이제는 무척 낡은 느낌이 드는 SI업계에 대한 기억을 바탕으로 너무도 뻔한 이야기를 하나 써봅니다. 제가 을의 입장에서 수차례 입찰을 경험하면서 느낀 점은 발주와 수주라는 과정은 항상 어렵고 힘들다는 점입니다. 보통 제안을 하는 을만 힘들고 프로젝트를 발주하는 갑은 크게 어려울 것이 없다고 생각할 수 있습니다. 그러나 결코 그렇지 않습니다. 갑은 갑 나름의 어려움이 있습니다. 돈다발을 흔든다고 입찰자가 몰려오는 것이 아닙니다. 사업 예산을 확보했다고 제안요청서만 업체들에게 던지면 일이 척척 진행될까요? 아닙니다. 적어도 입찰 공고를 내기 한 두 달 전부터 제안요청 대상 업체와 커뮤니케이션이 이뤄져야 합니다. 특정 업체를 세워놓고 가라는 말이 아닙니다. 제안을 받을 업체를 미리 파악하고 제안요청서를 받을만한 충분한 역량이 있는지 확인을 해야 하는 것입니다. 또 발주사에서 진행하는 프로젝트에 대한 다양한 의견을 청취해야 합니다. 그러려면 발주사의 프로젝트 담당자가 쉴틈없이 바쁘게 움직여야 합니다. 최악의 경우는 입찰공고 1-2주 전에 발주사 담당자가 인터넷으로 검색해서 SI업체을 찾은 뒤에 대표전화번호로 ‘제안에 참여 가능하냐’고 전화하는 것입니다. 보통은 물어물어 아는 사람을 통해서 급하게 ‘제안요청서를 받지 않겠냐’고 하는 경우도 있습니다. 이런 경우에 전화를 받는 업체가 가지는 느낌은 뻔합니다. 다른 업체가 내정돼 있고 구색을 맞추기 위한 들러리가 필요하구나.. 설령 그렇지 않다고 하더라도 그런 생각이 드는 것은 당연합니다. 발주사의 사업담당자가 안일하게 생각해서 충분한 제안업체를 확보하지 못한 경우나 갑작스레 믿었던 업체가 안하겠다고 손을 놓아버린 경우에 재미있는 현상이 벌어집니다. 이제껏 뻣뻣하던 갑이 을에게 찾아와 ‘제발 제안에 참여해주면 안되겠냐’고 읍소하는 것입니다. 발주하는 과정에서부터 모양이 안 만들어지면 사업 담당자 입장에서 좋을 것이 없습니다. 아예 유찰이 되거나 6~8개 업체에 제안요청서를 보냈는데 고작 2개 업체만 참여한다면 ‘그동안 일을 어떻게 진행했냐’는 질책을 들을 수 있습니다. 돈을 주고 용역을 부리는 일에 이런 일이 발생하는 것은 왜일까요? 턱없는 예산으로 사업을 발주하는 경우가 많기 때문입니다. 투입원가를 따져보면 남는 것이 없을 뿐더러 오히려 손해가 나기도 합니다. 두번째는 업체가 미리 선정돼 있거나, 그럴 것이라고 강한 의심이 가는 경우입니다. 딱봐도 기존에 하던 업체가 할 것이 뻔해 보이거나 발주사와 끈끈한 관계가 있는 업체가 끼어 있는 상황입니다. 제안사 입장에서 신규 프로젝트가 아닌 기존 사업에 대한 운영 및 고도화 과제는 특히 주의할 필요가 있습니다. 경쟁입찰을 하는 이유가 경쟁력 있는 새로운 업체를 발굴하기 위해서가 아니라 기존 업체의 용역단가를 낮추기 위해, 또 공정한 경쟁입찰이라는 '형식'을 만들기 위해 하는 경우도 많기 때문입니다. 을의 입장에서 할 수 있는 방법이란 정보력을 총 동원해서 해당 프로젝트의 예산규모가 어느 정도인지, 미리 내정된 업체가 있는 것은 아닌지, 프로젝트에 숨겨진 폭탄은 없는지 확인하는 것입니다. 항상 이 대목에서 나타나는 을의 착각이 있습니다. 이번 제안은 손해를 보더라도 원가 이하의 입찰을 해서 수주를 하고, 다음 프로젝트를 따내자는 것입니다. 공정경쟁의 합리성을 무너뜨리는 행위입니다. ‘전략적 제안’이라는 이름으로 SI업체 간 출혈경쟁을 하는 장면도 왕왕 목격합니다. 그런데 진짜 그럴까요? 한번 싸게 만들어 주면 다음 과제는 자동으로 확보되는 것일까요? 제 개인적인 경험으로는 … ‘어느 정도는 그렇다’입니다. 단, 조건이 있습니다. 다음번에도 발주사가 원하는 가격에 맞출 수 있다면. 원가로 제안해준 을에게 갑이 다음에 해줄 수 있는 것은 미리 예산에 대한 힌트를 주고, 다른 업체의 제안품질이 월등하더라도 가격기준으로만 평가해 주는 정도입니다. 아무리 의리가 있다고 해도 ‘더 싼 견적’과 더 좋은 제안서를 제출한 업체가 등장하면 갈아탈 수 밖에 없습니다. 자회사(였거)나 오너간에 뭔가 연결된 고리가 있지 않다면 말입니다. 큰 그림에서 보면 전략적 제안은 제 살 깍아먹기 식의 악순환을 만들어 냅니다. (물론 제안에 있어 가격이 전부가 아닌 경우도 있고 모든 경우가 다 이런 것은 절대 아닙니다) 특히 기존 사업거래처가 아닌 Non-captive를 개척하는 업체의 입장에서 섣부른 전략 제안은 금물입니다. 일단 들어가서 깃발을 꽂고 점차 영역을 확대해나자는 논리를 조심해야 합니다. 대기업의 사업부서는 서로 섬처럼 동떨어진 경우도 많습니다. 물론 같은 회사 내에서 ‘거기 개발은 어디에서 했어요? 우리팀이 이번에 진행하는 신규 프로젝트를 담당할 개발사를 찾고 있거든요.’ 이런 아름다운 대화가 이뤄질 확률도 없진 않습니다. 그러나 거기에 사업적 기대를 걸어선 안됩니다. 각자 자기들이 알고 있는 업체가 있고, 해왔던 업체가 있습니다. 넓게 보고 장기적으로 접근해야지 하나의 프로젝트를 최저가로 수주해서 다음 기회를 노리겠다는 전략은 최악입니다. 아, 지금 우리 개발자들이 놀고 있어요, 라고 하면 할말은 없습니다만…

지난 3월, 스타벅스(SBUX) CEO 케빈 존슨이 은퇴를 발표했습니다. 존슨이 은퇴를 발표하고 슐츠가 복귀를 밝힌 이날 스타벅스의 주가는 약 5%가 올랐고 이후 이틀까지 치면 모두 8%가 상승하여 지난 1년 동안 꾸준히 하락하던 스타벅스의 주가가 모처럼 올랐다고 합니다. 주가 상승은 존슨의 은퇴 때문이라기 보다는 슐츠의 복귀 덕분이라고 봐야 합니다. 이번에 복귀하면 그는 세 번째로 스타벅스의 CEO가 되는 셈인데요, 그만큼 그의 복귀에 대한 기대감이 높다고 볼 수 있습니다. 슐츠는 2000년 CEO 자리에서 물러났다가 2008년 글로벌 금융위기 때 다시 복귀했습니다. 모두가 소비를 줄이던 시기여서 어려움을 겪던 스타벅스를 다시 되살려 냈었죠. 이번 CEO로의 복귀도 스타벅스가 어려움에 직면해 있기 때문입니다. 하지만 이는 표면적인 이유일 뿐입니다. 스타벅스는 정체성 측면에서 이보다 훨씬 더 큰 위기에 처해있기 때문입니다. 어쩌면 이 위기는 자동화와 인공지능(AI)으로 가는 길목에 있는 모든 기업이 직면한 위기일지도 모르겠습니다. 잘 아시다시피 2000년대까지 스타벅스는 제3의 공간으로 커피를 파는 곳이 아니라 카페에서 일하고 공부도 하는 공간 이상의 경험을 제공하는 곳이었습니다. 하지만 팬데믹이후 카페는 머무는 공간이 아니라 테이크아웃 중심으로 변경되었지요. 슐츠는 차기 CEO가 정해질 올 가을까지만 CEO 자리에 있을 예정입니다. 그 동안 새로운 CEO 선정에도 도움을 줄 거라고 하는데요, 그는 새로운 CEO로 내정된 이후 다음과 같은 내용을 발표했습니다. "스타벅스로 다시 돌아올 계획은 없었습니다. 하지만 모든 이해 관계자가 함께 앞으로 나아갈 수 있는 새롭고 흥미로운 미래를 만들기 위해 회사가 다시 한 번 변화해야 한다는 것을 알고 있습니다." 숫자와 데이터에 기반한 경영을 하는 존슨 CEO와 달리 슐츠는 감에 의존하는 경영 스타일을 가지고 있습니다. 자신이 세운 거나 다름 없는 기업에 대한 무한한 애정에서 나오는 진정성과 적극적인 소통 방식, 그가 말하면 모두가 경청하는 권위가 그의 큰 무기죠. 일각에서는 그가 올 가을이 아니라 앞으로 몇 년 더 CEO로 있을지도 모른다는 얘기도 나옵니다. 아직 기다려봐야 알겠지만, 지금 미국은 이미 작년 4분기부터 Re-Opening이 진행되어 매장의 효율성만 강조해도 안되고, 그렇다고 2000년대 진정 차별화되었던 제3의 공간으로 돌아가는 것도 아니라고 생각합니다. 과연 스타벅스의 정체성을 찾는 과정을 거치지 않을까요? 기업의 정체성이란? 다른 기업이 모방할 수 없는 우리 회사 고유의 무엇인가를 제품과 서비스에 담아내야 합니다. 나아가 경영전략, 마케팅, 운영, 인사 등 경영 전반에도 고유의 것을 담아 고객과 원활히 소통할 때 비로소 정체성이 제대로 표출됩니다. 고객은 제품을 선택하고 사용하면서 제품이나 서비스에 담긴 기업의 특별함을 경험하게 됩니다. 기업의 정체성이 글이나 숫자로만 되어 있거나 고유하고 특별한 것이 아니면 '존재의 이유'이고 고객경험에서 느껴진다면 바로 '정체성'이라고 할 수 있을 것입니다. 모든 기업들은 이 시점에 '정체성'을 다시한번 점검하고 Re-Opening을 맞이해 보는 건 어떨까요?

원래 디씨에서 나온 글인데, 여기저기 퍼지고 있는 걸 또 퍼왔네요. ㅎㅎ 주니어가 많은 블라인드에선 반응이 엄청 뜨겁던데, 리멤버 선배님들은 이 글에 대해 어떤 생각이실지 궁금하네요~ 아래 전문입니다 ------ 질문이 많아서 내용 추가 + 오해를 부른 대목 디테일하게 수정했다. 스크롤 압박된 건 쏘리. + 기업재단이 국유라는거냐는 질문은 컨셉이냐 난독이냐? + 그리고 학벌 물어보는 애들 많은데 헌정 사상 최초로 탄핵맞은 그분과 같은 대학이다. 물론 문과충이고. 문돌이들은 오늘 눈 번쩍 뜨고 이 썰을 프린트해서 독서실 책상 앞에 붙여두길 바란다. 20대 중반부터 30대 초반까지 d그룹 전략기획, L그룹 홍보팀에서 2년, 3년씩 일했다. 30대 초반부터 중후반까지는 공기업, 위탁관리형 준공공기관 몇 곳으로 이직과 퇴사를 반복했다. 어쩌다보니 지금은 취업 컨설팅해준답시고 불쌍한 취준생들 등쳐먹고 사는 주갤 아재가 되어버렸네..? 결혼은 다녀왔고 애는 없다. 벌이는 입에 풀칠하고 사는 수준이고..인생 별 거 없다...수입은 회사 다닐 때보다 그저 그렇지만 출근안하니까 좋다. 각설하고. 너네들이 그렇게 입에 거품물고 싸우는 '진정한 신의 직장'에 대해 그동안 축적한 데이터를 토대로 종결을 내볼까 한다. 먼저 내가 생각하는 신의 직장 조건은 준수한 연봉, 널널한 업무량, 정년보장, 세련된 조직문화. 이 네 가지임을 밝혀둔다. 이제부터 썰을 풀 직군은 대개의 경우 앞서 서술한 네 가지 조건을 모두 만족한다. 이제 제발 트렌드에도 안맞는 메이저 공기업이니 고삼동풍이니 이딴거 좀 잊어라. 다 옛날 얘기고 촌스러운 발상이다. 취준생들한테 지원기업을 물어보면 사고방식이 좀처럼 열려있지 못하다. 앵무충처럼 인국공, 삼전, 물산, 한전, 한수원, 엘전, 에스케이, 아모레 블라블라블라. 스펙좀 되는 애들은 전략기획, 경영기획, 홍보마케팅같은 본사팀 지원이고 자신없는 애들은 어쩌면 그렇게 다들 영관이냐. 뭐 그게 나쁘다는 건 아니고, 답답해서 그렇다. 청춘의 대부분을 공부와 스펙에 투자해서, 정말 운좋게 대기업 핵심부서에 들어간다고 해봤자 3년 안에 절반 이상이 지 발로 퇴사하거든. 업무량이 상상을 초월하기 때문이다. 공기업? 편할 것 같냐? 공사 꿀이라는 인간 있으면 아가리 찢고 시작해라. 개소리다. 계약직이나 잡매니저 소개 받고 파견 온 연놈들이 그 지랄 많이 떨더라. 실적압박 성과압박 갈굼 야근 사내정치 파벌 똑같다. 아메리카노 한 잔 사마실 데 없는 지방깡촌 뺑뺑이에 토나올때까지 일만 하고 세련미라곤 찾아볼 수 없는 답답한 조직문화 속에 진짜 아재가 되어가는 곳이 바로 공사다. 심지어 어떤 곳들은 교대근무가 옵션으로 붙지. 그럼 대체 어딜 가야하냐고? 이미 잘 아는 주갤럼들도 있겠지만, '대기업 그룹 산하 재단'으로 가라. 핵심은 대기업이다. 대기업 밑에서 대기업이 운영하는 재단말이다. (미르재단, 케이스포츠재단은 일단 뇌리에서 지우자) 예컨데 삼성그룹은 산하에 리움미술관, 호암미술관 운영하는 삼성문화재단, 장학사업하고 명사들 상 주는 삼성복지재단이 있을테고...LG그룹은 환경사업하는 LG상록재단이랑 프로듀서같은 거 양성하는 문화예술분야의 LG연암문화재단,클래식 꿈나무 지원하는 금호아시아나문화재단, 두산그룹은 두산아트센타 굴리면서 대학생들 장학금 주는 두산연강재단, 문학진흥 및 작가들 해외 출판 지원하는 교보그룹의 대산문화재단, 장학이랑 교육사업 하는 현대차 정몽구 재단, 다른 현대가는 아산재단, 도시 미관 지원하는 gs칼텍스재단, KB금융복지재단, 네이버문화재단, SK행복나눔재단, 포스코교육재단, CJ문화재단, 미래에셋박현주재단 등등등...꽤 많다. 일일히 열거하기 어렵다. 대기업이라면 사회공헌차원의 재단 몇개쯤 거의 두고 있으니까. '기업이 번 돈을 다시 사회에 환원'하는 개념이 이제는 우리나라에도 자리를 잡기시작했거든. 뭐 툭 까놓고 보면 실은 기업의 이미지 쇄신을 위해 대규모 자금력을 동원한 홍보센터지만. 분야는 보통 문화예술,학술,교육,장학,복지,창업지원 및 스타트업 육성,의료,기타 사회공헌으로 나눌 수 있는데 어떤 기업재단들이 있는지 궁금하면 전경련 공홈 가서 메뉴 뒤져봐라. 기업재단백서 어쩌고 관련 정보 제공하는 책자도 매년 발간한다. 이런 대기업 재단들은 공무원 싸다구를 후려치는 안정성을 가지고 있으면서 대기업의 연봉과 복지 수준을 냠냠하는데다 전문성을 지속적으로 개발시킬 수 있는 환경까지 갖추고 있다. 칼퇴근은 기본이고 긴장감따위 찾아볼 수 없는 느슨한 업무량에(맘만 먹으면 몇시간 내 처리하고 종일 논다), 트렌디하고 세련된 사내문화까지 갖추고 있는 진정한 신의 직장이다. 잡플래닛 이딴데 나오는 연봉정보는 믿고 걸러주시고. 대부분 기업 재단이 정규직 몇명에 나머지는 계약직, 인턴으로 굴리다보니 평가절하된 경향이 있는데 명백히 평균의 함정이다(심지어 이사와 감사만 두고 계약직만 굴리는 재단도 있다). 무엇보다 하는 일 자체가 '우아'하지...메세나니 문화융성이니, 사회공헌이니, 지속가능경영이니...회의 시간에는 TED가 어떻네 인문학이 어떻네 고상하게 떠들지. 그림 좋잖아? 니네 취준생들이 그렇게 입에 거품물고 하고 싶어 하는 폼 나는 일들. 바깥에서 보기에도 '우와 멋있다', '간지난다' 하는. 이쯤에서 어제 댓글로 받았던 질문. "그러는 너는 기업재단에서 근무해보고 지금 이런 글 쓰는거냐?" 대답은 yes다. 내가 L그룹에 다녔을 때는 사회공헌과 기업홍보의 구분이 모호했다. 요새처럼 브랜딩 기법이 세련되지 못했을 때였을니까..대개 기업들이 그랬다. 홍보팀에서 사회공헌하고, 사회공헌팀에서 홍보마케팅하고..지금은 변화하고 있지. 조직을 쪼개든 t.f를 따로 두든..당시 나는 c.i 관리하는 브랜드 운영팀에 있었는데, 정말 운좋게 산하 재단에 t.o가 나서 1년간 전배를 다녀왔다. 당시 내가 재단에서 담당했던 프로젝트가 청년들 모아서 유럽문화탐방 데리고 가는 거, 그리고 아트홀에 대학생들 초청해서 명사 강연하는 거였다. 여기까지만 들어도 알겠지만, 인맥 쌓고 경력 쌓기에 이만한 곳이 없다. 보통 CSR 담당자라고 표현하지. 이 분야는 사회적으로 점점 수요가 늘고있기때문에 맘만 먹으면 원하는 곳 이직이 수월하다. 해외 출장 밥 먹듯 나가고(재단 근무하던 그 1년 동안 해외초청포럼만 4번을 다녀왔다) 언론사, 각종 공공기관, 연구소, 대학교 집단과 교류가 잦은데다 만나는 사람들도 주로 국회의원, 재계인사, 교수, 작가, 활동가 등 여러 사회명사들과 어울리다 보니 요긴한 인맥이 생기고 보는 시야가 넓어지지. 무엇보다 쩌는 건, 그룹이 망해도 산하에 있는 재단은 망하지가 않아. 대기업그룹에서 자금을 출연해 재단을 만드는 순간, 그 재단의 자산은 국가의 관리를 받는다. 재단이 국유라는 이야기가 아니다 귱갤러 이 븅신아. 재단의 자산은 당연히 재단의 것이다. 하지만 기금이 출연된 순간 설립근거가 되는 자산은 모두 주무관청의 관리를 받으며 모종의 이유로 재단이 해체되었을 때, 그 자산은 다시 기업으로 가는게 아니라 국가로 돌아간다. 다시 말해 그 재단을 만든 기업이라고 해도 재단의 자산을 건드릴 수 없다는 이야기다. 예를 들어 LG연암문화재단의 자산은 LG 마음대로가 아닌, 주무관청인 문화체육관광부의 통제를 받는다. 공익 목적을 가지고 출연한 자금이기때문에 사사로운 곳에 쓰일 수 없도록 법적인 장치를 마련한거야. 때문에 기업재단이란 것이, 바로 기업 산하인 동시에 국가의 보호를 받는 신박한 조직이 되는거다. 헐크와 아이언맨이 퓨전해 초사이어인으로 탄생했달까.. 이게 얼마나 골 때리는 건지 아주 쉽게 설명을 해줄께. 잘 들어봐. 그룹 산하 계열사로서 대기업의 연봉과 복지는 영혼까지 끌어모아 누릴데로 누리고..기업이 돈 잘 벌고 잘나갈때는 해당 브랜드의 모든 후광과 영향력을 다 활용하면서 꿀을 빨지만..막상 그룹이 위기에 처해 부도가 나거나 망해도 재단은 멀쩡히 살아남는다는 얘기다. 그러니까 어느 날 삼성이 홀랑 망해 없어져도 삼성문화재단은 대한민국이 망하기 전까지는 리움 미술관 문 연다는 얘기야. 구글때문에 네이버가 망할 수는 있어도 네이버문화재단이 망하는 건 불가능하다는 거, 이제 이해 오케이? 이처럼 으마으마한 신의 직장이지만 물론 단점도 있다. 가장 큰 단점은 바로...들어가고 싶어도 자리가 안난다... 자본 유출을 전제로 하는 조직이다 보니 직원을 많이 둘 필요가 없다. 운영인원을 워낙 소규모로 제한하고 있어 정규직 채용이 몇 년에 한 번 날까말까인데다 업무 환경이 훌륭하다보니 퇴사가 드물거든. 금수저 낙하산이 꿰차는 일도 다반사고...스펙도 깐깐하게 따지는 편이고...아마 재벌 드라마같은데서 많이 봤을거야. 발리에서 생긴 일이나 뭐 그런 류 있잖냐. 대기업이 운영하는 미술관, 사회재단 보면 꼭 그룹총수 사모님이 대표로 쌘캐짓 하는거. 그거 다 사실에 기반한거다. 실제로도 많이들 그렇다. 때문에 어렵사리 채용이 나도 재벌 카르텔의 자제라든지, 이해관계에 있는 누군가를 꽂아주는 사례가 상당히 많지...완벽한 직장인데 들어가기가 X같이 어렵다는 거, 그게 최대 단점이랄까.. 재벌가 자제들도 너무 많아. 삼성가 이부진은 삼성복지재단에서 평사원으로 커리어 시작했고, 정몽준 딸랑구 정남이도 지금 아산재단에서 일한다. 현대해상가 아들 정경선도 아산복지재단 인턴이 첫직장이었고...오리온그룹 담경선도 지금 오리온재단에 있다. 재벌 2, 3세들 커리어는 산하재단에서부터 시작하는 경우가 참 많다. 동기로 입사했는데 알고보니 재벌3세, 이런 뜨악한 경우가 진짜 있다는거지. 왜냐? 기업재단이라는게 실은 그룹 후계자의 편법승계나 경영권 강화를 목적으로 설립한 경우가 많기 때문이다. 그룹이 공익사업한답시고 산하재단에 주식을 증여할때 세금을 한 푼도 내지 않는다. 그리고 재단에 총수일가를 꽂아넣고 그룹 전체에 대한 경영권을 장악하는 전개라는거. 안타깝지만 딱히 제재할 법적 근거가 없다. 헬조선이 이따위다. 뉴스에서 크게 보도된 것만 해도 삼성, 동국제강, 한솔 등등. 좀 더 파보면 기가 막히지. 안그런 기업 찾기가 더 힘들거다. 이런 조직 특징이 뭘까? 그룹경영권 강화를 도와주는 고마운 내 식구들인데 당연히 밥줄 챙겨주기 바쁘지. 오너일가의 사랑을 최측근에서 듬뿍 받으며 좋은 연봉, 좋은 복지, 좋은 인맥을 누리며 인생 즐기는거다. 자 그렇다면...노려보고 싶은 애들에게 주는 팁은, 어떤 대기업 재단들이 있는지 살피고, 공홈을 뒤져서 공채를 낸 적이 있는지 살펴라. 최근 5년 내에 공채 관련한 공지가 없다? 그러면 여기는 100% 본사 파견으로 굴리는 곳이다(가장 흔한 경우이기도 하지) 이런 케이스라면 본사의 대외협력/경영지원/경영기획본부/전략기획/홍보마케팅/사회공헌팀/브랜드 커뮤니케이션팀을 뚫어야 한다. 이건 진리의 케바케로 기업마다 다르니까 정보는 알아서. 그리고 1~2년 근무하면서 재단 T.O가 났을시 적절한 줄타기와 자기어필로 순환을 노려야한다. 그리고 알박기 하는거지. 알을 어떻게 박는지는 기회가 있다면 2탄에...여기에 대해서도 참 할 말이 많다. 만약 기업재단 자체로 공채를 내는 경우라면? 해당 재단의 사업성격에 맞는 기본적인 이력과 외국어, 그리고 학벌이 우선 갖춰져야 할 것이며..CSR 공모전, 활동사항을 가지고 있다면 더할나위없다. SNS 운영 및 관리도 꽤 중요하게 살피는 스킬이니 잘 다져놓아야하고. 결국 기업과 브랜드의 긍정적 이미지를 상기시키기 위한 활동이기 때문에 기본적인 마케팅 스킬은 깔고 들어가야한다. 그리고 2차적으로 각 재단사업분야에 맞는 전문성을 갖춰야겠지. 아까 말했듯이 문화예술, 교육, 환경, 스타트업 육성 등등..특히 기업재단이라면 해외활동이 빠질 수 없기때문에 외국어 스킬과 해외봉사 등의 이력을 굉장히 선호한다. 가장 최근에는 현대차 정몽구 재단에서 경력직과 신입 채용이 차례로 났더라. 우대사항은 외국어능력우수자, CSR 유경험자, 문화예술 및 교육학 전공자. 그리고 기재되어있진 않지만 당연히 '학벌'. 지도하는 취준생중 마침 보유한 스펙과 경력사항이 딱 맞는 녀석이 있길래 빨리 쓰라고 했더니 "아니요 저는 현대카드 지원할건데요" 이딴 갑갑한 소리 하고 있더라...현대카드로 아구창 그어버릴 뻔. 무엇보다 네가 ㅈ달고 태어난 남자로서 큰 물에서 명사들과 어울리고 싶다면 더더욱 기업 재단을 노려라. 흔히 좋은 직장으로 대우받는 대학교 교직원을 놓고 보자. 돈은 그런데로, 일은 물론 편하고 정시 퇴근. 근데 그게 끝이다. 대중들과 언론에서 이야기하는 '사회적 성공'과는 거리가 멀지. 대기업 공기업 들어가서 ㅈ빠지게 근무해봤자 보상이랍시고 돌아오는 건 정년퇴임과 황혼 크루즈여행정도겠지. 임원은 극소수의 몫이고, 중간에 안짤리면 다행. 그런데 기업재단 근무자들은 괜찮은 연봉에 꿀 빠는 업무에 정시 퇴근하면서, 높은 사회적 위치를 얻을 수 있는 커리어를 수집한다. 이건 엄청난 메리트야. 국가 산하의 재단이나 관련 진흥원 등, 이외 여러 협회나 단체의 장으로 이직이 쉽다. 그럴 수 밖에 없어. 담당자들이 주로 무슨 일을 할까? 유명인사들 초청해서 특강하고 특별전시회니 캠페인이니 여러가지 꺼리 만들어서 뭉치고 공익사업 선진사례조사를 빙자한 여행용 해외출장이나 다니면서, 명함 팔아 정재계사람들 만나 콜라보 제안하고 멘토링 기획하고... 나도 기업재단 다닐 때는 무릎팍 도사 나온 양반들 여럿 만나서 밥먹고 술마시고 다녔다. 그 사람들 입장에서도 나쁠 게 없으니까 담당자랑 친해지려고 하지. 대기업 아우라를 등에 업을 수 있고, 그 자체가 자기들한테도 스펙이 되니까. 더군다나, 특강 같은 거 한 번 해주고 걔네가 얼마를 받는데 ㅋㅋ 알면 아마 기함할거다. 본인이 스펙에 자신있다 싶으면 도전해봐. 도전해서 나쁠 거 없잖아. 진짜 신의 직장, 신도 탐내는 직장을 오늘 알려준거다. 대기업? 공기업? 7급? 응 아니야. 갑은 역시, 놀고 먹는 대기업재단들이야. 어휴..제대로 썰 풀자면 끝도 없는데 고소미 먹을까봐 여기까지만. '돈을 벌어야 하는 스트레스'와 '돈을 써야 하는 스트레스' 어느 쪽을 선택할래? 딱 봐도 답이 나오지? 얘네들은 을의 고통을 몰라. 처음 전배갔을 때 느꼈던 그 문화충격은 지금도 잊을 수가 없다. 본팀으로 복직하기 싫어서 퇴사했으니까. 말이 길어졌는데 이 얘기를 한 번 주갤에 썰을 풀까말까 고민하다가 오늘 작정하고 풀었다. 능력되는 애들은 한 번 노려봐...니가 조준하고 있는 곳이 정답이 아닐 수도 있어..항상 '진짜배기'는 숨어있다.

5년차 대리/과장 이상 뽑는 채용에 연차가 많이 모자란데 1차면접 통과 후 2차 진행예정입니다. JD가 마케팅업무 거의 모든걸 하는 급이었는데 2차면접 아직 남았지만 갑자기 걱정이되서요 ;;; 1차서 실무보다 인성쪽 질문이 좀더 많았던 것 같고, 경력관련해서 따로 부풀리거나 하지는 않았습니다. JD에서 60-70프로? 정도 해본 업무인데, 이렇게 입사한 경험이 있으신분 계신가요..? 덜덜

중고차시장의 대기업 진출선언! 3월 중순 대기업의 중고차 시장 진출 여부가 ‘조건부 허용’으로 결정났습니다. 오랫동안 대기업이 탐을 냈었고 일반 고객층에서도 호응이 있었던 가운데 법적으로 조건부 허용이 되었기에 시장 내 변화가 급물살을 타고 있습니다. 이미 현대자동차가 진출한데 이어 나머지 국내 완성차 업체들도 중고차 시장 진출 검토에 나설 것으로 보입니다. 물론 중소상공인의 피해를 줄이기 위한 방안을 추가로 모색한다고 했으나 이미 현대차는 지난 7일 중고차매매 사업계획을 발표했죠. ‘5년 미만, 주행거리 10만㎞ 이내’ 차량 중 품질검사를 통과한 자사 브랜드 차량만 판매하겠다는 전략까지 밝혔던 점은 지금을 기다려 왔다고 볼 수 있습니다. 관련기사 : https://www.hani.co.kr/arti/economy/car/1035319.html 자동차 렌탈과 중고자동차 구매 사이? 그런데 완성차 생산기업은 구독에 눈독을 들이고 있는 듯 합니다. 중고차는 기본적으로 자동차를 회수하여 인증, 수리 등 리컨디셔닝 절차를 거치는 것이 필수이죠. 그렇다면 아무래도 자동차 생산기업이 부품수급, 수리관리, 고객유동성관리에 있어 기존 중고차 플랫폼, 딜러시장에 비해 훨씬 신용이 높고 비용이 낮은 구조로 이점을 가지고 있습니다.. 다만 직접적인 중고차 진출에 비해서 구독이란 비즈니스모델을 통해 자연스러운 연착을 도모하고 있어보입니다. 현대는 현대셀랙션, 기아는 기아플렉스를 통해 구독서비스를 확대하고 있는 양상입니다. 관련기사 : https://www.hani.co.kr/arti/economy/car/1039360.html 이미 볼보는 케어 바이 볼보 모바일 앱(Care by Volvo Mobile App)을 통해 애플페이나 페이팔로 구독서비스를 제공합니다. 심지어 앱에서 한번에 보험료, 유지비, 대출금까지 한번에 해결합니다. BMW, 벤츠, 캐딜락, 포드, 닛산 심지어 포르쉐도 진행하고 있습니다. 물론 기존의 딜러회사에서는 다양한 메이커 판매를 바탕으로 복합적인 자동차 구독 서비스도 제공하고 있습니다. 드라이브 플로우, 스타트업 트루카 등도 있고 한국에서는 롯데렌터카의 오토체인지 구독 서비스, 스타트업 더트라이브에서도 중고차 구독 서비스를 제공하고 있습니다. 자동차 구매를 위해 줄을 선 사람들을 위한, 전기차에 대한 두려움도 해소하는 구독 최근 차량구매의 대기시간이 길어졌고, 기름값의 고공행진에 대해서도 걱정이 많는 사람들은 전기차 구매에 줄을 서기 시작했죠. 당장 구매 전에 경험을 해볼 수 있는 구독서비스는 매혹적인 선택지 중 하나가 되고 있습니다. 심지어 전기차도 마찬가지지요. 전기차 전환에 망설이던 기존 차량소유주에게도 전기차 경험을 제공할 수 있는 전기차 구독서비스도 완성차량 업체를 중심으로 빠르게 적용 중입니다. 현대나 기아차의 경우 전기차 구독 서비스를 도입해 우선 경험하고, 장기 사용하고 구매로 이어지기까지 그 공백을 구독 서비스로 해결하려는 움직임을 보이고 있습니다. 관련기사 : https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20220313/112311183/1 경험을 바탕으로 구매로 이어지기까지 고객의 허들을 낮춰주는 구독부터, 중고시장의 우회서비스모델로의 구독, 그리고 아예 소비를 대체하겠다는 구독까지, 중고차를 바라보는 구독시장은 새로운 개편을 앞둔 시장으로 보입니다. 이만 중고차 구독 서비스를 논의해보았습니다.

서비스기획자에게 1~2년 내에 어므 정도 해야 연봉 3500정도, 복지 괜찮은 회사에 이직할 수 있나요? 그리고 사원에서 대리로 승진하는 기준이 뭔지도 궁금합니다

회사의 존폐를 좌우하는 리더의 핵심능력 중 첫번째는? 리더라면 반드시 갖추어야 할 핵심 능력이 한가지 있다. 바로 변화를 읽는 능력이다. 변화를 감지하지 못하면 서서히 끓는 냄비 속의 개구리가 될 수 있다. 디지털카메라 시대적 변화를 읽지 못한 코닥이 사라졌고, 스마트폰을 등한시한 노키아는 시장 점유율 1등에 빠져 있다 헤어나오지 못했다. 리더라면 반드시 갖추어야 할 변화를 제대로 읽고 전략을 수립해야 하는 이유이다. 변화의 가장 큰 적은 익숙해져 있는 것이다. 익숙해졌다는 것은 벌써 안일한 습관에 빠져 있다는 뜻이다. 익숙해지면 바꾸려고 하지 않는다. 기존의 방법들이 편해졌기 때문이다. 사무실에 있는 화분을 비딱하게 바꿔보자. 최소 3일 이내에 직원이 이상하게 생각하고 똑바로 놓지 않으면 3개월이 지나도 비뚤어 진 상태로 놓여 있게 된다. 비뚤어 져 있는 것에 익숙해져 버린 탓이다. 변화를 읽는 작은 습관을 길러라 변화를 읽고 준비할 수 있는 훈련은 작은 것에서부터 시작된다. 제일 먼저 주변의 익숙한 것을 바꿔보는 것입니다. 책상 위치를 바꿔보고, 출퇴근 경로도 바꿔보는 것입니다. 어제 했던 루틴 한 업무에 대해 “왜 이걸 해야 하지”라는 의문을 갖고 다시 한번 보는 것입니다. 생활속에 작은 것에 변화를 해보고, ‘왜 해야지’라는 질문을 하다 보면 매너리즘에 빠져 변화의 흐름을 놓치지 않고 볼 수 있는 능력이 조금씩 늘어날 수 있습니다. 직장인이라면 대게 평균 3년에 한 번씩 소소한 변화를 마주하게 된다. 직장 상사가 바뀌는 변화도 겪게 된다. 부서가 바뀌고 승진으로 직위가 바뀌는 것도 작은 변화 중에 하나다. 회사가 이사를 가면 출퇴근이 바뀌는 것도 변화다. 사업하는 기업인은 법 개정으로 사업의 판도를 바꿀 때도 있다. 거래처가 부도가 나서 어려운 환경에 처할 때도 있다. 수도 없이 많은 변화를 겪게 되는 데 이를 적절히 포착하여 적응해야 한다. 흔히 '강한자가 살아 남는 것이 아니고 살아남은 자가 강한 것이다' 라는 말이 있다. 중요한 것은 살아남은 자의 특징을 보면 변화에 적응하는 자가 살아 남았다는 것이다. 직장 생활을 하는 사람 중에 흔히 하는 실수가 있다. 상사가 바뀌었는데도 과거에 모시던 상사의 업무 스타일데로 일을 하는 직원이 있다. 빨리 새로운 상사의 업무 스타일을 캐치하여야 함에도 불구하고 과거를 고집하다가 결국 무능력자로 낙인 찍혀 좋지 않은 끝을 맞게 된다. 평소 알고 지내던 L사장은 거래처가 5~6군데인데 그 중에서 80%의 매출을 올려주는 S사가 있었다. 거래 다변화를 시도 하라고 얘기했지만 지금도 잘 먹고 사는데 괜히 S사 심기 건드려 좋을 게 없다며 변화를 시도조차 하지 못했다. 결국 기술개발이나 신규거래처 확보를 게을리한 L사장은 S사의 신기술을 앞 세운 새로운 경쟁 업체에 밀려 부도를 맞게 되었다. L사장은 자신이 변화를 읽지 못하고 혁신을 하지 못한 것은 생각하지 않은 채 S사가 배신을 했다며 가슴을 치고 있었다. 본인의 잘못은 없고 상대편 만의 잘못이라고 하는 L사장은 끝내 재기하지 못하고 씁쓸하게 은퇴를 하게 되었다. 변화를 읽고 전략을 수립하는 리더가 회사를 성장시킨다 리더가 되었다고 해서 변화의 흐름을 척척 읽고 대처할 수는 없습니다. 변화를 읽는 습관과 훈련이 쌓여야 가능합니다. 태어날 때부터 리더로 태어나는 사람 없듯이 작은 것부터 변화를 읽는 습관을 실천하면 분명 능력 있는 리더로 인정받을 수 있을 것이라 확신합니다

저의 이전 글 “대표님, 브랜딩(branding)은 이런 뜻입니다 - 1편”에 호응해주신 독자분들께 감사드립니다. “대표님, 브랜딩(branding)은 이런 뜻입니다 - 2편”을 발행하기 전, 이번에는 제가 속한 디자인모임의 디자이너들이 생각하는 브랜딩의 정의를 공유해보겠습니다. Q 디자이너님, 브랜딩이 뭐에요? 1 가장 먼저 생각나는 건 시각적인 결과물이요! 로고를 만들고, 대표색을 정하고, 그에 따른 커뮤니케이션 방식을 정하는 것 등이요. 브랜딩 안에 담긴 기획과 메시지 등 다 중요하겠지만, 추상적인 개념보다 눈에 보이는 아웃풋을 만드는 것으로 생각합니다. 2 고객들에게 나타내는 제품 및 서비스의 방향성이요. 저는 브랜딩 자체가 상품가치로 인지된다고 생각해요. 동종업계의 경쟁사와 다른 부분으로 판단되는 중요한 부분입니다. 3 브랜딩은 브랜드의 말이 행동으로 계속해서 이어지는 것입니다. 말보다는 행동을 믿어야죠. 어떤 형식이든, 기술적인 걸 넘어 브랜드 경험 전달이라는 넓은 범위에서 보면 브랜드가 말하고자 하는 것(스토리텔링)과 진정성 있는 행동이 실제로 실현될 수 있도록 시각을 포함한 오감의 다양한 포맷으로 고객을 돕는 과정입니다. 4 기업을 브랜드 관점에서 정립하기 위해선 변치않는 미션(mission)을 만드는 데에 시간과 노력을 들여야 합니다. 내가 이 비즈니스를 왜(why)하지? 어떤 의미인지?가 정립되어야 어떻게(How) 행동을 하면 되겠느냐에 대해 이야기를 할 수 있고, 고객들에게 어떤(what) 경험을 주면 되겠다가 정리됩니다. 5 브랜딩을 하자는 건 고객이 회사의 이름을 생각했을 때 그들의 마음에서 생각나는 무언가의 “자산”을 쌓는 것입니다. 브랜딩 작업의 경우, 꼭 광고가 아니어도 됩니다. 하나의 디테일을 잡아나가는 등의 방법을 통해서도 브랜딩이 가능하다고 생각합니다. 6 보통 “브랜딩을 하자!”는 말이 나올 때는 서비스 초기나 / 브랜딩이 아직 잘 되어있지 않은 단계라고 생각한다. 그래서 그때는 우리 제품이나 서비스의 방향, 엣지가 무엇일지 같이 고민하자는 말로 들린다. 7 요즘 브랜딩을 하자고 한다면 옛날과는 다른 의미인 거 같아요. 우리만의 색이 있는 무언가를 만들자(콘텐츠든, 제품이든, 그 회사 또는 개인의 고유한 색채)라고 생각합니다. 브랜딩이라는 게 이제는 제품, 회사를 넘어서 사람한테도 적용되니 더 의미가 포괄적으로 진화했다고 생각해요. 8 회사의 대표 이미지를 만드는 작업이라고 생각합니다. 그 이미지가 단순하게 진짜 광고성 이미지일 수도 있지만, 조금 더 깊게 들어가면 ci 일 수 있고 브랜드 키컬러일 수 있고, 일러스트성 캐릭터일 수도 있습니다. 함축적으로 회사가 나타내는 성격을 이미지화한 게 브랜딩이라고 생각합니다. 9 우선은 고객에게 인지도를 쌓는 것. 두 번째로는 그 회사만의 고유 가치를 고객에게 전달하며 그 과정에서 고객과 소통을 통해 신뢰를 쌓아 나가는 것. 10 우리 브랜드 고유의 색채를 만드는 일. 고객들에게 브랜드 이름을 들었을 때 드는 느낌, 떠오르는 생각들을 우리가 설정한 것과 같게 만드는 작업이 브랜딩. (이번 글은 그룹챗 "[브만세]브랜드로 만나는 세상"의 톡을 편집해서 기고했습니다) 원문 : [브만세] 브랜드로 만나는 세상 https://holix.com/ch/VxwWxbal

미디어쪽 팀장을 맡고있는데요 메인영상은 소재출고가 되었고 메인영상을 압축하는 과정이 남아있습니다. 이 과정에서 제가 해당 프로젝트를 마무리 안하고 퇴사하면 화사에서 소송을 걸 가능성이 클까요? 퇴사는 1달 전 말한 상황인데 인수인계를 할 사람을 안 뽑아주네요... (일이 빡세 팀원들은 다 퇴사했고 부장님과 저만 남은상황입니다)

안녕하세요 어쩌다보니 졸업하자마자 취업을했고 관리쪽 업무를 보고 있습니다. 전공은 컴퓨터공학이라 IT고 IT계열로 취업해 일할줄 알았는데 흐르는대로 살다보니 애매한 물경력이 되어버렸네요.. 관리일을 하면서도 그룹웨어관리나 서버쪽 등 IT니까 알잖아하며 애매하게 다 하는 잡업무(?)가 되었고요,, 여기서 계속 일하다가 커리어도 망하고 아무것도 못할것 같다는 생각이 들었습니다. 아직 20대라는거에 다시 새로시작하고자 합니다. 막상 다시 전공살려 IT관련으로 이직하자 마음은 먹었으나 뭐부터 어떻게해야할지 막막하네요ㅠ 퇴사부터하고 준비해야할지 준비하다가 이직되면 퇴사해야할지 IT계열 준비할때 요새는 어떤언어를 많이사용하는지 등등 뭐부터 준비하면 좋을지 조언좀 부탁드릴께요!

얼마전 제가 운영하고 있는 Tech HR 스터디 모임에서 보상제도에 관한 이야기를 나누었습니다. 재미있는 사실을 발견했습니다. 보상제도를 이야기하고 있는데 아래 단어가 거의 거론 되지 않았습니다. 1. Pay band 2. Overlap 3. 직급 4. 인상률 5. 각종 노동생산성 지표 (인당 부가가치, HCVA, HC ROI 등등) 시간이 갈수록 과거 보상제도에 중요하였던 개념들이 매우 약해지고 있다는 사실에 대다수가 공감하였습니다. “연봉 : 내규에 따름” 아마 친숙한 문장일 듯 합니다. 채용 처우 협의를 하는 경우, 과거에는 사내에서 정해져 있는 규정, 가이드를 기준점으로 삼는 경우가 많았으나, 최근에는 내규보다는, 후보자의 이전직장 처우를 먼저 확인하게 되는 것 같습니다. 어쩌면, 과거에 배웠던 보상의 개념들이 아까울 정도로 써먹을 일이 없어져가는 느낌이 듭니다. 요즘 연봉 협상의 흐름을 보면, 마치 영국 프로 축구선수 영입 과정과 유사한 듯 합니다. 1. 기본적으로 선수들은 자신이 생각하는 수준의 몸 값을 요구한다. 2. 뛰어난 선수는 거액의 주급과, 계약금을 요구하며, 본인이 생각하는 수준에 맞지 않다고 판단한경우, 어렵지 않게 이적을 결심한다. 3. 포지션 별로 몸 값에 차이가 있다. 보통 최전방 스트라이커가 비싼 편이고, 수비자원들은 상대적으로 낮은 경우가 많다. 4. 현재 본인이 소속한 구단이 명문구단(맨체스터시티, 리버풀, 맨유, 바르셀로나 등)에 속한 경우, 보상이 적더라도 남아있는 경우가 많다. 5. 반대로 순위가 낮은 구단에서 명문구단에 있는 선수를 영입하기 위해서는 훨씬 많은 거액의 이적료를 제시하여야 한다. (이마저도 거부하는 경우가 다반사다.) 6. 자금력이 부족한 구단은 사이닝보너스, 리텐션 조항, 옵션조항(경기 출전 수, 골 수 등에따라 보너스 지급하는 등), 임대조항, 계약해지 옵션 등 각종 방식의 추가 계약을 걸어둔다. 7. 계약시즌이 다가오는 선수들은 평소보다 더욱 열심히 하는 모습을 보여준다. 8. 선수들 간의 유대, 복리후생, 구단에 대한 로열티, 숙소 및 주변환경 등 부가적인 사항들이 만족스러운 경우, 주급이 낮아도 참는 경우가 있으나, 이 만족을 뛰어넘는 거액의 주급 제안 앞에서는 별 수가 없더라. 9. 특별한 경우를 제외하고는 나이가 많이 들수록 자의에 의한 이적은 어려워지는 편이다. 10. 주급이 높을지라도 이적하는 경우는, 보통 감독과 트러블이 있는 경우더라. 최근 기업의 채용(전쟁) 시장과 비슷한 맥락이 상당히 많은 것 같습니다. 특히 6번 항목의 각종 옵션 조항들은 오히려 프로 스포츠 분야에서 먼저 사용하였고, 근로계약에서 활발히 활용 된 것은 비교적 최근인 듯 합니다. 기업의 보상 문화가 점점 프로 스포츠 분야를 닮아 가는 것 같습니다. 이런 관점에서 보상제도를 고민해보는 것도 의미가 있겠습니다. *어쩌면, 기업의 인재들도 그 분야의 ‘프로’였고, 점점 프로로서의 본 모습과 대우를 찾아 가는 것이 아닐까 싶습니다.* 오늘도 내 분야의 ‘프로’라는 자신감으로 보람찬 하루들을 보내시길 바랍니다.

요즘 주위를 보면, 체감상 서울과 수도권은 이미 절반 이상 코로나를 겪은듯 합니다. 그래서인지 , 아니면​ 따뜻해진 날씨 덕분인지 관광지는 연일 만원을 이루고 있더라고요. 금방이라도 코로나가 끝날 것 같은, 기분 좋으면서도 조심스럽고, 뭔가 아슬아슬한 봄입니다. ​ 저도 한 달 전에 코로나를 겪어서 그런지 사람이 많은 곳에 가거나 외부 미팅에 대한 심리적 두려움이나 거부감이 많이 줄었고, 지난 주말에는 에버랜드에도 다녀왔습니다. 역시나 사람이 정말 많았고, SBS에서는 많은 사람들의 방문을 보도하려고 헬기까지 띄워 촬영하고 있더라고요. ​ 저는 명품을 렌탈하는 '렌트잇( https://www.reebonz.co.kr/page/rentit-guide )'이라는 서비스 마케팅을 하고 있다보니, 코로나가 끝나가는 듯한 느낌은 참 다행이라고 생각합니다. 거리두기가 강화되던 시기에 명품으로 '보복 소비'하는 분들은 있어도, 외출할 일 자체가 줄어들다 보니 '보복 렌탈'은 잘 안 생기더라고요^^;; 지금은 날씨도 풀리고, 외출도 많아지고, 결혼식같은 모임도 자유로워지다보니, 특별한 마케팅 캠페인을 진행하지 않아도 자연스럽게 이용이 많아지고 있습니다. 그 동안 참아왔던 분들이 많이 이용해 주시는게 아닐까 싶어요. ​ 그러다보니, 요즘은 여름 마케팅에 대한 고민이 많습니다. 느낌으로는 올 여름에 엄청난 소비와 여행의 시대가 올 것 같아 공격적으로 움직이고 싶은데, 지난 2년간의 코로나 상황 때문에 생각보다 과감하게 리소스를 투입해서 드라이브 하기 쉽지 않더라고요. 선택과 집중이 필요한 상황 같습니다. ​ 그래서 아직 조심스럽긴 하지만, 저는 사실상 코로나가 마무리 되었다 생각하고 마케팅을 준비하는 중 입니다. 마스크 없이 신나게 여행도 가고, 친구들과의 모임, 회사 회식, 주말 결혼식이나 나들이도 걱정없이 갈 수 있으니 저희 서비스를 마음껏 즐겨 달라는 메시지를 다양한 콘텐츠와 메시지로 전달해 보려고 계획을 세우고 있어요. 이러다 위험한 변종 코로나가 다시 나오면 큰일이지만, 지금같은 분위기라면 마스크 잘 쓰고, 꼼꼼히 손 소독 하면서도 올 여름은 신나게 보내는 사람들이 적지 않을 것 같거든요^^;; ​ 여행, 주류, 패션, 뷰티(특히 색조) 등 코로나로 힘들었던 분야에서 다들 칼을 갈고 있을 것 같은데, 다른 분들은 어떤 마케팅을 준비하고 계실까요? 치열한 마케팅 경쟁에서 밀리거나 뒤쳐질까 걱정 되면서도, 지난 2년 간 참아왔던 마케팅 고수들의 실력이 펼쳐질 것 같아 궁금하고, 기대되는 여름입니다^^ 그리고 가을과 겨울도 기대되는데요. 광란의 여름 이후, 다가오는 가을과 겨울은 여름처럼 신나는 텐션이 이어질지, 아니면 더위에 지친 몸을 이끌고 힐링이 필요한 순간이 올지도 너무 너무 기대되고 궁금하네요. :)

안녕하세요. 많은 여러분들이 자신의 미래, 커리어, 역량개발 등과 관련해 어떤 것을 해야 할지를 고민하고 계실 것이라고 생각합니다. 그래서 그 실마리가 될 수 있을 말씀을 하나 드리고자 합니다. 그건 바로 "좋아한다는 것도 일종의 재능이다!"라는 말씀입니다. 우리가 어떤 것을 좋아한다는 것은 그 분야에 재능이 있을, 혹은 적어도 적성이 맞을 가능성을 내포한다고 할 수 있다고 생각합니다. 예를 들면, 다른 사람들 앞에 서서 자신을 드러내고 이야기하는 것을 꺼리지 않고 즐기는 사람이라면 그러한 일에 어느 정도 재능을 가지고 있다는 반증이 되겠습니다. 그러한 상황이 낯설지 않고 즉흥적인 이야기를 풀어낼 수 있는 것 자체가 능력이고, 또 그렇지 않다면 그 상황이 어렵고 부담스럽게 느껴져서 재미를 느끼기도 힘들기 때문이겠지요. 그럼에도 불구하고, 우리는 늘 의구심을 가지게 됩니다. "내가 정말 재능이 있을까?", "이게 정말 추구하고 노력할만한 꺼리가 될까?" 뭐 그런 것들입니다. 당연한 고민입니다. 우리의 시간과 자원, 노력은 한정되어 있기 마련이니까요. 그래서 당연하게도 그 모든 것들은 추구할 수는 없고, 그 많은 것들에 전심전력을 다할 수는 없습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?  제 소견을 조금 말씀드려보고자 합니다. 1. 정말 좋아한다면, 진정 하고 싶은 일이라면, 쉬지는 말고 조금씩이라도 꾸준히 하라. 여기서 포인트는 "쉬지 않는다는 것"입니다. 무슨 말인고하니, 무언가 잘 안되고 진척이 없더라도 그만두고 쉬지는 말라는 것입니다. 왜냐하면 중단하고 쉬는 것은 그 일로부터 일정기간 완전히 벗어나는 것을 의미하는데, 그렇게 하는 것은 더 이상 실력이나 성과물에 진보가 없을 뿐만 아니라 더 큰 문제를 가져오기 때문입니다. 그러한 문제들이란 바로 기존의 쌓아둔 것이 허물어지게 되는 것이 하나, 또 하나는 그 분야와 단절됨으로써 트렌드, 정보, 자극과 단절되게 되어서 감각이 무뎌지고 미래의 성장 동력이나 계기까지도 약해진다는 것입니다. 2. 크든 작든 성과물, 유형의(tangible) 산출물들을 자꾸 만들어내라. 여기에는 2가지의 포인트가 있습니다. 바로 "크든 작든"과 "유형의"입니다. 흔히 사람들은 많은 생각과 아이디어, 고민을 가지고 있지만 이것을 어떤 유형의 형태로 만들어내는 것이 주저하곤 합니다. 어떤 얘기일까요? 예를 들어, 고민이나 아이디어가 있다면 일단 글로 써 보는 것입니다. 하다못해 배우가 되고 싶다면, 작은 역할이라도 실제 연극이나 광고 같은 것에 참여해 보려고 한다든지, 가수가 되고 싶다면, 아무리 작은 무대라도 주말에 시간을 내어 올라가본다든지 하는 것입니다. 물론 이것은 예이고, 현실 사례의 적용 예는 무한할 것입니다. 즉, 가수가 되고 싶다면 줄창 골방에서 노래연습만 하지 말고 실제 무대에 가능한 자주 올라보라는 것입니다. 이것은 여러 이유가 있습니다. 일단 아무리 본인 혼자 실력을 쌓은들, 그것이 실제 경력, 이력이 되려면 아무리 어설프고 보잘것 없어도 실전 경험을 만들고 산출물을 만들어 내는 수 밖에 없습니다. 둘째로 연습과 실전을 다르게 때문입니다. 아무리 많은 연습을 한들 한번의 실전을 겪어보면 생각과는 다른 부분을 발견하게 마련입니다. 셋째, 자신의 현재와 미래에 대한 뼈저린 자각을 할 수 있습니다. 즉, 자신의 가능성을 현실적으로 가늠할 수 있고, 정말 아니다 싶으면, 텄다 싶으면 이를 빨리 알아해서 기회비용과 매몰비용을 줄일 수 있습니다. 그렇게 하는 데 있어서, 그러한 성과물과 산출물들이 얼마나 큰지 작은지, 좋은지 나쁜지를 따져서는 필요한 충분한 경험들을 하기는 어렵기에, 심지어는 첫 발을 떼는 것조차 어렵기 때문에, 너무 그런 것들을 따지지 말고 일단 참여하고 시도해서 발걸음을 내딛어야 한다는 것입니다. 제가 종종 하는 얘기입니다면, 처음부터 명작을 쓰려는 작가는 한 작품도 쓸 수 없고, 졸작이던 준작이던 써 나가는 작가는 자기도 몰라보던 대작을 사람들이 알아보게 되는 것 같습니다. 3. 치열한 꿈과 치열한 생업은 다르지 않다. 꿈과 생업. 이것은 참으로 많은 직장인, 사회인들이 머릿 속과 마음 속에 두고 사는 개념이 아닌가 합니다. 뭐 이런 얘기들입니다. "꿈을 찾아가며 살고 싶다.", "내가 꿈꾸던 일을 하며 살고 싶다.", "생계로부터 자유로와져 꿈을 추구하며 살고 싶다." 그런데, 사실 원래부터 집안이 부자이거나 어떻게 큰 돈을 벌었거나 하는 경우에는 정말 경제적 고민 없이 꿈을 추구하며 살아갈 수도 있을 것입니다. 그런데 그런 경우는 특별히 이야기할 필요가 없기에 여기서는 논외로 하겠습니다. 그렇지 않은 경우의 이야기입니다. 다른 분들의 말씀을 빌어 이야기를 좀 해 보겠습니다. 유명강사인 김미경 씨는 이런 이야기를 종종 하곤 합니다. ""어른"에게는 꿈과 생업이 다르지 않다. "아이"는 경제적 걱정 없이 꿈을 쫓을 수 있을지 모르지만 "어른"은 자신의 치열한 삶과 노력으로 생업을 해 나가며 꿈을 추구하는 것이다." 뭐 이런 요지입니다. 일단 성인이 되었다면 없는 시간을 쪼개어 노력하는 수밖에 없다는 것입니다. 그리고 영화배우 윤여정 씨는 "생활을 위해 돈이 급할 때 최고의 연기가 나왔다."라는 취지의 이야기를 한 적이 있습니다. 윤여정 씨의 꾸준한 필모그래피와 혼신의 힘을 다한 연기는 과연 생업이었을까요? 꿈 혹은 예술이었을까요? 저는 둘다라고 생각합니다. *위에 두 분을 언급했지만 그 분들의 모든 면이 귀감이 된다는 의미는 아님을 참고해 주시기 바랍니다. 다시 말해, 모든 여건이 갖추어진 상태에서 아름답게 꿈을 추구할 수 있다면 더할 나위없이 좋겠으나, 없는 시간을 쪼개어 치열하게 자신을 재능을 활용하고 능력을 개발하는 것은 성인이라면 감당해야 할 일이라는 것입니다. 하지만, 그조차도 인내와 꾸준함이 뒷받침이 된다면, 어느 시점에는 폭발하고 빛을 발할 수 있을 것이라고 생각합니다. 그리고 그것은 경계가 무너지고 확장되었으며 다양성이 주목받고 기술이 대중화되고 비용이나 진입장벽이 낮아진 지금의 시대에 더욱 가능성이 커졌다고 믿습니다. 오늘도 여러분들께서 좋아하는 일, 나의 재능을 발휘하고 키워나갈 수 있을 것으로 생각되는 일이 모호하고 어렴풋하며, 고민되신다면, 내가 좋아하는 일 혹은 것(대상)은 무엇인가? 정말 잠깐 좋아하는 것이 아닌 내가 꾸준히 좋아했고 좋아하는, 나의 정체성을 보여줄만큼 좋아하는 것을 무엇인가를 한번 생각해 보시고, 그것을 기반으로 매일 조금씩 발전시켜나가고 무언가를 만들어 낼 수 있는 활동들이 무엇인가를 생각보시기를 추천드립니다. 그리고 좋아하는 만큼의 마음 속의 열정으로 힘든 시간, 때로는 재미없는(별다른 성과나 보상이 없기에) 시간들을 꾸준히 견뎌 내신다면 어느 시점에 실력과 산출물들이 쌓여 기대 이상으로 혹은 예상치 못한 계기로 보상받을 아니면 최소한 스스로 흡족하거나 보람을 느끼실 날이 오지 않을까 짐작해 봅니다. 나날이 따뜻해져 가는 봄날에 힘차게 한발을 내딛을 수 있는 힘이 되는 글이 되었다면 좋겠습니다. 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/57gaE5H5jpb https://app.rmbr.in/cd6N5ku82ob

※ [숨은 혁신 찾기] 출간 시 진행했던 저자 인터뷰 내용입니다^^. - 드라마 이야기인 줄 알았는데 어느새 조직문화 이슈로, 영화 이야기인 줄 알았는데 자연스레 리더십 이슈로 귀결된다. 꼬마들의 축구 시합에서 성공적인 팀워크를, 지방의 작은 김밥집에서 복잡성의 리스크를, 인기 예능 PD에게서 브랜드 전략을 짚어내는 솜씨가 탁월하다. 이 기하급수적 변화의 시대에 일상의 작고 가까운 것에서 경영의 핵심을 쉽고 명쾌하게 찾아 소개하는 베테랑 혁신가이드. 신간 <숨은 혁신 찾기>로 돌아온 열린비즈랩 안병민 대표의 이야기다. - 어릴 적 소풍 가서 했던 ‘보물찾기’를 기억하는가? 보물찾기를 할 때 우리는 시선의 각도를 달리해야 한다. 평소 보던 대로 보면 내 발 밑이나 등 뒤 나뭇가지에 있는 보물들을 발견할 수 없을 테니까. 안병민 대표는 혁신도 마찬가지라고 말한다. 특히, 저기 멀리 있는 거창한 혁신 말고, 지금 여기 내 눈앞에 있는 혁신을 찾아낼 것을 조언한다. - 경영이 너무 재미있어서, 일상의 모든 게 경영의 프레임으로 보인다는 그는 ‘보물찾기’ 하듯 일상 곳곳에 숨어 있는 혁신 요소들을 쏙쏙 집어낸다. 그의 이야기를 따라 우리도 ‘숨은 혁신 찾기’를 해보자. 나의 일상과 일, 조직, 삶에 초점을 맞추면서. - Q 이번이 네 번째 책입니다. 간단한 책 소개 부탁드립니다. A ‘혁신’에 대한 책입니다. 첫 번째 책 <마케팅 리스타트>부터 <경영 일탈, 정답은 많다>, <그래서 캐주얼>에 이르기까지 각각 마케팅 혁신, 리더십과 조직문화 혁신, 그리고 내 삶의 경영혁신을 다루었는데요. 이번 책 <숨은 혁신 찾기>도 그 연장선상에 있습니다. 우리 일상 속 숨어 있는 혁신이 소재입니다. 혁신이란 게 저기 멀리 있는 게 아니라 지금 여기, 바로 내 눈앞에 있음을 말씀드리고 싶었습니다. 전혀 안 보이던 그런 혁신 요소들을, 쓰기만 하면 보아내고 찾아낼 수 있는 ‘마법 안경’ 같은 책이라고나 할까요?(웃음) - Q 이번 책을 어떤 사람들이 먼저 읽기를 바라시나요? A 20년 넘게 경영마케팅 한 우물을 파다 보니 하나 발견한 게 있습니다. 경영의 프레임이 우리 삶에도 오롯이 접목되더라는 겁니다. 이를테면 내 이름은 내가 잘 세일즈하고 마케팅해야 할 나의 브랜드고요, 나란 존재는 나의 삶을 경영하는 CEO이자 리더인 겁니다. 그러니 혁신도 나와 상관없는 일이 아닙니다. ‘내 일과 삶을 어떻게 혁신할 것인가’라는 이슈는 누구나 고민하고 실천해야 할 바로 나의 문제인 겁니다. 그래서 이 책은요, 내 삶의 주인으로서 행복한 일상 혁신을 이루고 싶은 모든 분께 추천해드리고 싶네요. - Q 혁신을 빚어내는 힘을 세 가지로 나누어 정리하셨어요. 코로나19 사태로 우리 사회가 여러 측면에서 전환점을 맞이한 듯합니다. 이런 상황에서 이 책이 말하는 ‘세 가지 힘’ 중 어떤 힘을 가장 먼저 권하고 싶으신가요? A 책에서는 지혜와 전략, 창의와 통찰, 본질과 철학, 이렇게 세 가지를 말씀드렸습니다. 어느 하나 중요하지 않은 게 없지요. 오케스트라가 함께 빚어내는 화음처럼 이 모두가 잘 어울려 함께 돌아가야 합니다. 그럼에도 하나만 고르라면, 본질과 철학입니다. 내가 이 일을 왜 하고 있는지에 대한 명확한 인식이지요. 그게 있는 사람과 없는 사람은 천양지차입니다. 내 일의 목적을 아는 사람은 그 일의 주인이 됩니다. 반대의 경우는 노예가 되고요. 같은 일을 하더라도 주인으로서 할 것인지, 노예로서 할 것인지, 그 선택은 내가 하는 겁니다. 그렇게 내 일의 목적과 내 삶의 이유를 찾아가는 여정이 바로 인생입니다. 결국 경영은 내 삶을 어떻게 살 것인가의 문제로 귀결됩니다. 그러니 철학이 없는 삶은 살아도 사는 게 아닙니다. 모든 게 한낱 신기루일 수밖에요. - Q 책에 흥미로운 예가 많습니다. ‘백종원의 골목식당’, ‘씨름의 혁신’ 같은 예능 프로그램부터 드라마 ‘SKY 캐슬’, ‘아는 와이프’, 영화 ‘천문’, ‘그대를 사랑합니다’, ‘그렇게 아버지가 된다’, ‘옥자’ 등이 절묘하게 등장하는데요. 이렇게 대중문화에서 사례를 수집하시는 이유가 따로 있으신가요? A 일부러 대중문화에서 사례를 수집하는 건 아니고요. 경영이라는 프레임으로 세상을 바라보다 보니 제게는 모든 게 경영 이슈로 보입니다. 우리 일상 모든 것이 다 마케팅이고, 세일즈이고, 리더십이고, 경영이구나, 깨달은 거죠. 그래서 대중문화뿐 아니라 사람들의 대화, 신문 기사 한 줄도 허투루 들리거나 허투루 보이지 않습니다. 경영의 모든 것이 우리 일상에 다 녹아 있습니다. 그런데 자꾸만 외국 유명 기업이나 대기업의 사례만 혁신이라고 소개하니, 사람들이 혁신은 나와 상관없는 일이구나 하고 멀게만 느끼는 거지요. 우리 모두가 내 일과 삶의 CEO이자 리더로서 각자의 경영 활동을 함께 빚어내는 그 현장이 우리 일상입니다. 그러니 우리 일상은요, 어마어마한 경영 케이스들이 살아 숨 쉬는 황금어장인 셈이지요. - Q 경영혁신을 주제로 강의를 많이 하십니다. 요즘 강의 현장에서 맞닥뜨리는 리더들의 가장 큰 고민은 무엇이고, 그런 고민을 듣게 되면 어떤 해답을 전해주시나요? A 요즘 리더들의 가장 큰 고민은 ‘변화’입니다. ‘4차 산업혁명’이나 ‘90년대생의 사회 편입’ 등으로 예전과는 다른, 상상도 못한 차원의 변화가 마구 일어나고 있으니 어떻게 해야 할지를 모르는 겁니다. 당황스러운 거죠. 그래서 말씀드립니다. 이제는 환경의 변화를 민감하게 읽어내는 능력이 경쟁력이라고요. 이른바 ‘환경독해력’이라고 하는데요. 문제가 달라지면 해답도 달라지잖아요. 그러니 세상의 변화를 제대로 읽어내지 못하면 번번이 실패할 수밖에요. 이런 환경독해력은, 책에서도 언급했지만 스스로를 비우는 데서 출발합니다. 비우고 내려놓아야, 채우고 올라설 수 있습니다. 과거에서 비롯된 알량한 지식과 경험의 틀을 깨부숴야 합니다. 그걸 노자는 ‘무위(無爲)’라 갈파했지요. 혁신의 출발점은, 그래서 무위라는 말씀을 많이 드립니다. ‘상선약수(上善若水)’의 철학을 곱씹으며, 물 흐르듯 경영하시라 말씀드리지요. - Q 칼럼을 한 달에 20편 쓰신 적도 있다고 들었습니다. 매번 어떻게 글감을 찾으시는지 궁금합니다. A 그런 말이 있습니다. 당구에 미쳐 있을 때는 자려고 누워도 머릿속에서 당구공이 왔다갔다한다고요. 저도 마찬가지인 것 같아요. 쉽게 말하면 경영이 너무나 재미있는 겁니다. 그러니 모든 게 경영의 프레임으로 보입니다. 예를 들어, 조직에서의 리더십 개념이 부모자식 간에도 그대로 전이되어 보이는 거지요. 가정의 리더는 부모니까요. 그러니 자녀교육 이슈가 리더십으로 겹쳐 보이는 겁니다. TV나 영화도 마찬가지입니다. 캐릭터와 스토리를 보면서 행간에 숨어 있는 이런저런 실마리들을 찾아냅니다. 그걸 제 머릿속에 있는 다양한 경영 이론과 개념에 맞춰보는 거죠. 그러다가 뭔가가 딱 맞아 떨어지면, 이게 그야말로 짜릿한 희열이거든요. 이번 책 제목을 <숨은 혁신 찾기>라 지은 이유도 여기에 있습니다. 학창 시절 소풍 가서 하던 보물찾기의 짜릿한 쾌감을 녹여 담은 표현이지요. 요컨대, 예민한 촉수를 펼쳐놓고 세상의 변화를 허투루 넘겨짚지 않고 정성껏 바라보는 것이 비결이라면 비결일까요? - Q “우리 모두가 내 일과 삶의 CEO이자 리더”라는 말을 많이 강조하십니다. 실제 본인의 삶에서는 어떤 혁신을 꿈꾸시나요? A 직장생활을 20년 가까이 하던 어느 날, 갑작스레 대장암이 제게 찾아왔습니다. 그때까진 인정받는 직장인의 삶이 세상의 전부라고 생각하고 살았는데요. 병 때문에 불편한 진실을 마주하게 된 거죠. 언젠가는 정년으로 그만두어야 할 직장, 이참에 조금 이른 독립을 하자 결정했습니다. 싫든 좋든 혁신할 수밖에 없는 상황이었지요. 다행히 그 과정이 힘들기만 한 건 아니었습니다. 혁신이 가져다준 나름의 보람과 뿌듯함이 있었지요. 그러면서 혁신은 저의 평생 화두가 되었습니다. 혁신하지 않으면 안 되는구나, 절감한 겁니다. 그러면서 찾아낸 키워드가 ‘재미’와 ‘의미’였습니다. 재미있게, 의미 있게 살아야겠다고 생각한 거지요. 사람들이 각자 자기 삶의 CEO이자 리더라는 점을 인식하고 일과 삶의 행복한 경영을 할 수 있도록 돕는 것, 이게 제가 정의한 제 일의 목적입니다. 혁신은 이처럼 내 일의 목적을 알고 그것을 구현해가는 과정입니다. 내 삶을 통해 세상에 어떤 가치를 더할 것인가. 그 목적지에 다다르기 위한 다양한 시도를 두려움 없이 해보는 거지요. 혁신은, 그래서 성과 이전에 그 과정 자체가 아름다운 겁니다. 제 일의 이런 목적을 달성하기 위해 저 역시 오늘도 즐거운 도전 중입니다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

B2B 마케팅 이기는 전략 – 3편 : 실패하는 기업의 특징들 이번 편에서는 필자가 현장에서 그 동안 광고대행과 컨설팅을 진행하면서 겪었던 조직내에 B2B 디지털 마케팅이 잘 흡수되지 않는 기업의 사례를 정리해 보겠습니다. 이러한 경우는 B2B 디저털 마케팅을 진행하기가 좀 쉽지 않았던 케이스들 입니다 **B2B 디지털 마케팅도입에 실패하는 기업의 10가지 특징들** 1. 오직 세일즈 중심, B2B 마케팅은 깍두기 조직자체가 오직 세일즈 중심으로 돌아가는 B2B 기업의 경우 입니다. 이러한 경우는 대체로 B2B 마케팅 인력도 따로 배정되어 있지 않고 디지털 마케팅에 대한 예산도 거의 없는 경우가 대부분 입니다. 마케팅에 대한 인원과 예산이 따로 없다보니, 연속적인 투자나 성장이 되지 않는 케이스 입니다. 지속적인 B2B 마케팅이 진행되기 어렵습니다 2. 매출을 파트너에게 푸시방식으로 만듬, 포케스팅과 리포트에 의존적 B2B 세일즈의 경우, 직판이 아니라 파트너에게 까지 세금계산서만 발행되면, 본사 매출로 잡히게 됩니다. 실제, 매출은 건전하지 못하고, 소비자 반응도 별로인데, 파트너와의 관계로, 분기 매출을 맞추기 위해서, 장부상 매출을 만드는데 급급한 케이스 입니다, 실제 디지털 마케팅 계획은 별로 없고, 매출 예측과 매출 리포트에만 집중합니다, B2B 세일즈 미팅에 마케팅 담당자로 참석해 보면 계획과 마케팅에 대한 이야기는 없고, 숫자에 대한 이야기만 매주 있습니다. 구조가 이렇다보니, 디지털 마케팅도 여러가지 부양책이 잘 통하지 않습니다 3. B2B부서와 B2C 부서의 갈등 필자가 필드에서도 상당히 많이 겪은 케이스인데, 큰 회사에 많이 나타 납니다. 예를 들어, A4용지를 1박스를 팔면 B2C 지만, 100박스를 팔면, B2B 일것 입니다. 상품이 동일해도, 납품처가 다르면 B2B가 될수 있습니다, 그런데 B2B 부서와 B2C 부서가 협조와 공조를 하지 않아, 시장에 다른 목소를 내거나, 이상한 가격전략이 노출되는 케이스 입니다 보통 대기업의 경우, B2B와 B2C가 각각의 본부장이 담당하게 되는데, 양쪽 부서가 서로 협조하지 않는 정도가 아니라, 갈등구조에 있는 경우가 많습니다, 각 부서의 담당자들도 본부장의 눈치를 보게되고, 대표는 이 사실을 모르고 있습니다. 양쪽 부서가 함께 마케팅을 하여도 쉽지 않은 경우가 많은데 조직의 논리로 이런 경우가 많아서, 디지털 마케팅을 하러 들어가서도 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 큰 조직에서 부서 이기주의로, 디지털 마케팅이 제대로 한목소리를 내기가 어렵습니다 4. 거절의 의미에 대한 잘못된 해석 B2B에서 안사겠다와 B2C에서 안사겠다는 통상적인 경우에 다른 경우가 많은데, 그것을 잘못해석하는 케이스 입니다. B2C에서 안사겠다는 말은, 대부분 내 취향과 내 경제적 사정과 달라 구매하지 않겠다는 말이고, B2B에서 안사겠다는 말은, 대부분, 지금은 때가 아니다 라는 말일 때가 많은데, 그것을 잘못 해석하고, 특정 고객을 배제하는 케이스 입니다. B2B는 예산과 시기가 되어야 구매가 일어납니다. 여러분도 잘 아시다시피, 연초에 예산배정이 되던지, 윗선에서 결제하는 시기가 되어야 합니다. 이러한 경우, 디지털 마케팅이 의미가 있는 이유는 오프라인에서 일어난 거절과 다음 구매시기 사이에도 고객에게 지속적인 노출을 만들어 낼수 있다는 것 입니다. 지금 거절 했다는 것이, 앞으로도 안된다는 의미가 아니기 때문에 이것을 잘 읽어야 합니다 거절에 대한 싸인을 세일즈가 잘못 읽으면, 마케팅 성과가 나오지 않습니다 5. 특정 필드의 고객을 쉽게 포기 큰 금액의 상품과 프로젝트를 B2B로 장기간 영업할 경우, 특정 필드의 고객을 쉽게 포기 하는 경우를 많이 봅니다, “A사는 우리 회사가 30년간 노력했는데 한번도 못 뚫었어, 선배들도 못 했으니 하지마라, 그 시간에 다른 일 해” 이런 가이드를 신입들에게 내리는 경우가 여러 B2B기업에서 많습니다. 디지털 마케팅은 그렇지 않습니다, 우리가 먼저 좋은 솔루션과 카드를 제시하면, 오프라인 마케팅과 영업에 비해, 쉽게 노출 될수 있고, 미팅도 잡히는 경우가 많습니다 특히, 독점시장에서 이렇게 쉽게 포기하는 경우를 많이 봅니다, 디지털 마케팅으로 전환해서 B2B에서 시장전체에 꾸준히 메시지를 전달해보면, 그간 어려웠던 필드에서도 연락을 받게 됩니다 6. 잘못된 리드관리 및 후처리 B2B는 세일즈 사이클이 길고, 확보된 리드에 대한 관리가 중요합니다. 그 리드관리의 가장 기초가 명함관리이며, 이 리맴버 APP 일것 같은데요, 큰 규모의 회사임에도 리드관리가 전혀 안되는 경우를 많이 봅니다, 회사차원의 마케팅 담당자의 리드 관리는 없고, 세일즈들이 개별관리하여 담당이 퇴사하면 전혀 연속성이 없거나 잠재고객 컨택은 오직 전화밖에 없는 경우 입니다, 가망고객을 양육하여, 실 고객으로 전환하기 위해서 최근에 많이 사용하는 이메일, 문자, 카카오톡 등, 다양한 채널을 이용한 느슨한 관계구축을 지속적으로 진행해야 합니다. 콜센터를 통한 1차 통화로 세일즈 확률을 예측하고 리드를 날려버리는 케이스를 많이 봅니다. 리드는 우리에게 가장 보석 같은 존재입니다, 전화한통으로 모든 것을 판단하면 안됩니다 7. 온라인 마케팅 인프라 및 홍보채널의 문제 B2B 디지털 마케팅의 중심은 기업 홈페이지가 되어야 합니다, 그러나 아직 B2B 필드에서 홈페이지가 제대로 갖추어지지 않은 케이스도 많이 봅니다, 모바일 홈페이지 지원이 되지 않거나, 지나친 번역체로 이루어져, 한국사람들에게 불편하게 읽히는 컨텐츠들 등등, “B2B 바닥에서 우리회사 제품을 홈페이지 보고 사는 사람은 없다, 이런걸 누가 홈페이지 보고 사냐?”라는 마인드가 아직 기저에 깔려 있는 경우를 많이 봅니다. 홈페이지가 중심이되어, 그 외곽에 홍보채널이 포지셔닝 되어야 합니다, 홈페이지 대신 온라인에 브로셔가 있거나 홈페이지는 없는데, 홍보채널인 블로그만 있는 경우는, 마케팅 도구사용과 성과측정을 위하여 수정되어야 합니다 8. 지나치게 진지하고 엄숙주의, 순서에 의한 접근 9. 특정 매체에 관습적으로 의존적, 접대와 이벤트 중심의 B2B 마케팅 --> 상기 8번과, 9번의 2가지의 문제는 지난 시간 B2B 마케팅이기는 전략 2편에서 말씀드린 내용입니다 읽어보시기를 권장 드립니다 10. 사람을 타게팅 하지 않고, 회사를 타게팅 함 --> 지난 시간 B2B 마케팅 이기는 전략 1편에서 다룬 내용 입니다. 읽어보시기를 권장 드립니다 이렇게 B2B 디지털 마케팅도입에 실패하는 기업의 10가지 특징들을 한번 정리해 보았는데요 여러분의 회사는 지금 어떠한가요? 위에서 말씀드린 사항에 많이 해당하신다면, 조금 개선할 필요가 있을 것 입니다 다음 편에서는, 이제 B2B 디지털 마케팅의 도입절차와 순서에 대해 알아보도록 하겠습니다