이직과 연봉을 고민하고있습니다 중소기업 마케터 팀장급의 연봉이 궁금합니다. 7-9년 경력차분들로 브랜딩 담당자분들이요..

안녕하세요? [인사이트 2기] 코아스 제품개발팀 김인걸입니다. 오늘의 주제는 제조업에서 혁신 활동을 현 세대까지 이루어지는 원가 절감, 그리고 스트레스 절감에 대한 내용을 나누도록 하겠습니다. 회사(會事)란, - 영리를 목적으로 한 데 모이는 사단(社團), 그로부터 한 걸음 더 나아가 만들어낸 낱말을 의미합니다. (Google 검색 인용) 회사는 영리를 목적으로 하기 때문에 자금, 재정에 대하여 민감하게 작용합니다. 제가 경험한 원가 절감으로는 제품의 부품 공용화, 표준화 활동의 효과이었습니다. 그리고 기존 거래업체와 유사한 등급의 품질 수준을 가지면서 가격 경쟁력이 있는 신규 업체의 부품 수급을 통한 효과였습니다. 원가 절감은 이제 제조업 뿐만 아니라 다른 분야까지도 넓게 적용하여 이익 창출의 극대화, 영업 이익을 높이기 위한 방법으로 활용하고 있습니다. 하지만 원가 절감을 통해 우리는 많은 고민을 하고, 비교 분석, 통계 자료를 검토하며 수고를하였습니다. 결과적으로 제조업은 원가 절감이라는 혁신 활동을 통하여 가격 경쟁력을 갖춘 제품, 부품을 제조하기 시작하였습니다. 저는 인사이트 2기 활동을 시작하면서 제조업에서 어떠한 주제로 이야기를 나눌지 생각하는 가운데, 새로운 시각의 절감이 떠올랐습니다. 그것은 "스트레스 절감"입니다. 최근 '스마트 오피스'를 꿈꾸고, 지금도 열심히 달리고 계시는 한 회사의 사장님과 미팅을 하였습니다. 그 분의 목표는 이것이었습니다. 첫째, 직원들의 스트레스 감소를 위한 것, 즉 스트레스 받지 않으며 일할 환경을 만들자. 둘째, 직원들이 편하게 일할 환경을 만들자. 이제는 원가 절감의 혁신 활동은 제조업에서 마땅히 해야할 필수조건이 되었습니다. 언제까지 원가절감만 할 수는 없을 것입니다. 흔히 말하는 '마른 수건도 쥐어 짠다.'라고 합니다. 그러나 그렇게 계속 쥐어 짜면, 수건은 찢어지게 마련입니다. 개인적으로 이제는 스트레스 절감을 통한 제조업의 혁신활동을 이루는 시대라고 생각합니다. 스트레스 절감을 통하여 각자의 실력을 100%, 120%, 그 이상으로 발휘할 수 있는 잠재 능력을 찾을 수 있고, 원가 절감 그 이상의 효과를 나타나게 될 것입니다. 다음으로는 스트레스 절감을 위한 방법을 소개합니다. 첫째, 칭찬입니다. 회사는 성과를 내기 위하여 내부와 외부에서는 경쟁이 치열합니다. 우리는 서로가 목표의 달성, 새로운 것에 대한 창출 등에서 박수를 보내는 것입니다. 우리 나라 속담에 '사촌이 땅을 사면 배가 아프다.'라는 말이 있습니다. 우리는 목표를 이룬 선의의 경쟁자(타부서)에 대하여 시기, 질투가 아닌 박수를 보내는 것입니다. 둘째, 격려입니다. 저는 개인적으로 제품, 부품 설계, 개발 업무를 하면서 중간에 여러 실패를 경험했습니다. 그 때에 많은 질책과 지적을 받았고, 이로 인하여 상사 분들은 불이익을 당하기도 했습니다. 회사에서의 이익 창출에 기여하지 못하거나 개발투자 금액 대비 성과가 나오지 않았을때, 책임 소지를 묻는 것은 회사의 입장에서 마땅한 태도입니다. 이 때 저는 실패에 대한 책임 소지를 묻는 것 이외에 별다른 격려나 위로의 말을 듣지 못했습니다. 그래서 저는 그 때 실패자, 패배자로만 느껴졌습니다. 하지만 지금은 그런 생각이나 마음을 가지고 있지 않지만 그 당시 누군가의 격려나 위로가 있었다면 그 때 받았던 스트레스는 정말 빨리 해소되고 다시 일을 하는데 어려움이 없었을 것입니다. 셋째, 소통입니다. MZ세대들과 함께 일하면서 소통의 문제는 업무 성과를 내는 것과 마찬가지로 중요한 것임을 깨닫게 되었습니다. 소통을 위한 것은 단순히 업무만을 위한 것이 아닙니다. 업무를 넘어서 회사 동료가 잘하는 장점, 능력을 찾아주고, 발휘할 수 있도록 돕는 것입니다. 그러기 위해서는 소통을 통하여 그들의 마음을 이해하고 그들이 스스로 집중하여 업무에 보람을 느낄 수 있도록 돕는 것입니다. 그리고 답답하고 힘든 일들이 있다면 그것을 나눌 수 있는, 들어 줄 수 있는, 동료들을 통하여 소통하고 스트레스를 해소할 수 있을 것입니다. 회사는 이익 창출의 목표를 위한 집단이지만, 그 집단은 결국 사람들이고 그 사람들을 통하여 이익은 창출됩니다. 100% 만족하는 회사, 100% 자유롭고, 즐거운 회사는 없습니다. 그것은 사람이 100% 완벽하지 않기 때문입니다. 우리는 완벽한 존재가 아니기에 실수도, 실패도 하는 것입니다. 회사에서 스트레스를 통하여 잃게 되는 것은 어쩌면 '보이지 않는 손실'이라고도 할 수 있습니다. 스트레스 절감을 통해 많은 사람들이 이 곳, 저 곳에서 자신의 잠재 능력을 발휘하여 업무를 통한 원가 절감 이상의 효과를 창출하고 보람을 느끼셨으면 하는 바람입니다.

제가 이전 회사에 입사했을때 CDP가 입력된 회사 기간계 시스템을 본 적이 있습니다. 그때 해당 Flow로 경력관리가 되어서 팀장을 하거나 현장소장을 하게 되면 얼마나 좋을까 하는 환상에 사로잡힌 적이 있었습니다. 하지만 그것은 꿈일 뿐이라는 사실을 깨닫는 것은 오래되지 않았습니다. 입사교육이 끝난 후 바로 현장으로 배치되어서 OJT 교육을 진행한 후 실무현장으로 발령받게 되었습니다. 하지만 그 현장이 마무리된 이후에 본사로 복귀후에는 전혀 다른 방향의 경력관리가 되기 시작했습니다. 분명히 일부 직원은 CDP에 맞게 경력관리가 되는 직원들도 있었지만 많은 직원들은 회사의 필요에 의해서 소모품처럼 다루어질때가 많이 발생하기 시작했습니다. 급하게 필요한 업무에 투입되거나 그들의 경력관리는 전혀 의미없는 상황이 발생할 때가 많았습니다. 왜 그런 상황이 발생할까 하는 생각을 할 틈도 없이 실무에 치여서 업무를 하기 일쑤였습니다. 그런데 지금 와서 생각해보니 CDP는 회사가 장기적으로 HR을 어떻게 관리할 것인지에 바탕을 두고 이루어지는 것이라는 사실입니다. CDP가 정상적으로 관리되기 위해서는 어느 정도의 여유 인원이 발령대기 상태로 있어야 정상적인 업무수행이 될 수 있도록 해야 한다는 것입니다.(여유인원 없이 최고의 성과를 유지한다면 HR 업무는 최고의 성능을 내는 업무를 하는 것입니다.) 사실 장기적인 측면에서 CDP를 정상적으로 관리한다면 장기적으로는 회사에 도움이 될 가능성이 높습니다. 하지만 기업이 운영될 때 단기적인 측면만 보고 관리하는 상황이 많습니다. 저는 이전 회사에서 건설 엔지니어 출신이지만 신규팀을 기획하는 업무에 투입된 적이 있었습니다. 거기에서 물류자동화라는 영역에 대해서 신규팀을 꾸리고 그 팀에서 기술영업으로 업무를 전환하였습니다. 그후에는 지속적으로 수주를 하고 그 공사에 대해서 설계/시공/O&M 업무를 한적이 있었습니다. 그렇게 하면서 자연스럽게 건설+물류/공장 자동화+물류센터 PF Career를 가져올 수 있었습니다. 하지만 이런 극소수의 사례를 CDP에 반영하기는 어렵다고 생각합니다. 회사에서는 직원들을 위해서 다양한 CDP를 세우고 관리해주는 것이 정답입니다.

현재 직장에서 해외영업 3년 8개월차인데 요즘 헤헌 통해서 연락온 곳 중에 맘에 드는 곳이 생겼어요. 근데 홍보팀이라네요 회사도 가고 싶은 곳인데 직무가 현재랑 다소 상이합니다. 현재 직장이 전직해 온 곳인데 이전 직장 업무랑 비슷한 부분도 있을 것 같아서 적으면 좋은 건 같은데 경력이 짧게 짧게 있어서 적는게 나을지 궁금합니다. 지원하려는 곳의 직무는 SNS관리하고 사내외 행사 기획/진행하고, 홍보컨텐츠 기획, 학회 컨텍하고, 언론사 컨텍하고 뭐 그런 종류의 일입니다. ------------- 현재 직장에서 해외영업이긴 하지만 일본,국내,유럽 등 전시회에 참가하여 회사 제품을 홍보하고 영업해서 바이어를 찾는 것이 제 업무입니다. (코로나 이후로는 온라인 외에는 진행 못함,SNS 홍보하지만 아직 성과는 없음..) 전직 전에는 관광쪽 경력이 짧게짧게 있습니다. 일본 랜드사에서 오퍼레이터로 일한 경력이 1년+9개월 이렇게 두번의 경력이 있고 (일본여행 수배(관광지,견학지,골프,호텔,버스 등..), 일정짜고 견적내고 투어 진행 전반에 관여하는 일이었습니다, 주로 기업,지자체 투어행사 위주) 일본 워킹홀리데이 비자로 일본비즈니스 호텔에서 프론트+호텔 사무 종사한 경험이 있씁니다. ------------------------------.

이커머스가 뭔지도 모르고 첫발을 내디뎠는데 벌써 14년 차 Manager가 되어있습니다. "가장 완벽한 계획은 무계획이야. 인생은 계획을 하면 모든 계획이 다 계획대로 되지 않는 법이거든" -영화 <기생충> 중에서- 온라인 마케터가 되겠다며 진지하게 로드맵을 그렸다면 이렇게까지 올 수 있었을까요? 그저 여느 직장인처럼 3.6.9의 고비가 늘 있었고 딱 3개월만 선배 욕 버텨보자 하다가 맥북 지르고 카드값 다 갚을 때까지 버텨보자에서 결혼할 때까지만 다녀보자가 됐습니다. 그렇게 어느덧 세월이흘러 아이 둘을 기르는 워킹맘이 되어있네요. 무계획이 완벽할지라도 그렇다고 아예 목표없이 흘러왔다면 이 분야에서 매니저까진 될 수 없었으리라 생각합니다. 리멤버의 인플루언서 2기로 뽑혀 글을 남기는 지금 감회가 새롭습니다. 2년 전 호기롭게 브런치 작가 도전을 했다가 퇴짜를 맞았던 적이 있습니다. 이후 블로그에 꾸준히 글을 썼고 그리고 나서 재도전한 끝에 작가라고 불리게 되었습니다. 지인들에게 가끔 제 꿈을 말하는데요, 그 중 한가지는 작가입니다. '난 꼭 내 삶에 대해 책 한 권은 낼 거야 주제는 아직 못정했어'라고 하면 어떤 이는 '이야 멋진 꿈이야' 라고 응원을 해주기도 하고, 한편 어이 없어하는 이도 있습니다. 그걸 말하는 스스로도 진짜 해낼지는 알 수 없습니다. 그러나 입 밖으로 내뱉게 되면 사부작사부작 그 꿈을 향해 가고 있는 나를 발견하게 됩니다. 스스로에 대한 약속을 지키기위해 꾸준한 연습이 쌓여 지금의 나를 만들게 된 것 처럼요. 2007년의 마지막 날 6개월간의 인턴과정을 마치고 계약이 만료됐던 날입니다. 그 어떤 날 보다도 차갑게 느껴졌던 청담사거리, 앞으로 어떻게 살아가야 할지 너무 막막하고 두려워서 발이 부르트도록 걸었습니다. 제 손 안엔 단 3가지가 있었네요. 6개월의 인턴경험, 영어 자소서, 한글 이력서가 있었습니다. 외국계 기업에서 시작했으니 외국계 기업으로 가야겠다는 막연한 생각이 들어 피플앤잡이란 채용사이트에 매일 들어갔습니다. 그곳에서 난생 처음 보는 회사의 인턴채용을 발견했습니다. 롯 데 닷 컴 업무 상세 상황을 여러 번 다시 읽어봐도 전혀 모르는 듣보잡인데 전문가들이 절대 하면 안 된다고 조언했던 묻지마 지원을 했습니다. '생계를 유지해야 하니 일단 모르겠고 지원하고 보자.' 당시 온라인팀장님은 공순이면서도 영어 이력서를 잘 준비한 데다, 명품 브랜드에서 일했던 이력을 독특하게 보셨습니다. 나중에 들어보니 당시 롯데닷컴에서 버버리 짝퉁을 팔다가 아예 몇 년간의 판매 권한을 뺏겨버렸다고 하더군요. 뭐 그건 나와 전혀 상관없는 이슈였지만 아쉬움이 있으셨던 걸까. 그래서 공채가 아닌 특채로 '라이브 커머스' 담당 인턴으로 채용이 됐습니다. 1차 면접은 팀장님이 보시고 2차 면접은 대표님 이하 이사님들과 봤는데 1차 면접 후 팀장님은 걱정스러웠는지 이커머스에 대해 전혀 모르는 날 위해 2차 면접 전에 공부해오라고 이것저것 팁을 주셨습니다. 덕분에 떨지 않고 잘 포부를 설명해서 결국 무사히 통과하고 이커머스 업계로 발을 들이게 됐습니다. 사회생활을 막 시작했던 그 당시는 2008년 2월이었습니다. 부모님께 롯데닷컴이란 회사가 있어서 온라인 마케터로 일하게 됐다고 설명했더니 닷컴? 롯데백화점과 같은 거야? 어떻게 직접 보지도 않고 물건을 사? 괜찮은 회사 맞니?'라며 탐탁지 않아하시며 공무원준비나 하라고 하셨던 기억이 납니다. 20대 초반 이긴 했지만 나 또한 온라인으로 뭘 사본적이 없는 보수적인 사람이라 그곳에 속해 일하면서도 롯데닷컴에서 수십만 원을 결제하는 고객들이 참 신기하게만 느껴졌습니다. 직원들만 사는 거 아닐까?라는 오해를 하면서 말이죠. 사실 고객들 또한 나와 비슷한 처지였습니다. 그래서 그 시절엔 백화점을 끼고 있는 대기업이 백화점/마트/영화관 고객을 대상으로 영수증 이벤트를 하면서 신규 고객을 유치하고 온라인 사업의 신뢰도를 얻었습니다. 그렇게 이커머스를 시작했던 기업이 롯데닷컴, H 몰, AK 몰, 신세계몰입니다. 그 당시 롯데닷컴 슬로건이 '백화점을 인터넷으로' 입니다. 다시 읽어봐도 이 슬로건에서 신뢰를 얻고자 함이 마구 느껴지죠? 최근에 슬로건은 어떻게 바뀌었을까 궁금해서 롯데닷컴을 검색하니 lotteon으로 자동으로 바뀌어서 통합 페이지가 뜨더군요. 그래도 한때 몸담았던 곳인데 아예 사라져 롯데온으로 떠버리니 기분이 묘하면서 섭섭한 마음이 드네요. '라이브 커머스' 담당 인턴으로서 맡았던 코너는 '깐깐 라이브'라는 5분짜리 동영상 쇼핑이었습니다. 온라인 쇼핑의 마켓셰어가 크지도 않았는데 라이브 커머스라니 시기상조였습니다. 결국 해당 코너는 6개월 정도 운영하다가 인지도 없이 사라져 버렸습니다. 그렇게 인턴생활도 끝인가 했는데 성실히 일하는 모습을 좋게 봐주셔서 정직원으로 고용이 됐습니다. 시작이 독특해서였을까요? 당시엔 버거웠지만 돌이켜보면 기회였습니다. 롯데닷컴에서 새로운 시도를 해야할 때면 저에게 기회가 오곤했습니다. 그도 그럴 것이 가이드라인이 전무한 일이라 맨땅에 헤딩하는 일들이었기 때문입니다. 숙련된 선배들은 더 중요한 마케팅 캘린더 짜기, 전략 세우기 등등이 맡겨졌고요 누군가에게 늘 새로운 일은 스트레스일 수도 있겠지만 직급이 낮고 ESFP성향을 가진 나에겐 딱이었습니다. 똑같은걸 반복하는 건 정말 지루하니까. 하긴 그래서 4년을 전공한 생명공학을 포기하고 이렇게 마케팅을 하게 됐죠! 그런 새로운 일중의 하나가 페이스북 공식 계정을 담당하는 일이었습니다. 명품 화장품 카테고리를 브랜딩 하면서 회사의 페이스북 계정을 담당하게 됐습니다. 당시 대기업 중 공식 페이스북 계정을 운영하는 회사는 국내 10개뿐이었고 페이스북코리아 직원도 단 1명이었던 시기였습니다. 지금은 몇 명일까? 갑자기 궁금해지네요. 한국어로 된 페이스북 관련 서적이 없어서 영문으로 된 서적을 공부하고, 운영자 모임에 가서 궁금한걸 하나하나 묻고 해결하며 업무를 했던 기억이 납니다. 내돈내고 모임가고, 내돈내고 책읽고 공부했는데 정말 신입이라 모든 게 가능했던 시절이었습니다. 직접 SNS 마케팅을 맡게 되면서 트위터에 올라온 Olleh KT의 ‘지금 만나러 갑니다’ 이벤트에 일부러 참여한 적이 있습니다. 땀이 송골송골 맺혀서 열정적으로 진행하는 담당자의 모습을 보고 진정성에 감동을 받고 나도 저런 마케터가 될 테야 다짐하며 돌아왔던 기억이 납니다. 그렇게 저렇게 프로모션/이벤트 담당자로서 짧은 기간 동안 여러 가지 경험을 해보며 약 3년간의 경력을 쌓을 수 있었고 그것이 온라인마케터로서의 시작이 돼주었습니다.

디지털전환(DX), 성공의 열쇠이다. 경영/전략은 비즈니스에서 가장 중요한 어휘이지만 지금은 그다지 떠올리지 않는다. 실제로 구글 트렌드를 통하여 2004년 이후 '경영/전략'이라는 검색어가 꾸준히 하락하고 있다. 다만 코로나 바이러스가 기승을 부린 2020년도 이후 조금씩 늘어나고 있지만 여전히 2010년 수준이다. 흥미로운 점은 경영/전략에 대한 관심이 높은 지역을 보면 보츠와나, 짐바브웨처럼 아프리카 국가들이다. 그럼 사업 발전을 꿈꾸는 기업인들이 경영/전략에 대한 관심이 줄었다는 것인가. 결론적으로 말하면 그렇지 않다. 오히려 경영/전략 분야는 계속적인(on-going) 기업 활동을 위하여 항상 준비하고 적용하는 영역이 된 것이다. 나아가 경영/전락은 일시적으로 유행하는 기업의 요술 지팡이가 아니라 기업이 처한 여건 에서 끊임없이 고민하는 영역이다. 다만 시대적 상황에 맞게 전략 구성 요소와 전략 적용 대상이 달라질 뿐이다. 2020년도 지금, 기업이 부딪히는 경영/전략의 과제는 디지털 트랜스포메이션(Digital Transforamtion, DX)이 으뜸으로 나타날 것이다. DX가 경영/전략과 구분되는 가장 큰 점은 새로운 기업가치를 만들어 내는 새로운 사고를 요구한다는 점이다. 즉, 소비자, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치라는 5가지 경영전략 영역에 대한 생각의 변화를 요구한다는 점이다. 사업 아이템 구상 --> 업무 방식의 변화 --> 데이터 기반 경영 --> 혁신적 결과물 생성 --> 새로운 기업가치 창출로 이어지는 일련의 기업 활동에서 말이다. 소비자는 더 이상 생산자와 분리된 주체가 아니라 함께하고, 경쟁은 동종 기업간 국한되지 않고 전혀 낯선 업종의 기업이 경쟁자로 나타난다. 또한 데이터는 사업의 결과로 생성되는 데 그치지 않고 새로운 사업 기회를 만들어 주는 역할을 한다. 혁신은 이전과 다른 방식을 선택하는 것이 아니라 바꾸지 않으면 기업이 망할 수 있는, 그래서 선택의 여지가 없다. 마지막으로 기업 가치는 지금까지 성공으로 이어진 금고안 보물이 아니라 지속가능한 활동을 가능케 하는 일이 성공의 열쇠가 되어야 하는 것이다. # 기업이 디지털 전환과 관련한 여러분의 의견을 공유해 주십시오.

위클리 비즈 조선에 미국 밀키트 시장 현황기사를 보면서 제가 잠깐 신사업 비즈니스모델 수립에 열심히 하던 그 때를 회상해 봅니다. 신사업 비즈니스모델도 고객경험(CX)관점에서 보면 아이디어가 샘솟게 됩니다. 특히 고객라이프스타일에서의 Pain point를 알고 그 고통을 해결해 줄 수 있다면 새로운 가치를 창출하는 비즈니스모델 즉, 사업을 할 수 있습니다. (출처 : 위클리조선, 팬데믹 끝나가자...쓴맛 나는 美 밀키트 시장) 저는 푸드서비스업계에서 종사하기 때문에 10년 전부터 미국에서 한창 인기를 끌던 ‘블루에이플런’이라는 밀키트 스타트업 기업의 비즈니스모델을 분석하여 도입하려고 고민했던 기억이 나는데요, 블루에이플런은 창업 5년만에 화려하게 IPO(기업고객)에 성공한 밀키트 배달서비스입니다. 하지만 이후 대형 유통업체들이 잇따라 밀키트 시장에 진출하고 성장이 정체되면서 한때 시가총액 90%가 사라지는 등 존폐의 위기에 몰렸었습니다. 사업매각까지 검토할 만큼 사정이 안 좋았던 블루에이플런은 코로나 팬데믹으로 기사 회생했습니다. 2020년 미국도 대규모 봉쇄로 거리두기가 장기화되면서 외식대신 잘 손질된 외식메뉴를 밀키트로 정기배송해서 먹는 고객수가 2만명 늘면서 사상 처음으로 흑자를 기록할 수 있었던 것입니다. 하지만 2021년 미국은 우리나라보다 일찍 위드코로나가 되면서 블루에이플런은 팬데믹이후 처음으로 마이너스성장(-7%)을 기록했습니다. 뿐만 아니라 고객수도 35만명에서 33만명으로 줄었고, 주문량 역시 188만 건에서 170만 건으로 감소했습니다. 미국 밀키트시장점유률 1위 독일브랜드 헬로프레시도 지난해 매출성장률은 61.5%나 되었지만 흑자폭이 전년대비 25%감소한 1,776억원에 그쳤다고 합니다. 사실 밀키트산업은 팬데믹으로 가장 특수를 누린 사업 중 하나였습니다. 하지만 우리나라보다 먼저 미국은 Re-opening이 시작되어 시장성장세 둔화로 나타나고 있는 것입니다. 또 성장둔화의 원인 중 하나는 업계 경쟁도 심화되었기 때문입니다. 미국에서만 150개이상의 밀키트업체가 운영되고 있고, 크로커, 월마트, 홀푸드 등 대형 유통업체 역시 자체 밀키트 상품 라인업을 강화하는 중입니다. 이런 상황에서 업체마다 신규가입자 유치를 위해 첫 주문 무료, 할인 서비스를 앞다퉈 제공하면서 출혈경쟁을 하고 있습니다. 국제외식산업제조협회(IFMA) 필 카라키스 회장은 워싱턴포스트에 “코로나로 수요는 늘었으나 출혈 경쟁으로 많은 밀키트 업체가 수익을 거두지 못했고, 이제 인플레이션까지 겹쳐 손실이 증가하고 있다”고 밝혔습니다. 여러분도 밀키트 한번쯤 이용해 보신 적 있으시죠? 제가 밀키트를 선택했던 이유는 전문 레스토랑에서나 경험할 수 있었던 메뉴(감빠스 등)를 간편하게 집에서 요리할 수 있고 근사하게 차려 먹을 수 있어서 선택했지만 매일 밀키트로 식단을 구성한다면? 글쎄요. 아직 시도해 보진 않았습니다. 즉, 특별한 날, 친구를 집에 초대했을 때, 집들이, 모임 시 매우 유용했던 기억이 있습니다. 사실, 밀키트는 고객에게 이케아 효과도 만들어줄 수 있다고 생각해요. 그래서 인기 있었던 것이 아닐까 싶습니다. 이케아 효과란, 행동 경제학자들이 실험한 결과 고객이 스스로 만들게 되면 본 제품(완성품) 그 이상의 가치가 있는 것과 같이 생각하는 인지 부조화현상을 말하는데, 밀키트 요리를 레서피 그대로 조리 하지만 유명 맛집 레스토랑에서 만든 것과 같은 맛이 나는 것도 처음에는 신기했고, 밀키트가 마트에 한 구역이 되어갈 즈음 밀키트로 나만의 레서피도 만들어 먹고 있는 나를 발견하게 되는 것이죠. 밀키트로는 조금 안쉬었던 그 맛을 차별화된 메뉴로 성장시키는 맛, 그 맛에 밀키트를 사 먹었던 거 같아요. 하지만 CX관점에서 밀키트 사업을 넘어 Next Generation을 고려하여 Re-Opening을 준비해 보면 좋을 것 같습니다. 고객의 식생활라이프스타일에서 밀키트의 가장 큰 아쉬운 점은 요리 그 뒤에 처리해야 할 설거지와 재활용 분리수거, 음식물 쓰레기 등이 잔뜩 쏟아진다. 그게 싫으면 ‘배달해 먹으면 되잖아’라고 말하시겠죠? 하지만 배달은 위생관점 안정하지 않다. 건강하지 않다는 아쉬운 점이 있습니다. 그렇다면 고객경험의 Pain-point를 찾아 비즈니스모델을 만들어 보자. 여러분들의 의견도 듣고 싶습니다. 밀키트는 제조업에 속하고 메뉴 개발하여 상품화하는 것인데, 단순히 메뉴 개발하여 상품화하는 것을 넘어 서비스화하는 모델을 연구하다 찾은 ‘플레이트조이(Patejoy)’라는 미국의 스타트업 서비스를 찾아 경험해 본 적이 있습니다. 간단하게 말하자면 플레이트조이의 서비스는 식생활 스타일 또는 건강 요구사항에 맞는 식단을 제안하고 정보로 끝나지 않고 실제 식재료를 가족 인원에 맞게 장보기도 가능한 서비스입니다. 더 놀라운 것은 냉장고나 팬트리(식자재창고)의 남아 있는 식재료를 등록하면 그 재료를 제외한 용량의 재료만 장보기도 가능하다는 점입니다. 장보기는 협력해서 ‘인스타카트’와 진행하고 있다고 합니다. 한마디로 영양사가 건강하고 영양균형에 맞는 식단을 D2C로 제공할 수 있는 솔루션이 플레이트조이의 서비스이죠. 비즈니스모델은 끼니별 계획 및 장보기를 모두 구독서비스로 기간별 금액책정되어 있습니다. 밀키트와 다른 점은 제조된 완제품을 판매하는 것이 아니라 식재료를 활용한 레시피와 조리법을 알려주는 것입니다. 심지어 고객의 주방의 도구도 고려하여 주방조리기구에 맞는 레서피를 제공합니다. 이렇다 보니 팬트리나 냉장고에 쓰다만 식재료가 남아 있다거나, 재활용쓰레기나 음식물쓰레기 발생을 최소화할 수 있어 나와 지구를 위해 모두 좋다는 생각이 들었습니다. 플레이트조이 서비스가 한국에 빨리 생겼으면 좋겠다는 일념으로 앱을 열어 10일간 체험판을 경험해 보았습니다. 아쉽게도 장보기 서비스까지는 경험할 수 없고 레서피 제안 서비스만 체험해 볼 수 있었습니다. 체험한 결과, 첫번째 이 세상에는 정말 다양한 식생활 라이프스타일이 있다는 것을 알았습니다. 한국에서 경험할 수 있는 식생활 라이프스타일은 대부분 다이어터들에게 유용한 저탄고지(키토제닉, Kitogenic), 일명 황제 다이어트라고 하는 고기만 먹는 카니보어 식단, 채식만 하는 베지테리언, 최근 핫한 비건 등이 유행처럼 알려지는 게 전부입니다. 미국은 다양한 인종, 문화가 함께 살고 있어서 그런지 몰라도 다양한 식생활 라이프스타일 중 나에게 맞는 스타일을 선택하고 학습할 수 있도록 되어 있어 좋았습니다. 무엇보다 개별 고객들은 입맛에 당기는 것으로 끼니를 채우는 경우가 많은데 그 이유는 식생활을 계획적으로 운영하기 어렵고 과학적으로 조리할 수 없기 때문이라고 생각합니다. 그러다보니 결국 뭐 먹을지 고민하다 배달 시켜 먹거나 마트에서 행사하는 간편식으로 대체하게 된다고 생각합니다. 모바일 솔루션으로 보편적인 것이 아닌 내가 경험하고 싶은 또는 내 건강관리 기준에 부합한 일주일치 식단을 끼니 별로 확인 가능하고, 레시피가 있으니 장 볼때 계획적으로 구입해서 먹고 재고도 남기지 않도록 관리가 가능하니 가정의 주방을 계획적으로 관리할 수 있는 솔루션이라고 할 수 있겠습니다. CX관점에서 필요한 건강한 식생활 맞춤 제안 솔루션, 이런 비즈니스모델 한국에서도 먹힐까요?

(1편에서 계속) https://app.rmbr.in/KJKY5NDybpb 은퇴 교육은 재테크 교육과는 내용의 지향점이 다를 것입니다. 커리어가 끝난 후 경제적으로 평안한 노후를 준비하는 과정이라 그렇습니다. 이를 통해 투자 활동이 얼마나 위험성을 내포하고 있는지 알게 되길 희망합니다. 투자는 스마트폰으로 하는 게임이 아닌데 요즘엔 사용자 환경 자체가 게임처럼 돼 있습니다. 수익이 마이너스여도 스크린에만 표시될 뿐 실제 돈이 없어졌다는 것이 실감 나지 않습니다. 하나 더 강조하고 싶은 포인트는 내가 그 투자에 돈을 넣고 나서는 할 수 있는 게 별로 없다는 것입니다. 등락은 내 노력과는 아무 상관이 없는 것이죠. 사실상 투자 공부를 한다고 해도 성과는 그에 비례한다는 보장이 없습니다. 투자를 업으로 하는 증권회사 직원의 수익률은 어떨까요? 지인 중 금융업계에 있는 사람이 여럿이지만 사석에서 물어보면 실제 돈을 많이 번 사람은 몇 없었습니다. 그에 비해 노동소득은 내 노력에 비례할 가능성이 상대적으로 높습니다. 노동소득은 투자 활동의 파이프라인 역할을 담당합니다. 투자에서 마이너스가 나도 노동소득이 공급되면 재기할 수 있지요. 투자를 통해 약간의 수익을 본다면 즐겁게 노동할 수 있습니다. 결국 노동소득과 투자소득은 함께 가야 안정적이죠. 노후를 위해서라도 둘은 함께 굴러가야 합니다. 이 점을 깨닫게 된다면 회사에서 일을 바라보는 관점에도 변화가 있을 겁니다. '낫다'보다 '있다'와 '없다'로 접근하자 일반적으로 '동기부여'라면 경제적 처우를 떠올리는 분이 많습니다. 돈, 중요하죠. 다만, 그게 다가 아니란 점은 간과되곤 합니다. 직원들이 급여 문제로 퇴사한다며 어려움을 토로하시던 사장님께 짧은 위로를 드린 후에 이렇게 말씀드렸습니다. "사장님 친척, 선후배, 지인 중에 분명 우리가 잘 아는 S 사, L 사, H 사 다니는 사람이 있을 겁니다. 직장인으로선 최고 수준 급여를 받는 사람일 텐데요, 물어보십시오. 지금 100% 만족하면서 회사에 다니고 있는지 말입니다." 타사보다 돈을 더 줘야 한다고 생각한다면 이론적으론 이 세상에 존재하는 단 하나의 기업만이 직원을 뽑을 수 있을 겁니다. 하지만 사람은 돈으로만 움직이지는 않습니다. 이 사장님 회사의 퇴직 직원도 급여는 퇴사의 핑계 중 하나였을 걸로 추측합니다. 직원은 대개 회사에서 내가 얻을 수 있는 효용 전체를 놓고 생각합니다. 급여가 낮더라도 배울만한 상사나 동료가 있다면 견딜 수 있고, 급여가 높더라도 꼰대 같은 상사가 괴롭힌다면 떠나는 것입니다. 저는 젊은 직원에 대한 동기부여에 있어 다른 회사보다 우리 회사가 '좋다', '낫다'라는 '비교'의 관점보다 다른 회사에는 '없는 것이 있고, 있는 것은 없다'라는 접근법을 추천합니다. 비교 대상이 되기보다는 유일한 특성을 가진 회사가 되는 것입니다. ▶ 우리 회사에는 '있다' - 서로를 챙겨주는 우호적인 분위기 - 실력 있는 동료와 함께 일할 기회 - 개방적인 의사 결정 구조 - 직급에 따른 자율성 보장 - 최대한의 경영 정보 공개와 사전 설명 ▶ 우리 회사에는 '없다' - 쓸데없이 시간을 잡아먹는 회의 - 눈치 보는 야근과 억지 회식 - 재미없는 산행과 체육대회 팀장은 무얼 할 수 있을까 앞서 말씀드린 것은 전사적 차원의 이슈이긴 해도 팀 차원에서도 해볼 수 있는 일이 많습니다. 아시겠지만 같은 회사 내에서도 팀 간의 분위기는 천차만별입니다. 첫째, 감성을 활용해서 리딩합니다. 팀장의 자리까지 올라왔다면 대개 일을 잘하는 팀원이었을 겁니다. 이제는 실무는 팀원의 몫인 만큼 어떻게 리딩할지 고민할 차례입니다. 여기서 일을 시키는 개념 외에도 정서적 접근을 고민해봅니다. 많은 리더가 감성의 효능에 대해 알지 못하는 경향이 있습니다. 사람의 뇌는 이성적 뇌와 감성적 뇌로 구성돼있습니다. 회사 일은 이성적인 절차에 의해 결정되는 것 같지만 그 이면에는 감성이 작용하고 있습니다. 어떤 측면에선 감성이 이성을 앞서는 때도 많습니다. 팀원의 감정 상태를 읽고 공감해주며 동조해주는 모습이 필요합니다. 사람들은 똑똑한 사람보다 가슴이 따뜻한 사람을 더 좋아합니다. 둘째, 솔선수범의 자세를 견지합니다. 너무 당연한 말씀인데, 끊임없이 나오는 것은 현실에서 잘 지켜지지 않기 때문일 겁니다. 이해합니다. 100% 완벽할 수는 없겠지요. 여기가 중요한데요, 솔선수범하지 못했을 경우에 반드시 양해를 구하고, 사과하는 것입니다. 잘못을 인정하는 리더는 못난 리더가 아니라 인간미 나는 원칙적인 리더입니다. 셋째, 본인에 대한 팀원의 피드백을 받습니다. 직책을 맡게 되면 점차 주위 사람들의 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다. 그도 그럴 것이 작지만 권력이 생기게 되고, 사람들은 그 권력이 자신에게 어떻게 영향을 줄지를 생각하며 말을 할 개연성이 높습니다. 이럴 경우 팀장은 의도적으로 팀원의 피드백을 받기 위해 노력해야 합니다. 회의실보다는 카페나 공원에서 솔직한 반응을 청해보시면 어떨까 싶습니다. *동기부여 : 저는 동기 부여라는 말보다 '동기 발현'이라고 씁니다. 예전 글을 참고해주세요. 다만, 일반화된 단어라 사용했습니다. *사진 저작권자 : tirachardz at Freepix 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다. http://leadersclub.tistory.com

사업자등록증 상으로도 동일한 동종업계의 경력 불인정에 대해 어떻게 생각하시나요?

임원면접 합격 후 레퍼런스 체크를 하는데 합격 통보후 한달이 지났는데도 연락이 없습니다. 레퍼런스 체크는 저번주까지 진행된 것을 레퍼런스 체크 업체와 연락을 통해서 들었습니다만 한 달 넘는 기간이 걸리기도 하나요? 2차까지 다 합격했는데 마지막 단계에서 떨어지는 건지... 이직이 처음이리 조언을 구해봅니다 ㅠㅠ

이제 회사 입사한지 만 16년차 입니다 회사내 직급은 차장입니다 지금하고있는 업무는 건설업에 방수공사 산단내 방수공사는 일반 시설물방수 공사도 있고 케미칼(화학물질)이나 염분을 방지하는 특수방수공사 ,시설물 유지보수 공사등 여러 업무를 보고 있습니다 제가하고 있는 직업 특성상 현장관리뿐만아니라 직접 시공도 참여합니다 제 연봉이 세전 4천 후반대인데 여러분이라면 연봉이 얼마가 적당하게 생각하시는지 전문인들에 조언이 궁금해서 서툰 글솜씨이지만 한번 올려봅니다 동종업은 아니겠지만 비슷한업종(건설업) 같은 년차에 근무하시는분들 연봉도 궁금합니다

안녕하세요 출퇴근길에 종종 게시글을 보던 33살 직장인입니다 인사총무로 큰 기업들은 다녀보지 못했지만 중소기업들 다니다보니 어느덧 6년 정도 경력이 쌓였네요 중소기업'들'이라는 표현과 같이 커뮤니티에서 흔히 보던 ㅈ소 일들을 겪다보니 경력들이 1~2년 사이로만 되어있습니다 직업과 페이(부산이라 그런건지 3천중반을 넘기기가 힘들더군요..)에 대해서 회의감이 들고있을 시기에 마케팅 쪽 입사제의를 받았는데(신입으로) 평소 참신한걸 좋아하고 사람들과 대화하는걸 좋아하는 저로선 마케팅으로 넘어가도 할 수 있을거라 생각은 듭니다 다만 기본급이 너무 낮아 인센으로 남은 소득을 커버해야하는데 지금의 경력을 엎고 새로운 도전을 하는게 좋을지 기존에 쌓은 경력을 계속 이어나가는게 좋을지 직무전환 해보신 분들이 계시다면 조언 부탁드립니다

매년 가을쯤부터 시작되는 내년도 사업 계획 수립과 인사평가...​ 많은 직장인들은 이 두 가지 테마에서 온전히 벗어나긴 힘들 겁니다. 저 역시 20년 넘게 이 굴레에서 벗어나지 못하고 있고 대부분의 직장인들은 난 열심히 했는데 회사에서 성과를 인정해 주지 않는다는 불평을 한번쯤은 하셨으리라 짐작합니다.​ 회사, 그리고 그에 속한 모든 사람들은 회사의 매출을 높이기 위해 굉장한 노력을 기울입니다. HR에서는 인사평가를 합리적으로 하기 위한 기준을 마련하고 역량을 끌어올리기 위한 교육을 설계하고, 기획실에서는 회사의 미래 전략을 구상하고, 생산에서는 생산성을 높이기 위한 노력 등 일 테지요.​ 여러분도 아시다시피 어쩌면 내 연봉, 내 가치를 인정받기 위한 가장 쉬운 길은 내가 회사 매출을 얼마나 올려주었느냐 하는 걸 겁니다. 저는 이 사실이 참 서글픕니다. 매출.... 굉장히 중요한 것이지만 너무 메말라 있다는 느낌은 지울 수 없습니다. ​ 그런데 [성과 = 매출] 이 공식이 과연 합당한 것일까요?​ 적어도 저는 그렇지 않다고 생각합니다. ​ [성과]에 대한 사전적 정의는 1. 이루어낸 결과 2. 특정 기준에 부합하는 결과라고 나와 있습니다. 이것을 다시 비즈니스적으로 풀어보면 [성과 창출 주체의 존재 목적에 부합하는 결과물'이라고 정의할 수 있을 것 같습니다. [존재 목적에 부합하는 결과물]이라는 것이 굉장히 중요합니다.​ 회사는 회사를 설립할 때부터 정한 미션. 즉 회사의 존재 목적이 있습니다. '이로운 음식을 제공해서 세상을 건강하게 만든다', '기술로써 세상을 편리하게 만든다'... 등등 무엇을 통해서 어떤 것을 하겠다는 것이죠. 그 안의 조직들도 회사의 미션에 맞게 각 조직의 존재 목적이 있습니다. ​ 회사 또는 각 조직을 경영하고 운영할 때 정해야 하는 것이 그 조직이 존재 목적에 따라 창출해야 할 성과가 무엇인지를 정의하고 구성원들과 합의 하는 것입니다. ​ 그런데 매출을 성과로 잡게 된다면 복잡하게 꼬이는 상황도 많습니다. 하나의 예를 들면 우리가 많이 사용하고 있는 제품을 개발한 '애플'을 많은 사람들이 좋아하고 주가도 높습니다. 그런데 우리가 애플을 좋아하는 이유가 애플의 매출이 높아서 좋아하는 것인지를 고민해 봅니다. 적어도 제가 생각하기엔 편리하고 디자인도 맘에 들고, 사람들이 많이 구매하는 아이폰이라는 성과가 있기 때문에 애플이 각광을 받는다는 것이죠. 단순히 애플이 회사 매출을 올리는 것이 단편적인 목적이었다면 굳이 아이폰이 아니라 다른 수단을 통해서도 가능했을 겁니다. ​ 회사나 조직이 존재의 목적을 가지고 있으나 더 큰 조직 (팀이면 회사, 회사면 사회)으로부터 존재가치를 인정받을 때 존재할 수 있습니다. 회사는 가지고 있는 존재 목적에 맞는, 조직의 정체성을 나타내는 성과를 창출함으로써 매출이라는 결과물을 가져올 수 있습니다. 즉 성과와 성과로 인해 나타난 결과를 구분해야 합니다.​ 피터 드러커는 "기업의 유일한 목적은 '고객 가치의 창조'이다", "기업의 성과는 '고객이 가치를 느끼는 결과물'이다"라는 말을 했습니다. 다시 말하면 매출/이윤이라는 것은 기업이 창출한 성과를 설명하는 결과이고 그 성과란 고객들이 인정해 주어야만 성과로 인정할 수 있는 것입니다. 매출이라는 것은 사실 단기적인 결과치입니다. 반면에 성과 창출은 꽤 오랜 시간이 소요됩니다. 기획도 해야 하고 테스트도 해야 하고 생산에 이르기까지의 시간들이죠. 매출을 성과라고 인식하게 되면 극단적인 예로 단기적인 사고에 빠져서 조직의 존재 목적이나 장기적인 투자 등에 소홀해질 수밖에 없고, 구성원들은 성과를 스스로 창출하는 주체이기보다는 돈을 벌어와야 하는 수동적인 존재로 전락하게 되기 쉽습니다. 또한 일례로 매출을 높이기 위해 불법적인 일을 저지르게 되기도 합니다. 더 극단적으로 말하자면 회사 매출을 높이기 위해 굳이 내 회사 제품을 판매하는 것보다 시장에서 더 잘 팔리는 타사 제품을 판매하면 매출을 높일 수도 있습니다.​ 위에도 언급하긴 했지만 성과는 각 조직의 존재 목적에 맞는 결과물이어야 하고 (기획부서는 새로운 사업의 기획, 생산부서는 생산성 향상, HR은 인재 채용 등등) 매출은 그 성과들로 인해 얻어지는, 고객이 인정한 성과로 인해 얻어지는 결과물이어야 합니다. 매출/이윤은 그러한 결과물로 인해 얻어지는 것이고 더 높은 성과를 만들어내기 위한 재원으로 활용되는 구조가 만들어져야 하지 않을까 합니다.​ 물론 보는 관점에 따라 매출을 성과 목표로 잡는 경우도 존재합니다. 무조건 잘못됐다고 이야기할 수는 없지만 구성원들의 정렬된 행동을 이끌어내거나 구성원 스스로 존재가치를 느끼고 도전적인 과업 수행을 위해서는 매출이라는 것이 오히려 회사의 성과 창출에 제약조건이 되는 경우를 더 많이 보아왔기 때문에 이런 말씀을 드려봅니다.​ 이에 연관되어서 마지막으로.... 제가 드린 말씀에 가장 이견을 제시할 수 있는 직무가 아마 영업 직무가 아닐까 합니다. 영업의 생명이 매출이라고 하시는 분들 굉장히 많으시니까요. 거듭 말씀드리지만 잘못됐다는 건 아닙니다. 다만, 매출 실적이라는 결과물을 만들기 위해 그 앞단에서 발생되어야 할 성과들... 예를 들면 새로운 고객을 개척하고, 협의를 하고, 때로는 딜리버리까지 이루어지는 수많은 노력과 성과 (여기서 영업직무의 성과를 계약과 딜리버리 기간 단축, 새로운 시장 개척, 거래처 만족도 등이 될 수 있습니다) 들이 다 무시되고 오로지 매출 하나로만 평가를 받아야 한다면 앞서 말씀드렸던 회사의 방향과 맞지 않는 활동들, 단기적인 관점으로만 달려가게 되는 여러 부정적인 요소들이 많아질 우려가 있기에 어떤 성과들을 통해 매출이라는 결과물을 가져올 수 있을지가 더 깊게 고민되어야 하지 않을까 생각해 봅니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 저는 주 직무가 세무업무라서 '조세일보' 등의 매체를 주기적으로 확인하는 편입니다. 오늘 올라온 기사 중 아래와 같은 기사가 존재 하였습니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/04/20220413451636.html 2021년 귀속 법인세에 대한 분석을 올려주는 기획 연재 기사 中 유통업계에 대한 내용의 기사입니다. 이번 기사에는 현재 근무중인 회사가 포함되어 있어 더욱 관심있게 내용을 확인했는데요. 제가 회사에서 세무업무를 총괄하고 있고, 모든 회사의 세무업무는 제가 진행을 하고 있음에도 기사를 읽는 동안 계속해서 머리 속에 '?' 물음표가 떠올랐습니다. 유효세율, 명목세율, 실효세율 이라는 여러가지 세율의 개념을 명확히 모르는 상태로 이러한 기사들을 접하는 독자들은 많은 오해를 할 수도 있겠다는 생각이 들어 이렇게 점심시간을 빌어 새로운 글을 작성하게 되었습니다. 세율(Tax Rate) "세금의 금액을 결정하기 위하여 과세표준(과세물건의 수량 또는 가액)에 곱하는 비율을 말한다." 통상적인 의미의 세율은 위 정의에 나와있는 것과 같이 우리가 벌어들인 소득에 대해서 몇 %의 비율로 세금을 납부해야 하는지를 나타내는 것입니다. 하지만 이러한 세율을 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 계산 하는지에 따라서 다양한 종류의 세율이 존재하게 된다는 사실은 놓치고 지나갈 수 있는 부분일 듯 합니다. 먼저 가장 대표적인 세율은 명목 세율입니다. 대한민국의 법인세율은 법인세 과세표준에 따라서 아래와 같이 법인세법에 명시되어있습니다. 바로 이 세율이 명목세율입니다. 2억원 이하 10% 2억~200억원 이하 20% 200억원 초과~3000억원 이하 22% 3000억원 초과 25%적용 다음은 실효세율입니다. 실제로 납세자가 소득(수익) 대비 납부한 세금이 얼마나 되는지를 계산하는 개념이라고 생각하시면 됩니다. 실제로 기업이 납부하는 법인세만 본다면 이월결손금 공제, 각종 세제혜택 등으로 인하여 기업의 실제 소득과 과세 소득은 차이가 날 수 있습니다. 납부한 세금을 실제 기업의 소득으로 나누어 계산되는 세율이 실효세율이 됩니다. 마지막으로 유효세율은 회사의 재무제표에 나타난 법인세 금액을 재무제표의 소득으로 나누어 계산한 금액입니다. 이연법인세 회계 등 K-IFRS기준에 따라서 작성되는 회계 상의 법인세 금액은 실제 납부 법인세와는 차이가 발생할 수 있습니다. 따라서 비율의 계산 방식이 다름으로 위에서 설명드린 명목세율, 실효세율과 상당한 차이가 발생할 수 있습니다. 위 공유 드렸던 기사에서는 유효세율을 이야기하고 있습니다. 일반적으로 법인세 세율이 얼마더라? 라고 생각할 때 찾아보게 되는 명목세율과 상당한 차이가 존재할 수 밖에 없으며, 실제 기업이 납부한 법인세 금액과도 상이한 유효세율을 기준으로 법인세를 분석한 이유는 서로 상이할 수 밖에 없는 기업의 사업환경, 세제혜택 등을 고려하지 않아도 되기 때문이라고 생각합니다. 그래서 심지어 기업의 세무 담당자인 저도 제가 알고 있는 회사의 세율, 세부담과 상이한 숫자에 처음에는 물음표를 그릴 수 밖에 없었습니다. 혹시나 세무 관련 자료나 기사 등을 보실일이 있으실 땐, 해당 자료에서 이야기하는 세율이 명목인지? 유효인지? 한번 생각해보시는 것도 좋을 듯 하여 이렇게 작성해 보았습니다.

퇴사하고 창업 할까요? 이 글을 클릭하셨다면 지금 창업을 고민하고 있으시거나 혹은 지금 창업을 하신 분들이 아닐까 싶습니다. 혹은 퇴사를 고민하고 있거나요. 저는 직접 창업을 한 회사에서 일을 하고 있고 대표입니다. 또한 창업 관련 멘토링이나 교육을 하는 강사이기도 하다보니 굉장히 많은 창업자 분들을 만나고 이야기를 나눌 수 있었습니다. 그래서 그걸 바탕으로 퇴사 후 창업을 고민하고 계시는 분들에게 도움이 될만한 이야기를 해 보려고 합니다. -퇴사를 위한 창업은 하지 말아라. 생각보다 많은 분들이 이런 경우가 많습니다. "더럽고 치사해서 못 해먹겠다. 그냥 내가 차리고 말지" 이 경우에는 대부분이 오래가지 못합니다. 지금 하는 일을 내가 그대로 창업해서 하면 되지 않을까? 하는 간단한 생각으로 창업을 하는 경우가 실제로 있지만 그 경우 예상하지 못한 부분에서 실패를 경험하는 경우가 많습니다. 창업을 하기 위해서는 상당한 준비가 필요하고 힘든 시간을 견뎌낼 수 있는 인내와 그 기반이 되는 동기부여가 있어야 하는데 단순히 퇴사를 하기 위한 창업은 동기부여가 너무 약한 경우가 많습니다. -창업=영업이 되는 경우가 대다수이다. 제가 마케팅을 주로 다루고 있어서 마케팅 외주를 생각하게 되기도 하지만 제품을 만드는 제조업에서도 서비스를 제공하는 경우에도 혹은 플랫폼을 운영하는 사업 등에서도 초기에는 영업이 필수입니다. 당장 초기 투자를 받아서 시작하는 경우가 아니라면 당장의 생존을 위해서 영업은 필수 입니다. 어떻게든 내가 가지고 있는 혹은 생산하고있는 재화나 서비스를 판매해야 되고 누구도 먼저 나서서 내 상품을 사주지 않습니다. 특히나 초기 창업자에게는 더더욱이요. 그렇기 때문에 대표의 영업력은 어찌보면 필수 입니다. 때문에 퇴사 전 미리 고객을 확보하고 창업을 하는 경우도 많이 있습니다. -사장이 되고 싶어서 하는 창업은 말리고 싶습니다. 간혹 이런 경우를 많이 보았습니다. 나는 누구 아래서 일을 못하겠어요 그래서 창업하려고요. 사실 대놓고 이렇게 이야기를 하지는 않지만 사장이 되고 싶어서 창업을 하는 경우는 상당히 많이 있습니다. 하지만 사장이 짊어지는 책임은 상당히 무겁습니다. 직원이 없는 1인 기업이라면 '내 한 몸만 건사하면 되지' 라고 생각할 수 있으나 그 기업과 거래하는 거래처와의 신뢰 관계 당장 사무실 임대료를 받아야 하는 건물주(여기는 뭐 굳이 생각하지 않아도 될지도?)등 다양하게 대표가 짊어져야 하는 책임이 생겨나게 됩니다. 때문에 단순히 사장이 되기 위해서 이런 짐을 짊어질 수 있다면 괜찮겠지만 그게 아니라 그냥 대표 명함이 필요한 경우라면 조금은 말리고 싶습니다. -구체적인 아이템 수익 모델 생존 전략이 있어야 합니다. 사실 이게 가장 중요한 부분입니다. 그냥 창업을 하고 싶어가 아니라 '나는 이 아이템을 창업을 해서 이런 비지니스 모델을 가지고 있어' 정도는 간단하게 설명이 가능해야 합니다. 또한 명확한 수익 모델을 가지고 어떻게 수익전환을 할지 그리고 그 기간은 얼마나 걸릴지 예상을 하고 그 동안의 생존전략도 필요합니다. 내가 투자금을 얼마를 넣어서 이 비용으로 사무실 임대료나 연구개발비 혹은 직원 채용 시 몇 개월 이상의 월급을 줄 수 있는지 등을 명확하게 계산하고 데드라인을 선정해야하고 정부지원사업을 토대로 사업을 시작한다면 정부 지원 사업의 선정 여부에 따른 전략도 중요한 고려 대상이됩니다. 그리고 무엇보다 중요한 것이 창업자의 생존입니다. 여기서 말하는 생존은 창업 이후 수익실현이 되서 창업자가 실질적으로 월급을 가져갈 수 있을 때 까지 실질적인 생활이 가능한 비용과 기간에 따른 대비가 되어야 합니다. 당장 직원의 경우 회사가 돈을 못 벌어도 월급이 나가야되지만 대표의 월급은 회사가 돈을 벌지 못하면 없습니다. 창업에 대해서 너무 부정적으로만 글을 쓴 것 같지만 창업의 생태계는 일반 회사의 직원으로 있는 것 보다 더 어렵고 힘든 길인 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 기간을 두고 계획을 명확하게 세우고 특히나 생존전략을 꼭 세운 이후에 창업에 도전하시기를 바랍니다.