2015년 구글에서는 ‘‘성공적인 팀이 갖는 핵심 5가지(The five keys to a successful Google team)”라는 연구 결과물을 공개합니다. 이는 아래와 같은 항목을 담고 있습니다. 1. 심리적 안전감 (**Psychological safety)** 2. 신뢰성(**Dependability)** 3. 구조명확성(**Structure & clarity)** 4. 일의 의미(**Meaning of work)** 5. 일의 영향력(**Impact of work)** 이 중에서도 특히 심리적 안정감을 가장 중요한 항목으로 강조하고 있습니다. 심리적 안정이 있는 상태에서, 구성원들은 보다 자유롭게 소통하고 개인의 창의가 극대화되고, 신뢰를 기반한 협업을 할 수 있을 가능성이 높기 때문입니다. 한편, 이러한 조직의 심리적 안정감을 형성하기 위해서는 팀장의 역할이 가장 크다는 사실을 부인할 수 없습니다. 때문에, 많은 리더분들께서는 조직의 심리적 안정을 만들어 가기 위한 여러가지 노력을 요구받고 있습니다. 그런데 말입니다… ‘정작 리더분들은 심리적 안정감을 느끼고 있을까?’라는 의문이 듭니다. 사실 이 시대의 리더분들은 의외로 많은 불안요소를 지니고 있다고 생각합니다. 1. 팀의 완결적 책임자이다. -과거 ‘뿌리깊은 나무’라는 드라마가 있었습니다. 세종대왕을 주인공으로 한 드라마인데요, 극 중에서는 왕으로서의 부담감을 표현한 대사가 있습니다. ”그게 임금이다. 모든 책임을 지고 그 어떤 변명도 필요없는 자리, 그게 바로 조선의 임금이란 자리다. - 세종 이도(한석규).” 정도의 차이가 있겠지만, 오늘날 모든 리더들도 그가 리드하는 조직의 성과를 비롯하여 동기부여, 분위기, 안전 등과 관련된 전방위 책임을 부담하고 있습니다. 물론, 간혹 무책임함을 보이는 리더들도 있겠지만, 정상적인 리더라면, 그 부담에서 자유롭긴 어렵습니다. 때문에 리더라는 자리는 기본적으로 책임과 부담을 갖고 있는 자리입니다. 2. 권력이란, 때로는 불안감을 만든다. - 당연히 리더에게는 보다 많은 권한이 부여되기 마련입니다. 그리고 권한은 책임을 수반하기 마련이지요. 조직에서 리더는 보통 그보다 높은 차상위 리더들과 밀접한 관계를 갖게 됩니다. 팀원이 팀장의 눈치를 본다면, 팀장들은 그 위의 실장, 부서장 들의 눈치를 보는 경우가 많습니다. 3. 수평적 조직이란 것이, 리더에게는 나름의 도전이다. - 조직이 점점 수평적으로 변화하는 것은 시대적 흐름이라고 할 수 있습니다. 단순 세대의 차이를 넘어서, 직장 내 괴롭힘 방지법 등, 제도적 뒷받침까지 되어가며, 사회 전반적으로 수평적 사회를 지향하고 있습니다. 매우 긍정적 흐름이지요. 그런데, 대부분의 리더분들은 오랫동안 수직적인 사회를 경험하여 왔으며, 오늘날은 변화하는 수평적 사회를 경험하고 있습니다. 주위에는 이러한 변화 적응을 어려워 하는 리더분들도 상당히 많습니다. 특히, 위로는 보수적인 임원들을 모시며, 아래로는 수평적 팀원을 지닌 리더들은 더더욱 모순적이며 갈등적 상황에 놓이게 됩니다. 이 외에도 조직의 리더가 심리적인 불안감을 느끼게 되는 이유는 많습니다. 리더분들의 부정적인 심리 상태는 그 조직의 분위기에도 많은 영향을 미치게 됩니다. 아마도 리더분들부터 심리적 안정을 느껴야, 구성원들이 심리적 안정감을 느낄 가능성이 높을 것 입니다. 그렇다면, 리더들의 심리적 안정감을 위해서는 무엇을 해야할까요? 여기에는 조직적인 지원과 리더 스스로의 마음가짐이 필요하다 생각합니다. 1. 리더의 심리적 안정에도 관심 갖기 - 조직은 조직 내의 리더들이 심리적 안정감을 느끼고 있는지 점검할 필요가 있습니다. 그리고 상위 리더들도 조직이 심리적 안정감을 느낄 수 있는 문화를 형성 하기 위해 노력할 필요가 있습니다. 혹시 너무 많은 책임감이 리더들에게 부여되고 있지는 않은지, 리더의 부담을 완화시킬 만한 조직적 지원이 존재 하는지에 대한 검토가 필요합니다. 2. 모호함을 제거 해주기 - 리더분들에게 조직이 기대하는 사항과 역할, 책임을 명확히 해 주는 것이 좋습니다. 생각보다 많은 조직이 소속 리더들의 역할을 명확히 소통해주지 않는 경우가 있습니다. 리더가 스스로 나아 가야 할 방향을 찾지 못하고, 역할의 모호성을 느끼고 있다면, 그 또한 리더의 불안감을 증폭시키는 요소가 됩니다. 최대한 투명한 정보 공유와 명확한 지시를 통하여, 그들에게 명쾌함을 부여할 필요가 있습니다. 3. 그리고 리더 스스로 해야 할 일, ‘인정하자.’ - 심리적 안정감을 갖기 위해 리더분들 스스로도 해야할 일이 있습니다. 바로 ‘멘탈관리’입니다. 혹시, 스스로 심리적 불안을 느끼는 리더라면, 가장 먼저 팀의 책임은 오로지 혼자만 떠 안는 것이 아니라는 것을 인정해야 합니다. 혼자가 아님을 인식하고, 가끔은 실수와 실패가 있을 수 있다는 사실을 인정하고, 이를 기반으로 구성원에게도 적극적인 위임을 통하여 스스로에게 주어진 부담을 완화시키고, 팀원들에게도 기회를 적극적으로 부여하여야 합니다. - 조직 내의 다양한 구성원의 성향, 수평적인 문화 적응으로 고민이 많은 리더분들이라면, 쿨 하게 다름을 인정하는 편이 좋다고 봅니다. 시대의 흐름은 어차피 거스르기 어렵습니다. 대부분 받아들이고 상호간 대등한 입장이라는 전제에서 시작합시다.다만, 그 만큼 파트너로서 구성원들에게 권한과 책임을 부여하려는 마음가짐이 필요합니다. 오늘은 리더분들의 심리적 안정감에 대한 글을 써봤습니다. 그 동안, 대부분의 글들이 리더분들의 책무에 대해서만 집중하는 것 같아서, 다소 리더분들이 겪는 조직적 어려움에 대해 언급하고 싶었던 것 같습니다. 이 시대의 리더분들은 상,하,좌,우로 어려움을 겪고 있는 것 같습니다. 그러나 모두들 조직적인 인정을 받았기에 지금 위치하신 자리에 있음을 잊지 않으시고, 자신감을 가졌으면 하는 마음입니다. 모든 리더분들 화이팅입니다!

저는 대학원에 다녔던 사람입니다. 한국과 미국에서, 정말 똑똑한 분들을 많이 만났고, 그들과 수업에서 진검승부하며 토론도 많이 했습니다. 지금 생각해보면 그 과정에서 빠르게 배우고 성장하는 ‘암묵지’와 전략, 방법론들을 지켜보고 그 영향을 받을 수 있었던 기회는 특별했던 것 같아요. 오늘은 제 경험에 기반해 거인들의 학습 전략을 나열식으로 정리해보려고 합니다. 정리하고 다른 자료나 연구도 보며 공부하면 실행가능한 프레임워크를 발전시킬 수 있을 것 같은데요, 일단 오늘은 처음이니 나열식으로. 좋은 글을 고르는 안목을 길러야 합니다. 재미있어 보인다고, 다들 읽는다고 꼭 시간을 쓸 필요는 없어요. 제가 접한 방법론은 ‘지식의 뿌리를 파고드는 것’이었어요. 모든 지식은 출발점이 되는 철학, 사조, 이론, 사상가가 있고, 그 새로운 생각의 뿌리까지 파고들면 얻을 수 있는 지식의 질이 완전히 다릅니다. 세계 최고의 사상가와 씨름한다. 한국에 있다보면 한반도의 협소한 지리와 상상력에 갇히기 쉬운 것 같아요. 생각의 폭을 확 넓히기 위해서는 세계 최고 사상가의 원전을 영어로 읽으면 큰 도움이 됩니다. 읽는 글의 수준이 달라지면, 내 사고의 레벨도 달라집니다. 비즈니스의 영역도 동일합니다. 뉴욕타임스, 이코노미스트, 하버드비즈니스리뷰를 비롯해 양질의 비즈니스 지식을 습관적으로 접하는 사람은 사고의 수준이 다를 수밖에 없겟죠. 기초체력은 중요하다. 보통 많은 인간은 협소한 자아에 기반해서 ‘난 이런 것에만 관심이 있어’ ‘난 이런걸 잘 모르는 사람이야’ ‘난 이런건 못해’라고 생각하지만, 젊을수록 인간의 뇌는 정말 훈련하기 나름이에요. 초기 학습 과정에서 저항을 조금씩 줄여나가기 위한 좋은 선생님, 멘토, 파트너가 있다면 ‘배우는 능력’은 정말 급속도로 빨라질 수 있습니다. 평생 수십권의 책을 쓰고 집에서 몰래 논문을 찍어내는 것 같은 교수님들의 비밀은 바로 여기에 있습니다. 이들은 젊을 때 탈모를 감수하고 텍스트를 해독하는 능력을 습득했죠. 세상에 공짜로 얻을 수 있는 것은 없는 법. 커뮤니티가 필요하다. 함께 논의를 이어가고 영향을 주고받을 사람들이 있는 것은 너무 중요합니다. 인간은 결국 주변의 에너지에 큰 영향을 받는 동물입니다. 암묵적인 기준과 문화적 양식의 영향을 크게 받거든요. ‘이 정도는 다들 해내는 문화’에 있다면 너무나 자연스럽게 나의 기본 능력도 올라가게 되어 있어요. 기업의 소프트웨어인 조직문화와 프로세스가 중요한 이유는 이것이죠. 학습은 더더욱 그렇습니다. 인간은 기본적으로 많은 양의 텍스트를 하루 종일 앉아서 읽도록 만들어지지 않았습니다. 학습은 본성에 반하죠. 높은 저항을 녹여내기 위해서는 강한 학습욕구를 가진 커뮤니티와 함께하는 것이 중요합니다. 문제의식을 가다듬습니다. 사실 대학원 밖에서는 ‘문제의식’이라는 단어 자체를 듣거나 써본 적이 거의 없는 것 같은데요, 비즈니스의 용어로 말하자면 ‘문제발견’ 정도가 될 것 같습니다. 유명한 컨설턴트 야마구치 슈는 앞으로의 시대는 이미 알려진 문제에 차별화된 해결책을 내놓는 사람이 아니라 새로운 문제를 발견하는 사람이 더 큰 가치를 만들어낼 것이라고 말했죠. 문제의식을 발전시킨다는 것은 비슷한 맥락에서 생각할 수 있습니다. 예를 들어 저는 기술 발전에도 불구하고, 또는 기술발전 때문에 ‘외로움’이라는 문제는 앞으로 더 심각해지지 않을까 하고 생각하고 있습니다. 단순히 ‘이게 문제야’가 아니라 문제를 정의하고, 그 원인을 파악하고, 그 윤곽을 명확하게 그려낼 수 있겠다면 좋겠죠. 비즈니스를 하는 사람이라면 학술적인 수준으로 할 필요는 없겠지만 고객의 페인 포인트를 읽어내고 시장 규모를 파악하고 어떤 임팩트를 만들 수 있는지 고민하는 일은, 사실 근본적으로는 학술적으로 문제의식을 발전시키는 과정과 유사하다고 생각해요. 기존 연구 검토 작업은 중요합니다. 해당 문제를 이미 다룬 논문을 비판적으로 읽고, 그 논의의 지형도를 새롭게, 비판적으로, 창의적으로 바라볼 수 있는 관점이나 프레임워크를 발전시키려고 노력합니다. 기존 논의의 지형에서 내가 새롭게 주장해볼 수 있는 점을 찾기 위해 고민합니다. 시장조사, 경쟁사 분석과 기본적으로 동일한 접근법입니다. 어떤 솔루션들이 있는지, 그럼에도 불구하고 고객이 어떤 페인 포인트를 가지고 있는지 살펴보는 일은 비즈니스를 하려는 모든 사람이 거쳐야 할 과정이겠죠. 비판적으로 읽습니다. 미국의 학부나 한국의 대학원에서는 처음 접하는 훈련인데, 갈수록 많은 사람들이 비판적으로 읽는 훈련을 받을 기회가 적어지고 있는 것이 아닌가 하는 생각이 들어요. 정말 좋은 글을 정독하며 단어 선택, 사례 선택, 토씨 하나까지 세세하게 분석하며 읽는 훈련을 해보면, 언젠가는 거인과 놀 수 있는 급이 되고, 대중적으로 쓰여진 글들은 쓱 훑어봐도 대충 알 것 같은 경지에 이르는 것 같더라고요. 전 이수준은 아니지만, 학생들이 쓴 ‘논문’을 몇초동안 쓱 훑어보고 뼈아픈 코멘트를 주시는 선생님들을 보고 배웠어요. 비판적으로 읽는데 가장 도움이 되는 두개의 질문이 있습니다. ‘이 주장에 무엇이 새로운가(what is new in this argument)?’ ‘그래서 어쩌라고(so what)?’ 모든 논의는 맥락이 있고, 그 배경을 잘 모른다면 이 글이 왜 중요한지 파악하기 어려운데요, 비판적 상상력으로 무엇이 새로운 것인지, 왜 사람들이 이 글을 좋게 평가하는지 고민해보면 대화에 참여할 수 있게 됩니다. So What 질문은 제가 공부나 비즈니스 모두에서 가장 중요한, 가히 삶의 핵심 질문이라고 생각하는 것인데요, 그 주장을 하면, 그 제품을 만들면 도대체 뭐가 나아지는지, 이걸 읽거나 쓰고 뭘 어쩌라는 건지 정당화가 안되는 글이나 제품은 가치가 없다고 보기 때문입니다. 가치는 내가 아니라 고객(독자)에게서 만들어지기 때문이죠. 글쓰기 훈련에 마음을 기울입니다. 비판적으로 읽다보면 글쓰기도 자연히 질이 높아지는데요, ‘도대체 어떤 맥락에서 누구한테 내가 무슨 이야기를 왜 어떻게 하고 있는 것인지’에 대한 인식이 갈수록 높아지죠. 글의 오디언스는 누구이고, 이들은 이미 무엇을 알고 있으며, 궁금해하거나 이미 비판적으로 생각하는 것은 무엇이며, 나는 어떤 논지를 펼쳐서 이들을 설득할 것인지 기획하는 겁니다. 사실 이런 글쓰기 과정은 고객의 페인 포인트를 읽는 기획법과 그 근본은 동일해요. ‘맥락을 읽어내는 능력’ ‘타인의 페인 포인트를 포착하는 능력’ ‘내가 어떻게 개입해 어떤 변화를 만들어낼 것인지 고찰하는 능력’이죠. 글에 좋은 평가를 해줄 수 있는 사람을 찾습니다. 비판적 글쓰기, 의식적인 글쓰기를 훈련하고 있다면, 다음 단계로 넘어가기 위해서는 글에 좋은 피드백을 해줄 수 있는 사람이 필요해요. 해당 주제의 전문가라면 좋겠지만 그렇지 않더라도 기본적으로 비판적 읽기와 글쓰기에 훈련이 된 분이라면, 해당 오디언스를 설득하기 위해 어떻게 더 좋은 글을 쓸 수 있을지 가이드해주실 수 있을겁니다. 사실 이 부분은 저도 고민이긴 합니다. 비즈니스 글쓰기는 학술적 글쓰기와 조금 달라서, 누구에게 피드백을 받아야 할지 잘 모르겠거든요. 제가 크고 시니어분들이 많은 회사에서 일하는 것도 아니고요. 계속 고민해보는 것으로! 모든 시도는 성장의 기회입니다. 뛰어난 교수님과 학우들이 개별 논문을 대하는 태도는 흥미롭습니다. 학습과 성장의 기회로 보시더라고요. 문제의식을 발전시키기 위해 짧게 칼럼이나 소논문을 써서 어딘가 제출해 보고, 피드백을 받은 후에 더 크게 키울 수 있을지 고민합니다. 이런식으로 박사논문 사이즈가 되는 글도 있을 것이고요. 지적 효능감은 중요합니다. 글쓰기는 아직 부족하지만 비판적 읽기가 가능해지면, 세계적 석학의 작업에서도 비판할 점을 찾아낼 수 있는 능력이 생기고, 지적 효능감이 생깁니다. 더 좋은 글을 읽고, 연결시켜 정리하고, 비판적으로 읽고, 더 나은 글을 쓸 수 있는 성장 트랙의 핵심은 효능감입니다. 대학원에서는 뛰어나고 똑똑한 분들이 많아서 쉽게 자괴에 빠지거나 ‘사기꾼 신드롬(imposter syndrome)’에 빠지기 쉬운데요, 일상 속의 효능감은 이런 문제로부터 자신을 지켜줍니다. 성장은 복리의 법칙을 따른다. 존경하던 선생님께서 하시던 말씀이 있습니다. 제 언어로 번역하면 계속 열심히 공부하다보면 5년 10년후에는 완전히 레벨이 달라진다는 메시지가 되겠습니다. 근육과 비슷하게 사고도 계속 훈련하면 갈수록 저항이 떨어져서 쉬워진다는 것이죠. 빠르게 배우고 빠르게 글을 뽑아내는 세계적인 수준의 학자나 저술가들을 보면, 학습은 정말 복리의 법칙을 따른다는 생각이 들어요. 젊을 때 좋은 훈련을 받은 사람은 나중에 정말 무시무시한 괴물로 성장한다는 것이죠. ‘그냥 하면 된다.’ 높은 저항을 어떻게 이겨내고 그렇게 읽고 쓰시냐는 대학원생의 질문에 한 교수님께서 답해주셨던 말입니다. 인간은 하기 싫은 일, 자신이 못한다고 믿어버린 일을 안하고 못하기 위해 온갖 핑계를 만들어냅니다. 늦잠을 자고, 졸고, 갑자기 다른 걸 꼭 해야되겠고, 몸이 아프고, 온몸이 거부하죠. 제 경험상 이런 일은 ‘신념’ 때문에 일어납니다. 즉 ‘나는 이걸 못해’라는 신념이 뇌에 인셉션되면, 몸이 그 명령을 따르고, 못하고 안하기 위해서 전력을 다하게 됩니다. 저항을 줄이고 계속 성장하기 위한 방법론은 다양하고, 저도 전에 글을 쓴 적이 있는데요, 그럼에도 불구하고 장기적인 관점에서 가장 중요한 것은, 높은 저항에도 불구하고 ‘내가 중요하다고 생각해서 하기로 결정한 일을 그냥 계속 하는 것’입니다. 갑자기 도서관과의 거리가 멀어지는 마법이 일어나고, 책을 열자 졸음이 쏟아지며, 걱정과 불안이 엄습해올 때, 그 모든 것은 문제의 현상일 뿐, 근본적인 문제는 ‘나는 이걸 못해’라는 신념인 것을 인식하고 신념을 바꾸면 됩니다. 그리고 요즘 습관 형성 분야에서 말하는 것처럼 작게 계속해서 반복해서 실행해 저항을 계속 낮추는 방법론을 일상에 도입하면 되겠죠. 일하는 사람은 하루 8시간씩 벽돌책 읽는 것 아니니까 조금 나을거에요. 매일 15분 읽기, 매일 15분 글쓰기, 누구나 할 수 있죠. 하루에 8시간 일하고 2시간 출퇴근 하는 사람에게 '학습'이란 정말 어려운 과제입니다. 그렇지만 저는 '지속가능한 학습'이야말로 성장하는 사람이 풀어야 할 핵심 문제라고 생각해요. 어떤 페인 포인트를 가지고 계신가요? 어떤 전략을 활용해 호기심을 유지하고 습관을 만들어 계속 학습하고 계신가요? 자유롭게 공유해주세요. 읽어주셔서 감사합니다.

뭐 다양한 상황 및 조건이 있을 수 있겠지만 대략적인 생각들이 궁금하여

츠타야를 만든 CCC 마스다 무네아키 창업가와 이야기 나누며 제가 놀란건 51년생 71세라고 믿기 어려울만큼 장난스럽고 천진난만한 모습에 인터뷰내내 너무 신기했습니다. 경영자 자리에 있고 곧 물러설 나이일 수 있지만 이분은 여전히 기획자구나! 싶었습니다. 70이 훌쩍넘은 나이에도 뭔가 내일 바로 기획해서 세상에 내놓을 것만 같은 장난기와 설레임이 가득한 얼굴이었습니다. 즐기는 사람은 이기기 어려운데 이 분이 딱 그러고 계셨습니다. 생각할거리를 던져주는 몇몇 좋은 문장을 공유합니다. . . . “파리에도 루이비통 매장이 하나 밖에 없던 시절이었어요. 커다란 여행 가방을 샀는데, 바퀴가 달려있지 않은 거예요. ‘왜 가방에 바퀴가 없느냐’고 물었더니, ‘루이비통 손님은 직접 짐을 들지 않는다’고 말하더군요. 그 충격이 아직도 생생해요. 새로운 세상이 있다, 세상엔 정말로 좋은 물건이 많다, 하는 걸 직접 느낀 거죠.” 많은 경험으로 스스로 좋아하는 걸 알게 되는 것. 그것이 바로 비즈니스 감각으로 이어진다고 마스다 대표는 말합니다. “감각이라는 건 결국 좋은 것을 고르는 것이거든요. 다양한 선택지를 경험해 본 사람이 ‘이것이 좋다’고 고르는 것과, 아무것도 모르는 사람이 고르는 것은 질이 전혀 다릅니다.” -- 나는 기획할 때 네 가지 기준을 충족해야만 사업을 합니다. 하나는 고객 가치가 있는가. 두 번째는 돈을 벌 수 있는가. 세 번째는 사회적 의미가 있는가, 네 번째는 사원이 성장할 수 있는가입니다. 돈을 버는 일은 세상에 많습니다. 하지만 사회적 가치가 없으면 하지 않아요. -- 기획이란 건 누가 시켜서 하는 일이 아니에요. 교육과 똑같아요. 다른 사람이 이렇게 하면 좋을 거라고 깔아놓은 레일 있잖아요. 그 위를 계속 걸어가 봤자, 결국 보이는 풍경은 거기서 거기입니다. -- “자신이 어떤 행동을 취해야 하는지, 무엇을 해야 하는지, 스스로 끊임없이 질문을 던지는 행위는 당연하면서도 어려운 일이다. 자유가 냉엄하다고 말하는 이유는 그런 의미에서다 (...) 기획을 세우려면 자유로워야 한다. 관리받는 편안함에 젖어 있어서는 안 된다.” -- “기획이라는 건 새로우면 새로울수록 사람들이 이해하지 못해요. 그래서 입으로 말할 게 아니라, 직접 해보자고 해서 만든 게 츠타야 1호점이에요. 다이칸야마점을 낼 때도 그랬습니다. 모두가 ‘잘되지 않을 것’이라고 반대했어요. 20년 전을 떠올려보면, 지금의 구상 역시 아무도 이해하지 못할 거라고 생각합니다. 그래서 조용히 준비합니다.” -- 어떤 질문을 해도 커다란 답이 돌아옵니다. 사상가처럼 자기 이론을 펼칩니다. 어떻게 이런 생각을 정리하는 걸까요. “전달하는 기회를 늘리면 됩니다. 사람은 누구나 24시간 생각을 하잖아요. 하지만 그 생각을 다른 사람들에게 전달하지 않아요. 생각을 전한다는 건 엄청 어렵거든요. 짧은 시간에 인생에 대해 얘기해야 하니까요. 하지만 전달하는 기회를 늘리다 보면, 결국 생각을 정리하게 됩니다.” . . . 롱블랙이 직접 인터뷰한 마스다 무네아키 인터뷰를 무료로 읽을 수 있게 공유합니다. 마스다 무네아키 : 개인의 시대, 기획자는 자유로워져야 한다 https://www.longblack.co/note/453?ticket=NTb4dfec4ba43063761464022e4799a5454621f113

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. “화려한 도미가 어울린다고 생각하나? 진흙탕속의 가자미가 되어라." - 만화 '슬램덩크' 中 。 。 。 。 。 왠 만화 이야기냐구요? 만화 슬램덩크의 북산팀의 주장 '채치수'에게 전국체전에서 만난 산왕공고의 '신현필'이라는 뛰어난 선수를 만나 좌절하는 와중, 그의 라이벌이였던 능남의 '변덕규'가와서 본인의 장점인 팀을 살리는 플레이를 하라고 설득하였고, 이를 극대화하여 결국 산왕이라는 거대한 산을 이긴 이야기입니다. 오늘은 리더에 관련된 이야기를 해볼까 합니다. 리더들은 항상 고민하는 문제 중 하나가 자신의 '실력의 한계'입니다. 기술은 발전하고 새로운 시장에서의 아이디어가 쏟아지는 현대사회에사 리더로서의 수명은 그리 길다고 볼수는 없죠. 이에 리더들은 본인의 실무능력을 더 키우려고 노력하지만, 밑에서 젊은 세대들의 감각적이고 새로운 분야의 경험자들을 상대하기란 쉽지 않습니다. '위에서는 누르고 아래에서 치고 올라온다'는 표현이 이에 해당하죠. 경영학의 아버지 피터 드러커의 '자기경영노트'에 따르면 강점을 이용할 줄 아는 리더는 본인의 능력 뿐만이 아닌 구성원의 역량을 최대한 활용할 수 있는 용병술에 주목합니다. 이에 관련된 2가지 내용을 소개해 보겠습니다. 1. 강점을 기준으로 배치하라. 미국의 남북전쟁 시절 링컨대통령이 이끄는 북군은 '율리시스 그랜트' 장군을 임명하기 전까지는 결격사유가 없는, '약점이 없는 것을 강점으로 보는' 인사가준을 적용하였습니다. 허나 그랜트장군은 술을 좋아하는 것으로 유명하였는데, 링컨은 이에 대하여 이렇게 말하였습니다. "장군이 어떤 술을 좋아하는지 알면 다른 장군들에게도 똑같은 술을 한 두병씩 보낼텐데." 켄터키와 일리노이 주에서 어린시절을 보낸 링컨은 이런 술의 독성에 대하여 잘 알고 있었습니다. 하지만 북군의 장군들 중 유독 그랜트만이 제대로 된 전략계획을 수립하였고 그랜트 장군의 임명은 남북 전쟁의 전환점이 되었습니다. 링컨은 그랜트의 능력을 평가 할 때 술을 마시지 않는 것. 즉 약점이 없다는 것을 강점으로 삼지 않았다는 것입니다. 조직에서 인사배치를 할 시에 약점이 없는 부분에 집중한다면 그 집단은 실패는 하지 않겠지만 반대로 강점을 살려 뛰어난 성과를 낼 수는 없습니다. 2. 사람의 역량을 파악하라. 조직의 역량을 달성하려는 리더는 직무가 무엇을 요구하는지 보다, 그 사람이 무엇을 할 수 있는지 파악해야 합니다. 여기 뛰어난 세무사가 한명 있습니다. 그는 누구보다 업계에서 경력이 오래되었고 현장과의 소통을 잘 하지만 의사소통의 부분에 있어서 자주 마찰을 일으킨다고 합니다. 이때 리더는 이 세무사의 역량에 초점을 맞춰 관리직으로 배치하기보다는 선임 세무사등 현장 업무를 유지하는 방향성을 잡아야합니다. 해당 부서는 이전보다 새로운 인력배치가 유순해졌고, 더 좋은 관리자를 뽑아 경영혁신을 이룰 수 있습니다. 이러한 경우는 조직의 경영자가 구성원의 역량을 파악하였기에 올바른 인력배분이 가능하다고 볼 수 있습니다. 이처럼 조직에서 리더는 구성원의 강점에 주목하고, 이를 적재적소에 분배할 줄 아는 역량이 중요합니다. 구성원과 리더가 경쟁을 할다면은 단순 직급으로 찍어누르는 그림이 나오기에, 구성원의 역량을 끌어 낼 수 없으며 실무를 하려는 리더가 해당 부서 인원의 구성배치를 생각하지 않고 사업을 진행한다면 그 부서의 결과는 보지 않아도 뻔할 것입니다. 。 。 。 。 。 오늘은 조직의 리더가 구성원의 강점을 어떻게 활용하는지에 대하여 이야기 해봤습니다. 강점을 이용하는것은 약점을 눈감아주라는 이야기가 아닙니다. 조직의 리더란 구성원의 역량을 활용하여 최고의 성과를 내야하는 위치이기에, 득실구조와 조직 전체의 영향을 고려해야하기 때문입니다. ------------------------------------------------ PS. 날씨가 점점 추워지고 있습니다. 곧 있으면 11월이 오고 수능한파가 시작되겠네요. 옷장속 넣어놨던 패딩들을 준비해야 할 때가 오고 있습니다. 리멤버 여러분들도 10월의 마무리 잘 하시고 변화하는 계절에 잘 대응하시길 바랍니다. 자료출처 : 피터드러커 [자기경영노트] 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @HR @leadership @STRENGTH

질문이 있습니다. 경력직 지원시 3년이상 경력 이런식의 요건이 있는 경우가 많은데 1) 인턴기간 포함하여 경력 산정해서 충족하면 지원해도 되나요? 2) 인턴이었다고 말 안하는경우에 그쪽에서 알방법이 있나요? 사회초년생의 무지한 질문 답변 해주시면 감사합니다...

회사생활을 해보니 존경스런 선배, 팀장의 모습은 [보고서 잘쓰고 결재잘 받는 사람]이었다. 그래서 교보문구가서 수십권의 보고서작성. 기획의정석 등 책을 읽었지만 딱 와닿지는 않는 느낌이었다. 1) 대리시절 그나마 책에서 배운 "일 잘하는 사람의 보고서를 따라해 보세요, 전임자가 쓴걸 따라해 보세요. 등"을 열심히 하고 있을 때 2) 타부서서 와서 HR을 잘 모르시는데도 "상사결재는 1분컷"으로 받으시는 팀장님이 보고서 노하우를 알려주셨다. 3) 결론은 🌟6하원칙(누가.언제.어디서.무엇을.어떻게.왜) 이건만 보고서에 들어가고 보고하면 모든 내용과 질문에 대답할 수 있다는 것이다. 👍 4) 기존 기안지 찾으며 여전히 똑같이 쓰는 동료들 많지만 이 원칙만 알면 기안지쓸때. [목적. 대상. 시기. 내용 등 6하원칙만 넣고] 실제 10년째 보고시 이건 누락했잖아요? 라는 이야기를 들은 적없다. 현재 팀장이 되서 팀원보고서 리뷰시도 이 원칙으로 보면 개선점이 보인다. 특히 보고서 쓰기 막막한 초년생들은 이 원칙만 생각하며 써보기 바란다. 😃

- '저 사람은 어떻게 저런 생각을 했을까?’ - ‘이 사람과 계속 함께 일하고 싶다. 너무 배울게 많아.’ 일하면서 깨달은 하나의 진리가 있습니다. 바로 ‘왜 뭘 하는지 아는 사람’은 다르다는 것인데요, 제가 일해본 사람 중에서도 함께 계속 찐하게 일하고 싶었던 사람들이 모두 가졌던 특징이었어요. 이들은 소통 능력이 뛰어나고 문서화를 잘하고 일처리가 꼼꼼한, 일 잘하는 사람들의 특징을 가졌을 뿐만 아니라 어떤 프로젝트를 진행할 때 그걸 왜 그렇게 해야 하는지 이해하고, 팀원에게 설명할 수 있는 능력도 가진 사람들이었죠. 그런 분들의 비결의 핵심에 있는 무언가가 궁금했고, 저는 어떤 방법론의 에센스만 추출해서 실행 가능한 형태의 프로그램을 만든다면 저뿐만 아니라 누구나 ‘왜 뭘 하는지 아는 사람’이 될 수 있지 않을까 생각했습니다. 이 글은 아직 초안이라고 보시면 될 것 같은데요, 일잘러가 활용하는 ‘뇌사용법’의 핵심만 조금 정리해보려고 합니다. 덧붙여 하고 싶은 이야기들이 많지만 이번 글은 간결하게 써보려고 합니다. 싱킹파이브: 뇌를 사용하는 방법 ‘생각법’이란 결국, 뇌를 사용하는 방법이고, 바꿔말하면 뇌를 가진 모든 인간이 똑같이 활용해 빠르게 좋은 결과를 얻을 수 있다는 얘기입니다. 요즘에 디자인 씽킹이나 시스템 씽킹에 대한 이야기는 많이들 들어보셨을 거에요. 디자인 씽킹을 배우려면 책을 찾아 읽어야 하는지, 많은 돈을 내고 워크숍에 다녀야할지 고민해보셨을 것 같은데요, 일단 각 ‘씽킹’의 핵심만 정리해보겠습니다. 목차는 다음과 같아요. 고객 관점을 탑재하라: 디자인 씽킹 기획자의 비밀무기: 크리에이티브 씽킹 연구자의 칼날: 크리티컬 씽킹 리더 머리 속의 지도: 시스템 씽킹 의사결정자의 비서: 시나리오 씽킹 고객 관점을 탑재하라: 디자인 씽킹 디자인 씽킹의 핵심은 두가지인 것 같아요. 1) 사용자의 관점, 인간 중심적 접근법으로 시작하라. 2) 사용자가 제품을 활용하는 물리적 환경에 집중하라. 예를 들면, 명상앱을 디자인하는 사람이 있다고 한다면 다음 두가지의 질문을 던져야 하겠죠. 1) 명상앱 사용자는 어떤 페인포인트를 가지고 있을까? 이 앱은 어떤 문제를 해결해줄 수 있을까? 2) 사용자는 어떤 환경에서 이 앱을 사용할 것이고, 어떻게 디자인해야 물리적 환경 속에서 심리스한 경험을 줄 수 있을까? 제가 회사에서 일해보니, 고객관점을 탑재하는 일이 어려운 이유는 간단합니다. 회사에서는 사용자가 아닌 상사가 내 일의 고객이 되는 경우가 많습니다. 사용자의 피드백은 멀고, 데이터 분석은 배워야하며, 피드백은 말이 아닌 텍스트 정보로 환원되어 힘이 별로 없기 때문이죠. 상사와 회사가 고객마인드를 강력하게 탑재한 상태가 아니라면, 월급노동자인 우리는 상사가 원하는 결과물을 만들고 퇴근하고 싶은 마음을 가지게 되죠. 그렇지만 디자인 씽킹은 일하는 모든 사람에게 필요한 사고법입니다. 결과물이 아니라 임팩트를 만들고 싶은 사람, 칼퇴보다 성장이 목표인 사람이라면, 고객의 입장에서 출발해보면 좋겠습니다. 디자인 씽킹이라고 해서 ‘난 디자이너가 아니니 이런건 필요없어’라고 생각하시면 곤란합니다. 디자이너가 아닌 사람에게 경쟁력이 될 수 있는 사고법이거든요. 디자이너, 개발자, 기획자, 프로덕트매니저와 같은 디지털 직군이 아니더라도 지원 직군도 ‘우리 회사가 나의 고객’이라는 관점에서 생각하면 효과를 볼 수 있을 거라고 생각해요. 디자인 씽킹 is for: 디자이너, 개발자, 기획자, 프로덕트 매니저 등, 사용자 경험을 설계하고 제품을 실제로 만드는 직군 기획자의 비밀무기: 크리에이티브 씽킹 ‘만약 이런게 있다면 어떨까?’ ‘이런게 있으면 정말 재미있을 것 같다’ ‘이런게 있으면 난 돈을 낼거야!’ 재미있는 얘기를 들은적이 있습니다. ‘기획자’라는 직군은 한국과 일본에는 있는데, 글로벌 기업에는 없는 직군이라고 합니다. 어떤 일을 해야할지 아이디어를 뽑아 비즈니스 목표와 현실적인 제약 조건에 맞춰 기획안을 내놓는 사람인 기획자가 유독 아시아계 국가에서 특수한 직군인 이유가 좀 궁금해졌는데요, 제 (검증 안된) 제 가설은 아시아는 ‘창의적 사고가 좀 어려워서 특정 직군에게 몰아줘야 하는거 아닌가’하는 생각입니다. ‘잘 모르시는 것 같은데, 사실 기획자가 하는 일은 굉장히 논리적이에요’라는 반박이 나오겠죠. 그렇지만 아이디어의 품질이 제로이면, 기획과 실행의 품질이 아무리 높아도, 프로젝트가 큰 의미가 없겠죠. 업계 리더들이 이미 다 내놓은 기획, 누구나 쉽게 할 수 있는 생각이면 고객, 특히 얼리 어답터를 만족시키기는 힘들지 않을까요? 크리에이티브 씽킹은 ‘what if’ 사고법에서 출발하는 것 같습니다. 페인 포인트에서 출발해도 좋고, 레퍼런스에서 출발해도 좋고, 브랜드 메시지에서 시작을 끊어도 되는데, 많은 경우에 기획자는 이미 어느 정도 다양한 기획법을 섭렵했고, 걷거나 샤워하거나 기획자 모임에서 아무말하다가 아이디어가 떠오르실 것 같아요. 제가 했던 생각 하나 공유해드릴까요. 제 취미 중 하나는 중국찻집을 뽀개고 다니는 건데요, 언제는 한번 이런 생각을 했어요. ‘차를 대중화시키기 위해 MBTI 트렌드를 차와 연결시킨 제품을 내보면 어떨까?’ F&B 업계에 대해 잘 모르지만 뭔가 재미있을 것 같더라고요. 완전히 맥락이 없는 what if 사고였는데, 그 배경에는 ‘관심, 레퍼런스 수집, 많은 대화’가 있었습니다. 오늘도 새로운 기획을 위해 머리를 짜내고 계신 기획자분들과 크리에이티브 씽킹법을 연구해보고 싶어요. <생각의 탄생>이라는 책을 읽었던 기억이 떠오르는데요, 기회가 된다면 조금 더 자세하게 각 씽킹법을 파봐도 재밌을 것 같네요. 크리에이티브 씽킹 is for: 모든 분야의 기획자, 사업가, 창업가 연구자의 칼날: 크리티컬 씽킹 저는 대학원 출신입니다. 비판적으로 사고하고 읽고 글쓰는 훈련을 오랫동안 받았죠. 사고법 중에서도 가장 텍스트 중심이고, 고도의 훈련이 필요한 방법이라고 생각해요. 모든 직군이 이런 훈련이 필요한 것은 아닌데요, 특히 고도화된 전문 분야이거나, 큰 기업에서 일하시는 분들에게 도움이 될 수 있는 방법론이라고 생각해요. 물론 크리티컬 씽킹만 갖추고 디자인과 크리에이티브를 무시한다면 ‘대학원생들이 만든 것 같은 비싼 쓰레기’가 나오겠죠. 비판적 사고의 출신은 ‘왜’입니다. 사실 왜라는 질문은 매우 머리가 아파요. 고객에서 출발하거나 ‘what if’라는 질문을 던지는게 훨씬 쉽죠. ‘왜’라는 질문에 대답하려면 맥락 지식이 있어야해요. 역사, 문화, 배경, 타깃층, 업계지식 등 뭔가 설명할 수 있는 기반 지식이 있어야 가설을 만들어볼 수 있죠. 사회현상에 ‘왜’를 던지는 대학원식 크리티컬 씽킹은 비즈니스 현장에서 조금 다른 방식으로 적용해야 하는데요, 훨씬 더 실천적인 크리티컬 씽킹은 다음과 같은 형식이 될 것 같아요. - ‘왜 ABC 기업은 저런 방식으로 기획을 했을까?’ - ‘왜 이 데이터는 우리 가설과 다르게 이렇게 나왔을까?’ - ‘왜 사용자는 이렇게 저렇게 반응하고 있을까?’ 핵심 요소로 분해해보면 ‘질문 → 가설 → 분석이나 실행 → 피드백 → 개선’ 정도가 되겠죠. 회사나 리더마다 질적 데이터와 양적 데이터 중 어떤 것을 더 중요하게 생각하는지가 다르다고 들었는데요, 아마 문화와 큰 관계가 있을 것 같아요. 빅테크 기업도 데이터나 직관 중 무엇을 더 중시하는지가 다르다고 하니까요. 그럼에도 일하는 사람은 논리적으로 자신의 일을 설명하고 설득하는 능력은 매우 중요할겁니다. 최초기 스타트업이라면 훨씬 덜 중요하겠지만요. 크리티컬 씽킹 is for: 데이터 직군, 프로덕트매니저, 리더, 연구자 리더 머리 속의 지도: 시스템 씽킹 ‘승진이란, 커리어를 이어가다가 갑자기 종목이 바뀌는 것이다’라는 말을 들어본 적이 있습니다. 저도 일하다보니 리더로서 갖춰야 하는 역량이 매우 다르다는 점을 깨달았는데, 바로 ‘일의 흐름을 만들어 연결하고 결과가 나올 수밖에 없는 구조를 만드는 것’이라고 생각합니다. 예를 들면 이런거에요. 제가 개인 에디터라면 데드라인 받고 기획안 컨펌해서 언제까지 글 쓰면 되는지만 알면, 나머지 시간은 글 써서 납기 지키면 됩니다. 팀 전체의 스케줄이나 다른 사람들의 일은 제 업무와 연관되는 부분까지만 알면 되겠죠. 이런 구조에서도 스타 에디터가 나올 수 있어요. 글 하나는 정말 끝내주게 뽑아내는 사람도 있겠죠. 근데, 다수의 에디터, 디자이너, 프로덕트 계열과 함께 일하는 콘텐츠 매니저, 콘텐츠 디렉터 등 역할을 맡았다면요? 일의 종목이 바뀌게 되고, 다른 사고방식이 필요합니다. 바로 ‘흐름과 구조를 이해하는 사고법’이 필요하죠. 시스템 씽킹입니다. ‘일의 핵심 흐름과 구조는 어디인가요? 지금 일이 막히고 있는 병목 지점은 어디인가요? 결과물을 만들어 프로젝트를 진행하기 위해서 어떤 자원을 들이고 병목을 어떻게 뚫을 것인가요?’ 시스템 씽킹을 갖춘 리더가 통달해야 할 정보의 양은 매우 많습니다. 비즈니스 핵심 목표, 전략, 방법론, 팀구성, ‘정치’, 일의 흐름에서부터 팀원의 성향, 성격, 휴가 계획, 소통 방식까지 다 꿰고 있어야 하겠죠. ‘핵심 요소를 이해하고, 그 관계와 흐름을 계속해서 주시할 수 있는 능력’이 시스템 씽킹의 핵심인 것 같아요. 관련해서 사두고 아직 못보고 있는 책들이 있는데 기회가 된다면 핵심정리해서 콘텐츠 만들어볼까 합니다. 시스템 씽킹 is for: 팀장, 리더, 프로덕트매니저 의사결정자의 비서: 시나리오 씽킹 비즈니스의 방향과 전략을 책임져야 하는 사람은, 회사 내의 흐름을 통제하는 것 만으로는 임팩트를 만들 수 없습니다. 빠르게 변하는 외부의 변화를 예측하고 미리 준비를 해야 하고, 상황에 따라 다른 전략과 전술을 구사해야 하죠. 시나리오 씽킹은 기본적으로 확률적인 현실세계관에서 출발합니다. 이런 상황이 벌어질 수도 있고 저런 상황이 벌어질 수도 있는데 미리 준비하거나 상황을 통제하기 위해 확보해야 할 자원 등을 고려하는 것이죠. 시스템 사고와 시나리오 씽킹까지 오면 머리가 너무 아파집니다. 탄탄한 기억력과 사고력에 기반해 ‘논리적인 상상력’을 펼쳐야 하기 때문이죠. 비즈니스의 성격에 따라서 변수가 많은 것도 있고 적은 것도 있을텐데 변수가 많은수록 더 뛰어난 리더가 필요한 것이 아닌가 합니다. 핵심 변수에 따라서 현금 흐름이 완전히 바뀔 수 있다면 어떨까요? 투자를를 받을 수 있는 하우스의 종류가 너무 많다면요? 법제화 상황에 따라서 우리 비즈니스가 크게 영향을 받는다면요? 핵심 자원 공급망 현황에 따라서 원재료 가격이 널뛰한다면요? 아마 디지털보다는 하드웨어 사업쪽이 더 머리 아프고, 더 스케일업이 어렵지 않을까 하는데요, 리더가 모든 분야에 전문가일 수는 없기 때문에 핵심 팩트에 기반한 시나리오 싱킹 능력은 매우 중요한 것이 아닌가 합니다. 저는 아직 시나리오 씽킹을 비즈니스에 적용할 정도로 올라가지는 못했고요, 전공 분야에서 시나리오 씽킹으로 쓴 논문을 좀 읽어보긴 했습니다. 예를 들어 미중관계를 섵불리 예측하기보다는 3-5개의 핵심 시나리오, 5개의 핵심 변수를 뽑고 관전 포인트와 핵심 자원, 그리고 취해야할 액션을 분석하는 거죠. 큰 기업의 경영자 자리에 컨설팅이나 MBA 출신 분들이 가시는게 아마 이 시나리오 씽킹 능력을 갖췄기 때문이 아닌가 합니다. 어차피 그 사업을 직업 일궈본 사람이나 필요한 모든 지식을 갖춘 사람이 아니라면 높은 지적 능력을 가지고 시나리오를 돌릴 수 있는 사람이 낫다는 거죠. 시나리오 싱킹 is for: 리더, 큰 기업이나 조직의 대표 히든카드: 직관은 씽킹을 씹어먹는다. 전 사실 직관주의자입니다. 자료를 보고 분석하고 글쓰고 콘텐츠 만드는 직업을 가졌음에도 불구하고 말이죠. 어느 순간 깨달았거든요. 제가 뽑아냈던 가장 혁신적인 아이디어들은 어떤 사고의 흐름에서 나온 것들이 아니었어요. what if의 결과물도 아니었어요. 그냥 차마시다가, 요가하다가, 명상하다가, 샤워하다가, 걷다가, 재밌는 사람들이랑 놀다가, 음악듣다가 나온게 가장 좋은 아이디어였죠. ‘혁신적인 아이디어는 직관에서 나올지 모르겠는데, 분석이나 의사결정을 직관으로 하면 안되지 않아요?’ 네, 동의합니다. 그런데 직관은 결국 내재화된 데이터에서 나온다고 생각해요. 고객을 가장 잘 이해하고 있는 사람, 질적인 데이터와 양적인 데이터를 모두 뇌에 담아두고 실행을 통한 피드백까지 쌓아둔 사람은 샤워하다가도 직관이 의사결정 방향을 알려줍니다. ‘슬로우 씽킹’이라고 들어보셨나요? 제 기억으로는 <몰입>의 저자인 황농문 박사가 어디서 하셨던 얘기였는데요, 골돌히 고민하는 문제를 가지고 매일 30분씩 운동하다보면 뇌가 알아서 문제를 풀어준다는 이야기입니다. 제 얘기와 다른 것이 있다면 이 과정이 ‘싱킹’보다는 ‘플레이’에 가깝고, 오히려 직관이 말하는 방식으로 경험된다는 거죠. 기회가 된다면 직관에 대한 최신 연구를 정리해볼까 합니다. 비즈니스 리더가 어떻게 직관을 훈련할 수 있으며, 어떤 방식으로 소통해야 하는지에 대한 지식은 많은 사람들에게 도움이 될 것 같거든요. 직관 is for: 에브리바디, 리더, 창업가, 우주에 흔적을 남기고 싶은 모든 사람들 - 싱킹파이브와 비밀부록 직관, 어떻게 읽으셨나요? 일단 가설 개념으로 작성해본 글인데, 동의하시나요? - 일하는 사람으로서 가장 불편을 겪고 계신 점(페인 포인트), 공감 되셨던 부분, 더 실행 중심적으로 필요한 내용 등을 댓글로 달아주시면 다음 콘텐츠 기획하는데 도움이 될 것 같네요. 읽어주셔서 감사합니다.

안녕하세요. 10년차 김과장 '김현녕' 입니다. 벌써 '슬기로운 이직활동' 시리즈를 시작한지 1개월이 넘었습니다. 부족한 글이나마 다른 분들께 조금이라도 도움이 되었으면 좋겠습니다. 오늘은 면접에 대한 두번째 이야기를 해보고자 합니다. 이번에 말씀 드리고자 하는 부분은 '면접'의 본질에 대한 이야기입니다. 몇 번의 면접에 면접관으로 참여한 적이 있었습니다. 그럴 때 마다, 가장 답답한 면접자 분들은 본인이 지금 면접장에 왜 왔는지에 대한 이해가 부족한 분들 입니다. '면접을 왜 보는 것이고, 특히 면접자 입장에서 면접의 중요성은 어떤 부분일까요?' 여러 분은 어떻게 생각하시나요? 저는 가끔 이런 생각이 날 때가 있습니다. 경력기술서 및 자기소개서 등의 지원서류는 물건을 홍보하는 '홍보전단', 그리고 면접은 해당 물건이 비교 시연을 할 수 있는 기회를 갖게 된 '시연장' 그리고.....지원자는 채용기업이 구매하고자 하는 '물건'과 비슷하다고 생각합니다. 그래서 저는 면접장에서 지원자가 해야할 가장 중요한 일은 '자기 홍보', 바꾸어서 말하면 '왜 기업에서 본인을 채용해야 하는지에 대한 끊임없는 설명'을 하는 것이라고 생각합니다. 각종 지원서류는 '홍보물' 이었고, 해당 단계에서는 구매를 고려해 볼 수 있다는 구매 검토 집단에 들어갔으므로 면접으로 보게 되는 것입니다. 이제는 왜 내가 경쟁력이 있는지, 기업에서 필요로 하는 인재인지, 그래서 내가 지원기업에 입사를 하면 무엇을 할 수 있는지 등을 어필하여 최종 선택을 할 수 있도록 자리를 만들어줘야 합니다. 개인적으로는 그게 바로 면접의 핵심이라고 생각합니다. Tip 1. 모든 면접 질문의 답변은 자기 홍보(및 자랑)로 연결되어야 한다. - 단순한 사실관계만 확인하기에는 오히려 지원서류가 간결하고 객관적인 부분이 존재할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 직접 면접을 진행하는 이유는 서류에 나열되어 있는 사실관계를 넘어 왜 우리가 지원자를 채용해야하는지 확신을 얻기 위한 자리입니다. 따라서 모든 질문에 대한 답변은 자연스레 자기 홍보로 연결 할 수 있어야 합니다. Tip 2. '마지막으로 질문할 부분이 있거나? 이야기 하고 싶은 것이 있으신가요?'라는 마지막 질문을 잘 활용하기. - 대부분의 면접에서 마지막 질문은 위와 같은 경우가 많습니다. 저는 이 때가 가장 자연스레 지원자 본인을 어필 할 수 있는 기회라고 생각합니다. - '기업이 생각하고 있는 미래 전략은 무엇인가요?', '기업이 제공해 줄 수 있는 복지는 어떤 것이 있나요?' 등 단순히 기업에 대해 관심이 있고, 궁금해 하고 있다는 것을 어필하기 위한 질문을 준비하셨다면 과감히 폐기하실 것을 추천 드립니다. - 사실 입사하고 나서 조금만 관심을 가진다면 다 알 수 있는 내용을 굳이 그 소중한 기회를 사용하면서 물어볼 필요는 없습니다. 대신, 본인의 역량(또는 상황)을 현재 기업의 상황과 연결하여 어떤 점에서 기여할 수 있을지에 대한 생각 및 계획 등을 어필하는 것이 더 좋습니다. 아니면, 현재까지 담당 직무에서 가장 중요하다고 생각하셨던 역량을 질문하고 그 답변에 맞추어 본인은 해당 역량에 강점이 있다고 마지막 어필을 하고 마무리를 하는 것은 어떠실까요? 다시 한번, 말씀 드립니다. 꼭~ 면접에 가실 때는 해당 자리는 본인의 경쟁력과 역량을 어필하고 그래서 나를 채용하도록 만드는 자리라는 것을 명심하신다면 좋은 결과를 얻으실 수 있으실 거예요.

스카웃제안을 받은 회사에서 입사예정일을 얘기하는데 도저히 그 시간대에 제가 빠지면 힘들것 같습니다. 아직 마무리도 안지은 상태에서 나간다면 커리어적으로도 손해일테고 스카웃한 회사 사정에 맞춰 움직일 이유도 없어서.. 여러분은 이런 상황에서 어떤 선택이 베스트일까요?

안녕하세요 ... 이직준비중인.. 직무는 5년차 프랜 영관쪽 직원입니다 다름이아니고.. 회사에 재직하면서 다른회사랑 처우개선해서 이직하는거랑 퇴사후 같은 경력으로 다른회사에 경력직으로 지원하는거랑... 혹 불이익이 있을까요? 이직이첨이라.. 지금회사는 직장내괴롭힘으로 다른회사로 이직하는 그 시간이 너무괴로워서.. 이렇게 글남깁니다 혹시 비슷한상황이나 퇴사 후 타회사로 지원시 경력이 인정되는지..정말 궁금합니다

제가 현 직장에서 다양한 업무를 같이 했습니다 현재 직장에서 3년 7개월째 일하는 중이고 간단한 계약직 채용 및 관리(급여 제외)를 하긴 했는데 인사 총무로 지원 시에 신입 경력과 희망 직급을 어떻게 적어야할지 고민 중입니다 3년 7개월 동안 일 했으니 그걸 어필하기 위해서라도 경력과 주임으로 희망해야할지 맛보기만 한 느낌이니 신입으로 희망해야할지 고민입니다 사회생활 한 기간도 있으니 최소 주임으로 가고 싶기는 한데.. 여러분들은 어떻게 생각하시나요? 지원은 신입으로 해놓고 희망 직급은 주임으로 하는 건 너무 이상하겠죠?

HR에서 12년차가 되고 다양한 팀장을 만나다 보니 내가 제일 싫었던 팀장은? 물으면, 1) 자료 및 정보 공유 안하고, 허드렛일만 시키고 그 자료로 본인이 보고해 공을 가져갔던 사람으로 생각됐다. 특히 공유를 안하면 "나를 신뢰안하는 것"으로 간주하고 "나도 신뢰하지 않겠다!" 이런 반발심이 생겼다. 자료요청하면 밤10시까지 안가는거 보고, 프린트해주며 엑셀서식은 너가 스터디하라는 상사도 있었다! 2) 그래서 팀장이 된 이후로, 내가 10년동안 모은 모든 자료, 정보, 타사 인맥을 공유하고 사내의 정보도 가능한 범위에서 모든 팀원들은 믿고 공유하고 있다. 당연히 보고도 팀원들이 보고한 히스토리와 참조를 넣어 공을 기록해준다. 3) 보상하는 친구는 인사기획도 자료주고 시켜보고, 너일 내일 없이 모두 배우고 계속해서 새로운 일을 하는것을 팀 모토로 자주 얘기한다. 4) 물론 아직 팀장경력이 짧아 믿었던 팀원에 뒷통수 맞고 이런 리더십스탈이 틀렸다 생각할 수 있겠다. 5) 하지만 지금까진 "내가 젤 싫었던 리더 행동"들을 의식적으로 반대로 하니 팀원들과 신뢰나 팀성과는 높아지는것 같다. ☆정해진 리더십보다 내가 경험한 가장 싫었던 리더들의 행동을 요약해 의식적으로 따라하지 말고, 반대로 해보는 것은 어떨까요?☆

게으르고 실수투성이 한심한 방구석 신세에서 정말 자기관리 철저하고 성공하신 분이요. 만약 있다면 경험 공유를 부탁드립니다.

이력서를 업로드하는 과정에서 분명 저장했다고 생각했는데 최근 경력 하나가 실수로 누락되었습니다 면접때 그 기간에는 이런 회사를 다녔었다고 말씀을 드릴 것이고, 이력서에 내용이 없는 것은 업로드 과정에서 제 실수였다고 말씀드릴건데... 너무 큰 마이너스 요소일까요? 서류 통과는 되어서 다음주에 면접을 보는데 안좋은 인상을 줄까봐 걱정스럽네요