* OKR을 도입했지만 생각만큼 성과가 잘 나지 않는다면?
* 회사에 OKR 도입을 검토하고 있다면?
* 직원들이 자발적으로 일하게 하기 위해 OKR에 관심있는 팀장이라면?
[OKR이 각광받는 시대]
: ‘Plan-Do-See’의 시대에서 ‘Sensing-Resonding’의 시대
최근 2~3년 OKR(Objective, Key Results)을 도입하는 기업들의 리스트가 늘어나고 있다. 대기업에서부터 중소기업이나 스타트업 까지, 도대체 왜 OKR이 이렇게 인기가 있을까?
구글, 아마존, 페이스북(메타) 등 유명 실리콘밸리 기업들이 모두 OKR을 활용하고 있으며, 엄청난 성공을 거두었기에 막연한 따라하기도 있을 수 있겠지만, 지금 이시대의 기업들을 둘러싼 비즈니스 환경 변화의 속도와 폭이 OKR을 각광받게 만드는 중요한 이유로 작동하고 있다.
디지털, 싸드, 코로나19를 겪으면서 기업들은 하나같이 정밀하게 1년을 잘 예측하여 경영계획을 정확하게 수립하는 것이 이제 더이상 의미가 없어졌다고 느끼고 있다. 디지털 이커머스로 고객들의 이동속도는 전보다 2-3배 이상 빨라졌으며, 싸드, 코로나 등 외부 환경 shock는 기업의 경영계획을 송두리째 뒤흔들어 놓았다. 이와같은 시대적/구조적 원인이 기업경영의 기본 프레임을 전통적인 plan-do-see 에서, 시장의 변화를 감지하고 대응하는 sensing- respond 의 시대로 바꾸고 있다. 바로 이 sensing-respond 에 가장 적합한, 아니 사실 그 태생이 같은 성과관리가 바로 OKR 시스템이다.
이렇게 하여 기업들이 OKR을 도입하고 있지만, 사실 제대로 정착하지 못하고 있는 실정이다.
신생회사가 아닌 경우, 모든 새로운 제도의 도입은 반드시 우리 회사와 company fit이 맞는지를 확인해야 한다. 최소한 잘 맞지 않는다면 어떻게 안맞는지를 알아야 하며, 필요하다면 어느 정도 튜닝을 하고 도입을 해야 새로운 제도가 제대로 잘동할 수 있다.
1. [OKR이 실패하는 원인 ①] 제도: KPI=평가=보상
전통적인 경영계획 plan-do-see에서는 조직의 성과란 계획대비 얼마나 달성했는지를 기준으로 측정하였고, 이것은 자연스럽게 KPI는 곧 평가 이자 보상의 기준으로 작동하도록 만들었다. 이러한 메커니즘 아래에서는 목표는 위에서 주어진 것이며, 그것을 얼마나 달성하는 지에 조직의 역량을 집중하게 만들었다. 그런데 OKR에서는 목표(objetive)를 구성원과 소통해서 잡아야 한다. 이 얼마나 아이러니한 상황인가? 구성원들 입장에서는 높고 도전적인 목표를 잡을수록 달성의 가능성은 줄어들고, 나의 인센티브 보상은 줄어들게 되어 있다. 이런 상황에서 어느 누가 비전닝이 가능한 높은 목표를 수립하고 그 목표에 열정을 갖겠는가? 말이다. 즉 OKR과 보상의 연결고리가 끊어지지 않는다면 절대로 OKR은 제대로 작동하지 않는다.
2. [OKR이 실패하는 원인 ②] 문화: 목표의 의미
그렇다면 보상과 연결고리만 끊어지면 OKR이 작동하는가? 그렇지 않다. 오랜 시간 한국 기업의 문화 속에 자리잡은 목표에 대한 인식이 바뀌어야 한다. 여러분의 회사에서, 목표하면 가장 먼저 무엇이 떠오르는가? 매출 목표? 이익 목표? 조직에 주어진 각종 KPI의 목표? 만약 이런 것들이 라면 아직 목표에 대한 의미가 OKR 에 맞게 셋팅 되어 있지 않은 것이다. 사실, OKR에서 O' objective 의 의미는 실로 어마어마하다. OKR이 제대로 정착한 조직에서는 목표로 일 한다고 해도 과언이 아닐만큼 많은 부분을 차지한다. 목표는 도전의 대상이자 구성원들이 비전을 느끼는 대상이어야 한다. 예를 들면 구글의 10x는 구글이 목표를 어떻게 생각하는지 명확하게 보여주는 사례다.
3. [OKR이 실패하는 원인 ③] 실행: plan vs agile
과거의 실행이란 계획한대로 예산을 사용하고 최대의 결과를 거두는 것이었다. 거꾸로 얘기로면 계획하지 않은 실행안 또는 계획과 다른 예산안은 전혀 고려의 대상이 아니었다. 계획한 실행안과 계획된 예산만큼 쏟아부은 후 결과를 기다리는 시스템이있다. 디지털 기술 덕분이기는 하지만 OKR에서 실행이란 전혀 다른 의미이다. Objective 목표를 위해시라면 그 어떤 실행안으로 변경이 가능하며. 실행의 초기 결과에 따라 예산안 도 적절하게 바꾸어야 한다. Performance Marketing 이라고도 하지만 원류는 growth hacking 이라 부르는 OKR과 쌍벽을 이루는 실리콘 벨리의 유명한 성장/실행 tool 이다. 과거의 실행의 개념이 얼마나 강력한지 시대가 바뀌고 디지털 기술의 발전으로 실시간으로 성적표를 보며 실행안을 바꿀 수 있음에도, 기존 관습데로 고객가설 조차 없이 과거 방식대로 그대로 실행하고 있는 기업들이 매우 많다.
[OKR=내재적 동기]
여러가지 이유들을 늘어 놓았지만 OKR은 이 시대에 딱 맞는 성과 창출의 도구라는 사실은 변함이 없다. 다만 금적전 보상과 동기에 의해 직원을 움직이는 기존 한국 회사와는 전혀 fit이 맞지 않는다. 도전적인 목표를 수립하고, 새로운 방식에 도전하는 자발적이고 능동적인 OKR의 조직 운영 철학은 소극적이고, 주어진 업무만 완수하는 수동적인 한국 기업과는 전혀 결을 달리하고 있는 것이다. 결론적으로 OKR을 도입하기 위해서는 최소한, 회사를 운영하는 철학이 금전적 보상과 동기에서 내재적 동기로의 전환이 전제되어야 하며, 완전하지 않더라도 이와 같은 시도가 함께 수반되어야 한다.
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- 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹
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