재직중 이직 성공해서 재취업했는데... 직무변경 여러이유 등으로 한달을 못 채우고 퇴사했습니다 구직중에 처음 퇴사한 회사에서 재입사 제안이 왔는데 그동안의 공백이 걱정되기도 해서..가서 익숙한 일이고 워라벨회사라. 다니면서 다시 이직 준비하고 싶은데.. 오히려 서류에서 불리하겟죠? 공백에 대한 질문, 커리어확장을 위한 것이 처음 이직 사유 였는데 일관성이 떨어지니 그렇다고 말을 꾸며내선 안되고 공백과 멘탈이 걱정입니다 조언부탁드립니다

경력직 이직시 처우산정 메일 받기까지 기간이 일반적으로 얼마나 되는지요? 2주전 합격 통보받고 원징 자료 제출한지 9영업일째라 조급한 마음이 드네요 처우 협의 관련 메일 없이 이대로 덮이기도 하는지ㅠㅠ 첫 이직이라 메일함 하염없이 새로고침 하고 있습니다.

안녕하세요 이직 전 선배님들의 의견을 여쭤보고자 합니다. 지금 현직장은 대기업 근무 중이고 설비팀에서 일하고 있습니다. 1. 대기업 연봉 5300 (상여 포함) 성과급 500~1000수준 복지 좋음 기업 문화 좋음 연고지 업무 건축,전기,기계 모든 분야 한사람이 진행함. 전문성을 키울 기회가 없음. 물경력이 다수 존재하여 업체 의존함. 2. 중견기업 연봉 5100 상여 200 성과급 1500~2500 수준 2차 전지 사업인해 성장 가능성 높음 복지 대기업 보다 낮음. 경력직 다수 존재 업무 유틸리티 유지보수 본인이 라인 설계등을 진행하여 업무 전문성 있어보임. 사실 업무 전문성때문에 고민이 많아습니다. 이대로는 물경력으로 보낼것 같은 걱정이 크고 실제 선배들도 그렇다고 생각하고 있습니다. 기본급은 조금 낮고 연고지가 아니더라도 옮기는게 맞을까요

1.헤드헌팅은 국내 대기업 외국계99%활용합니다 오히려 중소기업등은 재정난등으로 안쓰는곳도 있죠 근데 헤드헌팅을 안쓰면 헤드헌팅쓰는 경쟁사로 인력이 다 빠지는경우도 있고 재정난보다 인력난때문에 많이씁니다 요새 핫한 플랫폼사들+스타트업 플랫폼사(개발/퍼포먼스마케터/데이터분석등 핵심인력) (ㄴㅇㅂ ㅋㅋㅇ ㄹㅇ ㅂㅁ 등 ) 기업마다 사내리크루터를 채용해 직접 소싱도합니다. 2.공채외에 헤드헌팅 오픈포지션도 있습니다 (곧 정리해고 되는사람 채용/공채로 jd노출시 핵심 연구등이 노출되는경우 /임원등) 3.헤드헌팅이 더 효율적인가? >yes 단 내가 경쟁력 실력이 있다면요. (이직잦고 업무전문성 낮으면..공채지원도 떨어지죠) 합격과 가까운 지원자의경우 면접팁/처우협의/이력서서술등 팁을 대부분 상세히 받습니다. 헤드헌터는 해당사 최대연봉과 많은 이전 면접자로 인해 면접정보를 알고있습니다 4.뽑은지 오래된포지션? 이유는다양한데 좋은회사의경우는 아.무.나 뽑을바에 안뽑습니다. 딱맞는사람을 뽑으려고 1년째 뽑는경우도 있죠 (보통 경력회사 원하는 학벌(전공) 역량 나이등 (상급자기준)기준이 명확하고 팀구성원과의조화도 봅니다) 중소기업의경우 낮은연봉 처우에비해 눈높이가높거나 들어가봤더니 가족경영 임원횡포 조직원없음 다른업무지시등의 사유로 금방나가니까 다시뽑기때문에 그런경우도 종종있습니다.

3년 근무 했고 이제 퇴직후에 자기개발 후 다른곳으로 취업 하려는데 퇴직하기 전에 해두면 좋은것들은 뭐가 있을까요?

25년전 첫 창업을 했을때 사업 오래하신 선배님이 하신 말씀이 아직도 생생합니다. '사업은 작두타기야. 한쪽은 회사고 한쪽은 집이고 어느 한쪽으로 기울어지면 다른 한쪽은 포기하는 거야. 발이 찟어지고 피가 나도 작두 위를 걸어야 해. 오직 너가 창업했으니까 너가 그 아픔도 이겨내야지.' 리더가 그런 것 같습니다. 외국계 10년 동안 여러 시스템을 배우면서 더욱 뼈저리게 느꼈습니다. 실적 달성과 인간성 좋은 리더는 양립하기가 쉽지 않습니다. 실적이 부족하면 나와 우리 팀이 없어질 수 있습니다. 실적을 닥달하면 팀이 와해 됩니다… 제가 배운 건 '우선은 실적' '차선은 사람'입니다. 우리 모두의 존재의 의미인 실적(생존, 매출, 수익…)은 필수인 조건입니다. 혹여 실적을 위해 포기할 것이 생기는 것은 어쩔수 없는 일입니다. 하지만 그 '어쩔 수 없는' 것을 어떻게 하느냐가 좋은 리더가 할 일 같습니다. 실적이 좋지 않은 영업이라면 끌고, 밀고, 땡기고 가르쳐야죠. 근태가 좋지 않다면 일주일에 한번 지각을 약속하고 체크해야죠. 일정을 못지키는 팀원이라면 허들을 만들고 체크하며 끌고 가야죠. 그럼에도 불구하고 그 결과가 만족하지 못한다면… 이러이러한 이유로 나는 우리 모두(회사, 팀)를 위한 선택을 해야함을 설명하고 그 실행 (경고, 퇴사…)을 단행해야 당사자와 우리 모두에게 가르침이 되는 것 같습니다. 회사와 팀, 나와 팀원, 실적과 인정… 이 사이에서 리더는 늘 작두를 타는 아픔을 갖고 살아가고 있습니다.

💡포브스코리아에서 ‘박진호가 만난 TREND LEADING COMPANIES’ 시리즈를 진행하고 있습니다. 이번 편은 11월 호에 실린 글을 한 번 더 소개하는 것으로 생략된 부분이 많습니다. 원문은 해당 링크에서 확인 가능합니다. https://jmagazine.joins.com/forbes/view/336850 AI란 단어는 이제 기술 부문에서 매우 일상적으로 쓰인다. 그래서 투자업계는 AI 기업을 더 까다롭게 평가한다. 최근 투자 가뭄이 극심해지면서 평가 기준은 한층 더 까다로워졌다. 이 와중에 한국 인공지능(AI) 스타트업 ‘슈퍼브에이아이’가 220억원 규모의 투자 유치에 성공했다. 이 회사가 사용자 입장에서 AI를 도입하는 게 왜 어려운지부터 파고든 덕분이다. 박진호 대표는 사용자 입장에 서서 11번째 인터뷰이로 김현수 대표를 마주했다. “이제 마케팅업계에서도 인공지능(AI)이 화두입니다. ‘AI 마케팅’이란 말이 정말 흔해졌어요. 실제 독일 스포츠패션 브랜드 아디다스도 AI 모델을 가지고 소비자 3억 명에 대해 1만 가지 넘는 속성을 분석해 고객 한 명이 3개월 이내에 운동화를 살 확률을 계산한다고 하잖아요. 순간 드는 생각이 ‘3억 명의 데이터를 어떻게 모으고 분류했지?’였습니다. 비단 마케팅 분야에서만 느끼는 바는 아니겠죠?” 박진호 뷰스컴퍼니 대표가 지난 10월 13일 서울 강남에 있는 슈퍼브에이아이(Superb AI) 사무실에서 김현수 대표를 만나 이런 고민을 털어놨다. 김 대표의 대답이 이어졌다. “맞습니다. AI 업계의 고질적인 난제가 ‘데이터’죠. 정확히 보셨어요. AI가 방대한 양의 데이터를 처리하려면 먼저 AI가 각종 데이터를 ‘정확하게 인지’해야 합니다. 최근 데이터 라벨링(Data Labeling)이라고 하잖아요. 그림이나 영상에서 사물이나 사람 등을 객체별로 따주고 라벨을 붙이는 일입니다. ‘데이터 라벨러’라는 직업도 생겨났는데, 아시다시피 3억 명의 데이터를 사람이 일일이 라벨링한다는 게 쉽지 않죠.” 슈퍼브에이아이가 데이터 라벨링 자동화에 주목한 이유다. 김 대표는 “사실 사람이 하는 데이터 라벨링 작업을 100% 자동화 솔루션으로 대체할 수는 없다”며 “AI 개발자들이 전체 업무의 80% 정도를 데이터 준비 작업에 할애하는 현실에 비추어볼 때 이 작업을 3분의 1 수준으로 줄여주면 기업이 AI 활용에 좀 더 적극적으로 나설 수 있게 될 것”이라고 덧붙였다. 사실 김 대표는 AI 업계에서 몇 년 전부터 유명해졌다. 김 대표는 이미 2020년 미국 포브스의 ‘아시아에서 영향력 있는 30세 이하 리더’로 선정됐으며, 같은 해 포브스코리아와도 인터뷰한 바 있다. 이듬해인 2021년 5월엔 4차산업혁명위원회 제4기 최연소 민간위원으로 선정됐고, 같은 해 11월 미국 매사추세츠 공과대학교(MIT)가 발간하는 세계적 정보기술(IT) 전문 잡지 ‘MIT 테크놀로지 리뷰’가 선정한 ‘한국 35세 미만 최고 혁신가’13명에도 이름을 올렸다. 김 대표는 앞서 말한 기업의 데이터 라벨링 부담을 줄여주고자 플랫폼 ‘스위트(Suite)’를 개발했다. 스위트는 AI 개발에 필요한 데이터 구축, 관리, 분석 등 모든 관련 작업을 통합해 지원하는 플랫폼이다. 그는 “AI개발에 필수적인 방대한 데이터를 가공할 때 데이터 시각화와 분석을 돕는다”며 “데이터 라벨러, 프로젝트 관리자, AI 리서치 엔지니어들이 서로 내용을 공유할 수 있게 만든 직관적인 UI·UX가 장점”이라고 강조했다. 스위트를 개발하는 과정에서 머신러닝 오퍼레이션(MLOps)·데이터옵스(DataOps) 분야에서 세계적인 기술적 성과를 만들고, 총 10건의 미국 특허를 등록하기도 했다. 👉미국 듀크대에서 전자공학과와 생명공학과를 수석 졸업했고, 컴퓨터공학 석박사 통합 과정에 입학했다고 들었다. 보통 미국에서 대학원을 마치면 글로벌기업에서 일하거나 현지에서 창업을 한다. 하지만 김 대표는 대학원 1년을 마치고 SK텔레콤에 입사했다. 특별한 이유가 있었나. 2016년이었을 거다. 당시 구글 알파고와 이세돌의 바둑 대결이 있었다. AI와 인간의 대결에서 이세돌이 1승 4패로 졌지만, 한국에서 AI에 대한 인식이 완전히 달라지는 계기가 됐다. 삼성전자, 네이버, 카카오, SK그룹 등 다수의 한국 대기업이 AI를 연구소를 차리면서 대거 투자에 나섰다. 미국 대학에서 AI 연구하던 한국 유학생의 거의 다 제안을 받았다고 보면 된다. 박사를 마치면 한국에서 일할 기회가 더는 없을 거 같아 첫 직장으로 SK텔레콤을 택했다. 이곳 T브레인 부서에서 자율주행 차, AI 스피커, 게임 AI 알고리즘 개발 등 다양한 연구를 했다. 👉그렇게 SK텔레콤에서 2년을 일하고 불현듯 창업을 결심했다. 미국 박사과정에 다시 돌아가지 않았고, 창업도 미국이 아니라 한국에서 했다. 어떤 계기가 있었나. 사실 SK텔레콤에서 많이 배웠다. 당장 상업화가 되지 않더라도 다양한 분야에서 AI 개발 연구를 할 수 있게 해줬다. 그러면서도 머릿속에서 늘 AI 개발과정의 비효율을 해결할 방법이 없을까를 고민했다. 마침 당시 창업 열풍이 불면서 직장 근처 공유오피스에 수많은 스타트업이 입주해 일했고, 그 모습을 지켜봤던 나를 비롯한 같은 부서 동료였던 공동창업자 5명도 주말마다 공유오피스에서 ‘해결 방법’을 고민했다. ‘파편화돼 있고 비효율적인 AI 개발을 한 번에 해결할 수 없을까’, ‘데이터 라벨링 과정만이라도 자동화하면 많은 기업이 AI 도입에 나설 수 있을 텐데’, ‘글로벌기업도 AI를 도입하면서 같은 고민을 하고 있지 않을까’ 하며 머리를 맞댔다. 일단 우리는 AI 개발 문제를 데이터로 정의하면서 창업을 결심했다. 👉슈퍼브에이아이, YC 졸업한 7번째 한국 기업막강한 공동창업자 덕분인지, 창업 후 1년도 안 돼 미국 실리콘밸리에서 인정받았다. 2019년 초 스타트업계 명문 액셀러레이터 와이콤비네이터(Y Combinator, 이하 YC)를 졸업한 7번째 한국 기업이라고 알고 있다. 매년 YC에 지원해 입성하는 기업이 2%도 채 안 된다고 들었다. 어떤 경험이었나. 2018년 10월에 지원했던 기억이 난다. 다행히도 우리는 그해 4월에 창업 후 6개월 만에 제품 개발에 성공했고, 매출도 어느 정도 나오고 있었다. 초기에는 몇몇 기업에서 데이터를 넘겨받아 우리 알고리즘으로 태깅해 넘겨주는 식으로 비즈니스를 했다. 별다른 영업을 하지 않았는데도 내 SNS 계정으로 제안이 들어와 이런 사업 경험도 있겠다 싶었다. 2018년부터 2019년까지 미국에서 AI 개발 열풍이 불었고, YC도 관심을 가졌던 아이템이었다. 선정되고 나서 3개월간 YC에 있었는데, 이때 사업을 꾸려가는 기법보다 철학과 장기적인 목표를 어떻게 세울 것인지에 대해 더 많은 얘기를 나눴던 것 같다. ‘10년 후 어떤 회사가 돼 있을 것인가’, ‘1조원짜리 회사가 될 계획을 A4 용지 한두 장으로 써라’ 같은 과제가 많았다. 물론 그때와 지금의 슈퍼브에이아이 모습은 아주 달라졌지만, 우리가 어떤 지향점을 두고 가야 할지 심도 있게 고민할 수 있었던 기회라고 생각한다. 👉이제 기업들이 스위트를 쓰면 데이터 라벨링을 100% 자동화할 수 있나. 사실 완전 자동화 라벨링은 불가능하다. AI 데이터 라벨링의 자동화는 AI가 스스로 100% 태깅하고, AI가 AI를 만든다는 의미다. 언젠가는 이런 시기가 올지 모르겠지만, 당분간은 어려운 얘기다. 그래도 스위트를 쓰면 AI 개발 기간을 최대 10배 정도까지 단축할 수 있다. 이렇게 절약한 에너지를 AI 개발 뒷단에 있는 알고리즘 고도화에 집중하면 된다. 간혹 스위트를 오해하는 경우가 있다. 자동화된 머신러닝 정도로 이해하거나 데이터 라벨링을 에디팅하는 툴을 만드는 곳으로 이해하는 기업이 있지만 이건 데이터가 있을 때 모델 학습만을 자동화한 거다. 데이터 구축 과정의 ‘비효율’은 여전한 셈이다. 우리가 스위트를 AI 개발에 필요한 데이터 구축, 관리, 분석 전 과정을 지원하는 올인원(All-in-One) 플랫폼으로 만든 이유다. 👉그럼 AI를 도입하고 싶은 기업이라면 슈퍼브에이아이를 찾으면 되나. 그렇긴 한데, AI 모델 자체를 개발해달라고 하는 기업들의 요청은 정중하게 거절한다. 우리가 데이터 라벨링 자동화를 꺼낸 이유 역시 AI 알고리즘을 개발할 때 업계에 쌓인 도메인 날리지(Domain knowledge, 업계 전문지식)를 투여하려고 고민 중인 기업과 머리를 맞대기 위해서다. 우리가 데이터 라벨링 회사가 아니라 AI 개발 플랫폼 회사라고 주장하는 이유이기도 하다. 플랫폼 위에서는 어떤 기업이든 데이터를 좀 더 쉽게 라벨링하고 딥러닝 모델을 개발할 수 있다. 플랫폼은 데이터를 분석·보관하고 관리하는 데 중심을 둔다면, 딥러닝 모델을 학습하거나 배포하는 방향성을 어디에 둘 것인지는 AI를 도입하는 기업 몫이다. 최소한 기업이 왜 ‘AI’를 도입하려고 하는지, 도입해서 무엇을 최적화하려고 하는지를 명확히 알고 있어야 한다는 뜻이다. 👉AI 도입을 고민하는 기업이 반드시 고려해야 하는 요소가 있다면. 크게 확장 가능성(Scalable), 유연성(Flexibility), 한계비용 체감(Compounding) 등 세 가지를 꼽는다. AI 기술은 무조건 좋은 데이터가 많아야 기술적으로 유리할 수밖에 없다. 쉴 새 없이 쌓이는 데이터를 처리하는 속도가 느려지거나 과부하가 걸리지 않도록 시스템을 잘 유지하는 것이 관건이다. 다음으로 AI 데이터가 실시간으로 계속 바뀌고 진화하기 때문에 기업은 늘 이를 유연하게 받아들일 준비를 해야 한다. 마지막으로 데이터를 구축하면서 동시에 라벨링부터 AI 서비스 등에 필요한 경제성도 반드시 따져봐야 한다. 👉앞으로 10년간 펼쳐질 메가트렌드는 무엇이라 생각하나. 모든 기업이 AI를 도입하는 것이다. 사실 AI는 이제 거부할 수 없는 거대한 흐름이다. 지금 업계에서 벌어지는 상황을 보면 AI를 홀대하는 기업은 감히 미래가 없다고 할 수 있을 정도다. 그래도 긍정적인 측면이 있다면 한국 시장에서 AI에 대한 이해도가 몇 년 전보다 훨씬 높아졌고, 업계에 쌓인 노하우를 AI로 풀어 그간 놓쳤던 부분까지 잡아 비즈니스 기회로 연결하고자 하는 기업이 점점 늘고 있다는 점이다. AI가 만능은 아니지만, AI를 잘 이해하고 다룰 준비가 되어 있는 기업이라면 과거와는 다른 모습으로 탈바꿈할 무기로 삼을 수 있다고 믿는다. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/74

[최고의 학습 경험엔 공식이 있어요!] ‘일하는 사람은 왜 생각이란 것을 하지 않을까?’ 제가 대학원 공부를 마치고 일을 시작했을 때, 뇌리를 가득 채웠던 질문이었습니다. 누군가를 비판하거나, 아직 별거 없는 내공으로 뭔가 잘난척 하려는 의도가 아니에요. 몇개의 회사를 다니다보니, 함께 일하던 분들 중에는 멋지고 좋은 분들이 참 많고, 직무 역량이 뛰어난 사람도 있는데 ‘왜 무엇을 하는지’ 설명하지 못할 뿐더러 ‘왜’를 고민하는 사고 근육과 언어가 부족하다고 생각되는 분들이 대다수였어요. ‘이걸 왜 이렇게 해야하죠?’ 일하면서 자주 떠오르는 질문일 거에요. 특히 리더라면 때로는 계란에 바위치기식으로 일을 해야 하고, 팀원들에게 ‘노가다’나 ‘잡일’과 같은 방식으로 일할 것을 요구해야 할 경우도 있을 거에요. 이 때 ‘왜’ 이렇게 해야 하는지 설명하는 능력은 매우 중요합니다. 그리고, 설명하려면 자신이 명확하게 알아야겠죠. ‘왜’를. 질문은 계속됩니다. ‘대학원 공부에서 받은 ‘왜’의 사고 및 언어 훈련은 특별한 것일까?’ ‘왜 지금까지 대학원 밖에서는, 지평이 넓어지고 이해가 깊어지며 내가 넓어지는 그런 확장 경험을 할 수 없었을까?’ ‘세계 최고의 미디어를 가진 나라들의 독해력이 높은 독자층은 어떻게 만들어졌을까? 세계 최고 대학과 대학원의 교육 과정에는 어떤 비밀이 있을까?’ 저는 이 질문을 대답하기에 필요한 최소한의 경험과 일차자료를 가지고 있는데요, 한번 정리해볼게요. 중학교까지 한국에서 졸업했고, 고등학교 2년 반을 미국에서 보냈습니다. 한국 대학에서 공부했고, 1년 동안 미국에 교환학생을 다녀왔고, 6개월 동안 해외 인턴을 경험했습니다. 국내에서 6개월 인턴을 하기도 했죠. 석사는 한국에서 했고, 미국에서 박사과정을 수료했습니다. 한국과 미국의 교육과정 프로그램 뿐만 아니라 교육에 대한 태도와 패러다임을 비교하기에, 나름의 다양한 경험을 했다고 생각합니다. 저에게 지금까지 ‘최고의 학습 경험’은 바로 ‘세미나 경험’이었습니다. 모든 세미나가 다음 요소를 가진 것은 아니었지만, 이상적인 하나의 모델을 만들어보면 다음과 같습니다. 하나씩 부연해보겠습니다. 1. 해당 분야 전문가가 만든 수업계획서 2. 정기적인 글쓰기 훈련과 피드백 3. 15명이 넘지 않는, 서로 경험과 관심사가 다른 코호트 4. 정기적인 토론 훈련과 피드백 5. (필요할 때) 전문가의 미니 강의 6. 협업하며 실행, 창조, 발표, 피드백을 받을 수 있는 기회 7. 네트워킹과 밍글링 해당 분야 전문가가 만든 수업계획서 수업계획서는 매우 중요합니다. 모든 책과 글에는 옥석이 있습니다. 시간을 아껴주는 글이 있고, 시간을 낭비하는 글이 있습니다. 학습자의 수준에 따라서 어떤 글을 어떤 순서대로 읽어야 가장 흥미를 끌수 있고 최고의 학습 성과가 나오는지 기획하고 고민해서 짠 수업계획서는 시간을 엄청나게 아껴줍니다. 정기적인 글쓰기 훈련과 피드백 글쓰기는 훈련입니다. 과제가 구조화되어서 학습자가 힘을 좀 써서 쓸수 있도록 해야 하고, 높은 기대치를 유지하는 동시에 좋은 피드백이 매번 나가야 합니다. 일하면서 느낀 거지만, 글에 대한 피드백은 문법체크를 해주는 것과 다릅니다. 누구에게 어떤 이야기를 어떤 방식으로 할 것인지에 대한 총체적인 평을 해주어야 하고, 한명의 독자로서 어떤 지점에서 어떻게 생각했는지까지, 세밀하게 봐주어야 합니다. 글에 대한 좋은 피드백을 받으며 계속 훈련하는 사람의 실력은 정말 빨리 늘어요. 피드백을 주는 사람의 실력도 늡니다. 감각을 계속 유지할 수 있거든요. 15명이 넘지 않는, 서로 경험과 관심사가 다른 코호트 15명이 넘어버리면 진행자도 학습자도 서로 너무 힘들어집니다. 10명 내외가 적당한 것 같아요. 서로 다른 경험과 관심사를 가졌되, 공동의 목표를 가지고 있다면 엄청난 파괴력의 코호트가 만들어집니다. 물론 이들을 한데 엮어 황홀한 토론의 세계로 이끄는 것은 파트너의 역할이겠죠. 정기적인 토론 훈련과 피드백 한국 사람들 토론 정말 못합니다. 자신의 생각을 명확하게 가졌더라도 언어화해서 설득하는 훈련을 받아본적이 없죠. 학술적인 토론에 익숙한 사람은, 또 문제 해결을 목적으로 하는 장르의 토론에서는 교과서 같은 얘기만 합니다. 토론 훈련 계속 해야 하고, 특히 비즈니스의 맥락에서의 토론에 대한 연구와 실천이 필요할 것 같아요. 토론은 목적이 아니라, 최선의 의사결정을 뽑아내기 위한 퍼포먼스에 가깝다고 생각해요. 때론 토론을 완전히 스킵해도 괜찮아요. 리더가 뛰어나고 신뢰를 받고 있다면요. (필요할 때) 전문가의 미니 강의 강의가 무조건 나쁜 것은 아닙니다. 궁금증이 올라올 때, 학습자들이 들을 준비가 되었을 때 적절히 큐레이션되고 너무 길지 않은 강의는 정말 유익합니다. 보통은 내 자랑이 섞여있고, 공급자 중심이고, 뻔한 내용을 너무 길게 얘기하는 경우도 있고, 자신만 아는 언어로 말하거나, 아무말인 경우도 많아서 강의가 문제가 되는 거죠. 파트너의 능력은 여기서도 매우 중요합니다. 투마치가 되지 않도록, 약간 부족하게 설명해주면 학습자의 호기심은 하늘을 뚫고 나아갑니다. 협업하며 실행, 창조, 발표, 피드백을 받을 수 있는 기회 모든 학습 프로그램에 ‘협업과 실행 및 발표’ 과정이 필요한 것은 아니죠. 원하는 결과물이 글쓰기라면 굳이 필요없을 겁니다. 그러나 비즈니스의 맥락에서는 읽고 쓰고 토론하는 것으로는 부족합니다. 문제를 해결해야 하고, 이 과정에서 ‘협업과 실행’이 중요하겠죠. 협업과 실행을 지켜보고 피드백을 주려면, 파트너에게 요구되는 역량은 더 올라갑니다. 많이 아는 것으로는 부족하고, 실제 해본 사람, 실제 성과를 내본 사람이어야 되겠죠. 네트워킹과 밍글링 지나치게 진지해지고, 경쟁심이 생긴다거나, 결과물의 완성도 때문에 오히려 시야가 좁아질 때, 계속해서 새로운 시각을 수혈할 수 있어야 합니다. 네트워킹과 밍글링은 큰 도움이 되죠. 15명 이하 코호트뿐만 아니라 더 큰 커뮤니티에서 네트워킹, 밍글링 경험도 도움이 됩니다. 여기서 협업 파트너나 친구를 찾게 될 가능성도 있죠. 다시 질문으로 돌아가봅니다. ‘일하는 사람은 왜 생각이란 것을 하지 않을까?’ ‘최고의 학습 경험’을 한 적이 없습니다. 위와 같은 요소가 모두 들어가려면 교육과 학습에 대한 문화가 만들어있어야 하고, 매우 뛰어난 역량을 가진 파트너가 필요합니다. 제 지도교수님이셨던 분은, 학술적으로도 뛰어나시지만 교육자로서의 역량도 탑급인, 정말 보기 드문 분이셨어요. 연구만 잘하는 분들은 학생을 키워낼 수 없고, 교육만 잘하는 분들은 최신 연구를 따라가지 못하기 때문에 최고의 학생을 만족시키지는 못하죠. 결국 문화 소프트웨어가 중요하다는 생각이 듭니다. 서양 선진국에는 기본적인 문화 소프트웨어가 있기 때문에, 비즈니스 리더들도 좋은 교육을 베이스로 유사한 프로그램들을 회사 안팎에 만들어 ‘생각을 할 줄 아는 일하는 사람’을 만들어내고 있는 것이죠. 디자인씽킹, 린스타트업, 애자일, 조직문화를 책으로 배워서 설교하듯이 팔고 다닌다고 뭐가 되는게 아닙니다. 좋은 글 읽고, 좋은 글 쓰고, 좋은 토론하고, 협업하는 훈련을 수년 수십년 해온 사람들의 밀도가 높은 네트워크에서 만들어지는 엄청난 차이가 있는 것이죠. 저는 이런 생각이 듭니다. ‘일하는 사람을 위한 최고의 성장 과정이 필요하다!’ 성장 파트너, 읽기, 글쓰기, 토론하기, 코호트, 좋은 피드백 뭐 하나 빠지는 것이 없어야 합니다. 프로그램에 한국어와 영어가 모두 포함되어야 하는 것은 물론입니다. VOD로는 이런 일을 해낼 수 없다고 생각해요. 이미 누가 찍어놓은 영상을 보고 있는다고 정신의 기립근이 서지는 않거든요. 뇌가 그다지 활성화되지도 않습니다. ‘최고의 학습 경험에는 공식이 있다’는 제 주장, 동의하시나요? 댓글로 생각과 감상을 남겨주세요. 감사합니다.

퇴사 후 동종업계 계약직 서류합격하여 면접 예정인데 급여는 면접시 협의로 쓰여있습니다. 보통의 경우 어떤식으로 협의하게 되나요? 1. 면접당시 직전연봉이나 희망연봉을 직접 묻는다거나 2. 면접합격 후 계약서 작성시 협의를 한다거나.. 계약직이긴 하나 경력직이기에 직전연봉보다는 낮게 갈 생각은 없는데 어떤식으로 1. 에 대해 대답하야할지, 2의 경우 이미 작성된 계약서를 통해 금액을 보게되었을 경우나 연봉협의자(임원급..? 아 되려나요)와 계약서작성 전 실제 협의를 하게 된다면 어떤식으로 대화를 해야할지.. 이직 후 연봉협상이라는 것이 처음이라 걱정이 많습니다. 선배님들 조언 부탁드립니다!

1998년 첫 직장 생활을 시작한 나는 이른바 '신고식'이란 걸 경험했다. 회사의 전통(?)이라고 했는데, 신입 사원이 부서의 선배에게 자기 소개하며, 원샷하는 식이었다. 내 차례가 되어 몇 개 부서 선배들 앞에서 뭐라 했던 것 같은데, 필름이 끊겼다. 아침에 아픈 머리를 싸매고 일어나 보니 같은 부서 선배 사원 자취방이었다. 세수하려고 욕실 세면대 앞에 섰는데 옷에 핏자국이 있었다. 다행히(?) 내 피는 아니었다. 나중에 들은 얘기로는 나를 너무 빡시게 신고시키던 개발 부서 대리를 내 사수 선배가 한 대 갈겨줬다는 것이었다. 다음 날 출근해보니 사수 대리와 맞았다는 대리가 같이 웃으며 담배를 피우고 있었다. 이해가 되지 않았지만, 이거 하나는 확실히 감이 왔다. '저들 사이에 끼지 못하면 회사 생활 힘들어지겠다.' 일보다 관계 일을 못 하는 직원이 있었다. 직급은 과장이었는데, 웬만한 대리보다 능력이 떨어졌다. 상사들이 과장을 뭐라 욕하는 것도 여러 번 들었다. 하지만 그는 요즘으로 치면 '인싸'였다. 워낙 반죽이 좋고 서글서글해서 상사 비위를 잘 맞췄기 때문이었다. 그에겐 그것이 능력이었으리라. 이직 후 인력감축 대상자 리스트를 뽑아 보고한 적이 있었다. 명단을 살피던 임원이 곤란한 표정을 지으면서 특정인을 빼라고 했다. 나는 업무 성과 저조에 대해 언급을 했다. 돌아온 답이 가관이었다. "얘 없으면 낚시 동호회 안 돌아가." 해당 임원은 대단한 낚시광이었고, 특정인은 동호회 총무였던 것. 결국 그 친구는 살아남았다. 누구 하나가 더 쫒겨나고 말이다. 관계가 우선하던 시절이었다. 그래서 '누구 누구 라인'이란 말이 공공연하게 나돌고 그랬다. 업무 외에도 어느 동아줄을 잡아야 할지, 누가 다음 주자가 될지 귀를 쫑긋 세우고 다녔다. 실제로 비흡연자들이 담배를 피우기 시작하기도 했다. 담배를 피우는 자리에서 그런 정보가 많이 흘러 다녔기 때문이다. 관계가 필요했던 근원 원인 꼭 사내 정치가 있었기 때문 만은 아니었던 것 같다. 기본적으로 상사를 대하는 태도가 지금과는 달랐다. 업무상 지식을 가장 많이 알고 있는 사람은 상사다. 요즘처럼 비교적 쉽게 인터넷으로 찾을 수도 없고, 기껏해야 책인데 시간과 노력이 많이 들었다. 그래서 상사를 찾아 물어야 했고, 내가 아쉬울 수밖에 없었다. 몇몇 상사는 본인의 지식과 경험을 뻐기면서 으시댔지만 내가 참아야 했다. 아울러 90년대까지만 해도 소위 상명하복의 군대 문화가 일반 회사까지 널리 퍼져 있었다. 군대에서 말하던 소위 '피아 식별'이 중요했고, 내 식구라는 인정이 필요했다. 일단 인정받으면 작은 실수 정도는 용납이 되고, 나중에 챙겨주기도 횡행했다. 관계의 울타리 안에서 사람들은 안도할 수 있었다. 관계의 시대는 철저히 집단의 시대와 궤를 같이했다. 관계의 시대 막내들이 바로 X세대라고 할 수 있다. 현재 대부분의 조직에서 초급 임원과 중간관리자를 이루고 있는 세대다. 사실 이들이 겪고 있는 리더십의 이슈는 대부분 관계의 종말에서 비롯된 것이다. 2편 --> https://app.rmbr.in/dEaCU81yCub 사진 출처: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 오리온 그룹 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

연봉 조건이 비슷하다면 어디를 선택하시렵니까?

회원님들, 안녕하세요. 커뮤니티 운영자입니다. 2022년이 끝을 향해 달려가고 있습니다. 직장인으로서 목표한 것들을 어느 정도 이루셨나요? 내년의 연봉이 올해의 성적표가 될텐데요. 스스로 회고하며 내년의 연봉💸을 예측해볼까요? (재미로 예측해요) 투표📊 후, 댓글💬을 통해 의견을 들려주세요! * 참여한 분들께는 투표 종료 후 결과도 전달드릴게요.

이대근입니다. '전문가'라고 하면 어떤 개념을 가지고 계실지 궁금합니다. 저는 뛰어난 학벌, 대기업 근무 아니면 언론매체 기사라도 실려야 할 것만 같은 편견을 갖고 있었습니다. 하지만, 1인 미디어가 각광을 받으면서 전문가의 경계가 허물어지고 스펙트럼도 점차 넓혀 짐에 따라 누구나 가질 수 있는 타이틀이 되었다고 생각합니다. 그래서 3가지만 지키면 전문가가 될 수 있다고 제목을 달아두었는데요, 제 경험을 토대로 살펴보겠습니다. 첫째, 내가 어느 규모에서 전문가가 될 것인가? 상위 1%의 특출난 사람이 있게 마련입니다. 반대로 하위 1%도 있게 마련이지요. 다행이게도 내가 속해 있는 조직은 이미 비슷한 사람들끼리 형성되어 있을 확률이 높습니다. 용의 꼬리에 머무를 것 인지? 뱀의 머리가 될 것인지? 선택이 필요합니다. 둘째, 업무시간에만 일해서는 절대 전문가가 될 수 없습니다. 업무 외 내 공부가 필요하다는 것이죠. 필요하다면 회사를 다니면서 학력을 높이는 길도 있습니다. 당사에서 저는 학벌이 하위 0.1%였습니다. 시간을 들이면 학벌과 관계 없이 좋은 결과를 만들 수 있다는 것을 알았습니다. 다만, 학벌은 필요하더군요. 뒤늦게 최소 스펙으로는 맞췄습니다. 셋째, 항시 궁금해 했고, 경쟁사 제품에 지고 싶지 않았습니다. 지금 생각해 보면 오지랖 대마왕이었습니다. 생산 조직에 있으면서도 '이렇게 바꾸면 더 좋을 것 같은데요' 연구소 분들께 의견 드렸고, 운 좋게 연구소 조직에 합류 했을 때에도 늘 타사 제품을 벤치마킹하여 후발 주자로 나섰지만, 더 나은 기능으로 중무장했습니다. 이는 제가 성장했던 곳이 대기업이 아닌 중소업체끼리 경쟁이기에 그 레벨에서는 나름 선방을 했었다고 자부합니다. 어찌보면 저는 중소업체에 맞춰진 사람이지요. 뱀의 머리를 선택했다고 말씀 드릴 수 있습니다. 생산 직원에서, 개발팀장 그리고 임원으로 성장하기까지 오랜 시간이 걸렸지만 관심 하나하나가 나를 성장하는 계기를 만들었고, 100세 시대에 배움이 멈추면 큰일 난다는 말씀도 드리고 싶네요. 제가 부서원들께 늘 강조하는 것이 배움을 놓지 말아라 입니다. 워라벨을 지키고 싶다면, 워크를 성장시켜라. 그러면 라이프의 질은 자동으로 올라갈 것이다. 그 원리는 절대 변하지 않는다! 감사합니다. -------------------------------------------------- *사람은 책을 만들고, 책은 사람을 만든다. 최근에 크게 깨우침을 준 책을 소개합니다. "역설계" https://blog.naver.com/lovedaegun2/222909941856 

현재 아버지 소유의 중소기업에 재직 중인 곧 만 3년 차 되는 사람입니다. 코시국에 경제 침체에 금리도 난리라 사업체 운영이 원활하지도 않고 자산 팔아서 회사 유지하는 사정입니다. 제가 나이 먹어서도 업종을 유지하기에는 업종의 비전이 그리 밝지만도 않고요… 아버지가 연세도 있으시고 몸도 안 좋으셔서 일선에서 물러나 계시는 동안 회사 중역분들이 대신 운영해 오셔서 그사이를 파고 들어가기도 쉽지 않아 부모님께는 회사는 정리하자고 말씀드리고 이직을 고려하는 중입니다. 부모님과 주변에서는 저보고 ‘니가 독기를 가지고 회사를 휘어 잡아야 한다.’ 라고 말들 하시지만, 참 쉽게만 살아왔었어 그런 걸까요? 무엇 하나 쉽지가 않네요 자신도 없구요. 이래저래 탈모가 올 정도로 고민하면서 앞으로의 진로를 잡아보려 하지만 하고 싶은 것도 잘 하는 것도 찾기가 쉽지 않고 자신감은 바닥을 치는 요즘이네요... 선배님들의 고견을 좀 듣고 싶습니다.

🙋안녕하세요, 다양한 B2B 산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다! 우리는 불확실성(Uncertainty)의 시대에서 사업을 하고 있습니다. 코로나 19가 잠잠해지는가 했더니 전쟁이 터지고, 미국발 IRA가 새로이 나타나고,,또 레고랜드 사태까지..이러한 요소들은 우리가 통제할 수 있는 범위를 넘어서는(Out-of-control) 요인들이지요. 그럼에도 불구하고 우리의 미션은 지속적으로 돌파구를 찾고 우리가 속한 기업과 스스로를 성공의 길로 이끄는 일 입니다. 이를 위해서는 스스로 통제 가능한(In-Control) 수단을 적극적으로 활용해야 합니다. 오늘 다룰 주제는 2023 B2B 디지털 세일즈마케팅 전략입니다. 수 많은 대외변수, 경쟁사가 넘치는 경쟁환경 속에서 우리는 어떻게 신규사업 기회를 효과적으로 획득할까? 어떻게 지속적으로 우상향 매출을 달성할까? 시작합니다. (편집이 용이하지 않아서 줄 바꿈이 이상할 수 있는 점 양해해주세요) 🤔 찾아가는 B2B 세일즈마케팅의 한계 매년 수 많은 B2B 산업계 기업은 중요한 국내/해외 산업 전시회에 참여합니다. 자사의 우수한 기술력을 알리고, 또 중요한 고객사와 미팅 기회를 확보할 수 있는 좋은 기회이기 때문입니다. 그렇지만 한 번 해외전시회에 나가는 예산도 만만치 않을 뿐만 아니라, 물리적으로 모든 중요한 전시회에 참여하기는 어려운 일입니다. 그래서 선택과 집중을 하지요. 또한, 전시회 전-중-후 단계에 수반되는 각종 행정/영업 업무도 만만치 않습니다. 저도 힘들었어요..(속닥속닥) 가끔 이런 고민도 했답니다. 과연 지금 이대로만 하면 괜찮을까? 어떻게 해야 고객이 우리를 먼저 알고 찾아오게 할 수 있을까? 우리와 경쟁하는 글로벌 선도 기업들은 어떻게 일하고 있을까? 😎 2023 B2B 세일즈마케팅 전략 저는 이론 중심의 떠도는 이야기를 싫어해요. 그래서 올해 진행 한 6개 대형 프로젝트, 최근 3년 간 100여개(97개) 프로젝트 경험을 토대로 저자의 인사이트를 정리해볼게요. 주요 협업 대상은 B2B 사업을 영위하는 대기업&중견기업(외국계 포함)이었습니다. 1. B2B 세일즈 커뮤니케이션 전략을 정의하라 함께 협업했던 기업에 수 많은 전략들이 있었어요. 경영전략/사업전략/R&D전략/IP전략 등등. 그렇지만 정작 중요한 고객 관점으로 정의된 세일즈 전략을 보유한 기업은 극히 드물었습니다. 효과적인 B2B 세일즈마케팅 전략의 출발점은 '우리의 고객이 누구인가/그들은 왜 구매를 하는가'를 아는 데서 시작합니다. 단순히 우리 제품/솔루션의 특장점을 우후죽순으로 가득 채운 홍보자료를 들이민다고 고객은 설득되지 않습니다. 여러분의 세일즈커뮤니케이션 전략을 고객관점으로 재정의하는 일이 중요합니다. 이 전략은 한번 정의했다고 끝나는 일이 아니며(never), 고객사별로 별도로 관리하고 지속적으로 업데이트 해야 합니다. 같은 제품을 구매하는 고객이라도 구매하는 핵심이유는 매번 다르기 때문입니다(예산/품질/미래성장가능성/파트너쉽/신뢰 etc) 다만, 한 가지 고려할 점은 '전략 소통의 일관성' 입니다. 같은 고객과 소통을 할 시 우리 내부의 영업/기술매니저들이 주장하는 전략에 일관성이 있어야 합니다. 영업매니저마다 서로 다른 메시지를 주장한다면 고객사가 이상하게 생각하겠지요? (현장에서 자주 벌어지는 일 입니다) 2. 전략을 제대로 표현하라 공들여서 전략을 개발했으면 제대로 고객과 소통해야 합니다. 책꽂이나 서랍속에 방치되어 있으면 말짱 도루묵이지요. 전략을 제대로 소통하기 위해서 지금 우리 내부에서 점검해야 할 항목은 다음과 같습니다. (웹사이트/랜딩페이지) 고객의 관점에 기반한 목차/스토리/메시지가 담겨 있는지? 고객으로 하여금 우리에게 세일즈 문의를 손 쉽게 할 수 있는 장치가 마련되어 있는지? (세일즈 머티리얼) 고객의 관점에 기반한 목차/스토리/메시지가 담겨 있는지? (세일즈 PT/브로슈어/카탈로그/홍보 동영상/IR자료/세일즈 제안서) 3. 고객이 먼저 알고 찾아오게 하라 우리가 공들여서 자료를 만들고 웹사이트를 단장했다고 해서 어느 날 갑자기 글로벌 고객이 찾아오진 않습니다. 전략과 자료를 만드는 만큼 중요한 일은, 제대로 알리는 일 입니다. 특히 해외사업 일수록 알리는 일이 중요합니다. (해외 B2B 디지털 마케팅 채널) 마케팅에서 가장 중요한 일은 우리를 모르는 고객에게 우리를 '알게하고, 선호하게 하고, 문의를 하게 하는 일' 입니다. 열심히 알리기는 했는데 문의로 연결되지(전환) 않는다면 우리의 커뮤니케이션 전략을 다시 점검하고 개선해야 겠지요. 수 많은 마케팅 채널이 있지만, 범용적으로 가장 많이 활용하고 효과가 좋은 채널을 2개만 소개 드립니다. 이미 잘 알구 계실겁니다. A. 구글 검색/배너 광고 - 여러분이 취급하는 제품명을 검색했을 때 우리 회사가 구글 상단에 검색되고 있나요? (키워드 검색 최적화) - 만약 상단 노출이 잘 되고 있다면, 노출되는 메시지/내용/이미지가 고객 효용 관점으로 잘 정의되어 있나요? B. 링크드인 광고 - 회사 공식 링크드인 계정을 운용하고 있나요? - 만약 그렇다면 컨텐츠 업데이트는 월 최소 4회 이상 진행되고 있나요? - 타겟 산업/기업/고객 담당자 대상으로 자사의 솔루션/제품이 제대로 노출되고 있나요? (타겟 설정&검색 최적화) 😎 B2B 디지털마케팅 의외로 간단하네 주식은 우리가 잠을 잘 때도 금융자산을 불려 줍니다(????) 마찬가지로 잘 정의된 디지털마케팅은 우리가 잠을 잘 때도 닿을 수 없었던 새로운 고객을 발굴하고(알게하고) 찾아오게(문의) 합니다. 그리고 쌉니다. B2C처럼 수 십만/백만 단위의 잠재고객을 대상으로 마케팅을 뿌릴 경우 수 천/수 억원의 연간 예산이 필요하지요. 하지만, 타겟 고객이 한정적인 B2B에서는 적은 월 별 예산으로 효과적으로 브랜드 인지도 향상 및 인바운드 기회 확보가 가능합니다. (직원 1인 채용 비용으로 연간 마케팅 실행 가능한 수준) 불확실성의 시대, 우리가 알고 있던 성공 방정식은 완전하지 않습니다. 올해와 동일한 방식으로 23년도 사업을 관리한다면, 아마 성과도 크게 다르지 않겠지요. 이제 확실하게 통제 가능한 역량과 수단을 적극 활용해서, 새로운 돌파구를 개척해내야 합니다. 우리와 경쟁하는 북미/유럽권 선도기업들이 이미 적극 디지털 기반 세일즈 마케팅을 잘 하고 있는 만큼, 우리도 뒤쳐져서는 안되겠지요. 다만, 모든 행위에 우선하는 것은 바로 '제대로 정립된 세일즈 커뮤니케이션 전략' 입니다. 전략이 두루뭉실/뭉툭하다면 고객이 우리를 제대로 알 게 될 기회는 점점 줄어들겠지요. 오늘도 그리고 내년에도 확실한 커뮤니케이션 전략과 디지털 세일즈 마케팅으로 건승하시기 바랍니다. ※ 김시백 수석컨설턴트 B2B 수주/세일즈 컨설턴트로서 7년 간 다양한 글로벌 제안 프로젝트를 성공시키기 위한 전략과 머티리얼 개발 컨설팅을 진행하였다. 현대트랜시스, 만도, Raytheon, 현대로템, SM스틸, LX판토스, LG전자 등 주요 대기업 외 100여개 이상 중견기업 대상 컨설팅과 코칭 경험을 보유하고 있다. 16개 산업에서의 세일즈&제안 경험과 디지털 마케팅을 접목하여 해외 B2B사업에 특화된 디지털 마케팅 컨설턴트로 활동하고 있다. 인사이트 문의(B2B 커뮤니케이션/디지털마케팅): [email protected]