어갈 것이다. 일의 이유가 단지 'CEO가 좋아할 것 같아서..' 뿐일지라도 왜 좋아할 것 같은지에 대한 논리는 몇 가지 준비하고 있어야 한다. 하지만 그냥 내가 하고 싶어서라는 이유 외에 찾을 구실이 없는 일이라면 팀원의 노력을 구할 것이 아니라 혼자서 하면 된다. 인재는 회사의 가장 중요한 자원이다. 귀한 자원을 개인 취향 때문에 사유화하려고 해서는 안된다. 회사에 와서 아무것도 안하는 사람도 루팡이지만 의미없이 남의 에너지를 낭비하는 것도 루팡이다. 팀원에게 업무를 지시함에 있어 '왜'를 제시할 줄 아는 것, 이것이야말로 이 시대 리더(조직장,선임자)들이 가져야 할 기본적인 자질이며 역할임을 인정하자. 오히려 왜냐고 묻지 않는 팀원을 의심하라. 고민 따위는 하지 않고 일하는 척이나하고 있을 가능성이 높다. 혹시 운이 나쁘게 '왜'를 설명하지 못하는 상사와 일을 하고 있다면 본인 스스로라도 '왜'를 찾아내기 바란다. '왜'를 생각하고 해낸 일과 그렇지 않은 일의 아웃풋은 완전히 다름을 알게 될 것이다.

필자의 나이는 30대 중반이다. 많지도 적지도 않은 딱 중간이다. 나이에 비해 많은 경험을 했다. 미국계 수주 컨설팅社에서 사업개발 매니저 겸, 전문 수주 컨설턴트로 약 10년 간 활동하였다. 숫자로 보면 350여개 이상 대/중견기업, 16개 산업군 기업 실무자와 크고작은 해외사업 프로젝트를 진행했다. 최연소 사업개발 본부장이 되었고, 누적 3조 8천억원의 고객 성과를 만들어 냈다. 어감상 본부장보다 부장이 좋아서, '김부장의 B2B 해외영업 이야기'를 시작하겠다. 현장에서 해외사업으로 고전하는 기업 실무자의 이야기를 에피소드 형식으로 다루며, 초반에는 이슈 중심으로, 후반부에는 필자가 현장에서 검증한 전략/방법론 중심으로 이야기를 적어본다. # 해외영업, 과연 화려하기만 할까? 세계 무역순위 8위,무역액 1조 2000억 달러, 월 수출액 600억 달러, 얼마전에는 심지어 무역규모에서 영국을 제쳤다. 대한민국의 무역 경쟁력 관련 화려하고 어마어마한 금액이 수식어로 따라 붙는다. 이런 이야기를 접할 때마다, 자랑스럽고 애국심이 끓어오른다. 그러나 한편으로는 마음이 무겁기도 하다. 화려한 수식어 이면에 얼마나 많은 실무자의 피와 땀이 스며들어 있는지 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 사업 수주가 잘 안되는 기업에 방문하면, 분위기가 무겁다. 말끔한 정장 차림의 사람들이 회사를 방문하면, 낯선 시선과 속삭임이 느껴진다. '우리회사 팔리는거 아닌가?' 무거운 분위기를 전환하고자, 필자는 질문을 던진다. '해외사업이 잘 안되는 이유가 뭐라고 생각해요?' 처음에 주저주저하다가, 서서히 말문이 트이기 시작한다. '가격 경쟁력이 떨어져요, 우리 기술력이 낮은 것 같아요, 고객 정보가 없어요, 사업개발 경험자가 없어요' 등등 다양한 이유가 쏟아진다. 특히 제조기반 B2B 중견/중소기업에서 공통적으로 많이 듣게되는 목소리다. # 무엇이 해외사업을 어렵게 하나요? 만나는 기업마다, 산업마다, 서비스 제공 형태마다 각양각색의 이유가 많다. 하지만 공통적으로 '우리의 사업을 어렵게 하는 적(敵)'을 공통적으로 묶어보았다. 1. 외부의 적 (External factors) 외부에 적이 들끓는다. 예고도 없이 갑자기 들이닥친 코로나 19는 비대면 세일즈 대비태세가 갖춰지지 않은 많은 B2B 기업에 치명타를 가했다. 해외 고객 미팅을 위한 출장이 중단되었고, 생산/물류 활동이 셧다운 되었다. 원자재 가격은 폭등했고, 글로벌 고객 인근에 생산/R&D기지가 없는 국내기업들의 수주 경쟁력이 급락했다. 특히, 환율이나 원자재 가격 등의 요소는 우리가 노력으로 극복할 수 없는 통제불가영역(out-of-control)이다. 한 가지 다행스러운 점은, '외부의 적'이 사업 수주여부를 결정짓는 모든 요소는 아니라는 것이다. 2. 내부의 적 (Internal factors) 사실 내부의 적이 더 무섭다. 왜냐하면 우리가 오랜기간 동안 사수로부터, 그리고 현장에서 반복적으로 학습해온 관념 혹은 인식을 하루아침에 바꾸기 가장 어렵기 때문이다. 기업마다 적은 다양한 형태로 존재하며, 아래의 항목 중 과연 우리집(기업)은 몇 가지나 해당이 있을지 살펴보는 것도 좋겠다. > 영업 정보가 없다 (YES / NO) - 글로벌 타겟 고객이 우리에게 어떤 역량을 기대하는지, 왜 해당 역량이 중요한지 답을 제시할 수 있다 > 전략/전술이 없다 (YES / NO) - 선행기술영업, 프로젝트 제안 시 고객 요구사항 관점으로 우리의 차별점을 명확하게 소통할 수 있다. > 신규고객발굴에 대한 인정과 보상이 없다 (YES / NO) - 새로운 고객 발굴은 상대적으로 long-lead라서 성과 인정이 어려우며, 기존 고객 관리 위주로 성과를 인정받는다. > 회사차원의 투자와 지원이 없다 (YES / NO) - 체계적 영업/제안 활동을 위한 역량강화와 마케팅 투자가 없으며, 경영진의 해외사업에 대한 지원 의지가 약하다. 어느 새 천덕꾸러기가 되어버린 해외사업 사실 우리나라의 B2B 역사는 미국, 유럽 등 선진국의 그것에 비해 상대적으로 역사가 짧다. 다시 말해서, 글로벌 B2B 사업 전문가 숫자가 적음을 의미하며, 많은 기업의 경우 '국내 대기업 상대로 관리형 영업 접근 방식'을 차용하여 해외사업을 추진하는 기업이 많다. 성공적인 해외 세일즈의 시작은 '고객이 무엇을 원하는지 아는 것'에서 시작한다. 고객이 무엇을 원하는지도 모르는 데, 아무리 우리 회사의 가격 경쟁력/제품 경쟁력/기술 경쟁력을 이야기 해봐야 소리없는 아우성이다. 그래서 해외사업이 특히 어렵다. 고객의 정보도 잘 알아야 되고, 신뢰를 형성해서 계약으로 이어지는 시간이 상대적으로 길다. 해외사업이 성숙할 수 있는 시간적 여유, 투자, 성과 인정을 제대로 해주는 기업이 얼마나 될 것 인가? 필자와 함께 야심차게 해외 프로젝트를 추진하던 대/중견기업의 많은 리더/본부장/팀장들의 명함을 보면 짧게는 1년, 길게는 2~3년 내에 바뀌어 있곤 하다. 해외영업은 결코 천덕꾸러기가 아니다. 갈수록 포화되는 국내시장에서 더 이상 과거의 성장과 생존을 보장받을 수 없다. 이젠 해외 진출은 선택이 아닌 필수 생존 조건이다! 이것이 바로 김부장의 B2B 해외영업 이야기를 시작한 이유다. 앞으로의 에피소드에서는 고전하는 해외영업/사업 담당자를 위해 '장애요인을 극복하고 탁월한 수주 성과를 성취'할 수 있는 실질적 방법론과 프로세스를 다루고자 한다. P.S. 집집마다 사업이 잘 안되는 이유가 다르듯이, 이 글은 필자의 B2B 현장 경험을 복기하여 작성하였다. 필자의 시각에 대한 열린 비평과 새로운 시각에서의 의견을 언제든 환영한다.

경력직 이직은 이력서에서 어떤 내용이 가장 중요한가요? 이직 도전이 처음이라 감이 안옵니다..

어렵게 구한 새로운 일자리, 낼모레 월욜 새롭게 출근합니다. 꿈꾸던 회사로 입사라 넘 설레는데 리멤버 형님들 저 잘 되게 응원 한말씀씩 부탁드려요.

안녕하세요 현재 대형 감정평가법인에서 4년째 근무중인 사람입니다. 지금 이직을 고민하고 있는데 제가 가진 역량이나 적성이 맞는 분야가 전체적인 딜이나 부동산을 분석하고 검토하고 심사하는 분야라고 느껴져서 금융권 심사역 과장급(경력직)을 준비해보려고 합니다. 듣기로는 농협은행 과장급 심사역이 연봉 7500내외 수준(상여 등 모든 급여 포함) 이라고 전해 들었는데 혹시 중대형 증권사 심사역은 과장급(1년차)인 경우 개인마다 능력마다 회사마다 차이는 있겠지만 대체로 연봉 수준이 어느정도 되나요? 또 혹시 국민은행 신한은행 우리은행 기업은행 하나은행 농협은행 수협은행 심사역 연봉체계에 대해서 아시는 분들도 댓글 달아주시면 감사하겠습니다. 현재 감정평가법인 연봉 체계가 굉장히 독특한 체계다 보니 감이 아예 안와서 질문드립니다. 현재 이직은 돈 때문이 아닌 이유로 이직을 준비하는 경우라 돈이 절대적으로 중요한 기준은 아니며, 현재 제 작년 원천은 7500 수준입니다. 정보 좀 부탁드리겠습니다~

* 디지털에 투자는 많이 하는데 무엇에 집중해야 하는지 모르겠다면? * 디지털 사업 이것 저것 벌려 놓고 하고 있는데, 잘 안된다면? * 오프라인 중심으로 사업하고 있는데, 디지털로 사업을 전환하고 있다면? Digital Transformation을 한 마디로 정의한다면, 태생이 디지털 Company가 아닌 회사들이 마치 아마존이나 페이스북, 구글, 넷플릭스 같은 디지털 회사처럼 되고자 하는 것이다. 디지털 시대가 열리며, 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 오프라인 or 제조업 중심의 회사들이 디지털 회사들처럼 기민하게 움직이고, 변화하고, 성장하는 역량을 갖추고 싶은 것이다. 그런데 재미있는 것은 그런 회사들마다 DT의 필요성은 매우 중요하게 인지하면서도, 정작 무엇에 집중해야 하는지는 잘 모르는 경우가 많다. 오늘은 이런 기업들을 위해 ‘어떤 역량에 집중해야 하는지? 아마존과 넷플릭스 등의 사례를 통해 디지털 시대에 갖춰야 할 핵심 경쟁 우위 역량에 대해서 얘기를 나눠보고자 한다. #1. Traffic을 창출하는 역량에 집중하라~! : Traffic은 수용의 대상이 아닌 창출의 대상이다. 아마존과 넷플릭스의 성공 요인의 큰 공통점 중의 하나는 어마어마한 Traffic 이다. 넷플릭스는 북미에서 가장 높은 traffic을 보유하고 있고, 이것은 유투브의 2배가 훨씬 넘는 수준이다. 아마존도 마찬가지로, 미국 성인들이 구매 서치를 할 때, 아마존에서 상품 검색을 시작하는 경우가 50%가 넘는다. 이 두 회사는 어떻게 이런 Traffic을 만들어낼 수 있었을까? 그 답을 생각해 보기 전에, 온라인에서는 Traffic이 왜 그토록 중요한가를 먼저 짚고 넘어가 보자. 온라인에서 Traffic이 중요한 건 너무나 당연하다. 하지만 중요하다고 말하는 것보다, 왜 중요한지를 이해하는 것이 필요하다. 사실 Traffic은 오프라인 시대에도 너무나 중요한 요소였다. Traffic이 많은 곳에 시장과 도시가 만들어졌으며, 지금도 우리는 오프라인 매장의 Location을 고려할 때, 유동 인구가 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 디지털 시대에 Traffic이 그토록 더 중요해진 이유는 온라인에서는 오프라인과 다르게 ‘시간과 공간(거리)의 한계’가 없기 때문이다. 시간과 지역의 거리를 넘어 Traffic이 발생할 수 있게 되었다는 것이다. 그로 인해 발생 하는 사업의 효율성은 실로 거대하며 경쟁자보다 반발작만 앞서 있더라도, 1등과 2등의 집중도의 차이가 어마어마하게 커진다. (온라인에서 1등만 살아남는 대다수의 이유가 이것이다. 우리는 카톡만을 쓰는 이유다.) 오프라인 시대의 비지니스는 traffic은 적극적인 창출의 대상이라기 보다는 traffic이 많은 곳을 찾아 수용해야하는 비즈니스 요소였다. 하지만 지금은, 많은 Traffic을 만들어낼 수 있다면 그 비즈니스는 이미 성공 가도에 올랐다고 봐도 무방할 정도의 시대가 되었다. 다시 아마존과 넷플릭스로 돌아가서, 이 두 회사는 많은 Traffic을 만들어낼 수 있는 역량을 갖췄지만, 그 방식은 서로 달랐다. 너무나 유명한 아마존의 CEO '제프 베조스'의 냅킨 그림을 보면, 상단에 Lower prices와 하단에 Traffic이 눈에 들어오는데, 가격을 지속적으로 낮춤으로서 고객들이 지속적으로 아마존에 계속해서 방문(traffic)한 게 만들었다. 넷플릭스는 2013년에 최초의 넷플릭스 오리지널 (자체 제작 컨텐츠)인 카드오브하우스 엄청난 성공을 거두며(29개 award 수상), 그 이후로도 신선하고 새로운 컨텐츠 투자로 꾸준히 traffic을 만들어 내고 있다. 사실 지금은 OTT 서비스가 정말 다양해진 지금 넷플릭스를 구독하는 것은 오로지 넷플릭스 오리지널을 보기 위해서라고 해도 과언이 아닐 것이다. 아마존은 '가격 경쟁력'을 통해서, 넷플릭스는 '컨텐츠 경쟁력'을 통해서 Traffic을 창출하는 역량을 구축한 것이다. #2. 디지털 큐레이션, 고객도 모르게 고객에게 맞추는 역량~! : '파레토 법칙'의 시대는 지고, '롱테일 법칙'의 시대가 왔다. 두 번째로 두 회사의 공통 핵심 성공 역량이 있었으니, 바로 디지털 큐레이션이다. 아마존이 초창기 북셀러로 시작했다는 것은 너무나 잘 알려져 있다. 아마존의 초기 성공은 베스트셀러는 어느 서점보다 더 싸게 팔고, 취미 서적이나 희귀 본 등, 많이 팔리지는 않지만 다른 서점에는 잘 없는, 롱테일에서 수익을 만든 비즈니스 모델에 있었다. 아마존의 롱테일 법칙으로 잘 알려진 내용이다. “아마존 닷컴의 전체 수익 가운데 절반 이상은 오프라인 서점에서는 서가에 비치하지도 않는 비주류 단행본이나 희귀본 등 이른바 ‘팔리지 않는 책’들에 의하여 축적된다”는 내용이다. 오프라인에서는 공간의 한계로 많은 SKU를 보유할 수 없고, 판매원의 역량의 한계와 그것을 받아들이는 고객들의 정보의 한계로 이른바 ‘파레토 법칙’, 상위 20%가 전체 매출의 80%를 차지하는 비즈니스가 주류가 될 수 밖에 없었다. 그래서 이 '파레토 법칙'에 역량을 갖춘 회사가 성공할 수 있었다. 이 공간의 한계가 사라진 온라인에서는 ‘파레토 법칙’이 아닌 ‘롱테일 법칙’이 작동했고, 이 롱테일 법칙을 성공적으로 작동하게 한 근본적인 역량이 바로 맞춤형 추천, 디지털 큐레이션의 정체이다. 재미 있는 것은 온라인에서 공간의 한계는 사라져서 많은 SKU(롱테일)을 보유할 수 있게 되었지만, 고객들이 상품을 기다리는 인내심은 바닥을 쳤다. 절대로 스크롤을 많이 내리거나, 본인의 취미 서적을 찾아 페이지를 들락날락하지 않는다. 아마존 닷컴에 들어갔을 때, 나도 모르는 나의 취미, 내가 찾고 있을 법한 그 상품을 바로 그 자리에서 추천해주어야 한다. 맥킨지의 분석에 따르면 아마존 매출의 35%가 AI 추천으로부터 발생하고 있다고 하며, 마찬가지로 넷플릭스의 대여 영화의 75%는 넷플릭스 추천 알고리즘 으로부터 발생하고 있다. ‘추천 시스템 알고리즘이야 말로 경쟁자가 따라할 수 없는 넷플릭스의 핵심 경쟁력이다.’ -토드 옐린 넷플릭스 제품 혁신 부사장 #3. 고객 데이터가 자산이다. : 구매 기록의 축적을 넘어서, 고객의 경험을 디지털화 하는 시대 어떻게 보면 너무나도 당연하다고 여길 수 있을 만큼, 자연스럽게 연결이 된다. Traffic을 만들고 고객들의 니즈에 맞게 추천을 통해서 수익을 창출한다. 그런데 사실 이 두 가지의 디지털 핵심역량을 연결하는 가장 중요한 요소가 있으니, 그것이 바로 고객 자산이다. 고객을 이해할 수 있는 데이터가 없다면, 디지털 큐레이션도 불가능하면, 우리 고객을 재방문하게 타겟팅도 하기 어렵게 된다. 오프라인 시대에 가장 중요한 데이터는 고객의 구매기록이었다. 그런데 온라인에서는 고객의 모든 활동 클릭, 대기시간, 검색어 입력, 문의 등 모든 것이 기록 가능하다. 하지만 여기서 그친다면, 그것은 하수다. 최근 트렌드는 고객 데이터에도 Human Touching이 들어간다. 넷플릭스 추천을 만드는 가장 근저에는 사람의 노가다와 문화적 감수성이 담겨있다. 새로운 컨텐츠를 넷플릭스에서 소개할 때, 넷플릭스는 컨텐츠팀이 해당 영상을 처음부터 꼼꼼히 보며 장면마다 어떤 느낌인지, 어떤 장면인지 그 감정과 느낌을 태깅한다. 그것도 문화적 차이를 반영하기 위해 국가마다 이런팀이 1~2개씩 별도로 있다고 한다. 이를 통해, 고객의 행위 '어떤 장면에서 더 이상 보기를 원하지 않았는지, 어떤 장면을 반복 했는지, 왜 이 영화를 좋아했는지'를 이해하는 것이고, 이 기반으로 다른 영상의 추천을 만들어낸다. 참고로 이제는 온라인에서의 고객경험 뿐 아니라, 매장에서의 고객경험도 디지털화 하려는 시도와 노력이 다각적으로 이뤄지고 있다. #4. 요약하자면... ① 가경경쟁력이든, 리미티드 상품이든, 눈에 띄는 광고이든, 또는 좋은 컨텐츠 이든 Traffic을 창출할 수 있는 역량에 집중해야 한다. ② 그리고 고객의 경험을 디지털화하여 고객 데이터를 우리의 자산으로 끊임 없이 축적해야하며, ③ 마지막으로 고객 자신도 모르는 니즈에 맞춘 상품을 추천해주는 디지털 큐레이션을 완성해야 한다. 내가 만약 CEO라면 개발자를 고용할 때, AI 알고리즘에 투자할 때, 디지털 COE 조직을 구축하거나, 새로운 서비스나 하다 못해 디지털 광고를 만들 때도, 위 3개중에 우리가 무엇에 집중하고 있는지 지속 확인하고 투자한다면, 적어도 디지털에 대해 집중하지 못한 중복 투자는 없으리라 생각한다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다~~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

조직에서 HR의 역할을 정의하는 것들은 여러가지(채용, 평가, 보상, 노무, 교육, 등등..)가 있지만, 저는 크게 3가지로 구분합니다. - 조직에 적합한 사람 영입하기 - 조직 성과에 기여한 사람 더 동기부여 하기 - 그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기. 이 구분은 조직의 크기와 업종에 관계없이 공통적으로 적용될 수 있는 HR의 역할이지만, 구성원 개개인의 역량이 중요한 Growing Company에서는 더욱 중요하다고 생각합니다. <조직에 적합한 사람 영입하기> 1. 조직에 적합한 사람을 잘 찾기 위해서는 [조직의 미션/비전]이 명확하게 정해져 있고, 이를 잘 실천하기 위한 [조직의 인재상 또는 Work-rule]이 잘 정리되어 있어야 합니다. 2. 잘 영입하기 위해서는 [효과적인 인재영입 프로세스]와 영입된 인력을 잘 적응 시키기 위한 [On-Boarding]제도가 필요하며, 꼭 필요한 인재를 잘 영입하기 위한 매력적인 보상정책도 필요합니다. <조직 성과에 기여한 사람 동기부여하기> 1. 조직의 성과를 관리하기 위한 조직성과관리체계(OKR, MBO 등)와 더불어 구성원 개인의 성장을 촉진할 수 있는 개인성과Review체계(1:1 Meeting 등)도 있으면 좋습니다. 2. 과거에는 회사에 잘 녹아들기 위한 핵심가치 체득 등의 사내교육이 활발하였으나, 최근에는 구성원의 성장을 도울 수 있는 실용적인 직무교육 체계의 수립/운영이 중요하며, 사내 교육팀의 활용도 좋지만, 전문적인 사외교육기관을 활용하는 비율이 갈수록 증가하고 있습니다. 3. 조직의 성과에 기여한다는 의미는 ‘조직내에서 내가 잘하는 것’을 중심으로 한 내부경쟁보다는 전체 조직의 성과에 어떻게 내가 “기여(강조, 강조)”할 것인지를 잘 살펴보아야 합니다. ‘나의 성과 창출’과 ‘조직에 대한 기여’에 대해서는 다음 글에서 다뤄보도록 하겠습니다. 4. 내부 구성원의 동기부여를 위한 복리후생제도의 수립도 중요합니다. 과거 복리후생제도는 구성원의 ‘삶의 질’향상에 초점이 맞추어져 있었다면, 현재 많은 Growing Company의 복리후생제도는 구성원의 ‘몰입도 향상’에 맞춰져 있습니다. <그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기.> 1. 조직의 성과에 기여를 하지 못하는 사람을 적절하게 잘 내리게 하는 것은 과거에도, 현재에도, 미래에도 어려운 일이 될 것입니다. 2. 지금까지 기업들은 이 프로세스의 운영에 많은 부담을 느끼고, 회피하기 위한 다양한 방법론들(?)을 개발하여 운영하고 있습니다. 특히, 구성원 개개인의 역량이 조직의 성과에 직결되는 Growing Company(스타트업 등)입장에서는 본 사항이 가장 큰 이슈입니다. 3. “영입 만큼 중요한 이별”이라고 저는 말하는데, 이는 채용단계(On-Boarding)에서부터 본 사항을 염두에 두고 구성원 운영이 필요하다고 생각합니다. 이상으로, Growing Company에서 HR운영에 관련한 전반적인 사항을 살펴 보았습니다. 다음에는 각 단계별로 중요한 부분에 대해 실무에 사용해볼 수 있는 Tip 위주로 얘기를 해보도록 하겠습니다. 참고로 저는.. HealthCare AI(인공지능)기업인 VUNO의 경영관리본부장을 맡고 있습니다. 2007년 동국제강 그룹공채 1기로 입사해서 약 16년간 다양한 인사관련 업무를 수행했고, Holdings/제조/바이오/금융/HR Consulting 분야에서 다양한 경험을 했습니다.

저는 영업회사에서 일하고 있는데 지금 들어갈 예정인 회사 예전에 일하면서 알게된 회사 대표님과 회사입니다. 2년전에 면접을 봤었는데 연봉협상이 안되서 가지 않았습니다. 1년넘게 저를 스카웃 하실려고 노력해주셨어요.. 저는 약간 사람에 움직이는 스타일 입니다. 심지어 연봉도 조금 내리면서까지 회사에 입사하기로 했습니다! 왜냐하면 회사가 성장할것도 그려지고, 저 스스로도 이쪽에 자신이 있던터라 확실하게 보상 받을 수 있다고 생각했습니다. 이제 다음달이면 새로운 회사에 들어가 일 할 예정인데 문제는 최근 두달 사이에 인원을 많이 채용 했는데 매출이 안나와서 회사 전체적으로 급여를 20-30%삭감 한다고 통보가 왔습니다. 근데 저는 아직 입사도 안했는데 포함된다고 합니다. 여기서 기분이 확 나쁘고 잡생각이 많이 들더라구요. 저는 기존에 있는 회사에 있으면 이번달부터 급여도 많이 오를 예정이였습니다. 가장 신경 쓰이는 부분은 제가 나올때 제가 관리해왔던 고객들에게 새로운곳에서 더 잘해보겠다고 이야기 했던 부분들입니다. 제 스스로는 연봉 삭감하는 회사에서 내가 더 열심히 해서 회사를 살리고 내 스스로를 높이겠다고 다짐을 했지만 그래도 잡 생각이 많이 나는거 같습니다. 어떻게 하면 스스로에게 조금 더 위로가 될까요? 회사에는 어떤 부분을 이야기하면 제가 그 미래를 보고 열심히 앞으로만 달려갈 수 있을까요? 현재는 회사가 망할까봐 걱정이 가장 크고, 다른 직원들에 비해 회사 왔을때 이득이 되는 부분이 하나도 없는 점이 불만으로 가득해진 상황입니다..

스타트업에서 일하고 있습니다. 회사의 방향성 없음, 매번 새로운 프로젝트 (뭐 하나만 얻어걸리길 바라는듯), 중요한 문제가 뭔지 모름(왜 서비스가 잘 안되는지), 윗사람이 하자면 해야함, 아래 사람이 뭐하나 바꾸려면 설득시키라고 함. 대부분의 회사가 이런건지… 이직하면 나아질까요?

47세에 연봉8000만원인데 적당한건지 문의드립니다~^^