안녕하세요. 저는 현재 중견그룹사에 다니고 있는 40대 초반 직장인입니다. 원래 탑티어급 대기업에 다니다가 불안장애가 터져서 퇴직하고 요양하다가 회복하고 현 직장으로 다시 사회생활을 시작했습니다. 각설하고 본론을 말하자면 현재 직장은 연봉 빼고는 다 만족합니다. 워라밸 좋고 사람들도 악독한 사람 없고... 무엇보다 제가 좋게 평가를 받아서 각종 교육이나 양성과정에 항상 발탁되고 고과도 좋은 편입니다. 그런데 예전에 다니던 대기업이 워낙 요즘 벌이가 좋아서 영끌 기준 3~4000은 차이가 나다보니 계속 욕심이 생깁니다. 사실 돌이켜 보면 예전 직장에서는 우수인재급은 아니었고 그냥 쓸만한 범재 수준이었던 것 같은데 현 직장에서는 우수인재로 대우를 받으니 참 웃픕니다. 아시다시피 사십대로 넘어가면 이직이 매우 어려워서 확률은 높지 않지만 꾸준히 연봉 상승이 큰 직장에 경력직 지원을 하고는 있습니다. 여러분 같으시면 어떻게 하시겠습니까? 연수입이 3~40% 이상 차이가 나더라도 맘 편한 곳에 있으시겠습니까 아니면 맘 불편해도 연봉 많이 주는 곳으로 가시겠습니까?

연봉 협상중으로 오퍼 연봉보다 10프로를 상향 요청했습니다. 회신은 사이닝 보너스로 15프로 제안 및 현행 오퍼 연봉은 그대로 입니다. 제 입장에서는 10프로를 얘기하긴 했지만, 7~8프로 정도라도 연봉 인상이 되면 좋겠다 생각했는데, 연봉 상승은 없다보니, 사이닝 보너스를 제안 받긴했지만 그렇게 성취감이 크지는 않습니다. 이런경우 회사 인사담당자와 어떻게 얘기를 하는게 좋을지 아래와 같이 생각해봤는데, 어떤지 한번 봐주시면 감사드리겠습니다. 1) 직접적으로 사이닝 보너스는 원치 않고, 10프로는 아니더라도 연봉 인상이 되면 좋겠다고 피력 2) 직접적으로 사이닝 보너스는 원치 않고, 연봉 인상 10프로 고수 더불어 통상 몇번이나 협상이 왔다갔다 하는것이 서로에게 피로하지 않을까요? 너무 제가 질척거리는건 아닌가 하는 염려도 됩니다. 감사합니다.

처우 협상 끝내고, 최종 계약서까지 받고난 후 출근일자 조정하는 상황에서 헤드헌터 통해 채용 취소 하겠다는 연락을 받았습니다. (취소 사유는 의사 결정 변경이라고 간단히) 프로세스 진행 중 2곳의 오퍼를 거절 했습니다만 헤드헌터의 제안이니, 무관한 듯 싶고 현 직장에 퇴사 여부를 통보한 건 아닙니다. 여튼, 몇 일 전 연락받은 후 벌어진 상황 때문에 화가 계속 나는데요. 이런 상황에서 구직자가 할 수 있는것은 없죠?

돌이켜 생각해 보면 제 개인적인 경험으로 Healthcare업계에서 지난 23년 동안 영업부터 시작해서 시장조사, 마케팅, BD, 경영업무를 수행하면서 느낀 점은 같이 일해온 마케터들 중 제품의 출시 전 부터 시작해 온전히 제품 출시기획, 마케팅 플랜과 실행, 그리고 그 성과까지의 제품 전주기에 대한 실무 경험을 가진 마케터가 생각보다는 많지 않았다는 점이었습니다. 이에 마케팅의 초보자부터 실무 및 관리자까지 필수적으로 알아야할 이론을 같이 나누고자 합니다. 이미 이론을 알고 있더라도, 이것을 실무에 적용하고 응용하는 것이 진짜 실력이고 경쟁력이라는 점, 그리고 이론과 실무를 알더라도 어느 시점에 늘 기본으로 돌아가 체계적인 계획을 운영하는 것은 다른 차원의 문제라는 것을 말씀드리고 싶습니다. 흔히 능력있는 인재가 가져야할 3가지를 경험(Experience), 지식(Knowledge), 그리고 통찰력(Insight)라고 하지요? 이 짧은 글이 여러분께서 이 3가지를 만들어가는데 있어서 조금이라도 도움이 된다면 좋겠습니다. * 이글에서의 마케팅 플랜은 제품Level에서의 마케팅 플랜입니다 * 1. 기업목표 설정: 먼저 개별 제품(군)에 대한 마케팅 플랜이지만 회사의 전사적인 목표와 부합되도록 설정하는 것이 좋습니다. 의외로 이 부분을 간과하는 경우가 많은데요. 회사의 Vision-Mission, 그리고 기업차원, 사업부 차원의 목표와 Align되어 있는지 보아야 합니다. 잘 조직된 기업은 회사의 기본이념인 Vision & Mission Statement부터 기업과 사업부의 목표가 같은 방향성을 갖습니다. 2. 1차자료 및 2차자료 분석: 1) 직접적인 1차 조사를 통한 시장 조사결과나 2차 자료로 발행되는 문헌 조사를 통해 Market competition, Market Dynamics, Market Trend, Market Share 등의 정보를 분석합니다. 2) 또한 외부 환경이나 시장/경쟁자에 대한 분석에 더하여 회사 내부의 판매 자료를 분석해 보시기 바랍니다. 사내 ERP 자료에는 각 연도별 분기별 월별 매출액과 그 추이, 지역별, 채널별, 부서별, 제품SKU별, 고객유형별 판매자료가 아주 정확한 수치로 담겨있습니다. 이는 외부 환경 분석, STP나 4P분석 시 매우 유용한 자료이며 가장 신뢰할 수 있는 자료입니다. 3. 외부 환경 분석: 뛰어난 경험(Experience)과 지식(Knowledge)을 갖춘 분들이 간혹 과거의 성공경험에 집착하여 사업을 그르치는 모습을 종종 봅니다. 저는 이것이 환경변화를 놓쳐 발생한 통찰력(Insight)의 오류에서 기인하는 것으로 봅니다. 과거의 성공한 경험과 지식은 맞지만, 변화된 환경에 적용하기에 어려운 경우도 있습니다. 이것이 바로 사업에 대한 통찰력이라고 생각하고, 이를 위해 반드시 거시적/미시적, 장기/단기 외부 환경 변화를 파악하고 기획한 후 자신의 경험과 지식을 투여해야 실수가 없을 것입니다. 흔히 사용되는 외부환경 분석방법은 PEST (=GETS), 마이클 포터의 5개요인분석(5 Forces Model), 3C분석 등이 있겠습니다. PEST는 정치, 경제, 사회, 기술의 변화를 파악하고, (예를 들어 전 국민 건강보험 시스템을 운영하는 우리나라 의료산업은 정부의 보건 정책에 상당히 많은 영향을 받습니다. 정치(행정)적 요인이지요. 바이오 의약품의 발전이나, 디지털헬스케어와 같은 기술적 요인들도 중요한 외부환경 요인들입니다.) 마이클포터의 5개요인 산업구조분석은 현재의 시장내 경쟁자-잠재적 신규시장 진입자-공급업체의 협상력-구매자의 협상력을 분석하며, (경쟁모델에서 요즘 시점에 가장 주요한 요인은 공급업체의 협상력이지요. 과거 일본의 반도체 소재 수출 문제나, COVID-19과 러-우 전쟁이후의 반도체, 원유, 원자재 공급망 문제로 인한 Supplier들의 가격 인상 정책 및 영향력 증대가 일예라 하겠습니다) 3C는 자사 (Company), 경쟁자 (Competitor), 그리고 고객/시장 (Customer)에 대한 분석입니다. 자사-경쟁사-고객 분석시에는 아래의 자료들을 유심히 보아 분석해주셔야 합니다. 매출액(Revenue), 이익률(Profit/EBITDA), 성장률(Growth Rate), 시장 점유율(Market Share), 시장 침투율 (Market Penetration Rate), 브랜드 인지도 (Brand Awareness/Recognition), 반복구매율, 고객만족도, Brand Value/Equity, 고객충성도, SOV, SOM, DSO, 매출채권회전율, 판관비율, 고정비-유동비율, Headcount 등 4. SWOT & STP 분석: 시장, 기업, 제품을 둘러싼 환경과 그 동향이 분석되었습니다. 자~!!! 이제 본격적으로 플래닝에 들어가 볼까요? 우선 SWOT분석을 해보겠습니다. SWOT이 오래된 모델이라고 무용론을 제기하는 경우도 있으나, 각 단계별 분석 도구들은 마케터가 전략을 세우기전에 놓치는 것이 없는가? 체계적으로 계획을 세우고 있는가? 도와주는 중요한 분석도구들입니다. 저는 일반 SWOT보다는 Cross SWOT을 더 좋아합니다. (아래 이미지 참조) 단순히 강점-약점-기회-위협요인을 열거하는 것을 넘어 기회를 강점으로 살릴 전략, 위협요인을 강점으로 극복할 전략, 약점과 위협이 공존할 경우 회피전략 등을 도출할 수 있기 때문입니다. 학부에서도 배우는 기본이지만, 실무자들이 플랜 작성시 흔히 실수하는 것이 있지요? 네, 바로 강점/약점은 자사(제품)의 것이고, 기회/위협은 시장(환경)의 것이라는 것. 직원들의 계획서 검토 시 종종 발견됩니다. SWOT 분석을 했다면, 이제 우리가 어느 시장, 어느 고객에게 어떻게 다가갈까 정의해 볼까요? 바로 STP (Segmentation, Targeting, Positioning)입니다. (다음 편에서 각각의 분석도구와 STP에 대해서도 이야기드릴 기회가 있겠습니다.) Segmentation은 전체 시장에서 우리가 들어갈 시장을 선정하기 위해 나누어 보는 겁니다. 인구통계학적 요인에 따라 범주화 하기도 하고요. 지역별, 연령별, 직업별, 소득수준별, 학력별, 거주형태별, 가족형태별, 선호 가격대별, Life style별로 나누기도 합니다. 그러면 이 Segmented Market에서 어느 시장으로 들어갈 것인지 Targeting해야하겠지요? 물론 회사의 자금력이 막대하고, 제품이 범용이라는 이상적인 환경이라면, 시장 전체를 타케팅하겠으나, 언제나 그렇듯 자원은 한정되어 있으니 신중히 Targeting해야하겠습니다. (Targeting시 가장 이상적인 세그멘트는 경쟁이 적고, 기대 매출은 큰데다, 사용자수는 적은 시장입니다. 객 단가가 크고, 사용자수가 적으니 마케팅 비용이 크지 않으면서 높은 매출과 고마진을 기대할 수 있겠지요? ) 선정된 Target Group에 어떤 Positioning으로 다가갈지 결정하면 STP가 완성됩니다. (예를 들어 후발주자로 시장에 진입하는 발기부전치료제라면 당연히 남성환자 대상인데, 기존 경쟁품들이 많으니 제품을 특성에 따라 (만약 간독성이 낮고, 두통이 현저히 낮다면) 남성, 40대 이상, 대도시 지역, 음주를 즐기는, 가격은 고가에 차별화해서 Positioning할 수 있겠습니다.) * 이 Positioning은 4P중 Promotion과 긴밀하게 연결됩니다. 후에 4P편에서 이야기 드리겠습니다. 5. 마케팅 목표 설정 및 예상 결과 추정: 이제 기획자는 이 마케팅 플랜을 세우는 목적을 정의해야 합니다. 1) 마케팅 목표의 설정은 전체 마케팅 과정에서 매우 중요한 단계입니다. 2) 목표란? 달성하고자하는 것. 그리고 전략은? 그 목표에 도달하기 위해 사용하는 수단을 이야기합니다. (1) 마케팅 목표는 정의를 내릴 수 있고, 계량화할 수 있어야하며 달성 가능한 Target도 있어야 합니다. (2) 정량적 목표와 정성적 목표를 나누어 수립할 수 있고, 정성적목표라 할지라도 척도를 이용하여 계량화해서 측정이 가능해야 합니다. 나중에 평가를 위해서 입니다. (금액, 시장 침투율, 제품인지도, 점유율과 같이 숫자로 계량화할 수 있는 용어로 표현해야 합니다) (3) 또한 시간과 금액, %, 처수 등을 같이 명시하여 기간내 달성율을 평가할 수 있도록 설정합니다. 예: 연간 (분기 당) 제품별, 세분시장별 매출액, 매출대비 총 수익, 마케팅 계획 기간의 제품별, 세분 시장별 시장점유율 등 참고: [시장점유율]이 중요한 이유는 규모의 경제를 통해 생산 원가를 낮출 수 있고, 경쟁사와 가격경쟁시에도 매우 유리한 고지에서 싸울 수 있으며, 무엇보다 시장점유율은 [현금 창출력]과 연결되기 때문입니다. 3) 마케팅 목표는 제품과 시장에 대한 분석이므로 이 목표를 수립하기에 앞서 제품이나 시장과 관련하여 자신의 위치를 이해하는 것이 중요합니다. 제품수명주기(PLC: Product Life Cycle) 단계에 맞는 목표와 전략을 수립합니다. * PLC상 우리 제품의 단계는 현재 도입기인가? 성장기인가? 성숙기인가? 쇠퇴기인가? * [PLC]와 같이 늘 고려할 것은 [기술수용주기], [소비자 유형별 수명주기]입니다. (2.5%의 Innovators, 13.5%의 Early Adopters, 그리고 제품이 "캐즘"에 빠지지 않고 무사히 지나왔다면, 34%의 Early Majority, 또 다른 34%의 Late Majority, 마지막으로 고집이 강하고 보수적인 16%의 Laggards까지 같이 고려해주세요.) 예를 들어 신기술의 신제품이 출시되었다면, 초기 innovator들의 피드백과 그들의 네트웍을 이용해 제품 확산의 초석을 다진 후 Early Adopter 그룹을 통한 입소문(WoM)을 통해 제품이 Main Group인 Early Majority 그룹에 전파되도록 이들과 같이 광고, 홍보, 체험, 입소문을 만들어 전파시킵니다. 의료산업에서는 초기 임상시험 참여 의사 그룹이나 자문의 그룹, 저명한 연구자 그룹들이 Early Market을 리드하게 됩니다. 필요시 제품의 수명주기를 연장하여 판매 기간을 늘리는 것도 유용한 방법입니다. 사실 최고지요. 이를 통해 기업은 막대한 신제품 연구 개발비를 줄이고, 시장에서 지속적인 매출을 거둬 들일 수 있습니다. (제약업계에서는 이를 소위 'Evergreening'전략이라고 부릅니다) 6. 마케팅 전략과 실행 계획 작성: 이제 구체적인 전략, 전술, 프로그램, 캠페인이 나오게 됩니다. 정말 아직 Rookie인 마케터들이 6번의 4P, 그 중 Promotion부터 플랜을 시작하는 경우가 많은데 이는 앞서 1~5번까지의 결과에 따라 목표 시장에 자사의 강점과 시장의 기회를 살려 정교히 설계된 제품 포지셔닝을 구축하기 위해 디자인된 4P 전략을 통해 시장에 들어가는 것임을 인지하시고, 큰 그림을 본신 후에 기획 하시기를 권장합니다. 마케팅 전략은 마케팅 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 수단으로 이 전략은 마케팅 믹스(Marketing Mix = 4Ps: Product, Price, Place, Promotion)에 대한 전략과 자원배분이 핵심입니다. [가격 전략 (Pricing)]: 먼저 포스팅했던 가격관련 글들로 갈음하겠고요. [판촉전략(Promotion)]: 광고, 홍보(공중관계)는 별도로 아주~~자세히 다루겠습니다. 이 판촉 전략은 STP의 Positioning과 관련이 깊다고 언급했지요? 네, 판촉 전략의 메세지는 제품의 Positioning을 구축하기 위해 전달됩니다. 전달하는 Media, Vehicle, Unit의 타입과 방식은 그 다음의 문제이고 가장 중요한 것은 "Message"입니다. 이와 관련된 Brand Identity, Slogan, Headline, Tagline Message 등은 Promotion을 다루면서 이야기해 보겠습니다. [제품 전략(Product)]: 제품 자체의 연구 개발 단계부터 시작되는데 최근에는 연구 단계부터 R&D와 마케팅, 허가등록, 제조, 품질부서의 팀들이 Cross Functional Team을 구성하여 팔릴 수 있는 제품을 연구 개발하는 것이 일반적입니다. [유통전략(Place)]의 경우 직접 판매를 할 것인지 대리점을 통해 간접판매를 할 것인지, 온라인/ 홈쇼핑/ 인적판매/ 백화점/ 할인점/ 특약점 등의 채널 중 무엇을 이용할지 결정합니다. Healthcare 분야에서 유통전략 차별화로 성공한 가장 대표적인 사례는 [비타500]입니다. 드링크 시장 약국채널의 강자인 동아제약 박카스에 대해 유통망 차별화를 통해 소매점 유통을 하여 성공한 광동제약 비타500. 이 경우 제품 전략도 달리하였는데 일반의약품인 박카스는 제품 분류상 소매점 판매가 불가능하던 때에 일반의약품으로 분류될 수 있는 성분을 제거하고, 목표 유통망을 소매점으로 바꾸어 성공한 유명한사례입니다. 5) 세부 실행 계획을 세울 때는 "현재상황", "목표", 실행", "책임자", 그리고 "시작일"과 "종료일" "예산"을 명확히 해야 합니다. 즉, 주제와 사람(책임자), 시간과 비용에 대해 명확히 정의하고 결과에 대해 평가를 해야 효과적으로 실행이 가능하고, 그 피드백으로 수정도 가능합니다. 7. 예산의 설정: 1) 마케팅 예산은 매우 중요한 요소입니다. 앞서 세워진 플랜에 따라 실행할 때 필요 예산의 확보와 믹스의 구성, 그리고 Timeline에 따른 자원의 배분은 매우! 중요합니다. 마케팅 활동을 통해 창출되는 매출/이익, 그를 위한 비용 (ROI)에 대한 확실한 계획을 보여줘야 합니다. 2) 현실에서 대부분의 회사는 마케팅 예산을 전체 매출대비 %의 개념으로 하향식으로 내려보내는 경우가 많습니다. 상향식으로 먼저 보고를 받는 회사도 있지만, 결국 큰틀은 연간 손익계산을 Finance부서에서 세워제품단위, 사업부 단위, 회사 단위 P&L 계획을 수립하여 내려오는 경우가 대부분이지요. 일률적으로 이야기할 수는 없지만 제 경험상 통상 마케팅 예산은 매출액의 5~10%를 사용하는 것이 일반적인 것으로 보입니다. 8. 마케팅 계획 보고서의 작성: 1) 모든 계획이 수립되면 문서로 작성을 하여야 합니다. 2) 문서로 작성시에는 의사소통에 필요한 주요 정보만 담도록 합니다. 3) 마케팅계획을 검토하고 승인하는 임원진들의 경우 짧은 시간에 정확히 플랜을 이해하고 싶어하므로 전체를 요약한 1장짜리 Summary를 앞에 배치하는 두괄식 접근과 이에 대한 간략하고 도식화된 보고서를 개인적으로 추천합니다. 9. 계획의 전달: 수립된 플랜과 전략은 마케팅의 중요한 2단계인 Planning과 Execution을 위해 이를 실행할 실무자들에게 전달되어야 하겠지요. 10. 통제 시스템 활용 11. 검토와 갱신 이렇게 수립된 마케팅플랜은 실행도중 변수가 발생되면 Contingency plan을 통해 수정되기도 하고, 검토와 갱신을 통해 그리고 외부 요인에 의해 살아있는 생물처럼 계속 움직이게 됩니다. 사실 이 재미에 기획을 하고 실행을 하고 그 결과를 보고 또 만들고 실행하고 하는게 아닐까 합니다.

안녕하세요? 김인걸입니다. 오늘은 지금 제가 몸 담고 있는 제조업, 많은 사람들이 세대를 거쳐가며 입사하고 퇴직하는 과정을 반복하며 흘러가는 가운데 장수하고 있는 업종입니다. MZ세대를 위한 시대에 맞는 교훈의 필요성에 대하여 나누고자 합니다. 오늘도 교회에서 목사님께서 설교 중에 인용했던 글로, 유머가 있으면서 자신을 돌아보는 내용을 소개합니다. ------------------------------------------------------------ 미국의 어떤 목사님이 동네를 산책하는데 어린 아이들이 동그랗게 둘러 앉아 가운데 고양이를 놓고 서로 이야기를 합니다. ‘우리 중에서 가장 거짓말을 잘하는 애가 이 고양이를 가져가자.’라고 이야기했습니다. 그러면서 서로가 거짓말을 하고 있었습니다. 그래서 목사님은 그 모습을 보고 꾸중을 합니다. 거짓말이 얼마나 나쁜 것인지 설교를 한 후에 ‘내가 너희처럼 어렸을 때에는 한 번도 거짓말을 한 적이 없다.’라고 이야기하니까 아이들 중에서 제일 나이 어린 아이가 ‘우리가 졌다. 이 고양이를 목사님께 드리자.’라고 이야기했다고 합니다. ------------------------------------------------------------ 우리는 차세대라고 불리는 MZ세대들이 입사한 후에, 무엇을 강조하고 무엇을 가르치고 있는지 생각해보게 됩니다. '나 때는 말이야.' 라는 말은 이제 '내가 너희처럼 어렸을 때 말이야.'라는 시대 착오적 발언이 되는 상황이 되었습니다. 소위 꼰대라고 말하는 분들의 말씀들은 거짓은 아니지만, 시대에 맞지 않는 교훈은, 그것을 듣는 사람으로 하여금 거짓말과 같은 효과를 보이게 되는 것입니다. 꼰대의 자격을 남들에게 평가 받게 되면 고인물이라는 커다란 그릇에 들어갈 수도 있는 자격을 얻게 됩니다. 시대가 변할수록 고인물의 그릇은 넓어지고 깊어집니다. 그리고 그 안에서 '나 때는 말이야. 이랬지.'라고 합니다. 이제 말과 행동을 함부로 할 수 없는 시대입니다. 왜냐하면 인터넷과 미디어가 발달했고 필요한 정보, 회사나 개인의 평판까지 어지간 하면 구할 수 있기 때문입니다. 꼰대의 자격은 이제 명예 훈장으로서 걸어놓고 그곳에 모든 것을 정리해 놓고, 새로운 시대, 현재에 맞는 교훈을 하는 리더가 필요하다고 생각합니다. 시대와 상황이 변화된 곳에서 자라고 성장한 MZ세대들에게 가장 공감이 되기 위해 가르치는 것에서 버려야 할 것은 시대착오적 발상과 과거를 집착하며 강조하는 것입니다. 제4차 산업혁명을 이끌기 위해서 장수한 업종인 제조업도 이제는 패러다임 시프트를 통하여 시대에 맞는 교훈과 소통을 하며 기반 산업이 함께 성장하고 발전하였으면 하는 작은 바람입니다.

안녕하세요. 앞서 작성하였던 '네트워크 엔지니어로써의 첫걸음', '네트워크 엔지니어로써의 업무' 글이 네트워크 엔지니어로써 첫걸음을 걸으시는 분들께 도움이 되셨기를 바라면서 본격적으로 실제 회사생활에 대한 경험담을 공유하며 간접체험으로써 도움을 드리기 위해 세번째 글을 작성하게 되었습니다. 물론 저에게도 중소기업 재직경험이 있기때문에, 많은 관심이 있으실만한 대기업 네트워크 엔지니어 경험을 먼저 소개해 드리고, 추후 '네트워크 엔지니어로써의 이직준비' 경험을 공유해드리기 바로 직전에 '중소기업 네트워크 엔지니어로써의 생활' 도 글로 작성하고자 합니다. 저는 면접합격에 크게 영향은 없었겠지만 최종면접에서 마지막으로 하고싶은 이야기는 없냐는 면접관님의 질문에 제 이름으로 삼행시까지 지을 정도의 절박한 마음가짐 때문인지 IT 대기업의 네트워크 운영부서에 입사하여 약 10여년간의 네트워크 운영업무를 수행하게 되었습니다. :) 따뜻한 모닝커피 한잔들고 출근하는 모습이 머리에 그려지실지 모르겠지만 대기업 네트워크 엔지니어의 실제 모습 중 업무내용을 알려드려보겠습니다. 우선 업무적인 부분을 먼저 이야기해 드리자면, 대기업 네트워크 엔지니어 업무는 크게 자사 네트워크 운영관리와 고객사 네트워크 운영관리 2가지로 구분할수 있었습니다. 자사 네트워크 운영관리 업무는 또다시 네트워크의 용도에 따라 업무가 세분화되어 공용 네트워크 운영관리와 업무네트워크 운영관리 등으로 나뉘었습니다. 고객사 네트워크 운영관리 업무는 재직하였던 회사가 NI사업도 수주하고 있었기 떄문에 사업장 네트워크 인프라 신규구축 업무와 신규구축된 네트워크 인프라 운영관리도 위탁수행하였습니다. 물론, 자사 네트워크 운영관리 업무 중 정보전략 또는 IT기획과 같은 자사의 업무를 수행하는 부서도 존재하지만 대부분의 네트워크 엔지니어는 운영부서에 속해 있습니다. 공용 네트워크 운영관리 업무는 회사전체의 트래픽이 몰리는 공통망(MPLS 등), 기간망(KT, SKB, LGU+ 등)의 설계, 구축, 운영을 담당하며, 업무네트워크 운영관리 업무는 오피스 랜, 서버팜 네트워크 등 업무별로 구성된 네트워크의 설계, 구축, 운영을 담당합니다. 운영대상인 네트워크 인프라만 다를뿐 업무는 유사합니다. 예시를 들어 설계, 구축, 운영 등 전반적인 업무 프로세스 순서로 이야기해 드리자면, 신규 사업장의 네트워크 인프라를 구성하게 될 경우 설치가 필요한 장비가 확정되어 전달받기도 하지만 일반적으로 필요장비의 대수와 성능을 사업장의 규모와 전체적인 트래픽양을 참고하여 장비를 선정하기도 합니다. 설계단계로써, 사업장의 규모 와 전체적인 트래픽양을 보고 전체 장비대수와 100M, 1G, 10G 등의 대역폭, 장비성능 등을 결정하며 네트워크 구성도를 작성해 봅니다. 상황별로 많이 구성하는 사례들을 참고하기때문에 크게 어렵지는 않습니다. 구성도를 작성해보며 장비들을 배치해보고 IP를 장비, 대역별로 서브넷팅하여 할당해보며 케이블을 연결하여 통신경로도 시뮬레이션 삼아 머릿속으로 그려봅니다. 만약 설계단계가 흡족하게 마무리되었다면 엔지니어가 기술적인 부분만 수행한다고 생각하실지 모르겠지만, 결정된 내용을 바탕으로 실수없이 장비 발주를 요청하게 됩니다. 실제 진행은 계약부서, 물류관련부서에서 협업해주지만 장비 발주요청은 직접 수행하는 경우가 많습니다. 그 다음 구축단계로써, 발주요청한 장비가 신규사업장에 잘 도착하였다면 설계한 내용대로 구축업무를 수행합니다. 구축업무의 경우 대개 납품한 업체의 기술지원을 받는 경우가 많습니다. 혼자서 모두 설치하려면 긴 시간이 소요될테니 말입니다. 랙에 장비를 설치하고 전원을 연결하여 장비를 설정 후 장비 간 케이블 연결까지 완료하여 정상적인 통신이 되는지 확인까지 진행합니다. 일정이 촉박하다면 함께 설치도 진행하고 일정의 여유가 있다면 전체 구성이 올바르게 연동되었는지, 설정은 올바르게 적용되었는지를 확인하는 편입니다. 구축단계에서 미리미리 문제점을 줄여둬야 나중에 트러블슈팅도 어렵지 않기 때문입니다. 네트워크 인프라 구성이 완료되고 서비스의 정상통신도 확인이 되었다면 완료보고를 하고 구축단계는 종료됩니다. 운영단계의 경우, 별도의 운영위탁 계약을 맺고 구축단계 이후 구축한 장비 및 인프라에 대해 정기점검, 구성변경, 설정, 모니터링, 장애처리 등의 운영업무를 수행하기도 합니다. 이와 함께 전자제품과 유사하게 일반적으로 구축 후 1년까지 무상유지보수를 지원하고 1년 뒤부터는 유상으로 유지보수 업무도 함께 수행하는데 보통 납품업체를 통해 유지보수는 기술지원을 받게 됩니다. 유지보수 협약체결 등의 부수적인 업무도 늘 따라오게 됩니다. 대기업 네트워크 엔지니어로써의 업무를 몇가지 구분을 두어 이야기드려보았는데 이해하기 어렵진 않으셨나요? 열거한 업무 외에도 직장인으로써 많은시간을 할애하는 필수업무인 회의, 회식(?) 등은 생략하고 네트워크 엔지니어로써의 생활을 소개드려보았습니다. 작성하고 보니 '생활' 이라고 표현해두고 '업무' 내용만 잔뜩 적혀있네요 (생활=업무) 그렇다면 '대기업 네트워크 엔지니어로써의 생활(2)' 에서는 '부제: 대기업 네트워크 엔지니어로써의 하루일과' 로 다시 찾아뵙겠습니다. 긴글 읽어주셔서 감사합니다.

경력직 합격하고 건강검진도 했는데, 인사팀에서 7일 동안이나 연봉협상이 안옵니다.. 헤헌이 내부 결재가 느려서 그렇다는데, 일주일 정도는 다 그런건가요? 타사 진행했을때는 2~3일내로 바로 왔었는데, 이번에는 상당히 느린것 같아 불안합니다.

소재쪽을 지원 생각중인데 연봉이랑 회사 분위기를 알고 싶습니다

안녕하세요. 지옥같은 5인 사업장에 가짜 조건에 속아서 와서 하루하루 가스라이팅 당하며 이직 준비를 하고 있는 말라 비틀어지고 있는 사회초년생입니다 🥹 제목이 곧 내용인데요… 저는 정말 힘들어서 그만두고 싶은데 이직할때 안좋은 회사라도 공백기 만드는 것 보다는 환승이직이 더 유리하다는 말을 들어서 참고 있습니다. 뭐랄까… 저는 이게 첫 회사라서 판단하기가 어려워서… 사회경험 많으신 분들에게 실제로 참으며 환승하는게 유리한지, 퇴사 후에 일을 구해도 별 차이 없었는지 일반적인 경험에 대해 여쭤보고 싶습니다. 감정을 뒤로 밀어두고 저에게 유리한 선택을 하고 싶은데… 첫 사회생활이라 경험이 없어서 잘 모르겠네요. 자꾸 방황하게 됩니다. 조언 주시면 감사하겠습니다…!

기구설계 직종입니다 중소기업 다니면서 연봉 3천만원대 받는데 아직 온 지 얼마 안되서 연봉협상을 아직 안해봤습니다 근데 기존에 근무하신 분이 신세한탄 하시면서 한 말이 충격이었습니다 연봉 인상률이 2% 밖에 안된다네요??? 이거 맞나요??? 타 직종도 궁금하긴 합니다!

부족한 저고 자랑할 거 하나 없는 저이지만 자꾸 다른 업체에서 저에게 커리어 제안을 주셔요 너무 감사합니다 더 겸손해지겠습니다 점심시간이니 맛점들 하시구요 오늘도 힘내세요

해외영업 직무 약 5여년간 하면서 여러 나라 바이어도 만나고 출장도 다니고 나름 커리어 욕심있는 사람이었는데 소기업에서만 일해서인지 큰 회사로의 이직은 번번히 좌절되고, 똑같은 산업에서 소기업으로의 이직은 도찐개찐이라 앞길이 뻔해 보이고 그래서 6개월 쉬다가 더더 작은 스타트업으로 이직 예정입니다. 산업은 바뀌고, 업무도 약간 변화하고, 유연하고 재밌을 것 같지만, 불확실한 요소가 있고 예전에는 해외영업 아니면 안 될 것 같았는데, 재택 근무 및 업무 전환의 기회 때문에 선택하게 되었어요. 저는 큰 회사와는 인연이 없는 듯 하며, 점차 회사 규모가 줄어드는 걸 보면 나중에는 1인 기업해야하나 싶네요 🥲 예전에 그래도 업무는 맞았는데, 산업이나 회사 문화 때문에 이직하신 경험있으신 분들 있나요? 그게 잘한 결정일지 입사일 앞두고 싱숭생숭 합니다.

“광고 잘 만드는 방법! 중독성 광고, 재미있는 광고, 감동있는 광고, 유튜브 광고까지…” 어느날, 이런 의뢰를 하나 받았습니다. ​ 한 중소기업에서 이번에 SNS와 유튜브 광고를 하려고 한다는 것이었습니다. 그러면서 코드브레인의 유튜브를 보았고, 그래서 메일을 보낸다는 것이었습니다. 내용은, ‘ 우리 회사만의 광고를 만들고 싶습니다. 그런데 어떻게 만들어야 하는지 잘 모르는데 도와 주실 수 있을까요?’ 라며, 회사 상품과 이미지, 나름대로 만들었다는 기획서까지 샘플로 보내 주셨다라구요. ​ 며칠을 고민하던 광고 아이디어가 어린 아이의 단 한 마디로 해결이 되었던 기발한 광고 아이디어 과정이 있었습니다. 한 여름의 낮이다 보니, 엄청 뜨거운 날씨였는데, 저희 아이가 아이스크림 먹고 싶다고 사달라고 해서 아무생각없이 동네 할인마트에서 아이스크림을 사 주고 돌아오는 길에 아이의 모습이 엄청 신이 나 있었습니다. 그래서 ‘아이스크림 먹으니 그렇게 좋아?’ 하고 물으니 ‘더우면 시원한게 먹고 싶고, 시원한 것 먹으면 몸이 시원해지니 좋지요’ 하는 겁니다. 그렇게 아무렇지 않게 생각했던 이야기가 걸으면서 꼬리에 꼬리를 물더니 의뢰 받은 광고의 컨셉으로 이어지고 아이디어가 되었고 그렇게 고민하던 광고를 단 몇 초만에 광고로 만들 수 있었습니다. 천 원 주고 사 준 아이스크림 덕분에 2억 원 광고로 만들게 되었던 과정의 솔루션을 이야기 해 보겠습니다. 그렇다면, ‘광고 어떻게 만들것인가? 광고를 어떻게 광고를 할 것인가?' 를 고민해 봐야겠지요? ‘광고를 어떻게 만들 것인가?’ 는 ‘제작’을 할 것인가를 고민하는 것이라고 할 수 있지만, ‘과오를 어떻게 광고를 할 것인가?’는 광고를 할 매체에 대한 부분으로 효율대비 광고비라는 측면을 고려해야 하는 부분입니다. 그렇기에 이번에는 코멘터리 하지 않고, 차후에 시간이 되면 이야기를 나누어 보도록 하겠습니다. ​ 유튜브광고, SNS광고를 이제는 쉽게 접할 수 있고, 기업들도 어렵지 않게 회사의 브랜드와 상품, 서비스를 광고하고 있는 것이 현실입니다. 외부에 광고 기획자나 프로듀서를 통해 제작을 하면 비용은 더 들더라도 수월하게 만들 수 있지만, 제작비 대비해서 우리회사만의 영상을 만들고 유튜브나 SNS에서 활용을 하려고 하다 보니 회사 내부적으로 기획을 하고, 제작을 하게 되는 경우도 있습니다. 그 와중에 광고를 만드는 방법에 있어서 어려움을 겪는 것이 바로 ‘난감한 상황’으로 이어지는 것일 겁니다. ​ 왜? 난감 할까요? 무엇이 난감 할까요? 콘텐츠 분석, 미디어 기획하고 영상촬영, 편집하는 과정이 어렵고, 난감한 상횡일 수 있습니다. 그러나 제일 난감한 것은, 우리 광고를 만들려고 하는데, ‘ 어떤 이야기를 할 것인가? 콘텐츠’ 라는 것이 난감할 것입니다. 여기서부터 어려움을 겪는 것일 겁니다. ​ 저도 기업체들 유튜브 콘텐츠 제작, 유튜브 채널 운영, 홍보, 광고 영상에 대한 컨설팅을 하다 보면 종종 있는 일입니다. 10명의 의뢰기업이 있으면, 10명 중 8명은 ‘우리 제품은 이런 건데 이런식으로 잘 만들어 주세요’ 하고, 2명은 자사 대비 경쟁사의 영상을 보여 주면서 ‘이거에 대응 할 수 있는 영상을 만들어 주세요’ 하고, 1명은 ‘알아서 제안 해 주시면 저희가 선택 할께요’ 합니다. 이런 경우가 제일 저도 난감합니다. 의뢰를 해 주시는 기업에서 정확한 기준없이 광고 영상을 만들고, 유튜브 콘텐츠를 만든다고 하면 정말 저도 난감할 때가 있거든요. 그래도 해 내야 하는 건 저의 일이겠지요… ​ 그럼 광고는 어떻게 만들어야 할까요? 제가 먼저 광고를 만들려는 분들에게 제안을 드린다면, 제품이든 상품이든 서비스든 광고를 만들기 전에 기업의 입장에서가 아니라 소비자의 입장에서 우리의 제품, 상품, 서비스에 대해 어떤 이야기를 들으면 관심을 가질까에 대한 생각을 해 보시라고 말씀을 드립니다. 제품, 상품, 서비스의 장점이 아닌 스토리를 통한 관심을 가지게 하는 것입니다. ​ 스토리를 모아보면 재미있는 이야기가 생긴다고 지난 마케팅 코멘터리에서 제가 잠깐 언급을 하였습니다. ‘광고는 어떻게 만들어야 할까? 여러분이 알고 있는 상품광고, 기업광고, 공익광고 부터 유튜브나 소셜미디어에서 중동성광고, 웃긴광고, 재미있는 광고, 좋은광고까지 어떻게 만들어야 할까?’ 라는 질문을 해 봅니다. ​ 이렇게 준비를 하고 시작을 합니다. 콘텐츠를 분석하고, 미디어를 기획해서 모바일에서 홍보는 마케팅 광고 아이디어로 시작합니다. ​ 상품, 제품, 서비스의 이야기를 분석하고, 시선을 사로잡는 비주얼로 기획을 해서 ​상상만 하던 것이 현실이 되는 콘텐츠 광고를 만드는 것입니다. ​ 광고를 만들면서 어려운 난관에 부딪히는 것은 바로 이런 것을 잘 하지 않기 때문입니다. 광고의 성격에 따라서, 광고의 종류와 유형을 생각하지 않고 만들기 때문에 어려움을 겪는 경우가 흔합니다. TV 매체에서 광고와 유튜브 광고를 공통되게 한다거나 각각 특성을 살려 TV광고는 TV답게, 유튜브광고는 유튜브 답게 만들면 조금 더 수월하게 만들 수 있습니다. ​ 두 번째로 난감한 상황을 만드는 것이 있습니다. 우리는 ‘좋은 광고’, ‘재미있는 광고’, ‘약빤 광고’ 라는 이야기를 유튜브 등 소셜미디어에서 보게 됩니다. 어떤 것은 좋은 광고인데, 왜 어떤 것은 약빤 광고라고 할까요? 그건 광고의 구성을 얼마나 잘 기획하고 표현했는가에 따라 변한다고 생각을 합니다. 상품, 제품, 서비스에 대해 광고에서 전체를 보여 줄 것인지? 부분만을 보여 줄 것인지? 소비자가 원하는 상상을 하게 할 것인지를 기획해야 한다는 것입니다. 저는 소비자가 상상하는 것을 보여주는 것을 택하는 편입니다. 거부감이 최소화 될때 사람들은 관심을 가지는게 더 쉽거든요

안녕하세요 연봉협상 진행중입니다 현재 회사와 협상중인회사와 급여체계가 다릅니다 기존 : 급여+상여(고정) /ps별도 협상회사: 급여 /ps별도 ps는 두회사 없다했을시 전 연봉은 급여+상여 기준으로 해서 업하길 희망하는데 협상회사는 급여 기준으로만 업해서 협상하려고하는데 원래 다 그런건가요? 경험자분들의 의견이 궁금합니다

안녕하세요, 오늘은 ‘채용전쟁’이라는 주제로, 가볍게 이야기를 나누고자 합니다. 요즘같이 구인난과 구직난이 동시에 벌어지는 가운데, ‘채용전쟁’이라든지, ‘채용대란’이라는 말을 쉽게 들을 수 있다는 사실이 아이러니 하긴 합니다만, 적어도 특정 분야에서는 분명 '전쟁'이라고 칭할만한 채용난이 발생하고 있는 것 같습니다. 단군이래로, 이렇게 리크루터 채용 수요가 많았던 시절이 있었나 싶을 정도로, 채용을 위한 채용 담당자의 채용도 쉽지 않은 상황입니다. 과연 지금 우리는 어떤 전쟁을 하고 있는 걸까요? **전쟁의 목적 (Purpose)** ’채용전쟁’에서 우리가 얻고자 하는 것은 뭐니뭐니 해도 ‘인재’, 즉 비즈니스에 필요한 인적자원 (Resource)일 것입니다. 특히, 특수분야나 특수기술, 나아가 수요와 공급이 무너져 있는 몇몇 포지션들... 말그대로 한정된 자원을 얻기 위하여 많은 기업들이 처절한 노력을 하고 있는 것 같습니다. 대표적으로 ‘개발자대란’을 빼놓을 수 없을 것 같습니다. 개발자 수요 대비 공급 부족은 약 1.5만명으로 추산된다고 합니다. 결국 일할 사람이 어딘가는 부족할 수 밖에 없다는 사실이 상수가 되어버린 상황이므로, 적어도 우리회사가 낙오되지 않기 위한 치열한 노력들이 발생될 수 밖에 없는 것입니다. [IT개발자 부족 심화...기업, 인재확보 '안간힘']https://www.enewstoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=1546572 **적 (Enemy)** 그렇다면 우리는 누구와 싸우고 있는 걸까요? 직접적으로는 경쟁사, 나아가서는 동종업을 하는 모든 회사일지도 모릅니다. 과거에는 일부 기업에서만 개발직무를 보유하고 (R&D라는 표현이 더 익숙한 시절이었죠), 다수의 기업은 이런 기업에게 개발을 의뢰하는, 이른바 외주개발 비율이 많았다면, 오늘날은 금융, 투자, 여행, 숙박, 교육, 교통, 배송, 중고거래, 의료, 심지어 육아까지 전 사업군에 걸쳐서 개발인력을 보유하고자 합니다. IT서비스가 없이 비즈니스가 성립되기 어려운 디지털 시대에 살고 있으며, 나아가 기술력이 곧 내재화 해야 할 핵심 경쟁력이기 때문이죠. 결국, 경쟁자들 대비 우위를 만들어야 우리가 원하는 자원을 획득할 수 있는 상황이라고 볼 수 있을 것 같습니다. **전투원 (Troops)** 전쟁에서 승리하기 위해서는 구성원이 각자의 역할을 잘 인지하여야 합니다. 이 ‘채용전쟁’의 최전방 부대는 아마도 리크루터 분들이 아닐까 싶습니다. 실제 채용시장에서 소통을 하는 주체들이자, 우리가 얻고자 하는 인력들을 가장 처음으로 접하는 인원들이니까요. 그래서 인지 리크루터 포지션의 증가가 그 어느때보다 활발해짐과 동시에 과거에 비하여 그 역할이 더욱 중요해진 것 같습니다. 전방 부대가 부족하면, 헤드헌터, 서치펌 등 용병들을 고용하기도 합니다. 하지만 용병의 한계는 언제나 소속감이겠지요. 어쨋든 일선에서 이들은 최대한 많은 결실을 맺기 위하여, 갖은 수단을 동원하여 참전하고 있습니다. **살아남을 방법** 일선 전투병의 수적 우세로만 전쟁에서 승리를 장담할 수 없는 경우가 많습니다. 전투 전략, 장비 보급, 그리고 사기 등 다방면에서 우위를 점해야 상대적 우위를 가져갈 수 있습니다. 이에, 아래와 같이 네 가지 HR 입장에서의 수행과제를 정의해보고자 합니다. 1. 전략수립 : 우리가 집중할 채용 전략을 수립하는 것이 중요합니다. 현재의 여건에서 회사가 어떤 강점에 집중하여 경쟁력을 얻을 것인지 결정이 필요합니다. 늘 다하고자 하면 어느 것도 못하게 되듯이, 파격적 보상수준, 조직문화, 성장가능성, 워라벨 등 수 많은 포인트들 중에서, 특히 우리가 내세울만한 USP(Unique selling point)를 찾아야 합니다. 무작정 Top tier 기업을 모방하는 전략은 위험할 수 있습니다. 회사 규모가 다윗에 지나지 않는다면 골리앗을 이기는데 집중하기보다는 다른 다윗2, 3, 4를 이기기 위한 전략을 짜는 것이 현실적일 수 있습니다. 2. 무기 보급 : 채용담당자 분들은 기본적으로 회사를 팔아야 하는 역할을 수행하게 됩니다. 물론, 채용브랜딩을 통하여 강점을 극대화 하고, 포장할 수는 있겠으나, 매력있는 회사를 만드는 궁극적 역할은 HR 전반에 있습니다. HR은 “왜 이회사에 들어와야 하는가?”에 대한 답을 끈임없이 제공하여야 합니다. 이를 위해서는 입사부터 퇴사까지를 아우르는 HR 전반적인 직원 만족도 개선을 쉬지 않아야 합니다. 결국, 이러한 강점 포인트들이 그대로 리크루터들의 무기가 됩니다. 3. 사기 : 전투에서도 사기가 중요하듯이, 기업에서도 구성원들의 기세가 중요합니다. 조직 내부 분위기와 조직문화가 침울한 분위기라면 채용절차 전반이 매끄럽지 않을 가능성이 큽니다. 앞서 전투원이라 칭한 리크루터 분들이 최전방에서 역할을 잘 수행할 수 있도록 조직 전반 분위기를 가급적 밝게 유지하고, 특히, 조직내부 구성원들에게 주기적으로 채용의 중요성을 강조함으로써, 채용의 역할에 의미를 부여하고, 채용담당자들을 동기부여 할 필요가 있습니다. 4. 그리고 치트키 = 십만양병설 : 채용에서도 치트키*가 있습니다. (*보통 게임에서 반칙과 같은 만능 기술 등을 의미합니다.) 바로 모든 구성원이 채용담당자가 되는 것입니다. 구글에서도 일찍이 채용전략 중 하나로, ’당신보다 나은 사람을 추천하라.’ 라는 슬로건 하에, 실무자의 직접적인 채용활동을 장려하는 정책으로 효과를 보았습니다. 단순 사내 추천제도에서 나아가, 전체 직원이 채용에 대하여 관심을 가지고, 지원자들이 다니고 싶은 회사를 만들기 위하여 노력한다면, 아마도 그 조직에서 할 수 있는 최대한의 성과를 달성할 수 있으리라 생각합니다. 오늘은 채용을 전쟁에 빗대어 이야기를 풀어 봤습니다. 단언컨데, 채용에 있어 늘 문제는 밖에 있지 않고, 스스로에게 있는 것 같습니다. 내실을 돌아보고, 한걸음씩 우리가 가야 할 방향으로 가다보면, 언젠가 바라던 모습이 되어 있을 것입니다. 부디 채용으로 고통받는 많은 인담자 분들이 성공의 길로 향해가길 기원합니다.