이직을 했는데 생각과는 다르면 환승 이직을 할때까지 다녀야할지, 빨리 그만두는 것이 좋을지 고민입니다. 전자는 저의 보험이지만 마음이 불편하고.. 후자는 회사를 위한 선택이자 제 마음이 좀더 편할 것 같은 방안이라 고르기가 어렵네요.

비포괄 연봉 회사 a 포괄 연봉 회사 b 가 있습니다. a의 연봉을 고려해 포괄연봉 회사 b에게 연봉오퍼를 하려고 한다면 실수령이 비슷하게 받는다는 가정 하에 몇%정도 계약연봉이 늘어나면 될까요?

이번달 말 퇴사를 앞두고 열심히 이직 준비중입니다. 다만 면접시 이번달 퇴사 예정인걸 말하는게 나은지 굳이 말하지 않는게 맞는지 모르겠어요.. 퇴사 예정이라고 하면 연봉 협상에 불리하다고는 하지만 빨리 새직장을 구하고 싶어서..(무직이면 불안함..) 흥미있는 산업군이라면 약간의 하향 조정을 하더라도 입사 의지가 있는 상태입니다. 현재 연봉이 꽤 높은편이라, 재직중이라고하면 면접보는 기업 입장에서는 간절하지 않음/간보기식 면접이라고 생각할까봐 우려 되기도 합니다 ㅠㅠ 뭐가 맞는 길일까요...! Q. 면접 합격률을 높이기 위해서는? 1. 퇴사 예정자임을 밝혀 이직 의사를 확실히 한다. 2. 재직중이라고 해도 합격에는 영향이 없다.

반갑습니다. 이대근입니다. 작년에 저희 생산부서에서 6시그마 자격증을 취득을 위하여 온라인 교육을 듣고 기본 등급인 그린벨트를 취득하였습니다. 소량으로 외주 처리를 오랫동안 지속하다가 5년 전부터 연 1만 대 이상 양산하는 제품이 나오면서 제품 관리에 더욱더 신경을 쓰게 되었는데요, 3정 5S와 마찬가지로 6시그마 개념도 생산 품질 향상에 크게 도움이 되었습니다. 6시그마의 범위가 너무 광범위한데요, 제일 중요한 핵심만 짚어 보겠습니다. ISO도 마찬가지인데요, 회사에 맞는(할 수 있는)시스템을 정해 놓고 끝없는 반복을 시킵니다. 이게 핵심입니다. *식스시그마 (6σ) 6시그마의 기본적인 사고방식은 아래 3가지에서 시작되었다. 1. 고객만족(CS) 2. 목표 설정의 과학화 3. 생산적인 목표 설정 6시그마의 목적은 수학적 처리에 따라 생산의 결함을 100만 분의 3.4회 이하로 줄이는 것이다. 하지만, 실제로 목표 수준이 매우 높기 때문에 여러 의문이 남지만 여러 대기업들이 동참했고, 모토로라 GE, IBM, 우리나라는 '포스코'에서도 성공 사례를 보아도 알 수 있듯이 가능하다. (강의하신 분이 이의영 교수님이신데요, 포스코에서 6시그마 도입하여 17년 동안 실제 경험하셨다고 하시네요) *식스시그마 주요 포인트 DMAIC의 프로세스 1. (Ddfine, 정의) 1) 이걸 왜 해야 하는가? 2) 문제가 무엇인지? 명확히 함으로써 개선 기회 정의 3) 목적과 목표를 명확히 설정 후 업무 분담 4) 해당 내용을 모두 팀원이 이해하고 있어야 함 (공동 목표) 2. M(Measurement, 측정) 1) 시작될 6시그마 활동의 대상 범위를 정의한다. 그 내용에는 목표의 지표화, 평가 기준의 설정, 정보 수집이 있으며 이 단계에는 분포 분석, 분산분석, 상관분석, 회귀분석, 인자분석 등으로 이루어진다. 통계적 기법이 프로세스의 모든 과정에서 이용되는 것은 6시그마의 특징으로 6시그마가 과학적이라는 이유도 여기에 있다. 3. A(Analysis, 분석) 로스, 미스, 결함 등이 발생하는 요인을 분석하여 그 안에서부터 재조직해야 하는 과제를 선택하고 우선순위를 매긴다. 여기서 이루어지는 작업의 내용으로는 사람과의 관련, 목표 달성을 위한 주요인 분석, 자사의 대응력 평가, 우선순위의 설정 등이 있다. 이 단계에서는 편상관분석, 판별분석, 수량화 I, II, III류 등 다변량 해석 기법이 이용된다. 4. I(Improvement, 개선) 업무 프로세스의 개선 목표를 설정하고 구체적인 대책을 강구한다. 이 단계에서 이루어지는 작업의 내용으로는 개선의 조직화, 개선의 방향 결정, 스케줄의 입안, 개선의 실시가 있다. 진행에 있어서 중요한 역할을 하는 것은 블랙벨트라는 전문 멤버이다. 따라서 6시그마에서는 혁신의 핵심이 되는 이 멤버를 육성하기 위해 교육, 훈련을 특히 중시한다. (저희는 가장 기본인 그린벨트 취득) 5. C(Control, 관리) 개선이 이루어진 이후 프로세스가 설정치처럼 운영되고 있는지를 관리도나 체크리스트 등을 이용해서 확인하며 문제가 발생할 때는 배제한다. 따라서 이 단계의 내용은 평가, 중요 결함요인의 배제, 수준의 유지, 레벨 업 계획의 입안 등이 있다. <결론> 아무리 좋은 계획도 실행하지 않으면 의미가 없고요, 삼성에서 사용한다고 해도 우리 회사와 레벨이 맞지 않으면 실행조차 어렵습니다. 시그마식스는 모든 조직원들이 무엇을 개선해야 할지 이해하고, 함께 대상의 범위를 설정하고, 분석하고, 개선하고, 제대로 하고 있는지 다시 점검하는 과정을 통하여 완성도를 지속적으로 높이고 있습니다. 내용은 참 좋은데, 따분하기 그지 없기도 합니다. 다만 생산 부서가 좋은 결과를 이루려면 반드시 지켜야 할 원칙입니다. 감사합니다. 

대기업, 중견기업, 중소기업, 벤처 등등 여러 형태 기업에 근무한 경험이 많다. 세간에 잘 알려지지 않았지만, 현실에선 굉장히 높은 이직/채용 리스크 하나를 말하고자 한다. 바로 '대기업 직원이 중견기업으로 이직'하는 경우다. 대부분 대기업 직원은 한두 단계 직책 또는 직위를 올려 이직하는 경우가 많을 것이다. 연봉도 올라간다. 그동안 경력에 대한 보상처럼 느껴진다. 본인을 인정해주는 곳에서 자신의 선진 업무 스킬을 맘껏 펼쳐볼 수 있을 것 같다. 이 직원을 영입한 중견기업은 어떤 입장일까? 유명 대기업 출신이니 단순히 업무를 잘하는 걸 넘어서 업무 전반의 시스템을 깔아주길 원할 공산이 크다. 일은 지금 우리 직원 중에도 잘하는 사람이 없진 않다. 그래서 높은 연봉에 직책까지 올려주면서 모셔왔다. 사실, 이렇게 하면 기존 직원들의 반발이 예상되는데도 말이다. 입사 후 서로 생각의 차이를 확인하게 된다. 대기업 직원들은 대부분 시스템의 기획자가 아니라 '사용자'이다. 대기업의 업무는 세밀한 분업 시스템으로 굴러간다. 약간 과장하자면 사람이 일한다기보다 프로세스가 일한다. 이러다 보니 본인 업무의 전방 또는 후방 업무를 잘 알지 못한다. 정확히 말하면 몰라도 본인 업무를 처리하는 데는 큰 문제가 없다. 이런 사람을 중견기업에서 만족할 수 있을까? 대기업 출신 이직자의 불평을 많이 들었다. "이 회사는 체계가 없네요.", "여긴 왜 이렇게 업무를 하는 겁니까?" 맞다. 그런 문제가 있다. 그래서 당신을 뽑은 거다. 하지만 그는 그럴 능력이 없다. 맛집만 찾아 다녔지, 셰프는 아닌 거다. 실체를 알게 된 중견 기업의 경영진의 압박이 시작되고, 그들 중 상당수는 2~3년 안에 퇴사한다. 대기업 출신 직원은 누구나 아는 유명한 회사에서 폼 나는 업무를 한다고 자부한다. 하지만 한 가지는 명심했으면 좋겠다. 대기업의 시스템은 본인이 만든 것이 아니라는 것이다. 본인의 실력 중 상당 부분은 회사가 만들어준 것이다. 이직에 앞서 본인의 능력에 대한 냉철한 인식이 필요하다. 또한, 중견기업으로 오면 그 시스템을 스스로 만들어야 한다. 궂은 일을 피할 수가 없다. 이제 지시나 하고 있을 상황이 아니다. 이런 현실을 알지 못한 채 고고한 학처럼 일하려고 하는 사람은 진창에 빠지고 말 것이다. 반대로 중견기업 입장에서는 단순히 대기업 출신이라는 점만으로 선뜻 영입하는 우를 범해서는 안 된다. 진짜 그 사람이 할 수 있는 일이 자사에 필요한 일에 부합하는지 따져봐야 한다. 사진 출처: @vectorpouch at Freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

공인인증처리 자동화 세무관련 서비스 경력자 백엔드 연봉이 어느정할까요?

지난번 친구들이랑 이야기하다가 여러분은 어떨지 문득 궁금해져서 남깁니다. 이직하려고 결심했을때 가장 궁금한건 어떤것인가요? 이직하려고 생각하는 회사의 연봉? 기업 문화? 혹은 경력직으로 연차가 점점 쌓이면서는 뭐가 가장 헷갈리고 불안한가요?? 리더십이 없다는것? 내 커리어 방향이 맞는지 모른다는 불안함? 친구들끼리도 의견이 갈리길래 여러분의 생각이 궁금해 남깁니다.

선배님들 안녕하세요. 제조업 직종에서 상품기획일을 하고 있는 9년차 직장인입니다. 딱히 스펙이나 학력이 좋지는 않아서, 일은 빨리 시작했고 2년씩 4번 정도 이직을하여 지금 약 9년차 직장인 생활을 하고 있습니다. (거의 페이 때문이었습니다) 지금까지는 그래도 매출 천억대 회사들에서 원하는 포지션에서 일 하면서 조금씩이나마 성장을 하고 있었다고 생각을 했습니다만, 결국에는 급여, 복지등의 이유 때문에 대기업이나, 계열사 등 더 큰 회사로 이직을 해야할 것 같습니다. 직종이 페이가 짠편이라 이직을 해도 6천만원 선이 한계일듯하고요 (지금은 5천정도) 이럴때는 어떻게 무엇을 준비하는 것이 좋을까요? 발전 없이 나이만 먹어는 것 같아 슬픕니다 선배님들의 조언 부탁드리겠습니다..

안녕하세요 석사2년 회사 7년차 개발자입니다. 지금까지 네비게이션 리눅스 어플리케이션 개발만 했었고, 작년 말부터 이직하려고 계속 노력 중인데 안돼서 너무 힘드네요... c cpp java python 언어로는 다 프로젝트 지원해봤는데 임베디드 리눅스 어플리케이션 개발이 주라서 스펙트럼이 너무 작네요... 코테는 웬만하면 다 붙었어서 1차면접 가보면 다들 하시는 말씀이 커널을 한것도 아니고 기술 스펙트럼이 매우 좁다는 소리만 하시네요 ㅠㅠ 어디서 어떻게 스펙트럼을 넓혀야하는건지 모르겠네요... 임베디드이다보니 개인 프로젝트를 진행하기도 힘든부분이 있고 그래서 백엔드로 다시 시작해볼까하고 spring 공부도 해보고 이것저것 접해봐도 결국 회사 업무가 아니었다보니 대학교 프로젝트 수준이라 말을 해도 부끄럽고... 휴 지금 다니는 회사가 싫은건 아니고 업무 성격이 용역이라서 용역 그만하고 솔루션을 만들고 싶어서 얼른 이직하고 싶은데 떨어진 곳들에 다시 써도 이번엔 서류에서 걸러지고 요즘 쓸곳도 없고 자괴감도 들고 그냥 힘들어서 푸념글 한번 써봅니다.ㅠ

안녕하세요 신입 개발자 포지션으로 잡을 구하고 있는데 선택지 중에 어떤 것이 현명할지 선배님들의 조언을 듣고 싶습니다. 시리즈 b 회사와 a 회사는 둘 다 연봉 5000급 제의를 받았으며 시리즈 b 회사는 기업 후기 사이트 2점대로 후기가 좋지 않은 편입니다. 반대로 a회사는 작아서 후기 모수는 적지만 대부분 좋았고 오프라인 면접때도 분위기 좋아보였습니다. 정규직으로 이렇게 두곳에 붙은 상태이고, 나머지 한가지는 네카라 중 한곳에서 체험형 인턴 제의를 받았습니다. 퍼포먼스에 따라 정규직 전환 프로세스에 넣어주실 수 있다고 하셨구요. 선배님들이 신입이라면 어떻게 선택하실까요?

어떻게 하시나요? 현재 받는 수준 불러줬는데 내규 검토해서 알려준 연봉이 그닥 높지 않았어요... 그래서 딜을 걸었는데 조정이 안된다고;; 뽑을땐 그렇게 정성을 쏟아주다가 협상때 태도가 너무 다르네요

주위를 둘러보면, '좋은 리더'의 조건에 대한 이야기가 참 많습니다. 이 주제를 다룬 강의에서도, 서점에 넘치는 책에서도, 온라인 상의 블로그에서도, 심지어 주변 친구들에게도, 자신이 바라는 모습이든 자신이 되고 싶은 모습이든 '좋은 리더'에 대한 이야기는 쉽게 찾고 들을 수 있습니다. 혹자는 성과로 보여주는 뛰어난 업무능력을, 혹자는 조직을 휘어잡는 카리스마를, 혹자는 끝을 알 수 없는 폭넓은 지식을, 혹자는 조직원의 능력을 폭발시키는 따뜻한 포용력을, 또는 이 모두를 갖춘 사람을 '좋은 리더'라고 이야기하곤 합니다. 그런데, 이렇게 풍부했던 이야기들이 '좋은 경영관리자'라는 비슷한 듯 다른 주제로 넘어가면, 교수님의 갑작스러운 퀴즈를 마주한 신입생의 머리처럼 하얗고 뿌옇게 변해버리는 걸 목격하게 되실 겁니다. 좋은 기업에는 '좋은 리더'뿐만 아니라 다수의 '좋은 경영관리자'가 있어야 함에는 많은 분들이 동의하실 것입니다. 실제로 수많은 성공한 기업의 슈퍼스타(좋은 리더) 옆에는 각기 다른 유형의 '좋은 경영관리자' 들이 있었습니다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 옆에는 '스티브 발머'('볼머'인 지 '발머'인 지에 대한 토론은 논외로 하겠습니다.)라는 정통파 관리자가 있었고,애플의 스티브 잡스 옆에는 '팀 쿡'이라는 효율화(또는 단순화) 중심의 관리귀재가 있었습니다. 이렇게 드러난 사례 말고도 성공한 기업들을 자세히 들여다 볼 기회가 있으시다면, 창업자들만큼 화려한 찬사로 언론을 장식하지는 않지만, 모든 경영이슈에 개입하여 시의적절하고 효율적인 의견을 내는 소위 '관리쟁이' 한두명 발견하는 것은 그리 어려운 일은 아닐 것입니다. 그런데, 이런 분들의 커리어를 살펴보다 보면, 재무나 인사와 같은 전통적인 관리직무에서 출발하지 않은 분들도 많고, 언제부터 두각을 드러냈는 지 특정하기도 어려우며, 그분들의 장점을 어느 하나로 딱 집어 이야기하기도 애매하지만, 어느 시점에서 경영관리자가 되어버리는(?) 것을 확인하실 수 있을 겁니다. 반면 현실로 눈을 돌리면, 이런 훌륭한 분들을 동경하여 '좋은 경영관리자'가 되고자 경영관리팀에 들어오신 많은 분들이, 참고할 만한 일반화된 가이드는 없고, 그나마 선배들의 조언은 천태만상이고, 일은 많은데 티는 안나고, 선후배 가릴 것이 관리직원에 들이대는 높은 기대치에 치이다가, 기회만 되면 뒤도 안돌아보고 다른 직무로 떠나버리는 안타까운 현실도 쉽게 보실 수 있을 것입니다. 저는 이런 안타까운 현실에 조금이라도 도움이 되어보고자, 경영관리라는 직무 안에서 '좋은 경영관리자'로 성장할 방법을 저의 경험에 기대어 이야기를 풀어보려 합니다. (이제부터는 개인적인 이야기가 많아서, 때로는 살짝 과한 자부심이 비춰질 수도 있으니 양해를 부탁드립니다. ^^) 저는, 한 거대제조기업의 경영관리팀에서 원가담당자라는 직무로 사회생활을 시작했습니다. (여러 기업에서 관리결산, 실적결산, 원가관리 같은 다양한 이름으로 불리는 직무였습니다.) 지금 와서 생각해보면(지금도 대동소이 하겠지만), 경영관리라는 직무에는 소통과 개방의 아이콘인 MZ세대가 쉽게 이해하기 어려운 고유한 업무특성이 있었던 것 같습니다. 기본적으로, 경영관리는 영역이 정해지지 않은 회사 전반의 이슈를 다루는 직무입니다. 이런 이슈들은 대부분 회사 내/외부의 다양한 이해관계자들이 첨예하게 대립하고 있으며, 다른 이슈들과 연계되어 중장기적인 판단을 내리기가 어려운 경우가 많습니다. (1번 이슈에서 A의 손을 시원하게 들어주면, 이어진 2번 이슈의 키를 쥐고 있는 B가 삶의 의욕을 잃어버리는 등) 때문에 마음 먹기에 따라 검토할 것은 무궁무진한데, 검토의 기한은 명확히 정해져 있고(심지어 짧고), 그 기한을 넘기면 상사의 짜증과 이해관계자의 불만, 어쩔 때는 또 다른 이슈를 일으키는 것들이 태반입니다. 그리고 마지막으로, 사안의 민감도와 기밀성으로 인해 대부분의 회사가 경영관리팀은 최소의 인원으로 운영하려 합니다. 이제 이런 직무특성에다가, 일반적인 경영관리업무인 월/분기/반기/연 단위로 반복되는 실적결산과, 경영계획/중장기계획/수정계획/Sprint plan/Contingency plan/Revision/또vision/다시plan 같은 주기적(?)인 업무까지 더해지면, 주말은 고사하고 하루하루를 퇴근으로 시작하며 버텨나가게 되지요. 그렇게 정신없이 3년정도 지나면 주위에서, "누구는 올해 영업성과로 송년회에서 상을 받았대." "누구는 이번 행사를 잘 기획해서 높은 평가를 받았대." 등등등 동기들이 각자의 실무팀에서 성과를 보이기 시작한다는 걸 알게 됩니다. 그러나, 그저 검토하고 대비하고 정리하는 업무가 대부분이었던 우리 경영관리팀원들은, 여전히 본인을 기다리는 수많은 이슈 속에서 '번거롭고, 시간낭비일 것 같은 검토'에 파묻혀 있겠지요. 그리고는 아무리 생각해봐도, 회사가 휘청거릴 위기가 닥치지 않는 이상 동기들처럼 반짝거릴 기회를 잡기 어렵다는 사실에 절망하게 됩니다. 게다가, "야, 너는 뭐한다고 맨날 바쁘냐?" (딱히 내 업무가 궁금해 보이진 않습니다.) "너네 팀은 뭐하는 지도 모르겠는데, 맨날 감놔라 배놔라 태클이냐? 짜증나게" "지원팀이면 지원팀 답게 해달라는 것이나 빨리 빨리 해줘." 같은 말이라도 듣게 되는 날이면, 멘탈은 잊어버린 가방 속의 쿠쿠다스 마냥 산산히 바스라지고, '좋은 경영관리자'를 향한 꿈 따위는 새해 첫날 세운 다이어트 계획과 같은 운명에 처해지게 됩니다. 한숨 나오는 이야기는 이쯤하고, '정말 경영관리는 성장할 수 없는 직무인가?'라는 질문으로 돌아와야겠습니다. 저는, 위의 질문을 수없이 곱씹고 계실 경영관리팀의 여러분들께, '정형화된 가이드나 가시적 성과지표가 없을 뿐, 어찌보면 가장 빨리 성장할 수 있는 직무'라고 말씀드리고 싶습니다. 그럼 지금부터, 아무도 모르는 것 같은데 매사 번거롭고 어떨 때는 지루하기까지 한 직무 속에서 무엇을 바라보고 어떤 습관을 키워야 하며, 그렇게 얻은 습관을 기반으로 어떤 역량을 갖춰야 '좋은 경영관리자'로 빠르게 성장할 수 있을 지를, 저의 경험에 비추어 이야기해 보겠습니다. 예전에 면접에서 어떤 분께서 저에게 경영관리에 필요한 것이 무엇이냐고 물으신 적이 있는데, 그때 저는 다음 세 가지를 말씀드렸습니다. [경청, 숙고, 설득] "관리에서 당연한 것은 없다." 무엇보다도 '좋은 경영관리자'는 '좋은 눈과 귀'를 가지고 있어야 합니다. '좋은 눈과 귀'란 주위에서 일어나는 일에 항상 관심을 가지고 귀기울이는 습관을 말합니다. 경영관리팀은 회사의 돈에 관련된 모든 정보가 사전이든 사후든 어떤 방식으로든 거쳐가는 부서입니다. 영업이든 인사든 회사의 모든 일은 돈이 없이는 한걸음도 나아가지 않습니다. (물론 돈만 있다고 나아가는 건 아닙니다.) 때문에 경영관리팀에서, 지금 내가 복사하는 보고서 한 장, 내가 받아오는 등기 한 장, 내가 파쇄하는 자료 한 장에 담긴 내용은, 그저 복사하라니까, 받아오라니까, 파쇄하라니까 하는 마음으로 지나친다면 그저 종이 한 장에 지나지 않겠지만, 조금만 관심만 둔다면 회사의 많은 이슈들이 생각보다 자세하게 담겨있는 소중한 종이 한 장이 될 수 있습니다. 그리고, 지금 당장 나랑 상관없을 것 같은 넋두리라도, 주변에서 오가는 대화에 귀기울이는 습관을 가져보면 의외로 많은 정보를 얻게 될 것입니다. 이렇게 담아둔 정보가 때로는 미래의 업무에 소중한 도움이 될 수 있습니다. (수업시간에 밑줄친 부분만 외워서는 좋은 성적을 거두기 어려운 것과 같습니다.) 그리고 '좋은 관리자'는, '좋은 눈과 귀'를 통해 얻은 정보를 기반으로 '넓고 다양한 생각'을 할 수 있어야 합니다. 앞서 말씀드렸듯이 경영이슈들은 다양한 사람들의 이해관계와 다양한 이슈들에 얽혀 있는 경우가 많습니다. 때문에, 어느 한 분야의 깊은 전문성을 기반으로 한 두개의 변수를 심도 있게 검토하는 것도 중요할 수 있지만, 가능한 다양한 분야에 걸친 상식+@ 수준의 지식을 기반으로 가급적 많은 변수를 검토하는 습관이 더 중요합니다. 참고로 개인적으로는, 지겨운 독서와 덜 지겨운 유투브채널의 많은 도움을 받고 있으며, 자극적인 문구나 썸네일이 화려한 유투브는 가급적 피하고 있습니다. (편집된 정보만큼 경영관리자에게 위험한 것은 없습니다. ^^;) 마지막으로 '좋은 경영관리자'는, '좋은 눈과 귀'와 '넓고 다양한 생각'을 기반으로 '신뢰할 수 있는 이야기를 명확하고 간결하게'를 할 수 있어야 합니다. 저는 간혹 집에서 그날의 인상 깊었던 이슈나 사회에서 회자되는 이슈에 대해 저만의 논리를 세워 마치 상대방이 있는 것처럼 이야기하곤 합니다. 그리고 이야기하는 중간 중간 논리와 논거를 계속 보충하고 다듬어 보는 습관이 있습니다. (신혼 때에는 아내가 무섭다고 그만하라고 하기도 했습니다. 미안해요 아내님 ^^;) 여기서 조심해야 할 것이 있습니다. 논리를 다듬는 작업은 절대 본인만 이해하는 수준에서 멈춰서는 안됩니다. 물론 본인조차 믿지 않는데 누가 나를 믿어주겠습니까 마는, 설득이라는 과정에 사용할 수 있는 논리는 절대 자신만 이해되는 수준이어서는 안됩니다. 일반적으로 실무팀들은 각자의 영역에 대한 이해도는 높은데 반해 다른 영역에 대한 이해도는 상대적으로 부족한 경우가 대부분이라, '좋은 경영관리자'의 논리는 그런 실무팀이 다른 영역에 대해서도 충분히 이해할 수 있는 수준으로 다듬어져야 합니다. 그리고 이렇게 다듬어진 논리를, 정확한 발음과 겸손하지만 당당한 자신감으로 이야기하는 연습을 반복하시면 됩니다. 이때는 자신이 논리를 펴기 시작하면 듣는 상대방(또는 청중)이 자신의 이야기에 귀기울일 수 있도록, 발음 하나 표정 하나 손동작 하나에도 의미를 담을 수 있도록 연습을 반복하는 것이 중요합니다. 이어서, 이런 습관을 바탕으로 어떤 역량을 키워야 될 지에 대해 이야기해보겠습니다. 저는 이 역량 또한 세 가지로 답해 드릴 것입니다. [넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각(또는 여유)] 앞서 언급한 경청과 숙고는 경영관리자의 '넓은 시야'를 키우기 위한 습관이었습니다. 경영관리팀이 검토하는 이슈는 대부분 이미 한 실무팀에 국한된 이슈가 아닌 회사 전반에 걸친 이슈들이고, 실무팀을 거쳐 경영관리팀까지 온 이슈들은 실무팀이 결론을 내기에는 risk가 큰 일이 대부분입니다. 때문에 '좋은 경영관리자'는 반드시 '넓은 시야'를 통해, 의사결정에 필요한 요소와 의사결정이 미치는 영향에 대해 실무팀이 보지 못하는 부분까지 볼 수 있어야 합니다. 해법과 사고는 항상 무관할 것 같은 곳에 숨어있기 마련이니까요. 실무팀에서는 이런 걸 기대하기 때문에 경영관리팀의 모든 직원들에게 일반적이지 않은 높은 기대치를 가지는 것이 아닐까 싶습니다. 이어서, 이런 복잡하고 다양한 이슈들을 검토하는 과정에서 너무 나도 많은 변수들에 파묻히지 않으려면, 판단의 기둥이 되어 줄 본인만의 '확고한 기준'을 가지고 있어야 합니다. 대부분의 프로세스(또는 룰)는 '의미'없이 만들어 진 것이 없으며, 그 '의미'가 더 이상 소용없어질 때까지는 관련 업무에 동일하게 적용되어야 합니다. 그런데 많은 경우, 시간에 쫓기는 (때로는 그냥 그 프로세스가 번거로운) 실무팀이 '융통성'이라는 단어로 압박해오고, '융통성 없는 꽉 막힌 사람'이 되고 싶지 않은 경영관리자는 해당 프로세스에 예외를 만들거나 심지어 해당 프로세스를 없애버리는 실수를 합니다. 물론 시대착오적인 기준과 프로세스는 과감하게 축소하고 제거해야 합니다. 그러나 앞서 이야기한 그 프로세스의 '의미'를 정확히 알지 못한 상태에서 이런 실수를 범한다면, 이는 오히려 회사의 안전장치를 하나 제거하는 꼴이 되고 맙니다. 그리고 안타깝게도 그런 실수의 책임은 오롯이 경영관리자의 몫입니다. 그때가 되면 대부분의 경우 '융통성'을 주장하던 실무팀은, '우리가 그것까지 어떻게 아냐? 그건 경영관리팀이 당연히 알았어야지." 라고 할 것입니다. 맞는 말입니다. 그건 경영관리자가 알았어야 할 사항입니다. 그러니 '좋은 경영관리자'는, 본인의 습관과 경험, 그리고 끝없이 업데이트되는 지식을 통해서 형성된 '확고한 기준'을 가지고, 넘지 말아야 할 선을 명확히 제시하고 고수할 수 있어야 합니다. 이런 '확고한 기준'은 마주하는 다양한 변수와 제한된 시간 속에서 빠르고 효율적인 의사결정을 도와줄 분만 아니라, 실무팀의 가이드라인이 되어 불필요한 시간낭비를 줄여주기도 합니다. 그리고 더 나아가 경영관리자의 가장 중요한 덕목인 신뢰의 기반을 구축하는데 큰 역할을 합니다. 마지막으로, '좋은 경영관리자'의 역량으로 '균형감각(또는 여유)'을 꼭 말씀드리고 싶습니다. (어쩌면 제가 가장 중요하게 생각하는 역량일 겁니다.) 경영관리자도 사람이라 조급함을 느낄 수는 있겠지만, 그것을 드려내는 순간 조직 전체가 조급해질 수 있음을 명심해야 합니다. '좋은 경영관리자'는, 얼굴에는 항상 미소와 차분함을 담고, 가볍지만 뼈 있는 농담 한마디 정도는 머릿속에 준비해 놓아야, 어떤 이슈를 마주해도 당황하지 않고 해법을 찾아나갈 수 있습니다. 개인적으로, 어느덧 20년 가까이 이 업무를 해오며 느낀 경영관리라는 일은, '합리적인 룰과 프로세스를 세우고, 상황에 맞는 유연한 운영을 통해, 지속 가능한 펀더멘털을 구축하는 일'이라고 생각합니다. 수많은 이슈들에 맞서 대부분 번거롭고 심지어는 불필요하기까지 할 것 같은 변수들을 검토해야 하지만, 이를 통해 회사의 기반을 쌓아가는 일이야 말로, 넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각을 갖춘 우리 경영관리자들만이 할 수 있는 일이라고 생각합니다. 지금까지, 제 경험을 토대로 '좋은 경영관리자'가 지녀야 할 습관과 역량에 대한 이야기를 펼쳐봤습니다. 어떤 분은 제 이야기에 동의하실 수도 있고, 또 어떤 분은 제 이야기에 동의하지 않을 수도 있습니다. 그러나 부디 제 이야기가, 경영관리팀에 첫 발을 딛는 소중한 한 분 한 분에게, 수많은 난관 속에서도 '좋은 경영관리자'로의 꿈을 포기하지 않고 성장하실 수 있는 작은 도움이 되길 진심으로 바랍니다. 끝으로 여기까지 읽어주신 여러분들께 감사드리며, 어려움에 부딪혀 재능의 모자람에 속상할 때 자주 찾아보는 글을 공유 드리며 마무리 짓겠습니다. 감사합니다. "천재는, 그 개인에게만 보이는 '새로운' 사실을 볼 수 있는 사람이 아니다. 누구나 빤히 보고 있으면서도 그 중요성을 깨닫지 못했던 '기존의' 사실을 깨닫는 사람이야말로 천재다." - 시오노 나나미, 로마인이야기에서

안녕하세요! 저는 30대 중반 해외영업담당자이고 친한 친구 소개로 회사 직무 담당자인 이사님 소개받아서 지원하였는데요. 결론적으로는 2차 실무진 면접 통과하고 3차 대수롭지 않게 통과될 분위기에서 최종 대표 권한으로 탈락했습니다. 사유는 "경력이 부합하지 않다." 인데 담당 이사님 말로는 내부정치적인 이슈라고 하며, 저 면접 이후에 대표이사 내정자 면접을 진행하였으나 오히려 이력도 부합하지 않아 이사님의 거부권으로 인해 현재 공석이 된 상황이며, 구직공고 사이트에 올라가있으나 적임자가 없는 상황에서, 해당 이사님으로부터 다시 개인 연락을 통해 다시 지원해보라는 연락이 온 상황입니다. 이 업무 소개해준 지인(친구)는 한번 떨어진 상황에서 다시 지원해봤자 정치적 이슈던지 대표이사의 권한으로 다시 낙방한다. 상황이 민망하다. 라고 하는데, 저는 회사에 다시 지원하고싶은 의지를 가지고 있어 두가지 방안을 올려봅니다. 저의 의견은 두가지 방안이며, 하기와 같습니다. 1. 당분간 상황을 지켜보고 사이트에 부합한 지원자 없을때 담당자님께서 저번에 면접 진행한 경력직(본인)을 다시 연락해서 입사 진행을 대표이사 및 의사결정권자로부터 동의하여 주시는게 좋은 상황임을 이사님께 전달 2. 탈락했음에도 다시 열정 및 끈기를 보여주기 위해 해당 사이트에서 재지원 선배님들의 조언 기다려보겠습니다. 많은 의견주시면 정말 너무 감사하겠습니다. 감사합니다!

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 프로듀서 UPD입니다. 지금까지, ‘1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각’ 하면 브랜드의 브랜딩이 되지 않는다고 말씀을 드렸고, ‘2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대한 말씀을 드렸습니다. 오늘은, ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 변화에 민감한 마케터들은 MZ세대의 문화나 신조어와 같은 새로운 유행에 관심을 가지기 마련입니다. 특히 최근 몇 년 동안은 우리가 살아가는 방식에 많은 변화가 일어나면서 '트렌드를 익히는 것이 트렌드가 된' 상황이 펼쳐지기도 했습니다. 물론 최신 트렌드를 파악하는 것도 도움이 되지만, 브랜드는 잠시 멈춰 서서 과연 어떤 것이 비즈니스에 직접적인 영향을 주는 보다 더 본질적이고 구조적인 변화인지를 따져봐야 합니다. MZ세대에 눈을 떼지 못하고 있던 지난 몇 년 동안, 활동적이며 다방면에 적극적인 5060 중장년층인 '액티브 시니어'들은 단순한 디지털 콘텐츠 소비자를 넘어 디지털 경제의 주체가 되는 놀라운 변화를 이뤄냈습니다. 이러한 변화는 데이터를 통해서도 확인할 수 있습니다. 5060 세대의 온라인 커머스 결제 금액과 증가율은 코로나 이전 대비 150%나 될 정도로 다른 세대를 압도하는 속도로 성장했고, 배달앱이나 온라인 동영상 서비스(OTT)와 같은 디지털 구독 경제에서도 두각을 나타냈습니다. 브랜드는 당장 지금 눈에 보이는 단기적인 지표보다는 비즈니스에 가장 중요한 지표를 정확하게 파악하고 이를 중심으로 비즈니스를 개선해나가야 합니다. 디지털 광고 기술의 발달은 마케터가 미디어 전략을 세울 때 좀 더 본질적인 가치에 집중할 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다. 여전히 많은 기업들이 광고비 대비 수익(ROAS) 보다는 평균 클릭당 비용(CPC)로 광고 입찰을 하거나, 유저를 지속적으로 유지하며 고객 생애 가치(LTV)를 늘리기 보다 액션 당 비용(CPA)을 더 중요한 KPI로 놓고 의사결정을 하는 등 당장 보이는 성과에서 벗어나지 못하고 있습니다. 익숙하고 편리하지만 본질적인 문제를 해결하지는 못하는 접근 방식입니다. 이에 비해 비즈니스에 중요한 '본질적인 가치'를 기준으로 미디어를 집행할 경우 기업은 14% 더 높은 성과를 거둘 수 있습니다 전 세계적으로 다양한 영역과 역할의 경계가 허물어지는 '빅블러'(Big Blur) 현상이 가속화되고 있습니다. 디지털이 거의 모든 삶의 영역에 스며들면서, 우리는 이제 전통적인 산업의 정의가 무의미해진 시대를 살고 있습니다. '모든 산업은 디지털로 통한다’하는 서로 다른 업계 간의 경계는 빠르게 허물어지고 있습니다. 브랜드의 입장에서는 빅블러로 인해 마치 고유의 영역이 사라지는 것 같은 위기감을 느낄 수도 있습니다. 하지만 이러한 현상을 다른 관점에서 보면, 기업이 기존과는 전혀 다른 새로운 것을 배우고 도입하여 비즈니스를 확장할 수 있는 기회가 열렸다는 것을 알 수 있습니다. 빅블러 속에서 브랜드의 존재감이 흐릿해지는 것을 막고, 오히려 이 기회를 '스마트블러'로 바꾸기 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요합니다. 첫 번째로 업계 중심의 관점에서 문제 중심의 관점으로 전환해야 합니다. 이제는 하나의 전통적인 산업의 틀에서 비즈니스를 바라보면 변화하는 환경에 빠르고 유연하게 대처하기 어려울 뿐더러 기존의 사고방식 속에 갇혀 더 많은 기회를 놓칠 수 있습니다. '업계는 업계 사람들만 관심있다'는 말처럼 소비자는 업계에 관심이 없습니다. 단지 누가 그들이 가지고 있는 문제를 해결해 주는지에 관심이 있을 뿐입니다. 그렇기 때문에 두 번째 전제 조건인 '크로스 러닝(cross learning)'이 필요합니다. 이제 브랜드는 '내가 풀고 싶은 문제를 누가 잘 해결했는가?'라는 문제 중심의 관점에서 업계에 상관 없이 다른 비즈니스가 어떻게 비슷한 문제를 해결했는지를 적극적으로 배워야 합니다. 가령 제품 구독 서비스를 제공하는 업체가 디지털 구독을 가장 잘 활용하고 있는 OTT 플랫폼에 대해 연구하고, D2C(Direct to Customer) 전략을 세우고자 하는 식품회사가 이미 성공적으로 D2C를 전개하고 있는 나이키나 로레알과 같은 브랜드에서 배우는 것과 같은 방식입니다. 빅블러의 시대에서 도태될지, 아니면 이를 기회 삼아 스마트 블러로 도약할 것인지에 달려 있습니다. 이상이 오늘 ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기였습니다. 고맙습니다. 방송도 하고, 마케팅도 하는 UPD였습니다.

안녕하세요 빅4 컨설팅펌에 합격한 상태인 금융권 재직자입니다... 공대 출신이지만 금융경제분야 공부해서 금융권으로 이직을 했는데, 조직문화 자체가 후진적이고 회사 전체적으로 발전하고자하는 의지가 없는 곳입니다 게다가 직무 순환이 너무나도 잦아 전문성을 기르기도 힘든 직장이라 걱정이 됩니다. 그러나 워낙 옛날 회사라 워라밸은 좋은 곳이라고 할 수 있겠네요.. 1. 컨설팅펌 - 연봉 1~2천만원 상승 - 워라밸 중하(주 60시간 근무 정도) - 직업 안정성 낮은편(이직이 잦은 편) 2. 현재 직장 - 낮지 않은 연봉 - 워라밸 중상 - 대부분 정년퇴직하는 분위기(임금피크제 없음) - 채용비리도 많고, 조직 자체 문화가 후진적이며, 관리자 직급이 지나치게 많음 여러분이라면 어떻게 하실까요..