성과관리란 수요자가 원하거나 수요자에게 필요로 하는 것을 미리 구체적으로 그려보고 일을 시작하고 시기별 상황별로 유연하게 대응하며 실행함으로써 가치있는 결과물로 만들어내는 과정이다. 실제로 성과를 창출하기 위해 필요한 세부적인 방법과 해답은 상위리더, 동료, 내외부 파트너들과 협력하되, 스스로 그리고 가급적 앞서서 찾아내는 것이다. 이런 의미에서, 스티브 잡스가 일하는 방식에 관하여 평생 강조하고 스스로 실천했던 이 말은 우리가 어떻게 일을 바라보고 성과를 기획하고 실행해야 탁월한 성과물을 만들어낼 수 있는지에 대한 인사이트를 준다. “고객이 원하는 것을 제공하는 것은 우리의 방식이 아니다. 그들이 원하기 전에 생각해내는 것이 우리의 방식이다” “사람들은 그것을 볼 때까지 무엇을 원하는지도 모른다” - Steve Jobs -

마음은 전혀 아닌데 몸뚱이는 벌써 경력 15년 찍고 16년을 향해 달려 가고 있네요. 나는 아직 배울게 많다고 느끼는데 회사에서는 너무 오~~랫동안 회사 다닌사람 취급하구요 이제 고작 40 인데;;;; 직업군이 이것저것.. 바꾸면서 돌아다니다 보니 General of General 이라 이직도 어려울거 같고, 지금 몸담고 있는 '전략' 파트는 더더욱 연령대가 낮아서 지금 연차에 지금 경력으로 같은 직군은 꿈도 못꾸구요. 이렇게 그냥 50까지만 버티다가 제 2의 직업을 찾아야 한다는거 너무 잘 아는데... 대기업 멍충이 같이 회사 생활 외에는 아는게 정말 1도 없네요. 아직 시간이 좀 있지만 다음 직업을 탐색하고 적성에 맞는지 고민하고 실행에 옮기고 싶은데 정말 떠오르는게 하나도 없어요. 지금 연봉은 높은 편이라 무얼 해도 1/3 토막의 연봉으로 시작 해야 한다는 현실에 더.. 아무것도 못하겠는것 같아요. ;;;;; 60까지 일하는게 이렇게 힘든걸까요?ㅠ

십년만에 첫 이직에 성공했는데 일년이 지난 아직까지도 적응 못하고 있어요. 일로 성취감이나 만족감을 느끼는 사람인데, 해결방안이 보이지않아 너무 답답해 조언얻고자 고민끝에 글을 올립니다. 첫째. 입사전 애매한JD, 아직까지도 업무가 불명확해요 일단 팀장은 저뿐만아니라 팀원들과 의사소통이 잘되지않아요, 개인적으로 팀장에게 면담/ 업무피드백을 요청해도 잘모르겠다고 하네요. 참. 업무목표와 방향성은 커녕 일,성과가없으니 일안하는 어중이떠중이 경력입사자가 되어버린거죠.. 경력입사니 제몫/제 할일을 찾고 입지를 만들어가야 한다고 생각했는데, 업무현황/정보도 공유되지않아 업무 전체도 파악하지 못하고 핀트가 엇나가는 일이 허다합니다. 그래도 끈을 놓지 않으려고 제 입지를 어떻게 만들어 나가면 좋을지 조언을 구하고자 합니다. 둘째. 보고문화 부적응자인가봐요 사업개발팀이라 임원 지시/문의답변/팀간의 업무요청/확인으로 일이 진행되요. 일의 성과가 결국은 주기적인 보고자료만 잘 만들고 팀간의 소통(일미루기)이 잘되면 그냥 일잘했다가 되버립니다. 보고사항이 없거나 업무중요도에서 보고가 밀리면 일한게 없는 사람이 되기도 합니다. 보고가 곧 기업의 문화이자 대기업의 업무라고 생각하지만, 이게 진짜 일한다는건가 아직도 잘 이해가 안되네요. 보고업무는 다들 어떻게 적응하신 걸까요? 제가 열심히한다고 개선할 수 있는 여지가 있는건지, 어떻게 헤쳐나가야할지, 다양한 의견과 진심어린 조언 부탁드립니다.

단순한 비교 수치나 관리행정상 지표를 넘어 일하는 흥미를 느끼게 하고 일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고 일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고 일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야 진정한 KPI라고 할 수 있습니다. 2023년 KPI 설정 방향(예시적): KPI의 계산식과 목표수치 달성율만 강조하거나 의존하지 않는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 KPI의 실효성, 공감대가 약화되고 형식적으로 흐르게 되지요. 의도적으로 통제가능한 지표를 설정하거나 지표를 바꾸어 버릴 수 있습니다. 고객만족도(CSI)를 쓰다가 고객추천지수(NPS)로 바꾼 후 처음하는 것이니 3.5/5점에서 시작하고 막상 연말에 손쉽게 4.0을 달성해서 114.2%를 달성했다고 해서 무엇이 달라질까요? 그 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없다면 말이지요. 많은 기업과 기관에서 이런 식으로 KPI를 목표라고 하면서 달성율로 평가를 하는 경향이 있다. 고객 분야의 경우에 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 근본적인 - 인위적인 조합보다는 raw data에 가까운 - 지표들을 중심으로 성과를 일관되고 지속적으로 점검하며 추이를 보는 방식이 타당할 것입니다. 다른 분야들도 마찬가지이지요. 실질적인 성과 목표를 세우고 실행하고 그 결과를 공정하게 평가하기 위해서, KPI 지표 자체보다는 그 지표가 업무의 본질을 반영하고 있는지가 중요합니다. 그것마저도 성과의 평가를 참조적 정보이자 보조적 수단으로서 이해하여 운영될 필요가 있습니다. 그렇다면 보다 실질적인 접근법은 어떠해야 할까요? 도대체 성과 목표가 수요자(고객)에 무엇이 좋고(Why), 그럴려면 어떻게 실행해야 하고(How), 그것으로 어떤 결과물이 실제로 나왔고(What), 그래서 기여자들을 어떻게 공정하게 파악하고 보상하는지(So what)의 흐름으로 가는 것이 효과적입니다. 필자는 이를 "Why-How-What-So what" 접근법으로 지칭하기로 합니다. • KPI의 목적(why): 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요부터 스케치해 봅니다. • KPI의 달성 방법과 과정(How): 어떤 프로세스로 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종확인할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 기간별 환경변화에 따른 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지 설정해 둡니다. • KPI를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역/예시(What): KPI 목표 달성시 예상되는/기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 그려 봅니다. • KPI를 ‘참고’한 성과 평가와 보상 기준(So What) : 마지막으로 KPI를 가늠할/근거할 팩트와 측정방법을 참조/준거 사항으로 제시하시기 바랍니다. 연초 또는 전년 대비 KPI 수치 달성률은 평가 기준의 하나로 처리하고 난이도, 과정관리, 내외부 환경요인과 개인/부서별 기여사항을 종합하는 형태의 평가 기준을 제시하는 것이 핵심적으로 중요합니다. 필요시 크로스체크(자기 사업부나 부서는 평가하지 않는 것) 및 전문가 평가위원회를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 보상은 KPI 단위가 아니라 성과 평가 결과에 따른 회사 차원의 제도로 제시되어야 합니다. 전사/사업부/부서/개인으로 반영되는 기준을 포함할 것을 권장합니다. 2023년. HJ Kim. 공식 블로그: blog.naver.com/lukekim21

1. 사업을 할 때 힘든 것 중 하나가 정체기에 들어갔을 때다. 정체상태를 빠져나오는 방법에 대해서 한번 고민해 보았다. 2. 사업의 정체 상태는 단계에 따라 다르게 나타난다. 사업 발전 5단계인 설계 > 시운전 > 완성 > 운영 > 확산, 각 단계에 따른 양상을 보면 아래와 같다. 1) 설계 단계 : 작마클 이론 강의는 들었는데, 아직 아이템이 명확하지 않아 설계를 미루는 경우 2) 시운전 3단계인 공지 > 신청 > 경험 각 단계에서 통과하지 못해 머물러있는 경우 3) 완성단계로 들어와 시운전은 끝났는데, 수익성이 없어 수익모델을 확인하지 못해 챗바퀴만 돌고 있는 경우 4) 운영단계로 접어들어 고객을 늘리기 시작하여 신규고객은 꾸준히 들어오는데, 단골 고객이 어느정도 증가하다 더 이상 증가하지 않고 정체되는 경우 등으로 나눠볼 수 있다. 3. 이 중에서 1, 2, 3 단계는 각각 해결해야 할 과제가 명확하다. 1) 아이템이 명확하지 않으면 마케팅 캔버스를 통해 정리하면 출발할 아이템을 찾을 수 있다. 2) 시운전 각 단계의 문제는 시행착오를 통해 계속 시도하면서 통과해가고, 막히면 다시 시작하면 된다. 3) 퍼널단계의 수익성 안나오는 문제는 틈새시장을 찾지 못했다는 뜻이므로, 타겟풀이나 노출 방법을 바꾸거나, 그래도 안되면 아이템을 바꾼다. 4. 여기까지는 목표가 명확하고 경우의 수가 단순한데, 4단계인 운영단계부터는 문제가 좀 더 복잡해진다. 5. 사업 정체기란, 회사의 성장이 중지된 상태이고, 현상으로 보면 매출이 정체상태에 빠졌다는 뜻이다. 매출은 신규 매출과 단골 매출로 나눌 수 있는데, 신규매출이 줄었다면, 신규고객이 들어오는 퍼널단계가 무너졌거나 조정이 안된다는 의미이므로, 완성단계로 돌아가 퍼널 수익모델을 다시 점검하면 된다. 6. 남은 문제는 단골매출이 늘지 않거나, 줄어드는 것이다. 단골 고객이 증가하려면 유입보다 이탈이 적어야 한다. 그 방법은 단 두 가지, 유입 늘리기와 이탈 줄이기이다. 7. 보통은 유입을 더 늘리는 방법을 찾으려 노력한다. 이건 퍼널 시스템을 가동하면 되는데, 이미 세팅된 퍼널 시스템을 더 키우려면, 자금을 더 투자하여 용량을 늘리거나, 시스템을 개선하여 효율을 높여야 한다. 이 일은 자금과 시간이 더 요구된다. 8. 또한 밑 빠진 독이라면 아무리 물을 부어도 채워지지 않으므로 이탈율을 줄이는 방법도 고려해봐야 한다. 유입은 일정한데 단골고객이 더 늘지 않고 정체상태에 빠졌다는 것은 이탈율이 초기보다 증가했다는 뜻이다. 9. 이탈율이 높아지는 이유 중 하나로 들 수 있는게, 고객이 늘어나면서 품질 유지가 힘들어지는 경우다. 사업 초기, 단골이 많지 않을 때는 집중해서 상품이나 서비스를 제공하므로 일정 품질이 유지되는데, 고객이 늘어나면 그게 점점 어려워진다. 창업기의 회사는 생산시스템이 아직 안정화 되지 않았기 때문이다. 10. 생산시스템을 안정화하는 것은 시간과 비용이 많이 드는 일이라, 자금과 시간의 여유가 있어야 하므로, 창업 초기의 솔루션이 되기는 어렵다. 이때 선택할 수 있는 방법 중 하나가 고가 전략이다.. 11. 작은 회사가 제한된 공급 역량으로 손익분기점을 넘어서기 위해서는 수익이 더 늘어야 하는데, 물량을 늘리지 않고 수익을 올리려면 고객 당 수익을 높여야 한다. 12. 고객 당 수익을 높이려면, 단가가 높은 고가 시장으로 방향을 바꾸어야 한다. 이 때, B2C회사가 B2B 사업을 추진하거나, 소기업에서 대기업으로 시장을 바꾸기도 한다. 13. 고가 시장에서 손익분기점을 넘어 여유가 생기면 생산시스템에 투자하여 고객이 늘더라도 품질을 유지할 수 있는 체계를 만든다. 그 후, 다시 저가 시장으로 내려오면서 스케일 업하는 순서로 로드맵을 가져갈 수 있다. 테슬라는 고가차량인 모델S로 전기차를 시작하여, 대량생산 체계를 갖춘 후, 모델3로 저가시장을 공략하고 있는데, 이런 방식의 로드맵을 취한 경우라 할 수 있다. 14. 작은 회사들은 출발시기엔 검증이 안되었으므로, 저가 시장에서 시작한 후, 실력이 검증되면 고가 시장으로 진입하고, 거기서 수익을 내면서 생산시스템을 정비하여 가격 경쟁력을 갖춘 후, 다시 저가 시장으로 내려와 대중화하는 방식을 선택할 수 있다. 15. 이 전략에서 중요한 건 중요한 시점에 방향 전환을 하는 것이다. 시장을 바꾸는 것이 리스크도 있고, 에너지도 많이 들기 때문에 결단이 쉽지 않다. 조금이라도 안정화된 상황에서 변화하려면 불안해지기 때문이다. 16. 하지만, 대안이 없다면, 결단하고 실행해 봐야 돌파구를 찾는 법이다. 고민하며 주저하고만 있다면 정체상태가 지속될 수 밖에 없다. 17. 이 외에도 다양한 전략이 있겠지만, 종종 이와 비슷한 상황에 있는 회사들이 보여서 요즘 떠오른 돌파전략을 한번 정리해 보았다. 아직 다른 대안이 없다면 이런 전략도 한 번 시도해 볼 필요가 있어 보인다. (written by 작마클 이상훈)

이번 연말정산이 정말 이해가 안되서 글을 올립니다. 제가 2022년 총 수익금은 5500만원정도이고, 세금을 제하고 4250만원정도 받았습니다(원천징수 기준) 제가 소득세가 낮다고 하긴하는데 소득세가 9만원에 지방제 9천원정도 해서 9만9천원정도 냅니다 (저희 회사는 소득세를 제가 결정할 수 있는데 특별히 신경 안써서 그냥 두었습니다. 이번에 20만원으로 올렸습니다) 그리고 이번에 제가 쓴 내역을 간략히 말씀드리면, 1. 기본공제 : 저, 어머니(65세이상) 2. 신용카드 : 3230만원 3. 직불카드 : 840만 4. 현금영수증 : 1670만 5. 도서,전통시장, 대중교통 : 200만원 6. 보험료(건강, 고용, 보장성) : 540만 7. 의료비 : 200만 7. 국민연금 : 216만 등등 이렇게 썻습니다 근데 전 130만원을 뱉어내야하는 상황입니다. 제가 쓴내역이 총 6900만정도인데... 번돈에 비하면 더 많은걸 지출나갔음에도 불구하고 왜 뱉어내야하는지 의문입니다... 제가 이해가 딸린건지.... 와이프도 회사다녀서 따로하는데... 몰아줘야하는건지.... 주변사람들은 소득세를 적게내서 그렇다고해서 이번에 올리긴 했는데... 답일까요?

그동안 기업과 기관을 위해 성과관리 컨설팅, 자문, 코칭을 하면서 알게 된 일종의 현실적인 패턴이 있어서 생각나는 대로 써본다. 1. 회사 차원의 KPI 표준을 잘 구조화하고 알기 쉽게 문서화해서 교육하고 코칭하면 회사 전반의 성과관리 수준은 높아진다. 하지만 KPI나 성과관리의 본질을 모르고 제도로만 진행되면 정착되지 않는다. KPI는 동기부여의 수단, 조직과 개인의 목적과 비전 달성을 위한 수단으로 받아들일 때 정착이 된다. 2. 아무리 변화관리를 해도 변하지 않은 부서와 개인도 일부 있다. 자세히 파악해보면 이런저런 이유로 패배감에 젖어 있거나 승진에 관심이 없는 리더가 있는 경우가 많다. 그냥 가늘고 길게 가보자는 이가 조직의 장을 맡으면 소속 구성원들이 직간접 손해를 보게 된다. 승진에 관심이 없는 리더는 장을 맡기면 안된다는 것을 새삼 느끼게 된다. 이런 분은 전문가 트랙으로 전환을 시켜 주거나 승진 비전이 있는 일을 드려야 한다. 3. 빅마우스, 목소리가 크고 설득력 있고 스마트한 척하는 구성원이 다른 구성원들로 하여금 엄밀한 성과목표를 세우는 것을 방해하는 경우가 있다. 통제가능한 목표치와 산식을 만들고 다른 구성원들도 그렇게 해주길 바라는 의도가 보인다. 특히 리더가 우유부단하거나 해당 부서 업무를 잘 모르는 경우에 잘 나타나는 현상이다. 성과관리 주관부서나 외부 전문가 인터벤션과 지원이 반드시 필요하다. 4. 대체로 정량적 지표보다는 가능하다면 정성적 지표를 선호한다. 성과 실행 관리와 평가 때 디펜스하기가 용이하다고 보는 것 같다. 정량적, 정성적이라는 말은 학문적 용어다. 현장에서는 수치화라고 하면 잘 이해하였고 대부분의 경우에 가급적 정량적(수치적) 지표와 목표를 제출하였다. 5. 작년도에 가장 잘 KPI를 수립하고 운영했던 동일 부서가 리더가 바뀌고 고집을 피우면 다시 과거 수준으로 회귀하는 경향이 있다. 리더는 새로운 프랙티스, 잘 모르는 프랙티스가 있으면 배우려고 해야 한다. 이 역시 적합한 보임이 아닌 케이스다. 6. KPI 담당부서의 KPI가 가장 객관적이고 구체적이고 어떤 성과를 내고자 하는지 상태가 잘 보이게 작성한다. 주관을 하고 요청하는 입장이니 더더욱 그럴 것이다. 주관부서가 엉망으로 만드는데 다른 부서는 그 수준 이하로 만들어도 할 말이 없다. 그래서 주관부서 KPI 점검을 가장 먼저 해야 한다. 7. 성과관리 설명회보다는 일대일 코칭이 훨씬 강력한 변화를 이끈다. 제도 설명회는 나의 일이 아니라 조직의 이슈라고 받아들이는 경향이 있는 것 같다. 하지만 리더들, 빅마우스 팀원들을 일대일 코칭하면 대부분은 상당폭 개선된 KPI를 제출하고 실행을 향한 동기부여도 되는 것 같다. 8. 성과목표를 세운 후에는 반드시 회사 차원의 중간 점검이 반기 또는 분기에 있어야 한다. 회사가 반기에 하면 본부는 분기로 가고 팀은 월단위로 대비한다. 회사가 연초 연말에만 성과관리를 하면 본부는 반기로 가고 팀은 분기로 한다. 물론 우수한 조직의 경우이고 침체된 조직에서는 회사가 반기로 가면 본부도 반기로 가고 팀과 개인도 반기로 간다. 9. 성과평가 때에는 달성율 의존형 평가는 금물이다. 달성율로 결판이 난다고 소문이 나면 KPI 수립 때부터 도전성에 대한 억지 논리를 개발하거나 목표치를 낮추거나 가장 심한 경우에 지표를 조금 바꾼 후에 다른 지표이므로 작년 대비 수치가 없다고 강변하는 기이한 현상이 생긴다. 아마도 많은 기업들이 KPI건 OKR이건 목표관리에 실패하는 이유는 달성율로 편리하게 결판을 내려고 하기 때문이라고 본다. 10. 그러면 성과평가는 어떻게 해야 하나? 달성율은 결정적인 의미가 없다. 추이를 보아야 한다. 지표가 수정되면 유관 데이터를 반드시 병기하여 추이가 파악되도록 해야 한다. 목표치의 도전성은 사실과 데이터에 근거를 두어 비교 분석한 결과로 제시되어야 한다. 처음 하는 업무라서 내부에 데이터가 없으면 외부 경쟁사나 선도사, 업종 통계치와 비교해서 제시할 수 있다. 11. 또한 성과평가는 팀은 매월, 본부는 매월이나 매분기, 회사는 매분기나 매반기로 누적적으로 이루어지는 것이 가장 성공가능성이 높았다. 성과평가는 원래 기획한 대로 실행하여 성과를 내었는지로 평가해야 한다. 구체적으로는 목표도전성(난이도), 연도별/기간별 달성추이, 목표 변경/조정 및 달성/미달성의 사유, 실현된 결과치와 향후 기대치 등을 종합하여 등급을 매기는 것이 수용성이 높았다. 12. 뻔한 얘기지만 최고경영자가 가장 중요하다. 최고경영자가 KPI나 성과관리의 본질을 아는 분인 경우와 그렇지 않은 경우는 조직의 반응에 많은 차이를 보인다. 그럼에도 불구하고 성과관리가 프랙티스와 의식으로 자리를 잡은 회사는 최고경영자 부임 초기부터 그에게 많은 도움을 준다. 그는 속으로 말할 거다. '난 참 운이 좋은 경우야' 라고... 2023. HJ Kim

1. 최근 있었던 강의에서 나온 질문 중 하나가 '팬과 단골은 어떻게 다른가?' 였다. 참석자 한 분의 경험에 따르면, 단골은 할인 행사를 하면 좋아하고 또 기다리는데, 팬은 할인을 자꾸하면, 오히려 걱정한다고 한다. 그러다 망하면 어떡하냐고... 없어지면 안된다고... 2. 팬이든 단골이든 하나되기 단계에 있는 고객이다. 하나되기 단계의 주요 항목은 '공감'과 '협업'이다. 이 관점에서 팬과 단골의 특성을 구분해 보면, 팬의 특성은 공감하는 사람이고, 단골의 특성은 협업하는 사람이다. 여기서 협업이란, 구매에 해당한다. 3. 팬은 감성적으로 회사와 일체감을 느끼는 사람이고, 단골은 구매를 자주하는 사람인 거다. 4. 이 두 그룹이 같은 그룹은 아니지만, 교집합이 있다. 단골이자 팬인 사람들이다. 그런 사람을 찐 팬, 찐 단골이라고 부른다. 찐 팬, 찐 단골은 감성적으로 공감하면서, 물리적으로는 협업하는 사람 즉, 행동하는 사람이다. 5. 마케팅3.0 패러다임으로 사업 하는 분 중에는, 팬을 먼저 모으는 분이 있고, 단골을 먼저 모으는 분이 있다. 보통 콘텐츠 마케팅은 전자에 해당한다고 볼 수 있고, 단골장사는 후자에 해당한다고 볼 수 있다. 6. 팬을 먼저 모으면, 수익화할 때 고민이 생기고, 단골을 먼저 모으면, 찐 팬 만드는 노력을 더 해야 한다. 7. 작마클은 처음에 단골을 먼저 모으고, 그 다음에 찐 팬을 만들자는 전략이어서 아직 단골이 안된 분들은 별도 관리는 안했는데, 요즘 단골 단계를 좀 더 깊이있게 들여다보니, 단골풀로 먼저 초대하고, 그 안에서 필요성이 생기면 재구매하게 하는 전략이 더 효율적이라는 결론을 내렸다. 8. 처음에는 단골 먼저 모으며 시작하는 것이 유리하지만 (수익이 있어야 하므로) 조금 여력이 생기면, 팬이든 단골이든 모두 관리하는 것이 좋은 듯 하다. 그래서, 첫 상품이나 서비스를 경험한 다음에는 바로 단골풀로 초대하는 것을 기본 프로세스로 권장하고 있다. 9. 단순 단골은 찐 팬으로 만들기 위해 감성적 공감 포인트를 계속 발굴해야 하고, 단순 팬은 찐 단골로 만들기 위해 필요한 상품을 꾸준히 개발하여 제공해야 한다. 10. 팬과 단골은 다르지만, 교집합은 찐 팬, 찐 단골이다. 팬은 감성적(공감)이고 단골은 이성적(협업)이다. 그러므로, 우리는 궁극적으로 찐 팬, 찐 단골을 많이 만드는 데에 집중해야 한다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #작은마케팅클럽 #작은마케팅클리닉 #클론컨설팅 #창업학교 #오너십코칭 #마케팅학교

안녕하세요. 매번 기획만 하다, 전략을 처음 하게되었습니다. 시장 리서치를 해야하는데 (산업동향, 신규IT기술트랜드) 그냥 기사 뜨는걸 모니터링하능 것 말고 또 어떤 방법으로 알 수 있을까요..? 지나가시는 길 짧은 조언의 말씀을 주시길 부탁드립니다.. ㅠㅠ….

나는 아침마다 산책 길에 꽃을 모시는 꽃 도둑 아는 집을 방문해서도 어느 마을 길을 가다가도 내가 찾던 그 꽃 나무만 보면 그만 넋을 잃고 설레어서 땅바닥에 엎드려 사진에 담고 눈으로 입맞추고 향기를 마신다 영상 : https://youtu.be/EiATBlVi04k #너의하늘을보아 #박노해

저희회사 esg한답시고 모든 종이컵치우고 esg안하면 인사고가 낮춘다고 하면서 esg부장이라는 사람에 부하직원괴롭힘으로 신고당한 사람을 앉혀놓고 인권 담당자로 놓더라고요 부장은 돌아다니면서 종이컵쓴거 뭐라하는데 사장이하 부사장 상무까지 g90으로 바꾼거에 대해서는 선택적 esg 하고... 다들 이런식으로 esg하십니까?

16년차 40대 초반 입니다 대기업을 다니다. 기업문화에 지쳐서 이직을 생각했고 동일 업종 중소기업에서 지속적이 스카웃 제의로 이직했습니다. 연봉은 유지하고 대신 성과급등 최고의 대우를 약속했습니다. 이직후 제 커리어상 가장 빛나는 3년을 보냈고 회사도 성장하고 많은 인정을 받았습니다. 그런데 문제는 최고의 대우는 제 생각과 달랏습니다. 회사 내에서는 최고의 인센티브와 연봉인상율 이었지만 그게 고작 3년간 15%인상 총 400만원 인센티브 였네요. 현 연봉은 80백만원 입니다. 3년간 시작한 신사업이 3개로 각 매출액은 10억 20억 80억의 성과가 있었습니다. 보상이 적어 고민하는 찰라 외국계 동종기업에서 스카웃 제의가 왔네요 연봉은 1억을 맞춰주겠다고 합니다. 업무강도는 훨씬 높아질거 같고요. 이직을 고민하는 가장큰 이유는 현 회사의 대표 밑에서는 성과의 보상을 잘 받을수 없을것으로 판단됩니다. 애초에 회사에 큰성과를 내는사람이 없이 대표가 가장큰 성과를 만들어내고 직원들 적선하듯 보상하는 구조였기에....... 이직 해야하나요? 현직장은 코스탁 상장사이며 이직 고려직장은 외국계 한국 지사입니다

우리나라 사람들은 똑똑한 편에 속한다고 봅니다. 하지만 맹점도 분명히 존재합니다. 그 중 하나가 도전정신이나 상상력이 생각보다 약하다는 것입니다. 비지니스 세계에서 신규사업을 검토할 때, 반보 앞선 아이템에 대해서는 투자를 잘 하지만 그 시장은 곧 레드오션이 되고, 한발만 앞선 아이템에 대해선 잘 모르니까 의심부터 하며 거의 투자가 이루어지지 않아 사장이 되지요. 첨단분야라고 해도 갈 길이 환하게 보이고 돈이면 기술은 해결할 수 있으니 큰 고민없이 어떤 수단과 방법을 쓰던 이겨낼 수 있다고 생각해서인지 쉽게 뛰어들지요. 그런데 잘 모르는 분야나 들어보지 못했거나 처음 시도하는 아이템에 대해선 부정적이거나 의심의 눈초리부터 생기는 데다 거기에 대해 좀 더 심도있게 알려고도 하지 않다 보니 선도적이거나 획기적인 아이디어가 이 나라에서 실현되기는 힘든 면이 있습니다. 그냥 모두가 관심이 있고 흥행하는 분야에서 잔머리를 잘 굴려 앞서나갈 뿐이라고 생각합니다. 누가 와서 모르거나 엉뚱해 보이는 얘기하면 머리 굴리기 귀찮아서 "그렇게 좋은 아이템이면 직접 하지 왜 나한테 가져왔니?" 하는 소리를 하지 말고 몇 번이고 자세히 물어보고 공부도 좀 하고 그러세요. 실질적인 선도국가가 되기 위해서는 모두에게 상상력의 확대와 시선을 높이는 작업이 요구되는 상황이지 않을까 합니다. 핸드폰의 웹 생태계 제안자가 애플을 가기 전에 삼성에 찾아와서 먼저 제안을 했지만 상상력이 빈약한 임원들에 의해 발길을 돌려야만 했었던 것처럼, 잘 나가고 잘 먹고 잘 살고 있다고 생각의 폭을 줄여 놓으면 금방 도태될 위험에 처할 수도 있습니다. 기업은 끊임없는 성장과 변신이 있어야만 생존할 수 있기에 기업가나 중요한 기획자는 항상 높은 시선을 유지하고 상상력의 폭을 확장시키고 뇌를 활성화하는 행동을 해야 한다고 생각합니다.

그동안 여름 휴가를 연차와는 별개로 5일 유급 휴가로 지급하고 있었습니다 이제도를 변경하기에 앞서 타회사분들의 벤치마킹이 필요해서 글 올립니다 가능하시다면 회사명 기입과 연차이외에 여름 유급휴가를 별도 운영하고 계시는지 여부를 알려주시면 감사하겠습니다

3년차 이직한지 두달차 경력직 사원급으로 들어왔습니다. 보수적인 회사라 진급하려면 입사 후 7년이 있어야 주임을 단다고 합니다. 그래서 전 당연히 사원이라 생각하고 다니는데 자꾸 타팀에서 저를 팀장, 실장으로 부르십니다. 전에 조금 말 튼 분한테 이 사정 말씀드리니, 기획실에서 대표라서 실장으로 부르는 걸꺼다. 라고 하셨는데 이게 직급? 직책? 직위를 잘못 아시고 사원인 저를 팀장이라 부르시는건지 아니면 그 실의 대표로 실장이라 부르는걸까요? 저에게 실장, 팀장 부르실때마다 안절부절한 느낌입니다. 한분 한분 찾아뵈서 팀장, 실장이 아니다 사원이다 라고 말씀드려야 할까요? 아니면 왜 저를 그렇게 부르는걸까요?