지금 회사에서는 조직장 (팀원 5-6명) 으로 잘 하고 있다고 생각합니다. (나름 업계 1위 이고 최근 투자도 마무리됨) 외국계에서 이곳으로 옮긴지도 약 2년 되어가고 있구요. 적응도 되었고 여기서 배운점도 많았습니다. 만약 비슷한 동종업계 회사에서 신선한 바람을 일으키기 위해 저를 스카웃 하려 하는데 C레벨 타이틀을 준다고 하면 여러분은 가시겠습니까? (물론 감사한 일이죠) 나이는 85년생 - 88년생 사이. 경력은 10년 이상입니다. 이른 나이에 임원? c레벨 이게 과연 좋은 것일지 고민이 되네요. 그리고 기존 조직 구성원들과의 협업 시너지도 괜찮을지도 우려되기도 합니다. 감사합니다.

벚꽃 그늘 아래 잠시 앉아보렴 입던 옷 신발 벗어놓고 누구의 아비, 누구의 남편도 벗어놓고 햇살처럼 쨍쨍한 몸으로 앉아보렴 직업도 이름도 벗어놓고 본적도 주소도 벗어놓고 구름처럼 하이얗게 앉아보렴 무겁고 불편한 오늘과 저당잡힌 내일이 새의 날개처럼 가벼워짐을 벚꽃 그늘로 오렴 벚꽃 스친 바람이 노래가 된 곳으로 영상: https://youtu.be/B2TjVEt5j-4 #벚꽃그늘아래앉아보렴 #이기철

안녕하세요 첫 이직을 준비하고 있는데 현재 대기업 사업기획팀에서 근무중인 5년차입니다. 대기업 동일직무로 오퍼가 왔는데 희망연봉 작성시 통상 희망연봉을 현재연봉의 20프로로 작성한다고들 하는데 30프로까지 부르고 협상하는 경우도 있다는데 어떻게 하는게 좋을까요 ? 채용컨설턴트가 직무제안하여 제안 받은 자리입니다

미디어랩사 영업사원의 경우 수수료를 어느정도 받나요?

기업의 신규사업 조직(SKT)에 있을때 많이 활용했던 "Ideation 및 Design Thinking" 기법입니다. "HCI(Human Centered Innovation)"나 "Ethnographic Research"도 비슷한 방식의 툴킷입니다. 내용이 많으니 전체 내용은 첨부 링크를 참조하시기 바랍니다. ps. 개별 기업이나 개인분들 중 이 기법의 적용 디테일에 관심있는 분은 연락주셔도 됩니다. ㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡㅡ <아이디오(IDEO)의 디자인적 사고(Design Thinking)> '창업자 데이비드 켈리David Kelly CEO' 사용자경험(UI)을 바꾸고 문제를 해결하며 조직을 혁신하는 디자인적 사고(Design Thinking)에 집중한다. IDEO에서는 사원들로부터 최고의 역량을 이끌어 내기 위해 ‘5단계 사고법’을 활용한다. 첫째, 고객에 대한 관찰이다. 이를 통해 무엇이 문제인지를 찾고 고객이 진정 원하는 게 무엇인지를 통찰한다. 둘째, 팀 브레인 스토밍이다. 한 시간 내에 최소 100개 이상의 아이디어를 전투적으로 제시한다. 이때는 지켜야 할 몇 가지 규칙이 있다. ‘판단을 유보하라’ ‘한 번에 한 가지만 생각하라’ ‘포스트잇에 생각나는 것을 적어라’ 셋째, 프로토타이프 만들기다. 이때는 3R 원칙을 지킬 것을 강조한다. 대략적으로(Rough), 빠르게(Rapid), 톡 찍어서(Right) 당장 행동하라는 것이다. 넷째, 소비자들의 세심한 의견을 반영해 미세한 조정을 통해 최적의 해결책을 찾는 것이다. 다섯번째, 실행이다. 제품 생산과 관련한 모든 전문가를 동원해 완성품을 내놓는다. 디자이너는 통찰력과 아이디어를 머릿속에서만 구해서는 안 되고, 실제로 밖으로 나가 세상에서 구한다. 사람을 이해해야 한다. 그러기 위해선 관찰해야 한다. 사람들이 말하는 것만으로는 잘 이해할 수 없다. 그들의 세계를 관찰하고 경험해야 한다. 다음 단계는 이 관찰을 토대로 어떤 전략적인 기회가 있을 수 있는지 도출하는 것이다. 가능성을 비주얼화하는 능력이다. 아이디에이션(ideation) 단계로, 가능한 한 많은 아이디어를 신속하게 탐색한다. 이 단계에선 팀이 필요하다. 서로 다른 배경을 지닌 팀원들이 한데 모여야 한다. 사회과학·디자인·경영·기술 등 서로 다른 분야가 섞여야 한다. '디자인적 사고(design thinking)'는 단순히 제품을 보다 매력적이고, 사용하기 쉬우며, 팔리기 쉽게 만드는 협의의 디자인이 아니라, 문제를 해결하는 하나의 접근 방식으로서 광의의 디자인을 말한다. 디자인적 사고는 기업 경영은 물론 지구 온난화나 교육, 헬스케어, 보안 등 모든 문제에 적용될 수 있다. 디자인적 사고가 필요한 이유는 문제를 다른 방법으로 풀어가기 때문이다. 비즈니스에서 결정을 내릴 때 통상적인 방법은 기존에 있는 옵션 가운데 최선을 선택하는 식이다. 기존 옵션들을 분석해서 '이것이 최선이야, 이것이 우리가 실행해야 하는 것이야' 하는 식으로 고른다. 이 방법의 문제는 다른 사람들도 나와 같은 해결책을 들여다보고 있다는 것이다. 이런 식으로 해서는 경쟁력을 갖기 어렵다. 영리한 회사는 다른 회사가 가져보지 못한 새로운 해결책을 창조한다. 이것이 바로 디자인을 하는 것이다. 디자인은 수렴하는 것이 아니라 확산(divergent)되는 것이다. 기존에 존재하지 않았던 새로운 가능성을 찾아내는 것이다. 디자인적 사고는 확산을 통해 혁신을 촉진한다. 이를 통해 경쟁자들이 갖지 못한 경쟁력을 갖게 한다. '아이디오의 디자인 컨설팅 다섯 단계' 관찰 → 브레인스토밍 → 프로토타입 → 정선 → 실행 (단계별 세부적인 방법은 이하 링크 글 참조) (자료출처: joongang.com chosun.com) https://lnkd.in/gj5veDCG

1. 최근 10년 간 소위 Big Tech 기업들의 경영기법을 벤치마킹하여 도입하는 현상이 퍼져 왔다. ICT 프로젝트 개발과 서비스 운영이 핵심인 이들 업종의 경영기법은 업종에 따라 회사에 따라 잘 맞는 경우도 많지만 그렇지 않은 경우도 많다. 필요 이상으로 복잡한 프로젝트 관리 기반의 일하는 방식이 단순명료한 방식까지 특별한 이유 없이 대체하여 비효율을 초래하기도 한다. 2. 우리는 어떤 회사가 돈 잘 벌고 잘 나가면 그 회사의 모든 프랙티스를 업종에 관계 없이 베스트 프랙티스라고 말하고 그 회사가 어려워지면 바로 그 프랙티스 때문에 잘못 되었다고 말하는 경우를 흔히 보게 된다. 한때 GE 방식, Toyota 방식 등을 업종에 관계 없이 벤치마킹하고 도입하다가 대부분 정착에 실패했던 식의 경영 유행이 잊을 만하면 반복되는 느낌이다. Big Tech 기업의 업무방식은 프로젝트 기반, 태스크 기반, 사업단위 손익 기반으로 요약된다. 3. 하지만 많은 제조업들은 정도의 차이는 있지만 전후 공정으로 연결되어 움직인다. 예를 들어, 철강이나 반도체는 일관 프로세스에 가깝다. 조립형 제조업종도 제품단위로 긴밀히 연결된 공정 구조를 가지고 있다. 고객가치 창출 방식도 확연히 다르고 일하는 방식도 역할책임 설정, 손익 측정방식도 크게 다르다. 4. GE의 6시그마는 원래 제조부문에 주로 적용된 것임에도 비제조 부분까지 일률적으로 도입되어 어려움이 있었다. GE의 7가지 경영혁신 프랙티스는 전형적인 제조업에 최적화된 것임에도 ICT 기업들까지 너도 나도 모방하다가 어느덧 GE 방식을 얘기하는 않는다. 5. 제조업들은 GE 방식에서 많은 인사이트와 효익을 얻은 것과 대조적이다. 토요타 방식은 우리나라 10대 그룹이 너도 나도 전 계열사에 확대적용을 시도하다가 몇 년 만에 조립업종에 적합한 것임을 깨닫고 철회를 하였다. 물론 조립업종에서는 효과적으로 활용한 기업들이 많다. 6. 어떤 특정 프랙티스를 굳이 언급하지는 않겠다. 언제나 변치 않는 지혜의 경영 정설들을 잊지 말아야겠다. 예를 들면 이런 진실들이다. '기본에 충실하자', '원리를 알고 실천하자', '업의 특성에 맞게 일하자', '사례는 맥락 속에서 이해하자', '벤치마킹은 동일 업종 간에 유효하다', '산업간 차이도 유의하지만 산업내 기업간 차이가 더욱 유의하게 크다(회사 하나 하나를 제대로 보아야 한다는 의미)'. '이업종 간에는 영감은 얻을 수 있지만 비교 데이터는 얻을 수 없다.' '성과에 대한 요인을 파악하는 통계분석을 제대로 하려면 산업 변수부터 통제를 해야 한다'. '모든 사례는 경로의존성을 갖기 때문에 그 사례 기업에서 고유한 실효적 의미를 지닌다.' 등등... 7. 또다른 GE Way, Toyota Way, Six Sigma 지상주의, TPS 지상주의와 같은 Big Tech 프랙티스 대유행이 다소 무비판적으로 진행되고 있음에도 별다른 문제 의식 없이 맹신하는 듯한 현상이 안타깝게 느껴진다. 8. 기업의 임원과 관리자께서는 CEO에게 보고할 때 새로운 타이틀의 뭔가를 도입했다는 것을 업적으로 삼으려는 유혹에서 초연할 필요가 있다. CEO께서는 새로운 프랙티스 도입은 새로운 비용을 안고 오는 것이므로 그 비용 이상의 효과가 기대되는지를 꼭 따져 보아야 한다. 고객이 원하고 고객에게 필요한 것인지를 생각해보면 더 분명해진다. 일단 결정해서 도입하면 확실한 효과를.볼 때까지 우리 회사에 특화된 수준으로 심도 있게 정착시키고 활용해야 한다. 9. 특정 이름의 프랙티스 도입은 그 자체만으로 결코 성과가 아니다 기존에 있건 새롭게 도입하건 어떤 프랙티스 자체가 아니라 어떤 고객가치와 실제 성과물을 내었는지로 어필해야 한다. 10. 일류 기업이란 크기에 관계 없이 이런 실질에 집중하는 기업이다. 스타트업이라고 해도 이런 의식으로 일을 한다면 일면, 일류 기업의 DNA를 향해 가고 있다고 본다. 우리 회사의 몸에 맞는 좋은 옷을 사서 입고 빌려 입고 만들어 입자. 하지만 힙합을 좋아하지도 맞지도 않으면서 힙합 패션만 억지로 입지는 말자. . #기본에충실 #원리에충실 #조금만생각해보면아는진실

반갑습니다

1. 창업가들이 직원에게 원하는 것은 자발적으로, 열심히, 그리고 즐겁고 신나게 자기 일을 해나가는 것이다. 2. 그래서 주인의식을 가지면 자기 회사처럼 일을 하지 않을까 하는 생각으로, 오너십을 느끼게 하려고 권한 이양을 해주고, 재량권도 줘보고 이런 저런 시도들을 한다. 3. 주어진 목표를 달성하는 것은 피동적이니 능동적으로 목표도 스스로 잡아보도록 하기도 한다. 목표를 스스로 잡으면 자기 일처럼 하지 않을까 생각하는거다. 4. 결정권도 본인에게 있으니 스스로 결정해보라고도 한다. 그런데, 이렇게 하다보면, 회사가 사장이 원하는 방향으로 안가고 다른 방향으로 움직이려는 조짐이 보이는 경우가 있는데 그때는 어쩔 수 없이 사장이 개입하게 된다. 5. 그러면 직원들은 반발한다. '재량권을 줘놓고 왜 이래라 저래라 하느냐?' '결정권은 내게 있는 것 아니냐?' '왜 회사를 사장 마음대로 하려고 하느냐?' 6. 이러지도 저러지도 못하는 상황에 처하게 된다. 나도 사업 초창기에 겪었던 일이기도 한데, 지금도 여러 고객들이 자주 호소하는 문제다. 7. 이런 문제는 오너십에 대한 오해에서 발생한다. 본질적으로 오너십은 오너에게 있다. 오너십은 소유권이고, 재량권이며, 권한이다. 이 권한은 직원에게 잠시 이양될 수는 있으나, 주어질 수 있는 것은 아니다. 8. 권한에는 책임이 따르는데, 직원이 모든 책임을 질 수 없기 때문이다. 궁극적으로 회사의 모든 책임은 오너가 진다. 따라서 권한을 준다고 해서 그 권한이 직원에게 완전히 넘어가는건 아니다. 언제든지 회수 가능하고, 필요할 때는 반드시 회수되어야 한다. 9. 이러한 권한의 속성을 잘 모르기에 직원들에게 권한을 준다고 하면, 그 권한이 자기에게 주어진 것이라 착각하고, 사장이 권한을 건드리면, 불합리하다고 생각하게 된다. 이 지점에서 문제가 생긴다. 10. 대기업에서는 이런 문화가 이미 수십년 자리 잡았기에 큰 문제가 없는데, 창업 초기 기업이나 작은 회사들은 이런 개념이 희미하기 때문에 문제가 자주 발생한다. 11. 내 딴에는 일 잘하는 직원이 좀 더 잘하게 하려고, 이런 저런 재량권도 주고, 자유롭게 일 하라고 자율권을 주면, 자신에게 이양된 권한이 자신의 것이라 착각하면서, 필요한 간섭에 반발하고, 마음 상하고, 결국은 사장과 관계가 틀어져 퇴사하는 결과가 생기는 경우도 있다. 12. 이는 좋은 직원을 관리 잘못으로 잃게 되는 것이다. 직원의 잘못이 아니라, 내가 관리를 잘못해서 생기는 일이다. 13. 원인을 분석해보면, 민주주의에 대한 개념의 혼선에서 오는 듯 하다. 국가의 정치체제는 민주주의 이지만, 회사는 민주주의로 운영되지 않는다. 일종의 군주제로 운영된다고 볼 수 있다. 14. 민주 국가의 주인은 백성이고, 공무원은 백성의 고용인이다. 하지만, 회사의 주인은 오너이고, 직원은 오너의 고용인이다. 공무원에게 주어지는 권한은 언제든지 백성이 회수할 수 있는 이양된 권한이듯, 직원에게 주어지는 권한은 언제든지 오너가 회수할 수 있는 이양된 권한이다. 15. 이 부분에 대한 착각 때문에 작은 회사는조직관리에서 문제가 자주 발생하는 것이다. 16. 그렇다면, 줄 수 없는 권한을 준다고 말 하는 방법 말고, 동기부여할 수 있는 다른 방법은 없을까? 그 방법 중 하나가, 맥락을 제공하는 것이다. 17. 자발성은 권한을 가져야만 생기는 것이 아니라, 맥락을 이해할 때도 생긴다. 자신이 하는 일이 자신의 비전이나 꿈과 연결되어 있다는 걸 느끼면 자발성이 생긴다. 18. 벽돌공의 우화를 들어본 적 있을 것이다. 한 벽돌공에게 지금 무엇을 하고 있냐고 물어보니, 한 사람은 벽을 쌓고 있다고 대답하고, 또 한 사람은 건물을 만들고 있다고 하고, 또 다른 사람은 도시를 아름답게 디자인하고 있다고 대답한다. 19. 같은 일을 하더라도, 그 일을 어떤 맥락에서 보느냐에 따라 그 사람에게 주는 가치가 달라지고, 그 맥락이 자신의 삶의 방향, 꿈과 연결되어 있을 때 자발성이 생긴다. 20. 따라서, 줄 수 없는 권한과 재량권을 준다고 약속해서 오해를 유발하지 말고, 직원에게 공감하여 그 직원이 뭘 원하는지를 파악하고, 그 직원이 하는 일이 그런 방향, 즉 자신의 성장에 도움이 된다는 걸 이해할 수 있도록 하고, 그걸 도와준다면, 즐겁고 신나게 일을 할 수 있지 않을까 생각해 본다. 21. 오너십의 속성을 이해하는 것이 사업가에게는 기본 덕목이고, 오너십에 대한 오해에서 많은 문제들이 발생한다는 것도 잊지 말아야 한다. (written by 작마클 이상훈)

2012 2200 (중소기업 생활화학 기획 사원) 2013 - (캐나다 어학연수) 2014 2400 (중견기업 환경 기획 사원) 2015 2800 (중견기업 환경 기획 대리) 2016 3200 (중견기업 환경 기획 대리) 2017 3600 (중견기업 환경 기획 대리) 2018 3800 (중견기업 환경 기획 과장) 2019 4200 (중견기업 환경 기획 과장) 2020 4200 (환경관련 협회 대리) 2021 4500 (환경관련 협회 과장) 2022 5500 (별정직 공무원) 2023 6100 (별정직 공무원) 그동안 중소기업 1군데 중견기업 1군데 협회생활하다가 별정직공무원이 되었네요. 연봉보다는 한우물을 파면서 차근차근 실력을 쌓아왔다는게 보여서 뿌듯한 마음으로 올려봅니다ㅎㅎ 직장생활하시는 모든분들 화이팅입니다

전략컨설팅 펌에서 6년차 근무 중인 직장인입니다. 감사하게도 주니어 시절 제 노력을 알아봐주시는 상사분을 만나 빠르게 시니어로 진급했지만, 역설적으로 그 분과 함께하는 동안 원치 않은 잦은 이직으로 제 스스로 느끼기에는 커리어가 망가진 상황입니다. 지난해 위의 상사분과 결국 갈라선 뒤, 제 이력에 자신이 없어 큰 도전은 엄두를 못내고 동종 업계로 복직했습니다. 여기서 최소 1년, 가능한 2년은 버텨 다음 진급까지는 이루고 커리어도 복구하자는 마음으로 왔는데 그동안 겪었던 일들 때문인지 이 업계와 업무에 의욕도 애정도 모두 잃은 제 모습을 매일 마주하게 됩니다. 어떻게 하면 이런 제 자신을 잘 추스리고 일하는 게 보람 있었던 과거로 돌아갈수 있을까요? 선배님들의 따끔한 조언 부탁드립니다.

1. 사업을 하면서 많이 고민하는 부분이 가격 정책입니다.   가격 관련해서는 다양한 방법과 이론들이 있습니다. 일반적으로는 원가 중심, 경쟁 중심, 고객 중심이 있습니다.   1) 원가 중심은 원가를 계산하고, 거기에 적정 마진을 붙여서 가격을 책정하는 방법입니다. 2) 경쟁 중심은 경쟁사의 가격을 참고하여, 전략에 따라 더 비싸게 혹은 더 싸게 가격을 매기는 방법입니다. 3) 고객 중심은 고객이 느끼는 가치를 중심으로 가격을 결정하는 방법입니다.   각 회사들은 자신의 상황에 맞춰 이런 방법들을 고려하면서 가격을 책정합니다.     2. 이 중 ‘원가 중심’과 ‘경쟁 중심’은 시장을 염두해 두고 매기는 가격 책정법입니다.   원가 중심은 고객을 정해 놓지 않았기 때문에 원가를 기반으로 가격을 책정해 놓고 그 가격대를 받아들일 수 있는 시장을 찾아 나서는 것이라 할 수 있습니다.   반면, 경쟁 중심은 들어가고자 하는 시장의 경쟁 상황 등을 분석해서 저가 혹은 고가로 가격을 정해 시장을 공략하는 방법입니다. 이 두가지는 고객 중심의 가격 결정법은 아닙니다.   반면, ‘고객 중심’은 고객이 낼 수 있고 흥정에 임할 수 있는 금액을 두고서 가격을 책정하는 방식입니다.     3. 가격의 본질은 흥정입니다. 단순하게 얘기하면 가격은 흥정에 의해 결정됩니다.   물건이 팔려야 가격에 의미가 생깁니다. 다시 말하면 고객의 주머니 사정 즉, 예산 범위 내에 있어야 팔릴 가능성이 있습니다.   원가 중심이든 경쟁 중심이든 해당 가격이 고객이 지불할 수 없는 가격이면 의미가 없어집니다.   저는 이를 억셉터블 프라이스(Acceptable Price)라고 표현합니다. 제가 많은 사업가들에게 권장하는 가격 정책입니다.     4. 가격 문제에 있어서 또 다른 고민은 '정찰제'라는 환상입니다.   가격은 한 번 정하면 바꾸면 안되는 것으로 생각하는 분들이 많습니다.   하지만 우리는 간간히 백화점에서도 흥정을 합니다. 의류나 가전, 명품 등 금액이 좀 되는 제품은 각종 할인이나 끼워주기 선물 같은 걸로 일종의 가격 흥정을 합니다.   심지어 편의점의 상품 가격도 매장마다 다른 경우가 많습니다.   이처럼 가격은 변하는 것입니다. 가격을 책정한다는 것은, 내 고객에게 적합한 가격을 찾아가는 과정입니다.   이 과정에서 가장 좋은 것은 고객이 낼 수 있는 최대치를 가격으로 얻어내는 것입니다.     5. 제가 요즘 창업 단계에 있는 많은 분들에게 조언을 드리는 것 중 하나는 예상 고객이 낼 수 있는 최대치를 출발 가격으로 정하고, 조금씩 가격을 조정하면서 적정 가격을 찾아가는 방법입니다. (덧붙이면, 생산도 고객이 낼 수 있는 최대 금액을 두고서 거기에 적정 마진을 뺀 나머지 금액에 맞춰서 할 수 있어야 합니다. 좀더 정확하게는 마케팅과 관리 비용도 포함해야 하고요)   예전에는 일단 거래가 일어나야 하니까 가능한 낮은 가격으로 출발하려고 했는데, 한 번 가격이 정해진 이후에는 여러가지 이유로 가격 올리기가 쉽지 않더군요.   어쨋든 중요한 건 흥정 능력입니다. 고객이 물건을 살 때마다 흥정을 하는 것이 아니라 내가 흥정의 마인드를 가지고 시스템에 꾸준히 반영하는 것이라고 할 수 있습니다.   즉, 끊임없이 고객과 피드백을 주고 받으며 고객에게 만족을 주고, 내게는 지속 가능성을 담보할 수 있는 가격을 찾아내는 노력이 중요합니다.   다시 한 번 말씀드리지만, 가격을 책정하는 능력은 사업가에게 반드시 필요한 능력 중 하나입니다. (written by 작마클 이상훈)

처음으로 글을 써봅니다. 우선 읽어주시는 모든 분들께 먼저 감사하다는 말씀 올립니다. 밤새 고민하고 매일같이 머리가 복잡하게 고민해도 도저히 뭐가 맞는건지 답이 안나오고 잡코리아, 사람인 다 확인해봐도 회사마다 모두 다른 '조직문제' 때문에 고민입니다. 우선 저희는 고객들을 대상으로 솔루션을 서비스하고 있습니다. 유형의 상품을 판매하지는 않아요. 이 과정에서, 전사적인 전략은 제가 수립을 합니다. 이하 제가 생각하고 추진하고 있는 방식이 과연 맞는것인지 너무나도 고민되어 조언을 구합니다. 1)2023년 경영 계획, 전략.. 수립하고, 각 영업/마케팅/HR/총무/재무 등 그룹들의 리더가 그 경영 전략을 달성하기 위한 방법을 가져오게 합니다. 2)그리고 각 그룹의 리더는, 본인이 세운 전략을 달성하기 위해서 구성원들에게 바텀업으로 달성 방법을 가져오게 유도합니다. (일방적인 탑다운을 지향하고자 하여, 목표는 탑다운, 수행방법은 바텀업으로 가져오게 하고 있습니다.) 우선 여기까지 맞는지 아닌지도 잘 모르겠습니다. 일단 어찌저찌 돌아는 갑니다. 그런데 제일 큰 고민과 문제는.. 3)마케팅 부서에서/영업 부서에서 /개발 부서에서/대외협력 부서에서 너도 나도 고객들에게 이런 서비스를 제공하겠다며 신규 서비스를 가져옵니다. 그리고 다 자기들의 R&R이여야 한다고 얘기합니다. 특히 개발부서에서는 "자기들도 서비스에 대한 기획을 할 수 있게 해달라"고 .. 그러니까, 마케팅부서에서는 고객들에게 광고를 하기 위해서 이런 서비스가 있으면 좋겠다(예를 들어, 솔루션의 판매 국가를 한눈에 보여주는 맵)라고 하면서, 자기들이 추진하겠다고 합니다. *저희 회사에는 PM이나 서비스기획팀, 서비스기획자가 없습니다. 영업부서에서는 영업 전략을 수립할 때, 고객들의 VOC를 듣고 위와 같은 아이디어를 생각했다며 자기들이 추진해야 한다고 하고 있고 개발부서에서는 자기들이 A부터Z까지 개발해보겠다고 주장하고 있습니다. 위와 같은 서비스(혹은 상품)을 만드는게 마케팅에서 하는게 맞는걸까요? 그게 고객들에게 판매하는 상품이 아니고, 무상으로 보여주는 서비스라고 하더라도..? 아니면 영업전략에서 가져오는게 맞는걸까요? 제가 생각한건.. 차라리 서비스기획팀을 만들자.. 였습니다. 신규 사업과 그에 걸맞는 신규 서비스는 "신사업부"에서 하면 되고.. 기존 사업에 있어서는 "서비스기획팀"을 만들어서 서비스기획팀에서 영업부서 VOC를 받고, 마케팅부서와 협업하여 이걸 광고할 수 있게 준비하도록 하면 되지 않나.. 싶어서요 제 생각이 맞는건지, 어떻게 운영해야하는건지.. 또. . 이걸 제가 운영하는게 맞기는 한건지... (전사 인원이 40명인데..) 부디 고견 부탁드립니다..

우리는 삼국지의 제갈량을 최고의 영웅으로 생각하지요.. 그러나 제갈량의 지략과 혜안을 뛰어넘은 청나라 2대 왕인 홍타시의 신념과 믿음에 대한 이야기 하나 입니다 ------------------------------------------ 삼국지의 영웅 제갈량이 위나라 군대를 맞아 최후의 일전을 겨룰 때였다. 행군을 하는 도중 거센 바람이 불어 군기가 꺾였고, 제갈량은 이를 불길한 징조로 받아들였다. 결국 그는 전장에서 병을 얻었고 백방으로 처방을 구했으나 효과를 보지 못한 채 세상을 뜨고 말았다. 그러나 비슷한 사건을 두고 전혀 다르게 반응해 승리를 거머쥔 사람이 있었으니, 그가 바로 청나라 2대 왕인 홍타시이다. 명나라와의 최후의 일전을 앞둔 아침, 밥상의 상다리가 갑자기 부러졌고, 상다리가 부러지면서 밥이며 국이며 모두 쏟아지고 말았다. 그리고 그것 때문에 홍타시는 아침을 거를 수 밖에 없었다. 그러나 당대의 영웅이요 천자의 기상을 타고 난 홍타시는 그 순간 무릎을 치며 이렇게 생각했다. ‘됐다! 이 싸움에선 이겼다. 오늘부터는 이런 나무 소반이 아니라 명나라 궁중에서 쓰는 금소반에 밥을 먹으라는 하늘의 계시다.’ 그리고 의기충천한 홍타시의 기상은 전군을 필승의 신념으로 몰아넣어 명나라 군대를 격파하고 그로 하여금 중원을 손에 쥐게 만들었다. 그런데 만약 홍타시가 ‘불길하다. 오늘 싸움에 질 것 같다.’고 생각했다면 그 신념으로 인해 결국 몸의 에너지가 원활하게 작용하지 않아 승리를 일궈낼 수 없었을 것이다. ----------------- 인간은 무한한 잠재 능력을 가지고 있으며 자신의 신념에 따라 현실을 창조해 냅니다. 즉, 같은 일을 접했을 때도 이를 어떻게 받아들이느냐에 따라 전혀 다른 결과를 창출해 내는 것입니다. 신념의 힘은 무섭습니다. 아무리 어려운 일이라도 된다고 믿으면 정말로 됩니다. 그런데 되지 않는다고 생각하면 되지 않습니다. 똑같은 일이라도 어떻게 마음 먹느냐에 따라 결과가 달라지는 것이지요.

회사에서 힘든게 다양한것들이 있지만 그 어떤 힘들것들보다 제가 하고 잇는 업무에대해 몇개월간 협업끝에 결정된 사항을 하루 아침에 엎어버리고 번복해서 다시해야하는 일들이 잦아지면서 이보다 힘든건 없는것 같다라고 마음속 결론을 내게 되네요 결정된 사항 건건이 번복되는 일들이 많아지는건 회사에서 당연히 감수해야할일인가요? 하 너무 힘드네요

인간 관계란게 참 어렵습니다. 제목 그대로 영업팀을 설득하는게 쉽지 않습니다. 어떻게 하면 설득하여 적극적으로 움직이게 만들수 있을까요? 큰 마찰은 없는데, 제가 팀 전체를 리드할 수 있는 자리도 아니고, 프로젝트를 기획/운영하는 입장에서 영업팀에 요청을 해야하는 자리입니다. 프로젝트 리드하면서 영업을 움직이게 하려고 영업팀 리드와 밥도 먹고 술도 먹고 해봐도, 달라지는 게 없네요. 제가 더 숙이고 부탁하면 될까요? 아니면 프로젝트 성과 목표에 대해 조금 더 강경하게 요구를 해야할까요?