이런 상사 왜 이럴까요? 회사가 잘 되면 경제적으로나 뭐로 보나 가장 큰 이익을 얻을 분은 대표인데.... 부하임원의 성과를 잘난척하딘다며 폄하하고 시샘하네요.. 이런 회사 계속 다녀야할까요??

기획팀에서 일하고 있는 8개월차 사원입니다. 저희 회사에서는 연차 상관없이 기회를 많이 주셔서 낮은 연차임에도 여러 경험을 많이 할 수 있었는데, 그러다보니 이것저것 하면서 주요 롤이 무엇인지는 애매모호한 느낌이 들더라구요. 3년 파 정도가 되었을 때 어떤 전문성을 갖춘 사람이 되는 건지 그림이 잘 안 그려지기도 하구요. 보통 다른 회사에서는 기획팀이 주로 어떤 업무를 하는지 궁금합니다!

안녕하세요! 저번에 리멤버에서 정말 금같은 조언들을 많이 얻었습니다. 이번 조직개편에 맞춰서 여전히 오늘도 조직에 대한 고민을 하던 중, 조언이 필요해서 다시 발을 디디게 되었습니다. 대부분의 마케팅기획과 관련해서는 CMO가 있고, 그 밑에 Director 급이 있고, 그 밑에 Manager들이 있는걸로 알고 있는데요. 저희 회사는 직원들이 '기획'을 못합니다. 아니 어쩌면 제가 '기획' 이라는 단어의 정의를 모르는걸까요. 제가 생각하는 조직 운영 방안은 2가지가 있는데요, 1)마케팅기획팀에서 마케팅 전략을 짜고, 전체적인 기획을 만듭니다. 여기에는 최소한 경력 10년이상 되는 제너럴리스트들이 있습니다. 이 과정에서 디지털마케팅팀 등 마케팅기획팀 하위에 있는 팀들의 기획까지 침범하더라도, 기획은 할 수 있다고 생각합니다. 또, 아래에 있는 디지털마케팅팀에서 기획안이 올라오고, 이걸 조율하는게 마케팅 기획팀의 역할이라고 생각합니다. -->그러니까,기획안은 여러곳에서 많이 나와야 한다는 생각입니다. 니꺼다 내꺼다 하는게 아니구요. Q: 여기서 궁금증이.. 그럼 마케팅 기획팀에 여러명이 있으면, 그 여러명은 각각의 기획을 만드는게 맞는것인지?, 위 방식은 정상적인건지..? 2) 맨 처음 말씀드린대로, CMO를 두고 그 밑에 Director급을 두고, 밑에 매니저를 둡니다. 예를 들어, "Product Marketing Director" 형태로 디렉터를 두고 그 밑에 "디지털 마케팅 매니저" 형태로 또 둡니다. --> 이렇게 되면, 디지털 마케팅 매니저와 디렉터가 기획을 전담하게 되는.. 구조 --> 하위 담당자들이 본인의 영역에서 (예:디지털 마케팅에도 세분화하면 엄청 많으니까) 기획을 가져올 수 있다고 생각합니다. Q: 여기서 궁금증이, 위 방식은 또 맞는것인지.. 정상적인것인지..? 기획과 실행을 분리시켜버리는게 맞는것인지.. 이걸로 일주일째 머리를 싸매고 고민하고 있는 상태입니다.. 어떻게 생각하시나요..? 고견을 부탁드립니다. 감사합니다.

제가 어릴 때에는 암산을 잘하는 친구가 산수/수학 점수가 높았습니다. 그래서 주산 학원도 다니고는 했습니다. 대학을 가니 계산기로 문제를 풀게 해 주었습니다. 주판알을 머리에 그려가며 계산할 필요가 없어진 것입니다. 대학 때 유명한 재무/금융 공학 석학이신 교수님의 수업을 들었습니다. 그런데 수업 때마다 교수님이 자꾸 문제 풀이를 틀리셨습니다. 그래서 계산을 잘하는 학생이 틀린 부분을 수정해 주고는 했습니다. 그러자 교수님이 무안하셨는지 한 번은 이런 말씀을 하셨습니다. '사람은 알고리즘을 만들고, 계산은 컴퓨터가 한다'라는 내용으로 기억합니다. chat GPT 같은 생성형 AI 서비스 본격화되면 지금 보더 더 기획자의 기획력을 보게 될 것입니다. AI가 일을 할 수 있는 알고리즘을 기획자가 만들어 주어야 하기 때문입니다. 문서 디자인 및 자료 정리 역량의 중요성은 거의 사라질 것입니다. chat GPT와 MS 코파일럿에서 알 수 있듯이 여러 사람이 해야 하는 이런 유형의 일의 양을 더 빠르게 AI가 처리해 줄 것이기 때문입니다.

능력있다=현상을 보고하는 것이 아닌 대안을 들고 오는 사람 능력없다=현상만 보고하고 경영진에 그냥 던지는 사람 아래 케이스 중 최악은 원인 분석에 본인은 없다는 것. 거시지표나 뉴스 탓을 하거나 다른 부서 탓. 외부탓하면 결국 대책 없이 알고만 있으라는 거고 타부서탓은 결국 정치질 수준 특히 실수만 안하면 되는 지원부서의 고인물들이 후자가 많아 머리 터지는 중

1. 엔진 모델의 핵심은 단골 풀의 유무다. 깔때기 모델은 고객 유입 > 구매 > 상품 경험 의 일방향 흐름이지만, 엔진 모델은 깔때기를 통해 우리 상품을 처음 경험한 고객을 단골풀로 초대하면서 만들어 진다. 2. 내 사업이 엔진 모델인지 깔때기 모델인지는 내가 단골 풀로 고객을 초대하고 있는가? 아닌가? 로 결정된다. 3. 재방문율이 아무리 높아도, 단골 풀로 초대하고 있지 않다면 깔때기 모델로 사업을 하고 있는 것이다. 단골고객을 다 기억하고 특별 관리를 하고 있다 하더라도 단골풀이 없으면 엔진 모델이 아니다. 4. 내 머리로 기억하고 특별 관리를 하고 있다는 것은 아직 시스템화가 되지 않았다는 의미다. 마케팅이 아니라, 영업을 하고 있는 셈이다. 수로를 통해 고객이 흐르는게 아니라, 물지게를 지고 열심히 뛰어 다니는 거다. 5. 사실 나도 작년까지는 영업 방식으로 단골고객을 관리한 셈이었다. CRM으로 고객을 일일이 체크하고 관리했지만, 단골풀은 적극적으로 관리하지 않았다. 페북 그룹, 네이버 카페, 밴드, 홈페이지 등을 전전하면서 적당한 공간을 물색하느라 세월이 다 흘러버렸다. 딱 모아놓고 집중 관리를 하지는 않았고, 그저 보조장치 정도로 들쑥날쑥 운영해왔다. 6. 작마클 프로그램은 항상 작마클 고객의 진도에 따라 발전하는 특성을 가지고 있기에, 재작년까지는 대부분의 고객이 깔때기 만드는데 여념이 없었고, 작년에 와서야 엔진 파트로 넘어오는 고객이 점점 많아져, 단골풀에 대한 고민을 본격적으로 하게 되었기 때문이기도 하다. 7. 작년 말부터 작마클 멤버십 단톡방을 만들어 시운전을 했고, 올해 들어 본격적으로 운영하기 시작했다. 이 경험을 기반으로 기존 사업자가 단골풀 세팅하는 순서를 간단하게 정리해보았다. 1) 단골풀 오픈 : - 단톡방이든 인스타그램이든 단골풀을 하나 선택해서 일단 오픈한다. 2) 테스트 고객 초대 : - 신규 유입되는 고객에게 단골풀 신청서를 제시하고, 신청하는 고객을 초대해서 테스트 운영을 해 본다. 3) 현재 단골 고객 초대 : - 어느정도 프로세스가 돌아가고 운영이 된다 싶을 때, 현재 단골고객을 초대한다. 4) 이전 단골 고객 초대 : - 그 다음에 옛날 단골 고객에게도 초대문자를 돌려서 단골풀에 가입할 수 있는 기회를 준다. 8. 정석이라 할 수는 없지만, 제일 중요한 현재 단골 고객을 초대하기 전에, 신규 고객들로 시운전을 먼저 해 보고 초대 프로세스가 안정적으로 돌아가는 것이 확인 된 다음, 귀빈인 단골 고객을 초대하는 방식으로 진행해 보았다. 그 후에 지금은 이런 저런 이유로 상품을 이용하지 않고 있는 이전 단골 고객에게도 기회를 주는 것이 좋을 것 같아 추가 초대하는 방식으로 진행했다. 9. 이렇게 하면, 기존 단골들이 단골풀의 주류를 차지하기에 초기 분위기나 문화를 세팅하는데 도움이 되는 듯 하다. 10. 이렇게 단골풀에 일단 고객을 초대해 놓고 보면, 어떤 상품이나 서비스를 제공할지 고민하게 되고, 하나하나 시도하면서 적당한 꺼리들을 세팅해 나가게 된다. 여기까지가 1차 단계인 질적 확보 단계이다. 11. 이렇게 질적 확보 단계가 어느정도 마무리 되면, 본격적으로 2차 단계인 양적 확산 단계로 들어간다. 멤버십 늘리기를 본격적으로 진행하는 단계다. 모든 경험 상품에 신청서를 추가하여 단골풀 가입 신청을 받기 시작하면 된다. 12. 이렇게, 질적 확보 단계와 양적 확산 단계의 순으로 단골풀을 세팅해나가면 크게 부담없이 단골풀을 도입하여 엔진모델을 완성할 수 있지 않을까 생각한다. 그리고, 단골풀로 고객을 초대하여 소통을 하다보면, 단골 상품도 좀더 빨리 찾을 수 있게 된다.

안녕하세요, 의료/바이오 분야의 제조업에서 근무중입니다. 다른 회사는 어떨까 싶어 의견을 여쭙습니다. 보통 개발 품목, 신규 아이템은 어떻게 기획되고 만들어지나요? 어떤 필요로, 어떻게 파악하여 제안되고 만들어서 구현을 위한 프로젝트화가 되는지, 어떤 부서가 주관이 되고, 어떻게 결정되는지 궁금합니다.

앱 서비스를 진행한다고 가정했을 때, 진행되는 기획의 유형 차이를 정리해 보았습니다. 이를 전체적으로 앱 기획이라고 볼 수도 있고, 이를 앱 사업 기획, 앱 서비스 기획과 앱 개발 기획의 세부 기획 작업 개념으로 구분하 볼 수도 있습니다. 우선 앱 사업 기획을 통해 사업 진행에 대한 의사 결정을 해야 합니다. 앱 사업 기획은 수익을 기대하는 투자에 대한 결정이라 할 수 있습니다. 이를 위해 일반적으로 우리가 알고 있는 비즈니스 모델 캔버스 등을 활용할 수 있습니다. 앱 사업 기획을 통해 투자 의사 결정이 되었다면 앱 서비스 기획을 진행합니다. 앱 서비스 기획은 앱 사업 기획에서 결정된 사업 내용 중 제안 가치에 해당하는 내용을 구체화하는 기획이라 할 수 있습니다. 정확히는 앱을 사용하여 온라인상에서 수익성 있는 사용자 경험을 구현하기 위한 기획이 앱 서비스 기획이라 정리할 수 있습니다. 그러므로 앱 서비스 기획은 사용자 관점에서 기업이 수익을 올리기 위한 여러 요소를 구성하게 됩니다. 핵심 타깃 사용자 그룹, 사용자 페르소나를 활용하여 서비스 상호 작용을 시뮬레이션 해보는 것도 바로 사용자 관점에서 앱 서비스를 정리하기 때문이라 할 수 있습니다. 앱 개발 기획은 앱 서비스 기획으로 결정된 형성할 사용자 경험을 위해 제공할 구체적인 앱을 개발하기 위한 기획입니다. 그러므로 앱 개발 기획은 앱 서비스 기획에 비해 기간과 대상의 구체성을 보입니다. 앱 개발 기획은 어떤 앱을, 어느 기간 동안 개발한다는 구체적인 계획을 의미하는 것입니다. 앱 개발 기획도 화면 중심 기획과 기능 중심 기획으로 세부적으로는 구분될 수 있습니다. 보통 기획자가 화면 설계 또는 스토리보드 작업을 한다고 하면 화면 중심 기획을 의미하는 경우가 많습니다. 하지만 앱 개발 기획은 화면과 기능을 포괄하는 작업이 되어야 합니다. 화면 없는 앱 서비스가 이루어질 수 없지만, 기능이 작동하지 않는 앱 서비스도 존재할 수 없기 때문입니다. 그러므로 앱 개발을 위한 기획 업무는 개발자와 협업을 통해 기능정의서를, 디자이너와 협업을 통해 화면 정의서를 작성한 후 스토리보드를 진행해야 개발을 위한 기획 완성도를 높일 수 있습니다. 보통 외주 앱 개발의 경우 웹에이전시에 포함된 기획자의 작업은 화면 설계 중심으로, SI에 속하는 기획자는 기능 설계 중심으로 흐르는 경향이 있기도 합니다. 그리고 과거에는 웹에이전시 기획자는 디자이너 출신인 경우, SI 기획자는 개발자 출신 비중이 높기도 했습니다. 이렇게 앱이 개발되면 앱 서비스 기획 시 작업된 사용자 특정 및 서비스 가설 기반으로 운영을 하면서 사용자 피드백을 검토합니다. 앱 사용 피드백 데이터를 바탕으로 기획된 수익성 있는 사용자 경험의 형성과 방향을 파악하여 서비스 기획을 수정할 수도 있습니다. 앱 개발 기획에 비해 상대적으로 앱 서비스 기획이 기간과 대상이 구체성이 덜하다는 이유가 여기에 있습니다. 앱을 운영하는 동안은 앱 서비스 기획은 지속되어야 합니다. 앱의 사용자 피드백 데이터에 따라 처음 기획했던 사용자 경험은 조정될 수도 있습니다. 이에 따라 앱의 개발이 추가될 수도 있고, 세부적인 기능과 UI가 변경될 수도 있습니다. 그러면 새로운 개발 대상과 기간이 부여된 앱 개발 기획이 진행되게 됩니다. 일단 간단하게 프로젝트를 하면서 작업하였던 기획 업무들을 앱 사업 기획, 앱 서비스 기획, 앱 개발 기획으로 앱 관련 기획 내용을 구분해 보았습니다. 기획 일을 하다 보면 분야에 따라 미세하게 방식이 달라지기도 하고, 이런 정보가 있으면 더 나은 기획을 할 수 있을 텐데 하는 부분도 생기게 됩니다. 이런 것들을 업무 연관성 높은 작업들로 구분해 보니 사업 기획, 서비스 기획, 개발 기획의 3 분류로 정리하게 되었습니다. 일을 하실 때 어떻게 도움이 될지는 모르겠지만, 참고가 될수 있다면 좋겠네요. 이헐게 정리한 기획 관점으로 보면 왜 SI나 웹에이전시 기획을 하시던 분을 스타트업이 선호하지 않는지, 유명 스타트업에서 능력을 인정받던 기획자가 SI나 웹에이전시 기획은 힘들어하는지 설명됩니다.

안녕하세요! 대기업에 경영지원 신입으로 입사해서, 기획 업무 맡고 있는 사회인 초년생입니다. ☆ 이 글의 핵심 의도는 다른 대기업(시총 50위 안 정도) 에서는 어떤지 알고 싶어서 입니다☆ 제목 그대로, 야근을 하고 싶은데 눈치가 보입니다... 눈치가 보이는 이유 1. 팀장님이 만류하십니다.(빨리 들어가요~) 2.야근을 하면 그 달 안에서 근무시간을 조정해야만 합니다. 3. 기본적으로 6시 반 되기전에 선배들이 대부분 퇴근하십니다.(바쁜 시기 제외) 야근을 하고 싶은 이유 1. 일과중에는 여기저기서 연락이 와서 대응을 하느라 아직 신입이라 벅찹니다. 그래서 야근을 할때 곰곰히 파일이나 샙을 들여다보고 더 알아보고 그러고 싶습니다. 2. 일과중에 ojt 받은 내용을 정리할 시간이 없습니다. 3. 조금더 시간을 투입해서 퀄리티를 나름대로? 부족할지언정 높여보고 싶습니다. 4. 어차피 안바쁜 시즌에는 칼퇴합니다.. 미혼일때 조금더 눈치 안보고 열정적인 상사랑 열정적으로 일해보고 싶은데 좀 그런 부분이 아쉽긴 합니다... (급여나 상사, 회사, 동기들, 직무에 대해서는 만족합니다.) 참고로 일찍 출근하는 편이라 시업 1시간 전에는 옵니다. (그보다 일찍오면 컴터가 안됩니다.) 제가 번아웃이 올까봐 걱정하시는 걸까요? 아니면 그냥 오버하지말고 빨리 가라는 걸까요? ㅎ 다른 대기업 신입분들은 어떠세요??

안녕하세요 비상경 학사 전공으로 경영관리 업무를 하고 있습니다만, 경영관리에서 임원급으로 올라가기 위한 MBA나 회계 자격증의 필요성이 어떤지 선배님들의 의견이 어떠실까요? 회계지식은 인강 들으며 부족하지 않게 배우려 하고 있습니다. 일반적으로 기획부문장이나 경영관리를 우선시하는 CFO, 아니면 사업을 같이하는 CSO 이런 느낌으로 올라가는거 같은데요.

종종 비즈니스 케이스를 보면 전혀 해당 산업 분야에 대해 모르는 CEO의 성과가 해당 분야 전문가인 CEO보다 나은 경우가 있습니다. 물론 반대 경우도 있습니다. 어쩌면 그 이유는 간단합니다. 기획은 미래의 성과를 목표로 합니다. 그런데 미래가 꼭 과거의 연장선 상에 존재하는 것은 아닙니다. 특히 신기술, 혁신에 의한 변화는 과거와의 단절을 통해 이루어지는 경우가 있습니다. 과거는 미래를 위한 점프 발판일 뿐 길은 아닐 수 있는 것입니다. 기획은 정보를 기반으로 합니다. 이를 데이터로 인식하기도 하지만 조금 다릅니다. 정보는 데이터에서 추출합니다. 그리고 기획을 통해 형성된 정보는 데이터를 형성하기도 합니다. 이러한 상황 파악과 상황 조작의 작업이 기획이므로 기획자는 데이터를 중요시하는 것입니다. 기획자의 데이터 사랑은 시장 조작을 위해서입니다. 브랜드 자산 형성, 구매 욕구 자극, 이미지 형성 등 기획자의 작업은 시장 조작 활동입니다. 이러한 시장 조작 작업의 가장 큰 걸림돌은 바로 기획자 자신입니다. 기획자의 개성은 정보의 분석과 조작에 개인적인 성향을 투영하게 합니다. 이점이 시장 지향적 조작을 어렵게 하는 요인으로 작동하기도 합니다. 위에서 언급한 비즈니스 케이스에서 산업에 전혀 모르는 CEO의 성공은 산업에 대한 편견 사고가 거의 없기 때문입니다. 반대로 이런 CEO가 실패하는 것도, 기존 자신이 속해 있던 산업의 성공 편견을 그대로 대입하려 하기 때문입니다. 이 경우 모두 CEO 자신의 개성 또는 생각이 기획의 가장 큰 걸림돌인 것입니다.

보통 온라인 서비스를 준비하는 것은 가입자도 많이 확보하고 매출도 크게 올리는 성공을 기대하기 때문일 것입니다. 그래서 인기 서비스를 따라해 보기도 하고, 시장 조사를 하기도 하지만 현실은 성공이 아닌 실패가 대부분입니다. 이러기에 기획자라면 어떻게 기획을 해야 성공하는 서비스를 만들 수 있을까에 대한 고민을 할 수 밖에 없습니다. 제 개인적인 경험에서 느낀 것은 온라인 서비스는 마치 물이 들어 있는 밀폐된 공간에 열을 가해 물을 수증기로 변화시킬 때 발생하는 수증기 분자의 위치값의 변화를 맞추는 것과 같다고 생각들었습니다. 온라인 서비스의 성공은 마치 열역학 법칙에 따라 움직이는 수증기를 모으는 것과 같다는 것입니다. 즉, 서비스 성공은 서비스 시장이라는 사용자가 가득한 공간에 서비스 에너지를 제공했을 때 변화하는 사용자의 선호 위치값에 따라 결정된다는 것입니다. 이러한 시각으로 보면 왜 서비스 기획자가 데이터에 집착해야 하는지가 설명됩니다. 서비스 성공은 확률적으로 나타나고 이는 데이터로 확인할 수 있기 때문입니다. 이러한 서비스 원리에 기반하면 서비스 사용자의 위치 값이 만족 또는 가치 측면에서 서비스에 유리한 쪽에 존재한다면 사용자도 많아지고 수익도 생기는 성공에 다다를 것입니다. 그런데 앞서 서비스 사용자 위치 값이 열역학 법칙에 따른다는 이야기에서 알 수 있듯이 사용자 하나하나는 서로의 영향 변수가 되기도 합니다. 그래서 사용자 리뷰/후기가 서비스 성공에 영향을 주는 것입니다. 또한 서비스 성공의 확률성이 강화되게 됩니다. 이런 점에서 본다 MVP로 시작하는 서비스가 다양한 기능과 디자인을 적용하여 시작한 서비스보다 성공 가능성이 높을 수 밖에 없는 이유도 설명됩니다.

안녕하세요! 경영기획 직무 준비하는 취업준비생입니다! 이번에 화학회사 면접을 가게 되어, 몇가지 여쭙고 싶어 글을 남기게 되었습니다! 많은 조언 주시면 정말 큰 도움이 될 것 같습니다. 앞서 감사드립니다 :-) 1. B2C산업과 달리 B2B 산업에서 경영기획 직무의 특징이나, 업무시 좀 더 고려해야할 사항이 있을까요? 재무제표를 보니 변동비 비중이 높은데, 손익분석 및 관리시에 공헌 이익 위주로 분석을 하게 될까요? 재무제표에서 어떤 수치를 좀 더 분석해보면 좋을까요? 2. 이번에 지원하는 회사에서 공장이 증설되었는데, 이런 경우 경영기획 직무 담당자로서 생각해볼 이슈가 있을까요? 3. 수출 비중이 높은 기업인데, 경영분석 시 원재료 가격변동을 많이 분석하게 될까요? 4. 경영기획 직무의 커리어패스는 어떻게 설정할 수 있을지 궁금합니다 이 외에도 추가적으로 화학산업에서의 경영기획 직무 담당자로서 생각해보면 좋을 부분에 대해 많이 알려주시면 감사하겠습니다! 정말 감사드립니다!

금요일에 연차 또는 휴가를 내는 직원들을 어떻게 생각 하는지ㆍㆍㆍ

1. 사업가들이 겪는 어려움의 기본 메뉴는 늘 매출이다. 매출을 어떻게 더 늘릴 것인가? 영원히 끝나지 않는 숙제인 듯 하다. 하지만, 해답은 늘 가까이 있다. 아직 내가 찾지 못했을 뿐. 손을 뻗어 챙기면 길은 보이게 되어있다.   2. 매출을 올리는 여러가지 방법이 있겠지만, 대부분의 변수를 공식으로 한 번 정리해 보았다. 공식을 활용한 접근법이 좀 딱딱하긴 하지만, 가능한 변수들을 다 다루기 때문에, 아이디어를 낼 때 다양한 관점에서 바라볼 수 있는 장점이 있다.   3. 일반적으로 매출은 퍼널(깔때기) 매출과 단골매출로 구성되어 있다. A. 매출 = 퍼널매출(신규) + 단골매출(재구매) 4. 엔진 모델을 사용하든 깔때기 모델을 사용하든 상관없이 모든 비즈니스에는 반복 구매하는 사람이 숨어있다. 단지 판매자가 인식을 못할 뿐이다. 따라서 매출은 신규 매출과 재구매 매출로 구성되어 있다. 계산하기 편하게 재구매 매출을 단순히 단골매출로 표현해서 계산한다. 5. 퍼널매출(신규)을 올리는 공식은 아래와 같다. B. 퍼널매출 = 신규고객수 * 객단가 6. 퍼널매출(신규 매출)을 올리려면, 신규고객 수를 늘리거나 객단가를 늘리면 된다. 그 각각을 올리는 방법은 아래와 같다. 1) 신규고객수 증가 : 노출 및 클릭율 증가로 노출 유입 증가, 비노출 유입 증가, 구매전환율 증가 2) 객단가 증가 : 상품 가격 인상, 구매 취소율 감소 7. 신규고객수를 늘리는 방법은 크게 보면 노출 유입과 비노출 유입이 있으며, 노출 유입은 유료노출과 무료노출로 나눌 수 있다. 각각의 방법을 좀더 살펴보겠다. 1) 유료노출 유입 : 돈을 지불하고 노출함 (광고 등)  - 검색 광고 (네이버, 구글 등) : 기존 상품 (의도를 가지고 검색) 고객이 알고 찾는 아이템 - 디스플레이 광고 (인스타그램, 페북 등) : 신규 아이템, 굳이 찾지는 않지만 눈에 띄면 구매하는 아이템 - 인플루언서 노출 - 체험단 노출 2) 무료노출 유입 : 플랫폼에 시간(노동)을 지불하고 노출함 : 콘텐츠나 정보 활용 - 내 시간 사용 : 콘텐츠를 제공하면 플랫폼에서 노출 시켜줌 (인스타, 유튜브, 블로그, 페북, 틱톡 등) - 내 정보 사용 (SEO) : 사이트 정보를 제공하면 플랫폼에서 노출 시켜줌 (네이버, 구글 등 검색엔진) - 단골 시간 사용 : 단골풀 확산 노출 증가 - 공유로 인한 오가닉 유입 증가 (확산장치, 자랑꺼리 제공) 3) 비노출 유입 - 유료나 무료 노출을 보았지만 바로 클릭하지 않은 잠재고객들이 시간이 지난 후 기억하고 유입 - 단골고객, 잠재고객의소개(바이럴)로 인한 유입 8. 단골매출을 올리는 공식은 아래와 같다. C. 단골매출 = 단골고객 수 x 단골 평균 객단가 9. 단골매출을 올리려면, 단골고객 수를 늘리거나, 평균 객단가를 늘리면 된다. 각각을 올리는 방법은 아래와 같다. 1) 단골고객 수 올리는 방법 : 단골전환고객 증가(재구매 고객 증가), 이탈고객 감소 2) 평균 객단가 올리는 방법 : 단골고객의 구매 활성율 증가, 단골상품 단가 인상, 구매 아이템 증가 등 10. 단골고객 수는 대부분 퍼널매출에 연관되어 있으므로, 단골파트에서 관리할 수 있는 부분은 이탈고객을 줄이거나, 객단가를 인상하거나, 구매 아이템을 늘리는 방법이 주로 사용된다. 이탈고객을 줄이려면, 단골 활성율을 올려야 하는데, 활성율은 단골풀 방문율을 올리거나 구매율과 연관되어 있다. 11. 이렇게 기본 공식과 각 변수를 해결하는 접근법을 간단하게 정리해 보았다. 설명보다는 체크사항 위주로 정리했으니, 위의 사항들 중에서 간과하고 챙기지 않았던 부분이 있는지 한 번 살펴보고, 내가 조정이 가능한 부분이 있을 경우, 한 번 시도해 보면 매출 상승에 조금이라도 도움이 되지 않을까 한다.