국내에서 O2O 서비스로 유니콘을 넘어 엑시콘*(Exit+Unicorn)이 된 기업하면 어떤 기업이 떠오으시나요? (*엑시콘이란, 유니콘+엑시트 신조어이며, 유니콘의 투자회수에 성공한 유니콘을 말함) 네, 맞습니다. 바로 우아한형제들이라는 CI로 '배달의민족'을 운영하는 기업이지요. '21년도 최종 7조 6,000억원으로 딜리버리히어로와 합병이 완료되었습니다. '21년 3월기준, 연간 매출 1조, 거래액 15조 돌파하는 등 글로벌 푸드테크 1위 기업으로 도약하고 있습니다. 푸드산업은 아무래도 먹고사는 일, 매우 일상적이고 빠르게 변화하는 산업이기에 사실 굉장히 완곡하게 표현하자면 잘 혁신하지 못하는 산업, 즉 성숙한 시장이라고 할 수 있습니다. 우아한형제들을 창업한 깁봉진의장은 '우아, DH, Asia' 대표를 맡아 딜리버리히어로 아시아 사업을 총괄하고 있는데요, 정말 자랑스럽고 존경합니다. 왜냐하면 김 의장님께서는 푸드산업에서 일해본 분이 아니기 때문입니다. 어떠한 푸드업계의 경력이 없었기 때문에 배달의민족과 같은 푸드테크 서비스를 만들 수 있었다고 저는 생각합니다. 만약 업계에 있었다면 고객이 언제 어디서나 자유롭게 장소를 선택하여 먹길 바라며 사업을 성장시킬 수 없었을 것입니다. 하지만 김의장님과 초기 창업하신 동료들은 전적으로 고객입장에서 니즈가 명확하게 확인했고 산업이 워낙 성숙해 있다보니 푸드산업으로 뛰어들어 혁신하기 시작한 것입니다. 소위 푸드업계에서 종사하는 임원분들은 현장에서부터 갈고 닦은 노하우를 갖고 성장하신 분들이 많습니다. 조직원들에게 현장을 알아야 성장할 수 있다고 강조하십니다. 물론 기존 조직에서 성공하려면 하시는 말씀이 이해됩니다. 이런 성숙한 시장에서는 과거 선배들이 했던 방법대로 그대로 답습하는 의식, 양식들이 안전하고 조금만 혁신하면 성과를 창출할 수 있습니다. 하지만 더 나은 세상을 위해 푸드업계에서의 의미있는 가치있는 일을 하려면 조금 생각이 다릅니다. 배달의민족과 같은 글로벌한 푸드테크기업이 탄생한 후 부터는 더 얘기가 달라진 것 같습니다. 이제 기업가치 6조로 국내에서 IPO 추진 중인 마켓컬리도 마찬가지로 푸드업계 경력으로 창업하지 않았습니다. 김대표는 맞벌이로 일하다보니 신선한 식재료흘 구하려면 퇴근 후 저녁, 주말을 할애하여 장을 보러가는 대신 온라인 채널을 조금더 편리하게 이용할수 있으면 좋겠다는 생각이 있었습니다. 특히 해외생활하면서 접하였던 재료들, 맛집 제품들을 간편하게 온라인으로 주문하고 아침에 받아 정리 후 출근했으면 좋겠다는 생각으로 사업을 시작했습니다. 이런 국내 성공한 푸드테크기업, 엑시콘, 유니콘의 창업 스토리를 보면 거의 업게 전문가들은 존재하지 않는 경우가 많습니다. 가장 우리생활에 밀접하지만 업계는 너무 성숙한 탓에 업계관계자들은 일해왔던 프레임때문에 도전하기 어려운 부분을 고객관점에서 하나씩 해결해 나가면서 푸드테크사업들이 빠르게 성장하고 있습니다. 이러한 사례들을 봐오면서 더욱 성숙한 기존 업계에서는 혁신의 속도가 더이상 경쟁업체의 혁신의 속도에 맞추거나 비교할 상대가 아니라는 것을 깨닫게 됩니다. 소비자들의 혁신을 경험하는 속도가 훨씬 더 빠르기 때문에 각 기업이 잘하고 있는 분야를명확하게 핵심경쟁력으로 갖추되, 고객접점에서의 혁신속도는 업계를 넘어 맞춰야 하는 경우가 발생합니다. 이러한 접점을 찾아 혁신을 실행하면 성과를 만들 수 있습니다. 글로벌 이커머스, 배달 푸드테크 기업들도 지속성장해야 하기 때문에 음식, 푸드를 넘어 생활필수품, 식료품, 세탁물까지도 배달하는 것으로 영역을 확장해 나가고 있다고 합니다. 벌써 마켓컬리의 판매 카테고리 확장을 보시면 바로 느껴지실 것 같습니다. 그리고 배민 마피아라고 하는 배민 출신 대표가 '런드리고'를 만들어 팬데믹때 더욱 할성화된 서비스를 하고 있는 세탁을 넘어 타올, 샴푸 등 서비스 카테고리를 넓혀가고 있습니다. 그렇다면 여러분이 근무하는 기업에서는 어떠신가요? CX(고객경험)를 확인하고 점검하고 조사하고 있나요? 에멀진리서치(Emergen Research)에 따르면, 2027년까지 글로벌 푸드테크 시장 규모는 3,425억달러 규모로 성장할 전망을 발표하였습니다. 이는 연평균 성장률 6.0%로, 2019년 대비 55% 증가한 수준입니다. 앞으로 푸드시장의 기준은 수확 및 공급이 ‘농장에서 식탁으로(farm to table)'보다 ‘연구실에서 식탁으로(lab to table)' 더 기울 것이라는 예측입니다. 초기 푸드테크는 서비스에 초점을 맞춰 이커머스나 배달시장으로 시작했다면 이제 앞으로는 식품의 원재료의 R&D가 ESG 경영과 맞물러 푸드산업의 획을 긋고 경쟁력을 발휘해야할 것으로 보여집니다. 그래서 고객들에게 새롭고 다양한 식문화를 제안할 수 있어야 할 것입니다. 여기서 대표적인 것이 바로 대체육 시장인데요, 이 이야기는 다음편에 계속하도록 하겠습니다. 마지막으로 여러분들의 기업의 경쟁사가 아니라 고객의 경험(CX)분석해 보세요. ❓여러분들의 회사가 매우 성숙한 시장이신가요? ❓우리 기업의 핵심 경쟁력은 무엇인가? ❓우리의 핵심고객층은 어떤 경험을 하고 있나요? ❓이 중에서 우리가 반드시 갖추어야 하는 서비스가 있나요? ❓혁신과제로 선정해서 우리만의 차별화전략으로 구축 및 투자하세요!

"행복한 가정은 모두 엇비슷하고 불행한 가정은 제각각의 불행을 안고 산다." -톨스토이/안나 카레니나- 안나 카레니나의 법칙은 비단 가정사에만 적용되는 것은 아니다. 회사에서 진행되는 프로젝트를 직간접 체험하다 보면 무난히 진행되는 프로젝트는 그 이유를 명확히 짚어내기 어려운 반면 실패한 프로젝트는 그 이유가 제각각이다. 지금부터 십수 년간 크고 작은 일을 직접 해보기도 하고, 발만 하나 슬쩍 걸쳐도 보고, 죽을 열심히 쒀서 개한테 바치기도 하고, 곁에서 감 놔라 배 놔라 간섭하기도 하면서 알아낸 '망하는 프로젝트의 비밀'을 다섯 가지 정도 기술해보고자 한다. 첫째, 이해관계자가 많다. 프로젝트 매니저(이하 PM)가 설정한 방향성에 대해 이러쿵저러쿵 말 한마디씩을 보탤 사람이 많은 경우 심지어 그들이 PM보다 권력자라면 이 프로젝트는 한참을 표류하게 된다. 말 한마디가 보태어지는 과정에서 "클래식하고 포스트 모던하면서 아방가르드하고 트렌디한 무엇"이 탄생하는 격인데 이런 결과물은 대체로 넝마가 되어 먼산 위에 걸쳐져 있다가 잊히기라도 하면 다행인 무엇이 된다. 둘째, 프로젝트 멤버가 기획자로만 이뤄졌다. 기획만 하는 사람들이 모여 그들만의 세계에서 상상의 나래를 펼친 보고서를 만든 후 그대로 만들어내라며 현업에 떠넘기는 것으로 마무리하는 프로젝트 역시 망하는 프로젝트의 전형이다. 기획만 오래 한 사람들의 약점은 '무엇을 할 수 있고 할 수 없는지'에 대한 경계를 모른다는 것이다. 그 경계를 안다 하더라도 어떻게 극복해야 하는지를 그들은 알지 못하며 알바도 아니다. 이런 류의 프로젝트는 완료 보고회에서 'C'레벨(임원진)의 찬사를 받으며 마치 성공한 것처럼 포장되는 경우도 있다. 하지만 머지않아 실무자 레벨로 내려오게 되면 용두사미로 초라하게 사멸하는 경우가 대다수다. 셋째, 시간에 쫓겨 선후가 바뀌었다. 모든 일이 그렇듯이 중요한 일은 늘 촉박하게 진행된다. 회사에서 벌어지는 대부분의 일이 보이는 것 중심으로 성과를 인정받는 데다 성과 주기라는 것이 대개 1년 단위로 운영되기 때문에 장기간의 투자가 필요한 일, 백엔드 프로세스 구축이 훨씬 중요한 일임에도 불구하고 대다수의 리더들은 최종 결과물인 '상품'이나 '서비스'를 가장 먼저 보여주고 싶어 한다. 이런 경우 급조된 서비스가 출시되기는 하겠지만 디테일, 진정성, 완성도 부족으로 고객에게 외면받고 시장에서 잊히게 된다. 넷째, 전문가가 없다. 많은 기업들이 업의 경계를 허무는 시도를 많이 하고, 트렌드도 시시각각 변하기 때문에 실무자로서는 한 번도 경험해보지 못했던 일을 해야 하는 경우가 많아지고 있다. 그러다 보면 일을 진행함에 있어 전문가 없이 추진하게 되기도 한다. 세상에 선례가 없는 일이라면 전문가의 존재는 그리 중요하지 않을 수 있지만 우리 회사에서는 처음이지만 기존 플레이어가 있는 영역에서 전문가 없이 프로젝트를 실행해야 한다면 '성공'이 아니라 '완료'에 목표를 두는 것이 바람직하다. 사회가 고도화되는 만큼 많은 일들이 생각보다 깊은 수준의 지식을 요구한다. 하지만 다수의 기업들이 전문성을 직원 개인의 의지와 노력으로 극복할 수 있는 것으로 오해함으로써 멀쩡한 사람을 실패가 정해진 사지로 몰아넣기도 한다. 안타까운 일이지만 스포츠나 예술처럼 일에 있어서도 프로와 아마추어의 차이는 생각보다 크다. 어떤 일을 직접 해본 사람과 그렇지 않은 사람의 차이, 곁눈질로 접해보기라도 한 사람과 들어보지도 못한 사람의 차이는 상당히 크고 그 갭을 메우는 데는 꽤나 긴 시간이 필요하다. 때로는 시간으로 극복이 안 되는 경우도 있다. 다섯째, 베테랑만 모여있다. '베테랑'이라는 단어는 대개 좋은 의미로 사용되지만 현실 속에서는 '고인 물'을 뜻하기도 한다. 프로젝트 멤버가 해당 영역을 아주 오랫동안 담당해온 사람들로만 이루어진 경우라면 결과가 산으로 가지는 않겠지만 본래 그 자리를 맴돌다가 끝나기 십상이다. 본래 혁신과 발전에는 '다른 시각'이 필수요건이다. 그 다른 시각에는 '고객의 관점'도 물론 포함된다. '고인 물'들은 기본적으로 공급자 마인드를 장착하고 있게 마련이며 그들에게 편한 것은 고객에 불편한 경우가 많다. 프로젝트가 유의미한 성과를 만들어내기 위해서는 전문성을 가진 멤버가 주축을 이루되 다른 의견을 제시할 수 있는 사람이 있어야 진정한 의미의 변화와 상생이 가능하다. 현재 프로젝트를 진행 중인가? 본인이 몸담은 프로젝트가 위 5가지 중 3가지 이상에 해당한다면 당신은 노력 여하에 관계없이 안드로메다행 급행열차에 탑승했다고 생각하면 된다. 설사 실제로 그렇다고 해서 크게 상심할 필요는 없다. 당장은 힘들겠지만 흑역사를 '배움'으로 삼는 사람이야말로 후일 능력자가 될 수 있는 법이다.

* OKR을 도입했지만 생각만큼 성과가 잘 나지 않는다면? * 회사에 OKR 도입을 검토하고 있다면? * 직원들이 자발적으로 일하게 하기 위해 OKR에 관심있는 팀장이라면? [OKR이 각광받는 시대] : ‘Plan-Do-See’의 시대에서 ‘Sensing-Resonding’의 시대 최근 2~3년 OKR(Objective, Key Results)을 도입하는 기업들의 리스트가 늘어나고 있다. 대기업에서부터 중소기업이나 스타트업 까지, 도대체 왜 OKR이 이렇게 인기가 있을까? 구글, 아마존, 페이스북(메타) 등 유명 실리콘밸리 기업들이 모두 OKR을 활용하고 있으며, 엄청난 성공을 거두었기에 막연한 따라하기도 있을 수 있겠지만, 지금 이시대의 기업들을 둘러싼 비즈니스 환경 변화의 속도와 폭이 OKR을 각광받게 만드는 중요한 이유로 작동하고 있다. 디지털, 싸드, 코로나19를 겪으면서 기업들은 하나같이 정밀하게 1년을 잘 예측하여 경영계획을 정확하게 수립하는 것이 이제 더이상 의미가 없어졌다고 느끼고 있다. 디지털 이커머스로 고객들의 이동속도는 전보다 2-3배 이상 빨라졌으며, 싸드, 코로나 등 외부 환경 shock는 기업의 경영계획을 송두리째 뒤흔들어 놓았다. 이와같은 시대적/구조적 원인이 기업경영의 기본 프레임을 전통적인 plan-do-see 에서, 시장의 변화를 감지하고 대응하는 sensing- respond 의 시대로 바꾸고 있다. 바로 이 sensing-respond 에 가장 적합한, 아니 사실 그 태생이 같은 성과관리가 바로 OKR 시스템이다. 이렇게 하여 기업들이 OKR을 도입하고 있지만, 사실 제대로 정착하지 못하고 있는 실정이다. 신생회사가 아닌 경우, 모든 새로운 제도의 도입은 반드시 우리 회사와 company fit이 맞는지를 확인해야 한다. 최소한 잘 맞지 않는다면 어떻게 안맞는지를 알아야 하며, 필요하다면 어느 정도 튜닝을 하고 도입을 해야 새로운 제도가 제대로 잘동할 수 있다. 1. [OKR이 실패하는 원인 ①] 제도: KPI=평가=보상 전통적인 경영계획 plan-do-see에서는 조직의 성과란 계획대비 얼마나 달성했는지를 기준으로 측정하였고, 이것은 자연스럽게 KPI는 곧 평가 이자 보상의 기준으로 작동하도록 만들었다. 이러한 메커니즘 아래에서는 목표는 위에서 주어진 것이며, 그것을 얼마나 달성하는 지에 조직의 역량을 집중하게 만들었다. 그런데 OKR에서는 목표(objetive)를 구성원과 소통해서 잡아야 한다. 이 얼마나 아이러니한 상황인가? 구성원들 입장에서는 높고 도전적인 목표를 잡을수록 달성의 가능성은 줄어들고, 나의 인센티브 보상은 줄어들게 되어 있다. 이런 상황에서 어느 누가 비전닝이 가능한 높은 목표를 수립하고 그 목표에 열정을 갖겠는가? 말이다. 즉 OKR과 보상의 연결고리가 끊어지지 않는다면 절대로 OKR은 제대로 작동하지 않는다. 2. [OKR이 실패하는 원인 ②] 문화: 목표의 의미 그렇다면 보상과 연결고리만 끊어지면 OKR이 작동하는가? 그렇지 않다. 오랜 시간 한국 기업의 문화 속에 자리잡은 목표에 대한 인식이 바뀌어야 한다. 여러분의 회사에서, 목표하면 가장 먼저 무엇이 떠오르는가? 매출 목표? 이익 목표? 조직에 주어진 각종 KPI의 목표? 만약 이런 것들이 라면 아직 목표에 대한 의미가 OKR 에 맞게 셋팅 되어 있지 않은 것이다. 사실, OKR에서 O' objective 의 의미는 실로 어마어마하다. OKR이 제대로 정착한 조직에서는 목표로 일 한다고 해도 과언이 아닐만큼 많은 부분을 차지한다. 목표는 도전의 대상이자 구성원들이 비전을 느끼는 대상이어야 한다. 예를 들면 구글의 10x는 구글이 목표를 어떻게 생각하는지 명확하게 보여주는 사례다. 3. [OKR이 실패하는 원인 ③] 실행: plan vs agile 과거의 실행이란 계획한대로 예산을 사용하고 최대의 결과를 거두는 것이었다. 거꾸로 얘기로면 계획하지 않은 실행안 또는 계획과 다른 예산안은 전혀 고려의 대상이 아니었다. 계획한 실행안과 계획된 예산만큼 쏟아부은 후 결과를 기다리는 시스템이있다. 디지털 기술 덕분이기는 하지만 OKR에서 실행이란 전혀 다른 의미이다. Objective 목표를 위해시라면 그 어떤 실행안으로 변경이 가능하며. 실행의 초기 결과에 따라 예산안 도 적절하게 바꾸어야 한다. Performance Marketing 이라고도 하지만 원류는 growth hacking 이라 부르는 OKR과 쌍벽을 이루는 실리콘 벨리의 유명한 성장/실행 tool 이다. 과거의 실행의 개념이 얼마나 강력한지 시대가 바뀌고 디지털 기술의 발전으로 실시간으로 성적표를 보며 실행안을 바꿀 수 있음에도, 기존 관습데로 고객가설 조차 없이 과거 방식대로 그대로 실행하고 있는 기업들이 매우 많다. [OKR=내재적 동기] 여러가지 이유들을 늘어 놓았지만 OKR은 이 시대에 딱 맞는 성과 창출의 도구라는 사실은 변함이 없다. 다만 금적전 보상과 동기에 의해 직원을 움직이는 기존 한국 회사와는 전혀 fit이 맞지 않는다. 도전적인 목표를 수립하고, 새로운 방식에 도전하는 자발적이고 능동적인 OKR의 조직 운영 철학은 소극적이고, 주어진 업무만 완수하는 수동적인 한국 기업과는 전혀 결을 달리하고 있는 것이다. 결론적으로 OKR을 도입하기 위해서는 최소한, 회사를 운영하는 철학이 금전적 보상과 동기에서 내재적 동기로의 전환이 전제되어야 하며, 완전하지 않더라도 이와 같은 시도가 함께 수반되어야 한다. **인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

안녕하세요. 이번에 이직을 준비하고 있는데 서류 합격 후 면접 준비를 하고있습니다. 그런데 면접 후 간단한 OA활용능력 필기평가가 예정되어 있다고 전달받았습니다. 컴활 필기 시험 같은 내용인지.. 사실 OA는 실무적으로만 사용하고 필기에 대힌 지식은 약한지라.. 혹시 이직 하시면서 OA활용 능력 관련 테스트 해보신분이 계실까요? 조언 구합니다.

지난시간에는 우리회사의 B2B광고가 ‘검색’과 ‘도달’ 중에 어떤 유형의 광고를 선택해야 할지에 대하여 알아보았습니다. 이번편에는 B2B 광고의 ‘개인화 전략’에 대해 알아보겠습니다 본 ‘B2B 마케팅 이기는 전략’ 시리즈의 1편에 B2B는 ‘회사’가 아니라 ‘사람’을 타케팅 해야 한다고 필자는 이야기하였습니다. 사람을 타켓 해야 하기 때문에 당연히 B2B도 개인화가 필요합니다 우선 광고에 있어서, 개인화가 무엇일까요? 개인화는 다양하게 존재하는 가망고객의 프로필, 행동, 취향 등에 맞춤화 된 메시지와 타게팅으로 광고를 하는 것을 말합니다 광고소재차원에서 이미지나 영상으로 표현하는 방법도 있고, 기존에 수집된 위치정보, 디바이스 유형, 접속시간, 사용 브라우저 등의 타게팅 기법으로 할 수도 있습니다. 오늘은 B2B 광고의 소재 차원에서 개인화와 타게팅 차원의 개인화에 대해서 알아보겠습니다 디지털 마케팅을 해보셨다면 당연히 B2C에서는 개인화를 들어보셨을 것 입니다. B2C에서는 주로 개인의 취향으로 개인화를 많이하고, 가격할인이라는 반대급부를 고객에게 제시하는 경우가 많습니다 개인적으로 소셜미디어에서, 내 취향의 제품들이 나의 뉴스피드에 노출되는 현상을 많이 경험하셨을 것 입니다 그들은 어떤 알고리즘으로 내 취향을 알고 이렇게 나를 설득하려고 할까? 라고 생각도 하셨을것이며 때로는 그 알고리즘으로 제품을 구매한적도 있을 것 입니다 그러면 B2B에서는 개인화를 어떻게 진행해서 잠재고객을 설득해야 할까요? 우선, 우리 회사의 제품 또는 서비스를 구매할 잠재고객은, B2B에서는 기업의 실무자 또는 CXO 일 것 입니다 👉실무자가 바라는 것은 무엇일까요? 실무자는 본인업무에 있어서 편익이나, 본인의 업무성과가 돋보이기를 원합니다, 또는 본인의 업무에 실패가 없기를 바라겠지요, 100% 가격으로 B2B 담당자는 의사결정을 하지는 않습니다 👉의사결정자인 CXO가 바라는 것은 무엇일까요? CXO는 실무자에 비해, 포커스가 예산절감, 효율, 신사업개척 등 입니다, 실무자와 의사결정자는 B2B에서 개인화 포인트가 다름을 명심해야 합니다 대표적으로 B2B 광고에서 포인트를 잡지 못하는 케이스를 한번 예시로 들어보겠습니다 🔎개인화의 실수 예를들어 치킨프랜차이즈에서 가맹점주를 모집하는 B2B 광고를 진행한다고 가정해 보겠습니다 실제로 있었던 일 입니다 B2C에서 치킨광고를 한다면, 맛있다는 본질을 강조해야 합니다 “유기농 올리브유로 튀겨서 맛있고, 신선하고 어쩌고 저쩌고,,,,” 그러나, B2B에서 치킨창업 가맹광고를 진행한다면 가장 강조해야 할 속성이 “맛있다” 일까요? B2B 창업광고는 “당신도 돈을 벌수 있다”가 개인화의 핵심 키메세지가 되어야 합니다 그러나 현실에서 많은 기업들이 B2B 광고를 하면서, “올리브율호 튀긴 맛있고, 신선한 치킨”이라는 광고를 하는 것을 많이 봅니다. 대표적으로 B2B의 초점을 잘못 잡은 케이스 입니다 👉B2B에서 개인화를 성공하기 위해 명심해야 할 포인트 10가지로 정리해 보았습니다 1. B2B는 가격이 전부가 아니므로, 가격만으로 광고소재에서 소구하지 말 것 💎“49% 할인” 이런 식의 메시지만으로 전달은 성공하기 쉽지 않습니다 2. 실무자인 B2B 담당자가 무엇을 원하는지, 역지사지로 생각해 볼것 💎우리가 직장에서 업무를 할 때, 어떤 기준으로 업체를 선택하는지 생각해 보시기 바랍니다. 조금 더 나를 빛나게 해줄 업체, 나에게 업적을 줄 업체를 선택하게 됩니다 3. 실무자 위의 의사결정자가 원하는 것이 무엇인지를 생각해 볼 것 💎CXO레벨의 의사결정자는 예산절감, 신사업 등에 관심이 있습니다 4. B2B광고인데, B2C의 개인화를 적용하고 있지는 않은지 점검할 것 💎치킨집의 사례를 위에서 말씀 드렸습니다 5. 우리와 계약 이후, 우리제품 구매이후에 일어날 반대급부를 분명하게 제시할 것 💎개인화로 담당자가 클릭할 포인트만 찾지 말고, 우리 제품을 선택하면, 앞으로 어떻게 되는지를 분명히 설명해야 합니다. 만약 B2B 광고에서 클릭만 일어나고, 예약, 결제 등이 일어나지 않는 이유는 개인화 속에 반대급부 설계가 되어 있지 않기 때문입니다 예를 들어 아래와 같은 반대급부를 제시하는 문안들을 많이 보았을 것 입니다 - 월 평균매출 1억 이상 보장 - 일주일 걸리던 업무가 1시간으로 - 30일 무료사용 - 주말 및 공휴일에도 실시간 확인가능 6. 공급자 입장에서 고객들이 관심이 없는 포인트를 나열하지 말 것 💎이 부문은 주로 기술기반의 기업이거나, 대표가 엔지니어 출신이거나, 업력이 오래된 기업에서 많이 발견되는데, 고객관점에서가 아니라 우리 회사관점에서 포인트를 제시하는 것 입니다. 예를들어, 특허, 부설연구소, 석/박사 연구원수, 해외지사 등등의 포인트 들인데, 실제로 이것은 고객을 설득시킬수 있는 포인트가 아닌 경우가 많습니다 7. 지역, 행정구역에 따른 개인화와 타케팅을 생각할 것 💎한국의 경우, B2B에서 산업단지와 수도권이 중요한 역할을 합니다. 예를들어, 인천의 남동공단, 서울의 가산디지털단지, 성남의 판교디지털벨리 등에 입주한 기업에게 우리가 무엇인가를 팔아야 한다면, 이들 산업단지별로 개인화 할수 있는 포인트가 분명히 있습니다. 이들 산단에 입주기업의 업종별 특징과 공통의 관심사가 있기 때문 입니다. 그리고 한국은 수도권에 전체 인구의 50%가 집중되어 있고, 기업들도 수도권에 편중되어 있고, 우리가 광고를 노출시킬 사람들의 핸드폰도 수도권에 절반이 있을 것 입니다. 막연하게 전국광고를 하는 것은 의미가 없습니다, 우리의 타켓이 어디인지 다시한번 생각해 볼 필요가 있습니다 8. B2B 전문잡지, 신문에 광고하는 것만이 개인화라고 생각하지 않기 💎디지털 마케팅이 활성화 되기 이전에 B2B에서 가장 많이 사용하던 개인화 타케팅 도구는 전문잡지였습니다. 외식, IT, 부동산 등등 전문지가 많았는데, 최근에는 잡지외에 온라인 매체에서 개인화를 아주 다양하게 할 수 있습니다. 관습적이고, 편향적인 매체 선택을 하고 있지 않은지 자가점검이 필요합니다. 9. 자신이 누구인지 분명히 소개할 것 💎B2B에서는 지금 당신에게 말하는 내가 누구라는 것을 밝히는것이 중요합니다. 화자가 회사내부 인물로 설정되었다면, 밝히는 것이 좋습니다. 이것은 광고후에 생성된 리드를 관리하는 단계에서도 좋습니다. B2B는 상대의 이름을 불러주고, 내 이름을 밝히는 것, 그것이 개인화 입니다. 여러분은 연말과 명절에 오는 단체문자에, 대량으로 보냈을 것이라고 생각되는 문자나 카톡에 설득 당하시는 적이 있나요? 10. 레퍼런스 제시가 설득의 중요한 포인트가 된다 💎고객과 유사한 규모의 레퍼런스를 보여주는 것이 B2B에서 가장 설득이 크게 되는 포인트 중에 하나 입니다. 저는 특히 시설, 인테리어, 건축, 철거 등의 비포애프터가 확실하게 비교되는 B2B의 경우에는 반드시 사진이나 영상으로 레퍼런스를 남기시고, 고객들에게 제시 하라고 말씀 드립니다 B2B 디지털 마케팅에서 개인화에 대하여 알아보았습니다 다음편에는 B2B 광고에 있어서, 세일즈 클로징을 위해, 광고의 결과로 확보된 ‘리드를 후처리하고, 너처링’ 하는 방법에 대해 알아보겠습니다

삼쩜삼 통해서 조회했더니 전년도 사업소득 6천5백, 기타소득 600나왔습니다 납부세액이 450만원이라는데.. 삼쩜삼 뭔가요ㅠ 연말정산 신고 내역도 조회안하고 띈건지ㅡㅡ 전화상담 했더니 전문 세무사 알아보라고 하네요? 팁 없을까요.. 자녀 하나 있고 올해 연말정산 때 20만원 가량 돌려받았는데.. 대뜸 세금 내야하나 싶어서요 전문가 계신지ㅜㅜ

안녕하세요. 벌써 다음주 월요일 걱정에 잠도 안와서 조언을 얻고자 글을 적습니다. 올 해로 6년차에 현재 회사가 3번째 회사이고 5개월 지났습니다. 정말 운좋게 이직이 되어서 회사는 대기업이고, 연봉이나 복지는 만족합니다. 하지만, 입사전에 들었던 업무내용과 현재 담당중인 업무 내용이 너무 다른데다 경력을 쌓아도 장래에 별로 도움이 안될것 같습니다. 상사에게 면담요청을 해서 물어보니, 제가 입사전에 전 담당자가 갑작스럽게 퇴사를 하게 되었고 담당할 사람이 없어서 너를 배속 시켰다며 앞으로 계속 담당해줘야 겠다는 식으로 말을 들어서 빼도밖도 못할거 같습니다. 지금 담당 업무가 미래에 거이 없어질거라 점점 축소 추세이고 무엇보다 원했던 업무가 아니라서 이대로면 제가 목표로 하는 커리어를 쌓을수 없는 것이 너무 고민 입니다... 초반에 빡세게 굴려서 그런지 업무도 조금씩 적응되어 가고 있고 그냥 참고 다녀야 하는건지 아니면 원하던 커리어를 쌓아 갈수 있는 곳으로 이직을 준비해야 하는 것인지 선배님들의 조언을 구하고 싶습니다. 작년에 결혼도 하였고 나이도 34이라 빨리 마음 정리 하고 자리를 잡아야 하는데, 매일 고민 되고 불안 합니다..

경력 11년차 스타트업 경력 2번 2번 모두 스타트업에서 중소로 만드는 과정에서 디자인뿐만아니라 기획 개발 영상 등 팀 메이드 그러면서 당연히 잡무 많아짐 디자인도 웹 앱 그래픽 편집 광고 안하는 것이 없음 오퍼 온 곳 디자인에 집중 가능 팀장 따로 있음 브랜딩 그래픽 웹 위주 연봉 5천초중반 유지 혹은 업글가능 출퇴근 시간 왕복 1시간 줄어듬 업무 시간 2시간 단축 (업무상 야근이 없지않음) 소기업이라 망설여지는데 이직하는 것이 맞을지 이직해보신 모든 분들의 고견이 필요합니다

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕'입니다. 사실 오늘은 저도 잘 모르는 세금에 대해서 간단한, 그리고 직접적으로 해당 세목에 대한 언급은 없는 이야기를 하려고 합니다. 이전 회사에서 주류 취급을 위해서 주류면허에 대해서 알아본 적이 있습니다. 와인에 관련된 생산,유통,판매 등에 대한 면허를 조사한 것인데요. 처음에는 당연히 농림축산식품부에서 담당하지 않을까? 하는 생각을 했습니다. 혹시 대한민국에서 주류에 대한 총괄 감독권한을 어느 기관이 담당하는 줄 아시나요~? 아마 세세한 이야기에서 다루는 내용이므로 많은 분들이 눈치를 채셨겠지만 ‘국세청'이 총괄 기관이고, 실무는 일선 세무서에서 담당을 하게됩니다. 그 이유는 바로 ‘주세’ 때문인데요. 세금을 걷기 위해서는 주류의 생산/제조자, 유통자, 판매자 등 납세자에 대한 정보도 관리가 필요하기 때문입니다. 많은 법률과 행정체계가 그러하듯 세금과 관련된 부분도 ‘일본'의 제도를 가지고 온 부분이 많습니다. 혹시나 ‘다른 나라의 주류판매 감독기관'에 대하 정보를 찾아 보신다면 현행 한국의 제도와 거의 판박이인 곳이 일본이라는 사실을 바로 아실 수도 있을 듯 합니다. 어릴 때 TV를 통해서 일제의 잔재인 총독부 건물을 해체하는 것을 봤던 기억이 납니다. 하지만 아직도 국민들 삶에 깊숙한 영향을 미치는 각종 제도에는 일본의 잔재가 남아있는 듯 하여 조금 마음이 안좋네요. 조금 더 실효성 있는 관리제도 및 단순히 납세자 관리 목적을 넘어 해당 산업을 지원하고 보조할 수 있는 기관이 담당할 수 있으면 좋을 것 같다는 생각을 해봅니다. (p.s. 단순히 일제의 잔재라서 변경해야 한다는 의견을 말씀드린건 아닙니다. 해방 후 초기 대한민국 정부에서는 입법시에 가장 쉽게 구할 수 있는 일본 법률을 많은 부분에서 참고했었다는 사실과 과연 그 시기에 대한민국에 적합한 주류관리제도를 고민하고 검토해서 현행 주세법 및 주류관리 제도가 정립되었을 것 이라고 생각하긴 어렵습니다. 전통주 진흥, 수입 주류의 시장 교란 등 다양한 주류 관련 이슈들이 발생하고 있고 그러한 부분에 대해서 개선을 진행할 때 어떠한 법보다도 보수적인 세법의 영역에서 전체적인 총괄 괸리를 진행하다보니 쉽게 개정되거나 개선되지 않는 것 같기도 합니다. 각설하고 세세한 이야기는 세금관련 잡다한 이야기를 나눠보고자 했습니디. 그래서 국세청에서 주류를 관리하고 있다는 사실, 그리고 해당 제도의 기원이 일본이라는 사실 두가지 사실을 다른 분들과 나눠보고자 했습니다. 마침 최근에 저의 글과 관련있는 기사가 게재된 내역을 발견하여 추가하여 봅니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/05/20220509454174.html

현재 지방에거주하며. 시행사다니고 있습니다. 작은 회사라 시행과 회계(외감)등의 업무를 같이 보고있습니다. 근무한지는 5년이 지났는데 급여인상 한번 없었고 올해 처음으로 분양을 하는데 잘되면 인세티브로 5억을 준다는 구두 상 이야기만 있었습니다. 저를 제외하고 대표이사 포함해서 임원3 직원2인데 업무경험 전무하니 거의 모든 업무가 저한테 쏠립니다. 이런 이유로 이직을 고려하고 있습니다. 현재연봉 6천인데 이직할 곳에서는 식대포함 9천입니다. 그곳은 1인팀제로 운영되는듯 한데 문제는 서울입니다. 단 주4일제 근무라 괜찮을듯 싶은데 이직하는게 맞을 까요?

스타트업을 운영중에 이와 같은 고민이 있습니다. 현재 20명이 넘고, 맘에드는 사람이 없어 채용이 더딘데, 근래 풀 재택 위주로 근무할 수 있느냐는 질문을 몇 번 받았어요. 저도 처음으로 회사를 해보는 입장에서 체계를 어찌 잡을지 고민인데, 제가 걱정하는 가장 큰 리스크는 재택에 부정적인 의견을 갖고 있는 인력들의 불만이 나오는것입니다. 지금도 요청시 재택을 제공은 하고 있으나, 다들 스스로 업무효율이 떨어진다 생각하니 사무실 출근 합니다. 신입3명에 다 경력이 많은 사람들인데, 신입은 배워야해서 스스로 재택은 안하겠다하고, 경력들은 자신들의 경험상 업무효율이 떨어진다는것을 알아서 나오겠다고 합니다. 재택은 단순한 당사자와 회사의 문제가 아닌거 같습니다. 제 입장에서는 사람들에게 만족을 주는것 보다도, 불만이 안생기게 하는게 조직에 더 영향이 크다고 보는데 채용의 관점에서 재택의 롤을 어떻게 해야할지 고민입니다. 그러다 회사 사람들과 얘기를 나눠봤을때, “만약 새로 온 직원이 재택을 하는데, 스스로 급여를 줄이겠다고 하면 차별/불합리함 그런게 느껴질것 같아요?” 라고 물으니 통상 25-30% 정도까지 줄여서라도 그런다면 상관 안할것 같다. 라는 종합적인 의견이 있었습니다. 물론 ?% 연봉 차등이 있더라도, 다른 조직원과 같은 조건에서 일한다면 즉각 복구할 것이구요. 저희는 완전 독단적인 r&r이 없어, 기존 인력들이 재택을 싫어하는 이유는 협업에 불편함이 생기는게 큽니다. 헌대 회사 입장에서, 채용이란 측면에서 재택은 어쩔수 없는 흐름인것 같고, 준비를 해야할 갓 같은데 고민입니다. 과거 주 6일 근무가 5일로 바뀔때, 굉장히 걱정이 컸지만 결과론적으론 잘 안착 된 제도이죠. 지금이 그러한 과도기로써 경험해보지 못한 큰 도전이 필요한, 즉 회사 입장에선 상당한 리스크를 갖고 시도해야하는것이라 고민이 큽니다.. 만약 재택을 정말 원하는 사람 입장에서 연봉이 1,2천 차이가 나더라도 재택을 할 가치가 있으신가요? 재택 인원에 대해서는 철저히 근무지 이탈 경고, 업무 레포팅 등 책임과 의무를 지게할 것이고, 퍼포먼스만 증명이 된다면 연봉 차등 풀 자체를 줄여나갈 생각 입니다. 어떻게 생각 되시나요?

(기존) 중소기업 연봉 : 7,000만원 인센티브 : 1,000만원 출퇴근 시간(편도) : 30분 (이직) 대기업 연봉 : 1억 예상 인센티브 : 최소 1,000만원 출퇴근 시간(편도) : 1시간 중소기업에 10년 이상 장기 근속 중인데 경영진 배만 불리는 수익구조, 업종 특성 상 직원들의 잦은 대기업 이직으로 직원을 소모품 정도로 생각하는 경영 마인드, 열심히 하면 보상해주겠다는 가스라이팅에 지쳐갑니다. 고민이 되는 부분은 장기 근속에 따른 업무의 숙련도, 인간관계의 익숙함, 그동안 쌓아온 입지 등을 포기하고 대기업으로 이직하는 것이 정답인가에 대한 의문입니다. 현 직장도 전망이 좋은 편이라 장기적으로는 연봉도 오를 예정이긴합니다. 나이도 그렇고 지금 하는 선택이 향후 10~20년을 결정하게될 것 같습니다. 어떤 선택을 하는 것이 좋을까요? 사실 현 직장에 정이 많이 떨어지긴했습니다만 새로운 환경에 적응하는 것도 좀 두려운 마음이 있어서 고민이 됩니다.

안녕하세요 비개발 It 10년차 이직시 연봉 문의드립니다 현재 : 계약연봉 4750 + 작년 성과급 500 10년차 치고 연봉이 너무 낮아 이직 생각중입니다 만약 이직이 된다면 협상시 원천기준이나 현직장 계약 연봉 기준으로 협상 할거같은데 6000~6500정도 계약 사인가능 할까요? 조언 부탁드립니다

현직장 4천 후반(수당 합하면 5천 초반) 업계 2위 스타트업 초창기 멤버 세일즈 팀장 별 잡무 많음 (내 일은 못하고 다른 사람 업무만 뒤치닥거리 하다 끝나서 퇴근할때쯤부터 업무할 수 있음) 오퍼온 직장 5천 중반 동종업계 1위 신규사업 팀원 워라밸 강점 안녕하세요 선배님들 이직 고민이 한창입니다. 거의 초창기 멤버로 들어와서 회사를 크게 만드는데 열심히 노력했었는데 어느 순간 부터 회색지대 업무가 제 팀 업무로 오더니..잡무가 쏟아지네요 (예] 단순 데이터 이식부터 기타 잡무 등 ) 인력이라도 있으면...좋았을텐데 인력도 안주고 세일즈가 알아서 판매도 하고 상품기획도 하고 CS도 하고....휴 여길 나가면 초창기 멤버의 메리트를 잃게 될거 같기도 하고요 선배님들의 혜안을 공유주실 수 있으신가요? 감사합니다..

이직이 처음이라 문의 드려요 이직을 빨리하고 싶은데 헤드헌터 통해서는 어떻게 하는건가요? 헤드헌팅회사에 연락해서 하는건가요? 아니면 사람인 등 사이트에 이력서 올려놓으면 연락이 올까요? 그리고 헤드헌터를 통해 이직하는 게 직접 기업에 지원해서 이직하는 것보다 어떤 단점이 있을까요?