토크노믹스를 알고 계신가요? 토크노믹스는 토큰(Token)과 경제학(Economics)을 합친 단어로, 토큰경제를 의미합니다. 암호화폐인 토큰이 화폐의 역할을 하기 위해서는 참여자간 토큰이 사용되고 교환될 수 있는 동기가 요구됩니다. 때문에 빌더들은 토크노믹스를 치밀하게 설계하여 토큰이 순환될 수 있게 만들고자 합니다. 일반적으로 토크노믹스는 보상과 소각으로 나눌 수 있습니다. 참여자가 토큰 생태계에 기여할 때 보상이 주어지고, 토큰을 사용할 때 소각이 일어납니다. 토크노믹스는 보상과 소각이 밸런스를 잘 맞췄을 때, 가치를 잘 유지할 수 있게되며 사전에 이를 제대로 설계하지 못한 토큰은 참여자들에게 금방 외면받게 됩니다. 토크노믹스는 앞서 말한 것과 같이 토큰을 판단하고 가치를 평가하는데에 굉장히 중요한 요소이지만, 일반적으로 이를 이해하는 것은 정말 어려운 일입니다. 더군다나 NFT 시장이 확대되면서 토크노믹스가 범위가 확대되고 복잡해져 진입장벽이 높아졌습니다. 이러한 상황에서 쉽고 재밌는 서비스를 찾게 되었는데 바로 P2E 서비스 스테픈입니다. 프로세스는 간단합니다. NFT 신발을 선택하고 실제 야외에서 뛰게되면 거리당 GST라는 암호화폐를 받게(채굴​)됩니다. 이 때 신발에는 종류와 레벨이 있는데 레벨이 높을수록 거리당 많은 GST를 얻을 수 있고, 종류(워커, 조거 등)에 따라 제한 속도가 정해져 있습니다. 스테픈은 신발에 한계점을 부여하여 참여자들이 여러 신발을 구매하게 만들고, 보유한 신발을 레벨업, 내구도 수리하는데에 GST 토큰을 사용하게 만들게 구성하였습니다 스테픈 토크노믹스의 보상과 소각이 러너들의 실생활과 유사해 진입장벽이 낮습니다. 러너들이 현실에서도 더 좋은 신발을 구매하고 싶어하고 오랜 시간이 지났을 때 수리하는 등의 행동을 본따 만들었는지, 토크노믹스가 직관적이고 흥미로운 부분이 많습니다. 현재 스테픈은 안드로이드와 아이폰 앱 스토어에서 다운로드 받아 사용할 수 있으며 솔라나 지갑을 통해 NFT를 구매할 수 있다고 합니다. 저도 오늘 밖에서 뛰어볼까 생각이 드네요. ✅ 투자와 관련 없는 개인적인 의견입니다. ✅ 틀린 내용이 있다면 댓글로 말씀 부탁드리며, 언제든 소통은 환영입니다. ✅ 글 전문은 아래와 같습니다. https://sicker-yoon.tistory.com/35

제가 몸담은 회사는 지방의 중소도시(호랑이 꼬리부근)에 위치한 작은 철강 제조기업입니다. 현재 저의 직무가 TQM(Total Quality Management)이다 보니 사실상 업무의 영역이 정해진 것도 아니고 그렇지 않은 것도 아닌... 손대면 일이 되는... 뭐 그런 형국이지요. (인적자원 관리에 취약한 지방 업체의 한계라고나 할까요?) 그렇다 보니 제 업무와 관련해서 직원들을 교육해야 하는 일이 많이 생기곤 합니다. 교육을 해보면 직원들의 업무와 직접적인 관련성이 없으면 집중도가 매우 떨어지는 것을 느낄 수 있습니다. 직원들 각자에게 버거운 분량의 업무가 주어지다 보니 더 이상 포용할 공간이 없는 듯 보여지고, 직원들 역시 (극히 일부를 제외 하고는) 이를 극복하고자 하는 의지가 눈에 띄질 않습니다. 분명히 HR을 담당하는 인사팀이 있음에도 불구하고 직원들의 역량향상을 위한 교육 프로그램을 개발하고 운영하는 일에는 적극적이지 않습니다. 교육 투자는 성과를 측정하기 가장 어려운 분야이기 때문이라 짐작해 봅니다. 경영진에게 조심스레 교육 투자에 대한 건의를 했는데, 가장 좋은 교장이 직원 각자가 몸담은 현장이고 가장 좋은 교구가 자신이 관리하는 설비이다...라는 지극히 ideal한 답변에 침묵할 수 밖에 없었던 경험이 있습니다. (그렇다고 전혀 교육을 등한시 하는 것도 아닙니다만...) 직원들의 역량에 있어 가장 중요한 요소는 직원을 채용하는 시점에 결정됩니다. 그 중요한 요소가 바로 ‘잠재적/사회적 역량’이기 때문입니다. 업무에 필요한 보편적인 지식과 창의력 및 순발력 그리고 업무에 임하는 태도는 개인이 성장한 환경과 경험치에 따라서 이미 갖추어져 있다고 볼 수 있습니다. 그러나 아무리 잠재적/사회적 역량이 우수한 직원을 채용했다 할지라도 직무교육의 필요성이 사라지지는 않습니다. 잠재적/사회적 역량은 업무수행에 있어 필요조건이지 충분조건이 아니기 때문이지요. 직원이라는 인적자원을 투입하여 업무라는 Activity를 거쳐 성과라는 출력물을 얻기 위해서는 투입되는 자원과 업무와의 연계성이 명확해야 하며, 투입되는 자원의 품질이 확보되어야 합니다. 품질의 확보를 위해서는 품질에 대한 평가와 그에 따른 후속 조치가 선행되어야 할 것입니다. 그러나, HR 인력마저 부족한 중소기업의 경우에는 인적자원의 품질평가가 성과라는 출력물에 의해 이루어지는 것을 종종 볼 수 있습니다. 품질비용의 측면으로 비유해 보자면 예방비용, 평가비용에 비해 실패비용이 과다한 현상이라 하겠습니다. 그렇다면... 인적자원의 품질평가는 어떻게 하면 좋을까요? 정량적인 평가는 가능한 것일까요? 품질평가 결과에 따른 효과적인 후속조치는 어떻게 하면 좋을까요? 인적자원의 품질의 일부라고 할 수 있는 ‘내적 동기부여’의 구체적인 방법에는 어떤 것이 있을까요? 이러한 질문을 여러 고수님들께 드려봅니다. HR 전문가도 아닌 제가 고민해본들 올바른 결론을 도출해낼 가능성이 희박한 듯하여 도움의 손길을 뻗칩니다. 이론도 좋고 경험치도 좋고 사견도 좋사오니 .. 어떤 조언이라도 부탁드립니다^^

서두가 조금 길어 시간양해를 구하고 질문을 드립니다. 현재 소속된 직장은 없습니다. 이제 다시 업계로 복귀하려고 하는데, 사회초년생이라 질문드립니다. 자세한 배경은 --로 구분하여, 마지막부분에 질문남깁니다. 지원하고자하는 직종은 제 첫회사와 계열이 같고, 괴롭힘및 부당해고를 당했던 마지막 직장인 운용사측에선 주식관련 업무가 주였는데, 당시엔 운용사 워크플로 경험을 하고자 시작하였던 이유였고, 앞으로도 제 커리어에서는 첫직장과 현 학교프로그램과 관련된 커리어쪽으로만 지원하고, 주식운용 관련 지원하지 않을 예정입니다. 레퍼체크를 무조건 최근 직장에 하는지, 좀 더 연관성이 있던 경력의 더 이전직장에 레퍼체크를 하는지 먼저 질문드리고, 나머지 질문은 하단에 드립니다. -------------------- 마지막 직장에서 대표 지인 와이프님이 백오피스 과장으로 들어오면서 다른 부서인 저에게 제가 인수인계 받거나 지시받은 일도 아니고 (해야하는 일인지 조차 몰랐던), 저도 그래봐야 재직한지 한달 되서 모르는 일이고, 사수분은 제가 입사후 3주만에 이직하여 혼자 처음하는 것들이 많았습니다. 그 대표지인 여자과장분이 오시면서부터 저에게 온갖일에 트집잡고, 본인이 그 직책을 처음가져서인지 본인도 뭘 누구에게 시켜야하는지 몰라서인지 그걸 저에게 떠넘기고 싶던건지 모르겠지만, 그 과장님이 이 전의 운용사에서 해오던 방식과 기준들을 어설프게 (펀드회계부터 다른 프로세스인데), 경영지원 직원도 아닌 다른 부서인 저에게 시키지도 않았었는데 왜안했냐고부터 시작해서 강요와 눈치, 일못하는 사람취급하길 시작했습니다. 과장에게 맘에안든 제가 해야할일이 아니던 과장입장에선 제가 '안한' 일들을 그대로 대표에게 전달하기 시작하며 대표까지 합세해 저를 매일같이 면담하기 시작했습니다. 대표는 한번 대화를 하면 앞뒤안맞는 논리와 우기는 투로 저에게 온갑 책임을 물려했고 모욕적인 발언을 서슴지 않았습니다. (내초등학생 아들도 시키는거면 다할줄안다. 리스크관리 너때문에 망하면 어쩔건데?(저때문에 망할일이없는 구조입니다) 대표가 소시오패스격으로 저를 더 적극적으로 괴롭히기 시작하고 이를 뒤에서 모두 조종해온건 과장여자 였습니다. 그동안 대표는 문제 삼지않아온 일들에 대해서 부장이 문제삼자 똑같은 문장으로 저에게 추궁했습니다. 상식과 논리가 통하지 않았습니다. 부당하고 책임자들은 본인들인데 저에게 궤변과 인신공격으로 매일 들들 볶고, 하루는 목이 부어 말을 길게 못나누는데 어떤 일로 부르시는지 양해를 구하니 아무말없이 ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ비웃고 어깨를 치고 지나갔습니다. 해고통보 이후로 두 달간의 후임자 찾는 등 유예기간(?단어를 잊었습니다)이 있었는데 , 괴롭히는 일들이 매일같이 쌓여서 노무사를 알아본 후, 차차 부당해고 소송 준비차 증거 수집하기 시작했습니다. 회사에선 3개월되자마자 실제로 해고메일을 보냈으나, 이후 저를 괴롭히면서 제가 부당해고를 준비하고있다는 걸 눈치채고나서부터는 자진퇴사로 사인을 강요하기 시작했습니다. 과장은 갑자기 친한척을 하며 힘든일들을 들어주겠다고 나서고, 또 같은 편인 매니저과장님도 저에게 역시 힘든 일 없는지 이직은 잘되는지 구슬려서 저도 역시 아무도 안믿던 상태라 대충 대답해 저로부터 들은 정보들을 자기들이 추후 부당해고 답변서에 제가 마치 해고전부터 (사실과 다른) 이직준비를 했었다느니 그래서 해고를 했다 등으로 짜집어내려고 준비하기 시작했습니다. 부당해고 과정에서 얼마나 추악한 운용사였는지 깨달았습니다. 부당해고 답변서에 온갖 허위사실만 기재했고, 그냥 지나가는 말로 못알아들어 죄송하다고 했던 사수가 존재했던 좋았던 시기의 제 사과내역까지 캡처해서 일을 못해 죄송하다고 하는 상황이라며 꾸며냈습니다. 제 일도 아니었던 번역 일을 옆부서 팀장님 부탁으로 틀리지 않게 다 해드렸는데도 부당해고소송이 시작되자 그제서야 단어 하나 트집을 잡으며 영어실력이 허위라며 음해하였고, 제가 말단직원이라 시키는것만 하는데 저때문에 펀드에서 잠재적 손실이 있어 피해보상액을 계상해 답변서에 소꿉장난하듯이 올려뒀습니다. 제가 저지른 잘못이 아니라 시킨거만 했었는데도 저더러 시말서를 강요했고, 못이겨워하자 대표가 스스로 작성해줄테니 사인만 하라고 했었고 이를 또 여자과장은 본인이 젊을때 아나운서 준비를 했었는데 맞춤법이 틀렸다며 손수 빨간펜으로 고쳐 다시써오라고 해주길래 이거 대표님이 쓰신거고 저는 사인만 했다고 알려드리는 상황이 벌어지기도 했습니다. 과장이 데려온 제 후임은 제가 인수인계를 전달해주려하니, 그 새후임은 엑셀 하나도 못한다며 제가 짜둔 업무용 vba를 다지우고, 수기로 일일이 펀드 파일들을 관리하겠다며 ' 알아서하겠다'고 하였고, 이를 또 주변 모든 과장들과 대표가 정성스러움이 기특하다며 높이 사줬습니다. 그 새 후임은 틈만 나면 저를 무시하려 들고, 퇴사일 이틀전부터 저더러 자리 좀 나와달라며 미리 자리에 프로그램깔고 준비해야겠다며 부탁이 아닌 명령을 했습니다.(과장이 시킨거겠죠) 펀드가 많은 회사도 아닌데다, 직원 총 7명으로 이뤄진 회사인데, 프로그램을 깔던 뭘하던 할 일은 충분히 널널한 운용사인데말이죠. 그런 하대하는 말투와 멸시를 제 학력, 자격증, 이전경력 등을 소위 스팩을 다 더해도 그 새후임과는 비등하지 않아서 당시에 더욱 모욕적이었습니다. 과장이 데려온 그 새 후임의 멸시는 사무실내 직원 그 누구도 말리거나 당황하지 않았습니다. 나오고보니, 그 운용사의 전체직원들의 인성을 그대로 보여주는 곳이었다고 생각합니다. 부당해고 소송을 할때 더 느낀것이지만 악랄한 콩가루 운용사였습니다. ------------------------ 더한 일이 많지만, 이미 길기에 중략하고 질문드립니다... 당시에 기준에도 없던 직원평가 (심히 개인적인 기준. )에 전부 안좋은 평가를 내리며 해고를 통보했었습니다. 회사측은 부당해고로 소송걸리지 않으려 제 자진퇴사 사인을 강요했었습니다. 사인하지 않았습니다. 결국 부당해고 소송 이후, 회사측에선 저와 상의할 일도 아니지만 회사 이미지 나빠 보이지 않으려고(?), 제가 자진퇴사한 것으로 노동부에 올려 그렇게 기록에 남아있습니다. 제가 이 회사를 나온 후 그동안 학교프로그램 이수 후,이제 다시 경력직으로 지원하려는데요. 지원하는 회사측에서 이 마지막 운용사에 레퍼 체크할시, 1. 새 회사에서 마지막 이 운용사에서 짜집어낸 조잡한 인사평가를 요청하는지, (노무사측에선, 제가 알기 어렵지만 만일 이 인사평가를 전직장에서 이직하려는 곳으로 전달하면 소송걸어도 된다고 했습니다. 알 길은 없지만요) 실제로 그 인사평가는 매우 조잡하고 어느 인사평과와도 달리 객관성이 떨어지며, 제부서의 매니저과장님이 아닌 그 백오피스 부장 여자의 사인이 있습니다. 2. 어느 기록에도 자진퇴사로 기재된 현 상황에서, 만에 하나 이런 괴롭힘과 대표와 과장들이 합심해 막내직원 하나 괴롭힌 사정을 들여다볼 수 없는 채로, 새직장에서 혹시나 해고였음을 알 길이 있진 않을지 우려됩니다. 새직장에서 만일 이전직장에서 해고였음을 알게 되면 제 능력부족으로 인식될게 우려되서 혹시나 알길이 있을지 질문드립니다. 3. 학교프로그램 이전의 제 모든 경력에서 마지막 직장 5개월을 제외하면 1년 7개월의 경력밖에 없는데, 앞으로 새 직장에 지원시 해당 운용사경력은 미기재하는 것이 좋을지 , 그럼 제가 학교오기 전까지 약 9개월이 붕떠있는 상태로 남는데.. (학교를 약 4개월 준비했습니다.) 어떻게 해야할지 따듯하고 지혜로운 고견 부탁드립니다. 미리 감사합니다.

비전없는 서비스에 이름은 알만한 대기업 vs 이제 막 런칭 준비하고 있는 신규 자회사(모회사가 유명한 스타트업) 고민하고 있는 곳은 이 두곳인데요. 직무는 서비스기획/pm인데 나이가 내년에 딱 30대 중반이 되는 나이라 더 늦기전에 '회사 타이틀'이 필요해서 비전없는 서비스라도 대기업에 가려고 했습니다. 계속 중소기업이나 아주 소규모의 스타트업에만 있어서 들어본 서비스나 들어본 회사 이력이 없어서.. 면접을 보러 다니다보니 이보다 더 나이가 높아지면 대기업에 맞춰야 하는 적당한 나이도 오바될 것 같고, 이직이 어려울 것 같다는 느낌도 들어서 서비스가 비전이 없더라도 적당히 고인물처럼 공무원처럼 살아볼까 라는 생각이 들어 가려고 했습니다만 신규회사에서 합격 연락이 왔습니다. 연봉이나 처우는 대기업에서 제시한것과 비슷한 수준이에요. 솔직히 '일'만 보면 신규회사가 더 배울게 많을 것 같고 해볼수 있는게 많아서 면접도 본건 있지만 야근이 좀 많아보이고 달려나가야 할 시점이라 워라벨은 당분간 포기해야 할 것 같네요. 게다가 제가 스타트업에 있다 망한 경험이 있어 구체적인 서비스 비전을 듣고싶긴 했지만 디테일하게 말해주진 않고요.. (근데 모회사가 너무 이름 있는 곳이라 망할 것 같진 않지만..) 하지만 대기업이... 서비스 비전은 진심으로 없지만 또 업력이 있으니 망하진않을거같고.. 더 나이가 들어버리면 계속해서 중소기업, 스타트업 경력만 있어서 대기업으로 점프하기 힘들 것 같기도 하지만 근데 또 성향상 일욕심도 있는 편이라 넘나 고민입니다 ㅠㅠㅠ 대기업 취직으로 점프가... 30대 중반 가면 힘드려나요? 주변 지인에게 물어봤을 땐 그래도 커리어(프로젝트)가 중요하다 vs 그래도 회사 이름. 이렇게 나뉘어져서 고민되네요 너 나이 좀만 들면 대기업에서는 안 뽑힐수도잇다며.. 그것도 왠지맞는말같고 ㅜㅠ 하지만 진심 대기업의 서비스는 비전이 없는데... 선배님들 의견 좀 부탁드립니다.......

중소기업 마트 본사에서 md업무를 하고 마트 전단행사 기획하고 자사 쇼핑몰을 운영한다고해서 쇼핑몰팀으로 부서이동 후 쇼핑몰 기획하고 런칭까지 한 이후에 md업무도 하고 홍보가 필요해 영상촬영 및 편집까지 그렇게 8년 6개월이 흘렀습니다. 근데 너무 제가 전문성이 떨어지는거 같아 이직을 결심했고 이후에 프로그래머 교육을 받았습니다. 하지만 나이도 있고 그러다보니 프로그래머로 취업하는게 쉽지않았습니다. 그래서 다시 소싱업무쪽 일을 구하다 전직장을 들어가게 되었는데 결론부터 말씀드리면 월급미지급으로 퇴사를 하게 되었습니다. 지금은 다시 md업무 이직을 목표로 구하고 있는데 온라인md 구하는 회사가 많다보니 여러번 면접을 봤지만 다 불합격만 되었습니다. 온라인md 신입으로라도 들어가려고해도 쉽지 않습니다. 이제는 어떻게해야할지 모르겠습니다. 주저리주저리 말이 길었습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

나이에 관계없는 수평적인 회사 문화를 만들 수 있을까요? 이런 회사가 다니는 직원 입장에서 더 좋은 회사인가요? 나이에 관계없는 회사 문화를 가진 회사가 더 발전 가능성이 높은 회사인가요? Yes. 창업을 준비하며 자녀 나이 또래 친구가 생기고 동료이자 파트너로 만나고 있습니다. 나이 차이가 중요하지 않다는 것을 더 느끼고 있습니다. 그러나 조직으로 회사로 운영이 될 때 나이에 관계없이 어떻게 소통할 수 있는 문화를 만들 수 있을까? 고민을 하게 됩니다. 거의 30년 직장생활하며 한국 외국계직장에서 ㅇㅇ님으로 부르도록 하는 제도를 체험도 했었고 뉴스에서 카카오가 영문이름 만들어 쓰게 하는 등 호칭을 바꿈으로써 기업 문화를 바꾸려 했던 것들이 생각납니다. 홍콩에서 근무할 때 저보다 8살 어린 친구에게 reporting 보고 하던 때도 생각납니다. 오너 자녀도 아닌 보스가 10살 어린 친구였습니다. 처음에는 “하이 브로” 하면서 어깨 툭툭치며 얘기할 때 깜짝 놀랐던 기억도 납니다. 그런데 시간이 지나면서 보고 체계와 별개의 수평적인 관계에 대한 느낌이 생기면서 친하게 지냈던 생각도 납니다. MZ 와 창업하기 IT 코딩 개발, 인공지능, 블록체인, 크립토 등으로 상징하는 MZ세대와 50대가 함께 어떻게 수평적인 회사 문화를 만들고, 역활과 책임을 나눔으로써 급성장하는 회사로 , 팀으로 어떻게 만들 수 있을까 생각을 해봅니다. 믿음과 존중 온라인 오프라인에 관계없이 , 나이와 직급에 상관없이 이런 문화를 만들수 있는 key word는 서로의 “믿음과 존중” 일 것 같습니다. (스타트업 해가면서 더 확신을 가지게 될 것 같습니다) 가치 그러면 믿음과 존중의 관계는 어떻게 만들어 질까요? 시작은 서로의 가치를 인정함입니다. 진심을 담은!!! 진정성있는!!! 서로의 가치를 진심으로 인정하고 신뢰를 쌓기 위해서는 위해서 가장 필요한 것은 질문 상대방의 의견을 “잘 듣고” 꼭 “필요한 질문”을 찾을 수 있는 노력입니다. 이것은 수평적으로 소통할 수 있는 문화를 만들어 줄 것입니다. 일관성 그 다음은 문화에서 끝나는 것이 아니라 이 문화를 통하여 결정된 사항들을 일관성 있게 끌고 나가야 합니다. 일관성 없이 이유없이 결정이, 말이 바뀌게 되면 신뢰는 무너지기 때문입니다. 투명성 물론 결정된 사항을 추진하다가 실패할 수도 있고 변경해야 할 수도 있을 것입니다. 이럴 때 필요한 것은 투명한 소통입니다. 실패 또는 말 바꿈에서 발생하는 무너지는 신뢰를 보수하는 방법은 “투명성”일 것입니다. 스타트업 초보가 어떻게 회사를 만들어 가야할까 고민하는 과정에서 생각을 정리해 보고 있습니다.

채용의 중심이 신입 채용 위주에서 경력직 채용 위주로 변화하고 있습니다. 그럼에도 많은 기업의 면접관들이 경력직 후보자의 프로필에 대한 사전검토보다, 면접 현장에서 본인의 느낌과 첫인상으로 채용 여부를 결정하고 있습니다. 이번 포스팅에서는 자칫 소흘하기 쉬훈 경력직 후보자의 프로필을 체계적으로 검토할 수 있는 몇가지 Tip에 대해 말씀 드리고자 합니다. 참고) 본 포스팅은 현재 공공기관과 대기업을 중심으로 한 블라인드 채용보다 실제 현장에서 진행되는 일반적인 채용을 가정으로 하였습니다. 1. 기본적인 구성과 맞춤법 Question) - 프로필의 가장 기본이 되는 사항으로 기본적인 인적사항 및 직장경력에 대한 기술 (연도, 기간 중복이 없는지)이 맞게 되었는지? - 프로필 문서에 오탈자나 오기가 있는가? 후보자가 평소 Documentation에서 얼마나 꼼꼼하게 내용을 확인하는지 살펴 볼 수 있는 좋은 문서는 후보자의 프로필입니다. 프로필에 오탈자나 오기가 있으면 실제 업무 중에서도 해당 실수가 발생할 수 있습니다. 2. 가장 최근 직장 경력 Question) - 왜 현재 회사를 나오고 우리 회사에 지원하려고 할까? - 최근 직장 경력이 우리가 채용하려고 하는 업무와 적합성이 높은가? 지원자의 현재 상태에 대한 파악이 가장 중요 합니다. 위 질문에 대해 명확한 이해가 되지 않으면 면접에서 질문으로 이를 확인해야 합니다. 3. 소속했던 회사들의 인지도 Question) - 후보자의 전 소속 회사를 내가 얼마나 잘 알고 있는가? 이는 어느 회사가 더 낫고 못하고를 따지기 위함이 아닙니다. 면접관이 모르는 회사에 있었던 후보자는 그 평가의 기준을 가늠하기가 어렵습니다. 만일, 회사의 인지도가 미흡하다면 해당 후보자의 프로필을 좀 더 디테일하게 살펴보아야 합니다. (재직 회사가 해당 인더스트리에서 차지하는 점유율, 해당 회사의 강점과 후보자의 연관성 등) 4. Career가 발전하고 있는지 여부 Questions) - 후보자가 맡고 있는 업무의 책임이 커지고 있는지? - 후보자가 맡았던 책임과 권한이 우리 회사가 제안하는 범위와 유사한가? 예를 들어, 이직 과정에서 1) 소속 회사의 규모가 커지거나 2) 팀장, 리더의 직책을 맡게 되었거나, 3) 성장하는 산업에 소속되어 새로운 업무들을 맡는 등 모습이 보이는지를 통해 후보자의 Career가 발전하고 있는지 검토가 필요합니다. 5. Skill Set 확인 Question) - (개발자의 경우)우리가 원하는 SW개발언어를 활용할 수 있는가? - TFT 등을 통해 어떤 Project를 수행하였는가? 우리가 원하는 직책이나 포지션에 적합한 Skill을 보유하였거나, Project경험을 했는지 여부를 확인해야 합니다. 위의 단계별 항목별 Question에 대해 프로필에서 확인할 수 없으면, 이는 면접에서 질문을 통해 확인할 필요가 있습니다. 면접은 프로필의 검토 결과, 풀리지 않는 의문점과 추가 확인사항을 질문을 통해 확인하는 프로세스로 진행이 되어야 하기 때문입니다. 다음 시간에는 후보자 입장에서 만족도를 높일 수 있는 면접의 Tip에 대해 포스팅 해보도록 하겠습니다. 감사합니다. 박재형 드림

지난번 글에서 "제조업의 성과 향상을 위해서는 무엇에 집중해야 할 것인가?" 라는 내용을 다루었다면, 이번 글에서는 일반적인 제조업 뿐만아니라, 거의 모든 기업이나 조직에서 추진하고 있는 성과측정 및 개선/혁신 방향이 과연 옳은 것인가를 생각해 보고자 한다. 아울러 간단한 사례를 들어가며 설명할 것이다. 우리는 일반적으로 기업/제품의 성과측정의 핵심지표로서 "원가", "납기", "품질"을 꼽고 있다 - 물론 최근에는 "유연성", "브랜드", "창의성" 등을 추가하기도 하지만, 본 고에서는 이러한 지표가 3개 이거나 혹은, 그 이상 이거나 차이가 없기 때문에 이해를 돕기 위해서 위에서 언급한 3개만 가지고 설명하고자 한다. 제조업에서는 - 특히, 규모가 크고 세부 기능이 복잡하게 얽혀 있는 대규모 사업장의 경우 - 대부분 기능별, 제품별 등으로 조직을 구분하고, 각각의 조직 책임자는 자신의 조직이 최고의 성과를 낼 수 있도록 최선을 다한다. 그런데 문제는, 이들 하부조직이 죽도록 열심히 일 한다고 해서 기업에게는 반드시 도움이 되거나, 긍정적인 효과를 내는것이 아니라는데 있다. 예를 들어, A라는 기업은 몇개의 하부조직으로 구성되어 있다고 하자. A기업의 사장이 늘 강조하는 것은 "좋은 품질의 제품을 싼가격에, 정확한 납기에 맞춰서 공급해야한다"는 신념을 가지고 있고, 이것을 항상 강조해 왔다. 사장은 이러한 경영방침을 하부 조직으로 내려보냈고, 모든 부서에서는 사장의 방침을 지키기 위해 정말 밤낮없이 열심히 일했다.... 그런데 경쟁력은 향상되지 않고 오히려 경영 상황이 악화되었다면, 어찌된 일일까? 우선, 아래의 그림(1)을 보자. (그림은 3인이 각각 줄을 당겨서 그 중심을 타겟의 중앙에 맞추는 경기이다) 일반적으로 원가와 납기, 품질은 독립적인 인자가 아니다. 즉, 원가를 절감하기 위해서는 납기나 품질의 일부를 희생해야하는 경우가 많고, 품질을 향상시키기 위해서도 원가나 납기의 일부를 희생해야 하는 것이다. 물론 납기의 경우도 마찬가지이다. 이렇듯, 서로가 깊은 영향을 주고있는 인자를 동시에 모두 향상시키는 문제는 절대로 쉬운 문제가 아니다. 그림1에서 우리는 품질, 원가, 납기라는 줄를 적당히 당기면서, 각각이 얼마의 힘으로 당길때, 줄의 중심점이 정확히 최고의 성과에 위치할 것인가를 직관적으로 알수 있다. 이것은 내가 얼마만큼 힘을 줄 때, 줄의 중심이 어떤 방향으로 이동이 어찌되는지를 실시간으로 확인하면서 자신의 힘을 피드백 할 수 있기 때문이다. 이때 나머지 2명의 상대방도 같은 생각으로, 자신의 힘을 적절하게 조정한다. 그러나 이 경우에도, 3곳 중에 한 곳이라도 이러한 불문률을 지키지 않고, 자신만의 성과를 높이기 위해 줄을 당기기만 한다면, 영원히 최고의 성과를 이룰수는 없다. 그러나 이것은 단지 연습문제일 뿐이다. 사실 이 정도의 간단한 문제라면, 그많은 경영자나 학자들이 "성과 향상" 문제를 풀지 못하였을 리가 없을 것이다. 사실 우리가 겪고 있는 현실은 그림 (2)에 더 가깝다고 할 수 있다. 그림 (2)에서 원가와 납기, 품질은 하나가 아니라 수많은 세부 요소들이 서로 연결되고, 묶여져 구성되어 있고, 이들은 서로가 영향을 미치고 있으며, 심지어는 줄이 고정된 형대의 줄이 아니라 고무줄이나, 스프링과 같이 작용하는 힘에 따라서 늘어나거나 줄어들 수 있는 변동성이 있는 줄이다. 즉, 어떤 요소가 자신의 방향으로 잡아당긴다고해서 중심점이 자신쪽으로 당겨져 온다는 보장이 없으며, 가끔은 전혀 예상하지 못한 결과를 초래하는 경우가 빈번하다. 이러한 현실적 환경에서 A사는 과연, 사장의 방침에 따라 납기, 원가, 품질을 모두 향상시키는 방법을 쉽게 찾을 수 있을까? 이것이 바로 우리가 겪고 있는 "성과 향상의 딜래머"이다. .... 그러면 답이 전혀 없는 것인가? 어렵기는 하지만 답이 없지는 않다고 생각한다. 모든 기업의 상황과 조건이 다르기 때문에 모두에게 알맞은 정답은 없겠지만, 몇가지 도움이 될 접근 방법을 살펴보면, 첫째, 개별적인 성과지표보다는 기업 혹은 시스템 전체지표를 만들어서 이에 집중하고, 둘째, 부분 혹은 개별시스템의 지표관리는 가능한 최소화하며,(보조적으로만 사용) 셋째, 철저한 관리를 위해 공정을 너무 세분화하는 것은 성과향상보다는 관리상 손실이 발생할 수 있음을 알아야 하며, 넷째, 경영자은 세부적이고 개별적인 지표나 성과를 요구하지 말고, 오로지 전체성과에만 집중할 수 있는 분위기를 만들고, 지속적으로 이를 위한 조직간의 충돌 및 지향점을 조정해 줘야한다. 경영자는, 마치 교향곡을 지휘하는 오케스트라의 지휘자처럼, 연주의 속도를 조정하고, 소리가 큰 악기는 음량을 줄이고, 아무리 훌륭한 연주자라도 튀지 않도록 눌러주는 역할을 해야한다. 훌륭한 교향악단은, 한 두명의 기교좋은 연주자의 실력으로 이루어 지는것이 아니라, 모든 악기가 조화롭게 하모니를 이루면서 보완해 줄 때 완성되는 것이다.

전 직장에서 11년을 근무하고 대표이사(대표아들) 취임으로 인한 대규모 인사이동(일명 : 고인물 퍼내기)으로 인한 이직을 하게되었습니다 이직경험이 없던터라 이직한곳에서 연봉협상을 잘 못해서 기존직장보다 적게 이직을 하였습니다 저랑 같이 인사이동한 동기는 인상하여 jump up을 하였는데 저는 급한불 끄듯이 이직하는 바람에 고심중에 있습니다ㅠ 나이는 38이고 영업직입니다 빨리 이동하는게 맞는지 선배님들 조언을 얻고자 합니다

안녕하세요, IT기업으로 업종 변경을 희망하시는 분들을 위하여 ‘IT기업의 HR담당자가 되기 위해서는 무엇이 필요할지’에 관한 이야기를 나누고 있습니다. 아래와 같이 3회로 나누어 올리고 있습니다. (1) 처음 접해본 IT기업의 특징 - 시간의 의미가 가장 적은 업종이다. - 자연스럽게 설정되는 수평 구도 - 규정은 거들뿐 - 관통하는 성장 키워드 (2) IT기업에 적응하기 위한 노력들의 회고 - 관점의 전환 ‘Top Down 에서 Bottom Up 중심의 사고’ - Tech에 대한 이해 - 서비스마인드 (3) 그리고, 남겨진 숙제와 계획 들 - 보다 IT스럽게... 드디어 마지막 챕터를 올리려고 합니다. IT기업의 HR로서의 계획과 방향성에 대한 이야기를 드리고자 합니다. 앞으로도 많은 이슈와 흥미로운 일들을 겪게 될 것입니다. 저는 HR 또한 "보다 IT스럽게... 해보자."는 생각으로 앞으로의 일들을 마주할 생각입니다. 1. **결국 핵심은 조직문화** 모든 기업이 마찬가지 겠지만, IT기업에 있어서 조직문화는 더욱 중요한 과제입니다. HR기획을 하시다보면, 한번쯤은 ‘뫼비우스의 띄’처럼 문제가 문제의 꼬리를 무는 경험을 해보신 적이 있으실 것입니다. 예를 들어 보겠습니다. A: 왜 우리조직은 보상이 불공정하다고 인식할까? B : 평가제도가 엉터리이기 때문이지. A : 평가제도의 문제는 무엇일까? B : 리더들이 충분히 고민하지 않고 수동적으로 운영하기 때문이지. A : 왜 리더들은 수동적으로 제도를 받아들일까? B : 회사에서 충분한 교육과 소통을 하지 않기 때문이지. A : 왜 회사에서는 충분한 교육과 소통을 하지 않을까? 등등.... 끝없이 이어질 수 있지요. 이러한 조직의 물고 물리는 문제이 가장 근본적인 지점이 '조직문화'이자, 이 문제의 가장 효율적인 해결 수단 또한 ‘조직문화’라고 생각합니다. 실제, 많은 기업들이 오랜 시간동안 제도와 규정을 통한 조직 관리를 지향해왔으나, 시간이 갈수록 제도와 규율보다는 조직문화를 통한 접근법이 더 효과를 보이고 있는 것 같습니다. 특히, IT기업에서는 개인의 역량 극대화에 따라 생산성이 몇 백배 이상 차이 날 수 있기에, '일을 잘 할 수 있는 문화'를 만들어 가는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 우리 조직의 고객과 조직이 해결해야 할 문제를 이해하고, 그에 적합한 조직문화와 Work rule 등을 수립하여 내재화 하는 것이 핵심적인 과제입니다. 비록 긴 여정이 되겠으나, 반드시 가야만 하고, 충분히 가치있는 여정일 것이라 생각합니다. 2. **완벽한 제도보다는 시도와 개선을** ’애자일(Agile)’ 대부분 들어 보셨을 만한 단어입니다. 2001년, 주요 소프트웨어 업계 리더들은 기존 워터폴 중심의 개발 방법론에서, 보다 신속하고 변화에 유연한 방식을 지향하는 애자일 방법론 선언을 공표하였습니다. http://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html 이후로, 많은 기업들이 애자일 방법론을 채택하였고, 많은 개발자분들이 게이트 중심의 장기간 개발보다는, 짧은 주기의 개발 결과물 산출과 프로젝트 구성원 간 상호 작용을 통한 지속 개선 방식을 지향하고 있는 것 같습니다. (물론, 반대의견과 부작용도 많지만요.) 이 지점에서, HR도 착안할 수 있는 부분이 있다고 생각합니다. 그동안 HR은 조직 안정성을 위하여, 상대적으로 긴 시간 단위로 제도를 기획하고 운영하는 사례가 많았던 것 같습니다. 하지만 이렇게 빠른 템포를 선호하는 Tech 조직의 HR이라면, 다른 업종의 HR과 달리, 완벽한 결과물을 추구하기 보다는, 수시로 조직의 효율성을 강화하고, 직원의 만족도를 올릴 수 있을만한 여러가지 방식을 시도해보는 것도 좋을 것 같다는 생각이 듭니다. 자칫 조직에 혼란을 줄 수 있겠으나, 이 부분도 소통이 답인 것 같습니다. 과정에서의 진정성 있는 소통을 이어간다면, 구성원들은 충분한 이해와 응원을 보내주지 않을까 하는 믿음이 있습니다. 현재의 제가 몸 담은 조직에서는 그동안 없었던 성과평가제도를 시도하고 있습니다. 많은 부작용이 우려되지만, 수 차례 설문을 통하여, 구성원분들의 평가 제도에 대한 니즈가 강하다는 확신을 얻었고(80% 이상 제도 필요성 공감), 구성원 분들의 의견과 방향성을 기반으로 설계한 뒤, 시범운영을 진행 중에 있습니다. 자발적으로 시범 운영에 참석하고 싶다고 신청해주시는 팀들을 보며, 이 접근법이 결코 틀린 방식이 아닐 것이라는 생각을 다시한번 갖게 됩니다. 오늘은 앞으로 남겨진 스스로의 계획과 방향성을 간략히 남겨 보았습니다. 2분기가 시작된지 얼마 안되었습니다. 여러분들이 가지고 있는 과제와 올해의 방향성은 어떤지 궁금하네요. 이것으로, 업종 변경을 통하여 IT기업의 HRer가 된 저의 이야기를 마무리 하도록 하겠습니다. 아무쪼록, IT기업으로 업종변경을 희망하시는 HR담당자 분들께서 조금이나마 인사이트를 얻으실 수 있었기를 희망합니다. 그동안 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다. ‘그 시절의 나와 비슷한 처지에 있는 누군가에게 도움이 되기를 바라며’

"Insight" 라는 단어, 옥스포드 영한사전에는 통찰, 이해/간파 라는 의미입니다. 하지만 비즈니스 상에서는 무슨 말인지 알듯 하면서도 명확하게는 알기 어려운 용어인데요. 마침, remember에서도 "인사이트"라는 게시판을 운영하고 있기도 하고, 저 또한 긴 경력은 아니지만 "인사이트"라는 이름이 들어간 부서에서 근무한 지 5년차 되는 상황에서 여러분들과 한번 의견을 나눠보고자 합니다. Google 에서 insight 라는 단어로 검색을 하면 보실 수 있는 이미지는 아마 대부분 아실 겁니다. 번뜩이는 전구, 느낌표와 함께 머릿속에서 뭔가 나오는 픽토그램... 대부분의 사람들은 인사이트를 기존에 떠올리지 못했던 특별하고 번뜩이는 아이디어, '유레카' 같은 의미로 생각하시는 분들이 많을 거예요. 하지만, 대부분의 사람들이 유레카급의 아이디어를 낼 수는 없을텐데요. 그렇다고, 그들에게 인사이트를 낼 능력이 없는 것인가? 라고 말한다면 전혀 아니라고 생각합니다. 저 또한 의사결정자에게 고객조사, 데이터분석을 통해 정리한 보고 자료를 들고 갔을 때, 어떨 때는 "잘 정리했는데... 인사이트가 없는 것 같다..."라는 이야기를 들을 때가 있으며, 다른 때에는 "역시 인사이트가 있네"라는 이야기를 들을 때가 있습니다. 처음 이런 피드백을 들을 때에는 도대체 인사이트가 있는 것과 없는 것의 차이가 뭐지? 라는 생각을 하면서 당황스럽기도 했었는데요. 제가 지금까지 경험했을 때는 "인사이트"를 "Next step(다음 단계의 의사결정)으로 가기위한 무언가를 명확하게 생각나게 해주는 것. 더 나아가서는 Next step까지 제시해주는 것"이 아닐까 싶습니다. 그리고 인사이트를 도출하는 방식은 객관적인 데이터를 기반으로한 데이터분석 결과를 정리한 내용, 고객의 의견을 정량화하여 분석한 고객조사 결과, 실제 고객의 VOC, 영향력 있는 사람의 강연/글/서적, 선도 기업에서 진행하는 사례에 대한 벤치마킹 등 다양한 방식이 있을 것 같습니다. (인사이트팀에서 모두 하고있는 것들이죠...) 산업군과 직무, 직급 등에 따라 제 생각과 다른 분들도 많으실 것 같은데, 여러분들께서는 "인사이트"라는 단어를 어떻게 받아들이고 계신가요?

같은 여의도여서 좀 걱정되서 여쭤봅니다! 공채 신입으로 지원했을때 레퍼테크 하나요..? 현직장 9개월차여서 이력서 경력사항에 적긴했는데 혹시라도 제가 지금 다니고 있는 회사에 연락올까봐 걱정되서 여쭤봅니다

1/ 결론적으로, IT/테크 스타트업의 전담 그로스팀은 PMF(Product Market Fit)를 찾은 이후 구성하는 것이 일반적이나, 경우에 따라 PMF를 찾는 단계부터 전담 그로스팀을 구성하여 좀 더 빠르게 성장을 가속화하도록 접근 할수도 있다. 2/ 스타트업 초기에는 구성원 모두가 PMF를 찾는데 집중하는 시기이기 때문에, 그로스가 구성원 모두의 책임 이라고도 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고, 전담 그로스팀을 구성하는 이유는, Key Metric의 개선을 위해, 유저들에게 특정 행동을 유도하는 구조화된 가설-실험을 설계하고, 이를 가속화하기 위함이다. 3/ 통상 신규 유저를 폭발적으로 유입시키기 위한 그로스 프로그램을 본격적으로 돌리기 전에, 리텐션 (Retention)을 먼저 점검 한다. 리텐션 곡선이 평탄화 (Flattening) 되는지, 업종 벤치마킹 대비 양호한 리텐션율을 보이는지, 신규 Cohort에서 리텐션의 개선이 보이는지 등을 체크해야 한다. 4/ 일반적으로 PMF를 찾았다고 보는 시점은 리텐션이 안정화 되는 시점이며, PMF를 달성한 후, 본격적인 그로스 단계에 그로스 전담팀을 구성하는 경우가 일반적이다. 예를 들어, Facebook의 그로스팀은 5천만 MAU때 3명으로 구성되어, 페이스북의 MAU를 20억까지 x40배 성장시키는데 핵심적인 역할을 하였다. 5/ 리텐션이 일정수준에 달성하지 못한 상태에서, 리텐션을 개선하기 위해 전담 그로스팀을 구성하여 운영하는 경우도 더러 있다. 예를 들어, Stitch Fix의 경우, 리텐션에 focus된 PM을 통해, 신규 유저 유입에 리소스를 투자하기 전에, 리텐션을 개선하기 위한 실험을 중점적으로 수행했다. 이후, 리텐션이 어느 정도 수준에 도달한 이후, 리텐션을 더욱 개선하기 위한 실험이나, 신규 사용자를 확보하는 아젠다로 넘어갔다. 6/ 많은 실리콘밸리 스타트업들은 프로덕트 개발을 하는 엔지니어가 15명을 넘어가는 시점에 첫 그로스팀 고용을 시작했다. 그로스팀의 첫 고용은 그로스 PM인 경우가 많았으며, 그로스 PM(첫 번째 그로스 고용)은 팀의 3~4번째 PM일 가능성이 높았다. (절대적인 기준은 아니니 참고만) 7/ CEO가 저지르는 가장 흔한 실수는 그로스 PM을 너무 늦게 고용하는 것이다. 최근의 트렌드는 되도록 일찍 그로스팀을 구축하는데 투자하는 방향으로 이동하고 있으며, 많은 회사들이 PMF를 달성했다고 판단되는 즉시, 그로스팀에 대한 투자를 시작한다. 명심해야 할 것은, 적시에 구성된 전담 그로스 팀은 프로덕트의 성장 궤도를 가속화하는데 큰 영향을 준다는 점이다. == Note 1/ YC의 글을 바탕으로 제 해석을 가미하여 재구성하였습니다. 2/ 댓글/관심 많으면, '그로스팀의 구성원은 어떤 사람을 뽑아야 하는지', '초기 그로스팀이 어떤 역할을 해야 하는지' 등을 시리즈로 올리겠습니다 https://www.ycombinator.com/library/59-how-to-set-up-hire-and-scale-a-growth-strategy-and-team?fbclid=IwAR3PyOB1FX08-ZYCjv0Rul48AryKtyPW2HzY38DdEDpDm9KOUqSvhXH0xSA

다른거 제외 하고 경력 연수 어떤가요? 1번째 직장 1년 4개월 2번째 1년 6개월 3번째 1년 2개월 4번째 3년 2개월 5번째 3년 5개월 재직중. (연봉 6600) 잦은 이직 . 또 이직 할 수 있을까요? 제조업 자동차 분야 입니다. 다른 사람들에게 저는 어떻게 보일까요?

21년 4월 12일 첫 출근 이후 이직 1년 차가 되어 끄적여보는 회고록입니다.(작성 기준 - 22’ 4.13) 회고에 앞서 제 소개를 하자면, 글로벌 팬덤 플랫폼 사업 파트를 담당하고 있습니다. 사업 파트 담당자가 ‘이직’에 대해 이야기를 하는 이유는 이직을 하고 싶어서는 아닙니다..(오래 오래 다니고 싶습니다. ^^7) ‘이직’은 누구나 겪었고, 겪고 있고, 겪게 될 공통적인 관심사이고 개인적으로 현 직장으로 이직함에 따라 깨달은 이직 인사이트를 먼저 나누고 싶기 때문입니다. 개인 경험담과 인사이트를 본격적으로 떠벌리기전에 인사이트의 핵심 키워드인 ‘퀀텀 점프(Quantum Jump)’ 용어를 설명하고자 합니다. 물리학에서 양자가 불연속적 도약하는 현상(양자 도약)으로 경제학에서는 ‘기존의 틀을 깨는 혁신을 통해 단기간 비약적 성장 및 발전하는 경우’를 이르는 용어로 굉장히 있어보이는 단어입니다. 그래서 도약적인 이직을 했느냐 물어보신다면, 제 인생사 통틀어 나름 그랬다고 자부합니다.(2주 간의 이직 준비, 4개월 간의 과정, 연봉 40% 상승, 목표 커리어 5년 단축, 학력 & 스펙 기준 대비 동종업계 내 1-20% 높은 처우 등등) 이정도면 소위 일컫는 ‘퀀텀 점프 이직’ 기준에 부합할까요?🤔 이제와서 보니 워낙 뛰어난 분들이 많기에 아닐수도 있겠다 싶습니다. 그럼에도 ‘퀀텀 점프’라고 자신있게 말할 수 있는 까닭은 제 경력 중 가장 하이트라이트를 찍고 짧고 굵게 깨달은 것들이 있기 때문입니다. 여기까지 긴 사설을 참고 읽어주셔서 감사합니다. 결론부터 이야기하자면, 이직을 시작하기에 앞서 가장 먼저 해야할 일은 ‘도화선(분노)’을 찾는 것이고 ‘GPS(위치)’를 찍는 것입니다. 이직하려는 셀 수 없는 여러가지 이유는 정말 다양합니다. 연봉 인상, 낮은 평가, 워라벨, 업무와 적성의 합일, 직장 동료, 역량 향상 및 경력 관리 등등 그중 나만의 ‘도화선’을 찾는 것이 급선무입니다. 누군가 그러더군요. ‘좌절’보다 ‘분노’가 더 좋다. 네 맞습니다. 이직 문턱에 좌절을 하는 감정은 이직에 정말 1도 도움이 안됩니다. ‘분노’가 가장 도움이 된다고 실 경험으로 알게 되었습니다. 내가 이직을 기필코 해야만 하는 ‘분노’를 일으킬 만한 사건, 이유 등은 내가 왜 이직을 해야만 하는 이유에 수단과 방법을 가리지 않고 이직에 더 집중할 수 있습니다. 그 뒤엔 내가 있는 곳과 갈 곳에 GPS를 찍어보는 것입니다. 내가 어떤 위치(현 직장의 입사 조건과 처우)에 있고, 내가 가고 싶은 위치(이직 대상 직장의 입사 조건과 처우)를 파악하고 비교하는 표를 작성하는 것입니다. 표 내 작성 항목은 뚜렷하고 수치화할 수록 좋습니다.(항목은 하단 기재) 수치화 필수 항목은 채용 공고 내 삼대장(업무 내용, 지원 자격, 우대사항)을 수치화(1~5점)하여 가장 나에게 적합한 채용 공고를 찾습니다.(정말가고 싶은 마음이나 통근 거리 등도 수치화가 될 수 있겠죠?) 내가 설정한 수치 항목의 평균값이 가장 높은 위쪽 채용 공고부터 최배달 도장깨기 하듯 깨 부숴 나가야합니다. *표 내 항목 - 지원 상태 / 진행 상태 / 남은 일정 / 회사명 / 팀명 / 지원 직무명(e.g 서비스 기획자) / 채용 유형(e.g 인턴, 신입, 경력 등) / 평점(e.g 기업 리뷰 점수 - 4.3 & URL) / 예상 연봉 / 채용 공고(URL) / 지원 사이트(URL) / 경력 조건(e.g 5년) / 업무 내용(1~5점) / 지원자격(1~5점) / 우대사항(1~5점) 이직 대상 직장을 리스트업을 마치고 나면 여기서 우리는 기로에 섭니다. 언뜻 같으면서 다른 그 많은 채용 공고 대상으로 이력서 작성과 포폴 제작이 필요합니다. 영화 ‘주유소 습격 사건’ 의 유오성 배우처럼 한놈만 팰 것(?)이냐. 아님 비빔밥처럼 모든 니즈를 한 그릇에 담아 버무릴 것이냐. 그것이 문제입니다. 한번도 포트폴리오를 작성해보지 않았던 분이라면, 개인적으로 한놈만(?) 패는 전자를 추천해드립니다. 후자인 경우 선택지가 넓어져 모든 이직 대상 기업의 요구 사항에 맞춰 준비하다가 분명 헤매게 될 것이고, 매력적이지 않은 지극히 평범한 결과물이 나오게 됩니다. 결국 끝도 없이 늘어져 장기전으로 가는 순간 바닥이 들어난 체력 탓에 현 직장과 일상생활에 영향을 끼쳐 이직에 두려움을 느끼는 도돌이표가 진행됩니다. 모든 채용 공고의 니즈를 담는 이력서와 포폴이 적은 시간 대비 많은 지원을 할 수 있어 가장 효율적인 것은 사실입니다. 그러나 고기도 먹어본 사람이 먹는다고 어느 한 회사에게라도 어필이 되어 러브콜(서류 통과 또는 합격)을 받아 이력서과 포폴의 매력이 입증 되기 전까지 다다익선은 결국 헛발질을 유도합니다. 때문에 전자의 방법으로 가시적인 성과를 내 본 이력서, 포폴을 기준을 잡고 여러 채용공고에 따른 버전링을 하는 단계로 넘어갈 수 있습니다. 다음 인사이트는 ‘합숙(환경)’ 이라는 키워드로 나눔해보겠습니다. 감사합니다.