#기획력 키우기 #Why 기획 업무를 하면서 많은 사람들이 물어본 것들 중 하나는 "어떻게 해야 기획을 잘 할 수 있나요?", "기획력은 어떻게 키워야 하나요?"였다. 기획만 10년이 넘은 찐 기획자가 알려주는 찐 기획력 키우기, 모든 일이 그렇겠지만 사실 지름길은 없다. 하지만 방향을 잘 못 잡으면 이 역량을 키우는데 오래 걸리기 때문에 앞으로 3편에 걸쳐 작성할 이 3단계만 알고 있어도, 멀리 돌아가지 않아도 되리라 생각한다. [1단계: Why] 너무나 당연하지만 1단계는 Why이다. 기획자라면 프로젝트 시작부터 끝까지, 끊임 없이 자기 자신에게 던져야 하는 질문이다. Why에 대한 질문은 주로 두가지 단계로 이루어진다. 이 프로젝트, 이 기획을 왜 해야 하는가? 안하면 어떻게 되는가?가 첫번째 Why이다. 상사가 시켜서 한다고? 그런 대답은 기획자가 할 만한 대답이 아니다. 설령 CEO의 지시로 시작한 프로젝트라도 반드시 Why에 대한 답을 스스로 찾아야 한다. 그 찾아낸 Why가 전체 기획을 살아 있게 만듬은 물론 문서로 끝나지 않고 실행하는 중에도 많은 이들의 공감을 불러일으키고 결국 성공적인 실행이 되도록 만든다. Why에 대한 첫번째 질문은 해당 업무/프로젝트에 대한 근본적인 이유에 대한 질문이라면, 두번째 Why는 무엇이 문제 인가?에 대한 root cause 를 찾아가는 단계이다. root cause 근본원인이라고 부르는 놈이다. 사실 5 Why를 외쳐도 잘 파악되지 않는 놈인가하면, 어느 순간 아 하고 깨닫게 되기도 한다. root cause에 대한 깊이있는 고민은 기획의 중간 단계인 개선방향과 개선안을 탄탄하게 만들어준다. 10개의 문제를 10개의 과제(방안)로 해결하는 기획자는 하수다. 10개의 이슈를 한두개의 근본원인으로 2~3개의 방안으로 해결해 내는게 고수로 가는 지름길이다. 근본원인을 찾아내는 방법에 정도는 없지만, 경험에 의하면 조직이나, 구성원들이 왜 그런 잘못된 행동을 하는가?에 초점을 맞추고 고민하고 찾다보면 답을 얻는 경우가 많았다. 사실 이 첫번째 단계가 기획력을 키우는데 가장 중요하며, 이 것만해도 상당히 오랜기간이 걸린다. 또한 1단계 역량을 충분히 키우지 않고 2단계로 넘어가는 걸 추천하지는 않는다. 왜냐면, 2단계는 속도를 높이고 효율성을 올리는 작업일뿐 기획력의 핵심은 Why에 있기 때문이다. 다음편에서 만나자~ (다음편 예고) [2단계: 프레임적 사고] 이글이 조금이나마 도움이 되었다면, 좋아요/댓글 하나만 부탁하자~

1. 마케팅 시스템이 구축되어 완성 단계에서 운영 단계로 넘어가게 되면 마케팅 시스템에 사람을 배정하거나 IT기술을 활용해서 대량 처리가 가능한 준비를 해야 합니다. 오너의 시간을 분리하는 작업입니다. 시스템 구축은 오너가 직접 하지만, 시스템이 완성된 후 운영은 직원이 할 수 있어야 합니다. 이때 조직을 구성하거나 재정비하게 됩니다. 이 단계에서 오너는 자신의 시간을 빼낼 수 있어야 합니다. 시간을 파는 단계에서 시스템을 돌리는 단계로의 전환입니다. 2. 보통 우리가 알고 있는 조직은 기능적인 조직입니다. 관리팀, 생산팀, 기획팀, 영업팀, 마케팅팀, 고객 지원팀, 운영팀 이런 식입니다. 대부분은 상식적으로 알고 있는 모델이다보니 이렇게 조직을 짜게 되면 팀 구성이 간단합니다. 직원들도 전공, 전문 분야 중심으로 교육을 받아왔기 때문에 조직에 대한 이해도 빠른 편이고요. 3. 하지만, 조직 모델이 비즈니스 모델과 매칭되지 않으면 그걸 연결하는 작업을 누군가는 계속 해줘야 합니다. 이 때문에 KPI(Key Performance Indicator), OKR(Objectives & Key Results) 등과 같은 업무 성과 지표가 등장합니다. 이때부터 중간 관리자 롤이 생겨 조직 관리 업무를 담당하게 됩니다. 4. 기존의 조직 모델은 전통적인 제조업 생산 모델을 따르고 있어 생산과 영업이 분리되어 있습니다. 다시 말해 생산 시스템과 고객 시스템이 분리되어 있습니다. 고객이 회사와 상호 작용 하는 것이 아니라 상품과 상호 작용을 하므로 회사와 고객이 분리된 상태가 됩니다. 헌데 서비스의 비중이 점점 강화되는 지금은 고객이 서비스를 경험할 때, 회사와 계속 상호 작용을 하게 됩니다. 그래서 생산 조직과 고객 조직이 붙어 있을 필요가 있습니다. 따라서 이에 맞는 적절한 조직 모델이 필요한데 그 중 하나가 고객의 사이클에 맞춰 조직을 구성하는 것입니다. 5. 마케팅 엔진 모델의 ‘ 신청 → 경험 → 결정 → 단골’의 고객 사이클을 그대로 가져와서 조직을 구성하게 되면 아래와 같습니다. (결정 단계는 경험 단계 안으로 포함시켰습니다.) 1)신청 상품 조직: 타겟풀 및 공지 포함 → 광고, 홍보, 마케팅 커뮤니케이션 관련 인력 2)경험 상품 조직: 결정 상품 포함 → 영업 관련 인력 3)단골 상품 조직: 단골 풀 포함 → 고객 지원, CS 커뮤니케이션 관련 인력 이 같은 구성은 제가 조직 관련 코칭을 할 때 가장 많이 제안하는 방식입니다. 6. 신청 상품 조직과 경험 상품 조직은 사실, 전통적인 매출 중심의 마케팅 퍼널 모델에 해당하기 때문에 매칭되는 조직의 기능들이 이미 존재합니다. 헌데, 단골 상품 조직의 경우 매칭되는 부서가 딱히 없어서 좀 애매하다고 생각할 수 있는데, 저는 고객 지원 부서의 역할이 여기에 가장 가깝다고 생각합니다.  고객 지원 인력이 단골 상품 파트로 배정된다는 것은 단순히 고객 불만을 해결하는 업무만 하는 것이 아니라 단골 고객이 상품이나 서비스를 더 자주 사용하도록  유지율을 올리는 것을 목표로 한다는 뜻이 됩니다. 나아가 상품이나 서비스를 개발하는 주체가 되어야 한다는 것을 의미합니다. 다시말하면, 상품개발팀의 역할을 하는 것입니다. 7. 고객 시스템 관점에서 비즈니스 모델을 보면, 퍼널 모델은 선형이므로, 조직 모델도 선형 모델이고 엔진 모델은 순환형이므로, 조직 모델도 순환형 모델입니다. 비즈니스 모델에 따라 조직 모델도 변해야 합니다. 이렇게 현재의 비즈니스 모델에 맞게 조직을 구성하게 되면 각 파트의 존재 목표 자체를 명확히 할 수 있으므로, 일일이 타이트하게 관리하지 않아도 시스템적으로 잘 돌아가게 됩니다. (written by 작마클 이상훈)

가고 싶은 업계 + 임원 타이틀 인데요.. 현재 연봉 대비 3천만원 이상 낮춰서 오퍼가 왔습니다. 사이닝 보너스 + 스톡은 적당히 많이 주고요 1천만원 다운은 용인하려 했는데 너무 다운이라 고민되네요 여쭤보려 하는 부분은 하기와 같습니다. - 2천 다운그레이드 역오퍼 . 임원 역할 수행은 현재 제 경험상 중요할듯 하여서요 ㅠ . 해당 업계를 가보고 싶은 마음이 매우 큽니다. - 저는 현재 소규모 팀의 팀장 + 1장 정도 연봉인 상황입니다 - 이직시 워라벨 많이 떨어질것으로 보입니다.

20대 후반 남자입니다. 대학원 졸업하고 1년 인턴 후, 완전 다른 업계로 넘어와서 일을 하고 있어요. 현재 이 업계에서는 2년차이고, 5천 후반이라는 높은 연봉으로 다른 스타트업의 오퍼를 받아서 오게 되었는데, 마냥 좋기만 하지는 않네요. 제 직무는 마케팅 파트이고, 초봉이 3500 내외 것으로 파악하고 있는데, 너무 부담스러울 정도로 높은 것 같아요. 제 가치를 높게 평가해주신 것은 감사하나, 제가 이 곳에 뼈를 묻을 것도 아니고, 나중에 이직할 때를 생각하면 오히려 높은 연봉이 하나의 장벽이 되지 않을까 생각이 자꾸 들어요. 물론 마음가짐은 내가 이 연봉에 알맞은 사람이 되도록 발전하겠다는 것이지만… 나를 믿고 나아간다는게 쉬운게 아닌 것 같아요. 당장, 제가 어떤 역량을 발전시켜야 할지에 대한 막막함이 자꾸만 덮쳐오는데, 저는 어떤 노력을 하면 좋을까요…? 직무에 대한 조언이든 마인드컨트롤이든 모두 좋으니 많은 말씀 부탁드립니다…

1. 보통 '경기가 나빠졌다' 라는 표현을 많이 한다. 그런데, 사실 경기가 나빠진게 아니라, 뭔가 바뀌고 있는 거다. 2. 경기가 나빠졌다면 모든 사람이 장사가 안되어야 하는데 장사가 안되는 집이 있는가 하면, 같은 시기에도 장사가 잘되는 집이 있다. 3. 실제로 경기가 위축되어 고객들의 주머니 사정이 얇아졌을 수도 있지만, 그걸 그냥 단순히 경기가 나빠졌다고 표현하면, 비즈니스에는 큰 도움이 되지 않는다. 4. 나빠졌다고 상황을 인식하면, 해결책은 버티고, 기다린다. 이다. 나빠졌으니 좋아질 때까지 기다리는게 자연스러운 흐름이다. 5. 하지만, 뭔가 바뀌고 있다고 생각하면 어떻게 될까? 흐름이 바뀌고, 고객의 행태가 바뀐 거라면, 나도 따라 바뀌어야 한다. 뭐가 어떻게 바뀌고 있는지를 잘 살펴, 거기에 대응하게 된다. 6. 상황인식을 어떻게 하는가에 따라 대응방향은 완전히 다르게 나온다. 상황을 그대로 수용하는가? 상황을 수용하지 않고 방어하는가? 에 따라 결과가 달라진다. 7. 경기의 흐름은 그냥 돈주머니가 두꺼워졌다가 얇아졌다가 하는게 아니다. 시간이 지남에 따라 사람들의 라이프 스타일과 의식이 바뀌는 거다. 그 변화에 적응한 회사들은 살아남고, 적응하지 못하고, 버티기만 한 회사들은 결국은 도태되게 된다. 8. 코로나 사태를 불경기라고 생각하고 그저 버티기만 한 기업은 코로나 이후 잠깐 반짝했지만, 그 다음 다가온 불경기에는 더 이상 버틸 여력이 없다. 9. 하지만, 코로나 사태를 사람들의 라이프 스타일이 바뀌는 것이라고 인식한 회사는 온라인 체제 등으로 체질 개선을 시도했고, 그 덕에 코로나 때에도 사업을 유지하거나 키울 수 있었다. 10. 그 다음에 다가온 불경기도, 변화라고 인식한다면, 또 뭔가 대응책을 찾아내게 된다. 11. 작마클 비즈니스의 경우를 되돌아보면 코로나로 인해 오프라인 강의와 미팅을 못하게 되었지만, 강의와 미팅을 온라인으로 전환하면서 사업을 유지할 수 있었다. 12. 작년말부터 보이는 경기 위축에 대한 대응으로, 고객의 구매패턴이 바뀌었다고 보고, 코칭 위주에서 유료 멤버십과 온라인 교육 프로그램을 새로 도입했다. 이로 인해, 생산시스템 문제해결의 실마리를 찾았고, 고객의 비용 부담도 더 낮출 수 있게 되었다. 13. 우여곡절이 있고, 좌충우돌하긴 하지만, 주어진 상황을 변화의 기회로 삼아 움직이다보면 내 사업의 체질이 바뀌고 있는 걸 느끼게 된다. 14. 고통은 성장의 기회로 삼아야 한다. 고통을 방어만 하면 그저 참는 기간이 될 뿐이지만, 고통을 수용하고, 거기에 대응해 변화하면 성장하는 절호의 찬스가 된다. 15. 지금의 어려움을 그저 지나가야할 불경기라고 생각하면, 남는 것은 빚 뿐이지만, 지금의 어려움을 변화에 따른 생소함이라고 생각하면, 변화하고 도약할 수 있는 절호의 찬스가 될 것이다. (written by 작마클 이상훈)

대학 3학년 중퇴(지방대) 스타트업 및 중소기업에서 전략기획 사업개발등 하면서 38세(36세)경력직이되었네요. 우연치않게 제포트폴리오를 잘봐주셔서 내일 pt포트폴리오 면접이있습니다. 준비한다고했지만 너무긴장되네요. 제가구색용인지ㅜ아님진짜기회인지 ㅜ 아직도 모르겠네요ㅎ 응원 및 조언좀부탁드려요.!

영업건이 많으면 많을 수록 가입선금의 수수료를 계속 드리는 형태입니다. -B사가 A업체로부터 외주개발을 받음 -외주개발을 받은 B사가 Creativethon에게 외주개발을 맡김 -B사는 A사와 계약을 체결함. -가맹선금(최초 1번만) - 최소 10~50% 선택 -계약 관리와 사업수행은 Creativethon에서 진행함. / 베트남으로 배정 -10%의 가맹비를 냈으면 B사에게 10% 수익금을 줌. 예) 1,000만원의 외주개발을 받음. 가맹선금 10%를 지불함. 받은 10%(100만원)을 B사에게 돌려줌 * 가맹선금은 최초 1번만 지불 - 10%의 가맹선금을 주었기 때문에 외주개발의 10%의 수익을 계속 주는 형태 영수증 및 세금 계산서 발행가능 [수익쉐어 제도] - 외주개발-선착순 가맹선금을 주시면 베트남 껀터대 방문을 무료로 진행 하실 수 있습니다. 안녕하세요! 이번에 저희 메이킹협동조합(Cre8on)에서 베트남 ICT아웃소싱 사업(SW, H/W, 교육키트)에 대한 외주 용역에 대해 쉐어를 하려고 합니다. 저희만으로는 영업에 한계가 있어 대표님들과의 협업을 도모하려고 합니다. 저희는 가맹선금을 통한 수익금 쉐어 제도를 진행하려고 합니다 예를 들어 500만원짜리 외주를 받을 때 가맹비 비례하여 수익을 가져가시는 제도이며, 직접 거래 후 저희에게 거래하는 것입니다. 가맹비에 비례하여 10 ~ 50%까지 받고 난 이후 외주개발 진행시 수익으로 지급합니다. 그러기 때문에 가맹비를 받게 되며, 가맹비는 10%당 100만원씩의 가맹비를 받고 있습니다. 그리고 직접 연결이 어려우시면 소개해주시는 것도 가능합니다. 여러분의 많은 참여 부탁드리며, ICT 아웃소싱을 통해 베트남의 개발자들과 좋은 거래 할 수 있도록 노력하겠습니다. 도와주시고 함께 해주십시오. 010-2576-7875(대표) 010-9237-9374(실무운영이사)

1. 카페에 아이스크림 기계를 공급하는 사업을 하시는 분을 코칭한 적이 있습니다. 마케팅 모델 설계를 마친 후, 모집 공지를 시작한지 한두 달만에 신청이 들어오고 재구매까지 생기면서 창업 3단계인 완성 단계로 접어드신 분이었습니다. (시스템을 설계하는 것이 1단계, 시스템을 테스트하는 것이 2단계, 시스템이 완성되는 단계가 3단계입니다.) 이분은 당시 제가 코칭하던 분들보다 사업 속도가 빠른 분이었습니다. 그러던 어느 날 이번에는 다른 아이템을 해보고 싶다고 하더군요. 아이스크림이 계절 상품의 성격이 있으므로 겨울에 팔 수 있는 다른 상품을 세팅해야 할 것 같다고 했습니다. 그러면서 아이스크림 기계 모집 공지는 잠시 중지하고 다른 상품 준비에 들어갔습니다. 저는 데이터를 함께 확인해보자고 했습니다. 그런데 생각과 달리 주문은 하나도 감소하지 않고 계속 들어오고 있었습니다. 여름이 다 지났는데도 주문은 끊기지 않고 있었습니다. 겨울에는 아무래도 아이스크림 수요가 떨어질테니 기계에 대한 주문도 없을 것으로 생각하고 다른 상품을 준비 중이었는데, 거래 데이터는 그와 정반대였습니다. 그래서 기존에 하던 모집 공지는 그대로 유지하고, 단골 고객을 모아 둔 네이버 밴드에서 새 아이템을 테스트해보기로 했습니다. 2. 사업을 시작할 때 가장 중요한 것은 '감(感)' 입니다. 어떤 사업을 하든 언제 어떻게 시작해야 하는지 아는 것은 매우 중요한 일입니다. 창업가 중에는 감, 즉 직관력이 뛰어난 분들이 사업을 잘 합니다. 그런데, 너무 감만 믿고 사업을 하다보면 한계에 부딪히는 경우가 있습니다. 어느 정도까지는 사업이 커가는데 일정 규모 이상은 커지질 않고 계속 쳇바퀴만 도는 경우입니다. 그 이유는 검증 즉 상황 판단의 방법이 틀렸기 때문입니다. 이번 경우도 비슷합니다. 감으로 상황 판단을 한 케이스입니다. 겨울이 되면 아이스크림이 안 팔릴 것이다. 아이스크림은 여름에만 잘 팔릴 것이다, 이렇게 생각한 거죠. 이건 상식이고 맞는 얘기일 수 있습니다. 하지만 실제 데이터는 그렇지 않았습니다. 상식이란 일종의 고정 관념이고 과거의 경험이 축적된 것입니다. 세상은 변하고, 사람도 변합니다. 특히 지금처럼 급격한 변화의 시기에는 과거의 경험이 잘 맞지 않는 경우가 훨씬 많습니다. 또 내가 경험하지 못한 것에 대해서는 당연히 감이 있을 수 없습니다. 따라서 감에만 의존하게 되면 내가 모르는 상황은 적응하기가 어렵고 내가 모르는 시장이나 분야로의 확산도 쉽지 않습니다. 그래서 검증이나 상황 판단은 반드시 데이터(Data)를 기반으로 하는 습관이 필요합니다. 3. 가설을 세우는데는 감이 중요하고, 인사이트가 필요하지만, 검증을 하는 데에는 데이터가 있어야 합니다. 가설과 검증을 감으로만 하게 되면 시작은 쉬우나 지속성과 확장성은 떨어집니다. 반대로 '데이터'로만 가설을 세우려 하면 시작이 어렵고 방향 잡기가 쉽지 않습니다. 그래서 가설을 세울 때는 고객에 대한 느낌과 인사이트, 즉 감으로 하고, 검증과 상황 판단은 반드시 데이터로 해야 합니다. 오너는 항상 고객에 대한 감을 유지하기 위해 고객과 정기적으로 접촉해야 합니다. 고객을 알고 수용하고 하나되는 과정을 끊임없이 반복해야 합니다. 그리고, 정확한 상황 판단을 위해서는 고객 데이터, 거래 데이터 등의 지표를 정기적으로 확인하고 파악해야 합니다. 사업이란 가설과 검증의 반복입니다. '감'과 '데이터'의 두 날개로 날아야 멀리, 오래, 더 넓게 갈 수 있습니다. (written by 작마클 이상훈)

하는경우 많나요? 금융 공공기관에서 다양한 사업경험 쌓은뒤 전략기획쪽으로 발령받아서 일하공ㄱㅆ는데 문득 회사의 방향을 그려나가는일이 재밌었고 mba통해 좀더 배워보고싶단생각이 들었습니다. mba 졸업하게되면, mba와 근무경험 활용해서 평소에 관심있던 컨설팅회사도 이직할수있겠다는 생각이 들었습니다.다만 걸ㅈ리는게 공공기관라 순환근무를 기본적으로 하다보니 전략만 진득히 6,7년 이렇게한게 아니라 여러 부서를 평균 2년씩 거친후에야 경영전략업무를 하게된게 맘에 걸립니다. 이런 커리어로도 이직 가능할지..어떻게 생각하시나요?

안녕하세요 형님들.. 전략기획쪽 커리어 개발을 어떻게 하면 좋을까 고민하다가 문의드려요. 군생활 장교로 6년 좀 넘게하다가 2020년 부터 우연히 공공기관 자회사 ~ 중견기업 전략기획쪽에서 일하고 있습니다. (현재 30 중반) 대학은 그냥 지방사립대 나왔고, 전공은 법학이였습니다. 어깨 너머로 배운 회계지식과 보고서 쓰던 감으로 경영지표 관리, 예산 수립, 관리, 시장조사(감사보고서 분석) 업무를 하고있는데, 심층적인 분석이나 원가관리.. 마케팅.. 뭐 그 이상의 전략적인 업무나 기획업무에 어려움이 느껴지더라구요. 선배님들의 의견부탁드립니다. 지금 생각하는 방안은 자격증취득(재경관리사, 투자자산운용사), 경영전문대학원 진학 정도 생각하고있습니다.(회사 수익 중 하나가 투자수익이 커서요)

안녕하세요, 어찌어찌 하다가 메이저급 기관의 공채 최종면접관으로 가게 되었어요. 여러분들 기억하시기에, 피면접자 입장에서 인상적이었던/격조높은 질문으로 무엇이 있었나요? 면접보는 분들을 심리적으로 압박하지 않고, 진검승부 가능하게 하는 질문 또는 피면접자가 긴장을 풀고 기분좋게 하는 질문으로 무엇이 있었나요?

안녕하십니까 형님들! 제게 있어서 올해는 10년만의 막내 꼬리표를 떼고 드디어 신입이 입사하였습니다. 신입은 신입이기에 당연히 처음부터 큰 기대없이 차근차근 일하는 방식에 대해 가르쳤습니다. 부서 특성상 정해진 루틴대로 처리해야 하는 일은 별로 없고 그때그때마다 상황에 보고자료를 작성하는것이 팀의 주된 업무입니다. 처음부터 보고서 작성을 맡기면 어려워 할테니 주마다 혹은 월마다 작성(취합)하는 업무를 맡겼습니다 5개월이 지난 현재 업무수행 능력은 100점 만점에 한 20점 주면 충분하다고 생각될만큼 너무나도 실수가 잦습니다. 지난주에도 설명하고 그 전주에도 설명했던 내용을 틀려오니 얘가 일부러 그러나 하는 생각도 들 정도입니다. 매번 지적하는 복붙 실수는 좀처럼 나아질 기미가 없으며 단순 숫자 취합도 꼭 틀리는 게 두세개 보일정도이니 이쯤되면 내가 설명을 잘 못해서 이해를 하나도 못하나 싶기도 하네요... 저도 중간에 껴서 처내야할 업무가 많은데 맨날 신입한테 시켰던 업무는 처음부터 끝까지 리뷰를 해서 수정을 해야 하니 오히려 작년보다 야근하느라 회사에 남아있는 시간이 길어지니 자괴감까지 듭니다... 성격상 모진 말을 못하니 신입이 우습게 보는거 같은데 어떻게 하면 좋을지 따끔한 충고를 부탁드립니다

1. 팬덤 마케팅 전략을 사용하려면, 단골 상품이 있어야 합니다. 헌데 업종에 따라서 단골 상품이 가능한 업종이 있고, 단골 상품을 만들기 어려운 업종이 있습니다. 2. 마케팅 엔진 모델의 단계별 구조를 기반으로 보면 업종을 크게 네 가지로 구분할 수 있습니다. ‘제조업 vs 서비스업’ 그리고 ‘단발형 vs 지속형’ 이렇게 두 개의 기준으로 나누어 보겠습니다. 1) 단발형 제조업 : 소비재 (과자, 칫솔, 치약 등 생필품) 2) 지속형 제조업 : 내구재 (자동차, 가전 제품 등) 3) 단발형 서비스업 : 생활 서비스업 (식당, 미용실, 편의점, 카페 등) 4) 지속형 서비스업 : 회원제 서비스 (피트니스센터, 학교, 학원 등) 이 네 가지 사업군 중 팬덤 마케팅 전략이 이미 구현되어 있는 사업군은 4번 지속형 서비스업입니다. 3. 지속적인 속성을 가진 업종은 상대적으로 팬덤 마케팅 전략을 쓰기 쉽습니다. 2번 지속형 제조업의 경우에도 회사와의 연결만 끊어졌지, 제품을 사용하는 한 계속 회사의 단골인 셈이니 끊어진 연결을 이어줄 수 있는 방법만 찾으면 됩니다. 이 경우 보통은 CS 즉 고객 지원쪽에서 해답을 찾을 수 있습니다. 유지, 보수, 관리 서비스 등의 형태로 보완이 가능한 방식입니다. 요즘은 IoT기술을 활용하여 제품과 회사와의 연결을 확보하려는 시도도 있습니다 (IoT 냉장고, IoT 보일러 등). 4. 그런데 지속형이 아닌 단발형의 경우 이 작업이 좀 어렵습니다. 그렇지만 최근에는 3번 단발형 서비스업에서도 멤버십 제도를 활용하여 이 부분을 보완해나가고 있습니다 (스타벅스 앱, 포인트 카드 등). 문제는 1번, 단발형 제조업입니다. 이쪽에서는 주로 정기 배송을 활용한 구독 서비스가 활용되고 있는데, 아이템에 따라 가능한 게 있고 안되는 경우가 있습니다. 특히 구매 주기가 불규칙하거나 구매 간격이 멀거나 하면 연결 만들기가 더 어렵습니다. 그동안은 다음 구매를 미리 예약하는 방식으로 이 부분을 해결해보려 하였는데 그것도 쉽지가 않습니다. 5. 저는 여러 회사를 코칭하면서 이 문제를 해결할 수 있는 방법을 오랫동안 고민해 왔는데, 최근 그 방법을 찾았습니다. 바로 단골 풀로의 초대입니다. 즉, 단발형 제조업도 구매 예약을 받거나 재구매를 한정없이 기다리기 보다는 경험한 다음에 바로 단골 풀로 넘어올 수 있도록 초대장을 보내는 방법입니다. 멤버십 가입을 유도하는 것이라 할 수 있습니다. 과자를 사먹고 나서 만족하면 멤버십에 가입하도록 멤버십 신청서를 상품에 포함하는 것입니다. 6. 팬덤 마케팅이란 팬덤을 만드는 것이므로 단발형 상품의 경우에는 첫 상품으로 경험을 하도록 하고 만족한 경우 멤버십 가입 결정을 하게 합니다. 그 경우 단골 상품은 멤버십 프로그램이 되고 단발형 상품은 부가 상품이 됩니다. 예를 들어, 새우깡이라고 하면 경험 상품은 새우깡이 되고 단골 상품은 새우깡 멤버십 서비스나 프로그램이 됩니다. 멤버십 이후에 구매하는 새우깡 혹은 다른 스낵 상품들은 부가 상품이 됩니다. 여행 업종이라면 여행 패키지가 경험 상품이 되고 여행자 멤버십 프로그램이 단골 상품이 되는 거죠. 다음 여행 패키지는 부가 상품이 됩니다. 이런 식으로 멤버십 프로그램을 개발하는 것도 새로운 접근법이 될 수 있습니다. 7. 멤버십 프로그램 만드는 건 많이 고민할 필요가 없습니다. 단골 풀 가입 즉 단골 밴드/카페/단톡방/인스타그램/홈페이지의 회원 가입부터 시작하면 됩니다. 일단 밴드 초대 문자를 보내서 고객이 가입하면 단골이라고 치고 시작하는 겁니다. 그리고 그 안에서 이런저런 활동을 하면서 단골 상품을 찾거나 만들어 나가면 됩니다. 결론적으로 말씀드리면, 팬덤 마케팅 전략에서 중요한 건 멤버십을 만들어내는 것입니다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 저는 40대 후반이며 취업을 하려 합니다. 15년 이상 캐피탈 상용차 기획, 전략, 상품개발 등을 했습니다. 현재는 logistics 회사의 이사로 재직 중이며 또한 한 기업의 대표 입니다. 과연 제가 이직을 할수 있을까요? 30대 후반까지만 해도 이직에 자신이 있었지만 지금은 자신감이 많이 떨어진 상태라 고민 입니다.

불과 십여 년 전까지만 해도 국내기관에서 예측한 친환경 미래자동차에 대한 Road map은 내연기관, 하이브리드(HEV), 수소연료전지전기차(FCEV) & 배터리전기차(BEV)의 4가지 차종이 경쟁하는 가운데 2025년쯤 FCEV가 대세가 될 것이라고 보았었습니다. 그리고 일시적인 친환경 대체제로서 BEV는 마켓셰어가 10%를 넘지 못하는 틈새상품으로 반짝 존재하다 사라질 것으로 예상하였습니다. 여전히 이 예측이 크게 틀리지 않았다고 보는데 반해, 요즘 자동차시장은 BEV가 마치 친환경 자동차의 미래를 모두 책임질 것처럼 떠오르고 있으며 관련된 주식시장은 지나치게 과열되고 있어 걱정스러운 측면이 없지 않습니다. 과연 BEV가 미래를 책임질 친환경 자동차인지 한번 살펴보도록 하겠습니다. 서두에 얘기했듯, 모험적 투자를 꺼리는 Fast Follow였던 현대자동차는 FCEV의 미래비전을 확신하고서 기존의 입장에서 벗어나 선도적으로 투자와 연구개발에 집중하여 가장 앞선 결과를 만들어 내었습니다. FCEV는 연료만 오일에서 수소로 바뀌기만 하면 될 뿐 기존의 자동차 생활패턴이나 에너지 유통형태에서 크게 벗어나지 않아 도입에 유리하며, 연료전지 관련 소재와 부품의 기술개발이 빠르게 이뤄질 수 있다고 판단한 결과였습니다. 그런데 현재는 예상과 달리 FCEV는 주춤거리고 있으며 BEV가 가속도를 내어 신규모델이 쏟아져 나오고 있는 상황인데 이에 대한 원인이 무엇인지 먼저 생각해 볼 필요가 있겠습니다. 첫번째는 FCEV가 활성화되기 위해서는 수소산업의 밸류체인이 완성이 되어 소재, 부품 및 수소에너지의 단가가 빠르게 떨어지는 선순환 구조가 이루어져야 하는데 현실적으로 충분조건이 갖추어지지 않아 현대자동차의 대규모 후속투자에 대한 판단이 보류되었다고 판단이 됩니다. 수소의 생산과 운송과 저장과 활용의 전후방산업에 대한 기술개발이 예상보다 늦어지고 있는데 이는 수소산업의 기술이 복잡다단하다 보니 섣불리 한쪽으로 투자를 선택하기가 어려운 측면이 있는 것이 속도가 늦어진 원인 중 하나라고 봅니다. 비롯 현대자동차가 잘 굴러가는 연료전지자동차를 개발해 논 상태이지만 보조금이 있어도 비싼 차인데다 각국 정부의 강력한 인프라 지원도 미약한 상태에서 독단적으로 무리수를 두기보다는 수소산업의 밸류체인이 형성이 될 때까지 기다리는 선택을 할 수 밖에 없었을 것입니다. 두 번째로는, 전세계에서 가장 큰 투자시장인 미국에서 머스크란 인물이 나타나서 헐리우드의 쇼비지니스적 투자재능을 발휘하여 그리 획기적이지도 않은 모터기술과 실현가능성이 먼 자율주행 기술을 잘 포장하여 테슬라에게 엄청난 투자를 유치하는데 성공하여 BEV산업을 획기적으로 앞당겨 성장을 시켰다는 것입니다. 이러한 급격한 성장의 배경엔 대기환경의 개선이 시급했고 선진업체의 내연기관 기술을 따라잡을 수 없다는 것을 인식한 중국과의 이해관계가 잘 맞아 손쉬운 동맹이 생겼고, 자만심과 경쟁심에 탄소제로 로드맵을 앞당긴 유럽의 도움으로 간접적인 탄소세 지급이 큰 힘이 되었으며, 무엇보다 20여년간 한중일의 2차 전지업체들의 피나는 노력과 과감한 선행투자의 결과로 배터리 성능이 일취월장하여 주행성능을 뒷받침해 준 것이 결정적이라고 생각합니다. 이 모든 일이 2010년대에 동시에 펼쳐져서 어울려진 것이 우연인지 머스크의 선견지명인지는 몰라도 결과적으로 BEV의 일차적 성공의 퍼즐이 잘 맞추진 결과라고 봅니다. 위의 4가지 가운데 하나라도 없었더라면 테슬라는 일찍이 경영위기에 빠지고 퇴출이 되었을 것입니다. FCEV를 개발해 놓고 엉거주춤하게 서 있던 현대자동차 옆을 테슬라가 쏜살같이 달려나간 느낌이지요. 한방 맞은 현대자동차로서는 언제 완성될지도 모르는 수소생태계를 믿고 FCEV에만 메달려 있을 수가 없었고, 10~20년의 사업적 공백을 내연기관과 하이브리드로만 대응하다가는 자칫 시장과 규제 대응에서 멀어질 위험요소가 크다고 판단했을 것입니다. 어차피 심장만 다를 뿐이지 거의 유사한 기술개발 로드맵인 BEV의 개발은 FCEV의 선행개발과 다름없고, 국내 배터리산업의 경쟁력이 가장 뛰어나기에 그리 어렵지 않게 BEV를 개발하는 것으로 선택을 했을 것이라고 보여집니다. 테슬라와 중국의 전기자동차업체들이 선행적으로 움직였다면 현대자동차가 추동을 한 셈이지요. 이렇듯 친환경 자동차시장에서 일어나는 혼돈에 어지러워진 마음을 비우고 본질로 돌아가서 친환경 에너지와 탈 것에 대해 다시 심사숙고할 필요가 있습니다. 배터리를 장착한 자동차가 운송수단으로서 가진 여러 단점은 이미 많이 알고 있기에 여기서 일일이 언급은 하지 않겠으며, 저의 뇌피셜이 들어갔지만 가장 결정적인 요인을 가지고 BEV의 한계를 따져보도록 하겠습니다. 빅뱅으로 수소에서 출발한 원소가 천체들의 생성과 소멸에 의한 핵 융합과 분열로 수십 종의 원자로 분화가 되었으며, 이 원자들은 우주의 운행과 질서와 각자의 역할에 따라 비율이 정해져 존재하도록 설계가 되어 있다고 봅니다. 그리고 생명체가 존재하는 지구가 그 원리에 가장 충실하게 작동하는 행성이라고 생각합니다. 인류문명이 발전하여 돌에서 철을 사용하게 되었는데 만약 철이 금과 같이 희귀자원이었다면 현재의 인류문명으로 발전은 없었을 것입니다. 이와 마찬가지로 리튬배터리의 이름에서 보듯 희귀자원인 리튬을 반드시 사용해야 하고, 비슷한 니켈, 망간, 코발트 같은 광물자원 덩어리인 2차전지 배터리를 대량으로 사용해야 하는 산업은 우주의 설계사상에서 벗어난 수단이라는 확신이 듭니다. 희귀광물을 채취하여 정제하고 가공하는 과정은 환경을 파괴하고 재활용하여 사용한다고 해도 탄소배출과 환경적으로 문제가 되지 않을 수가 없습니다. 그리고, 상대적으로 수소는 효율이 아주 뛰어난 원소로 에너지 밀도가 수소연료전지는 2.5kWh/kg인데 반해, 리튬이온배터리는 250Wh/kg로 출력에 비해 자체중량이 커서 장거리와 대형의 운송수단으로서 적합하지 않기에 한계가 분명합니다. 따라서 FCEV가 정상궤도에 올라 비슷한 가격대가 되면 BEV는 시장에서 자연도태를 피할 수 없습니다. 현재 동종의 드론으로 비행시간을 비교해 보면, 리튬이온배터리로 20분 정도 운행이 가능한데 비해 수소연료전지는 90분 이상 비행이 가능할 정도로 차이가 크다는 것이 그 증거입니다. 2차전지의 배터리는 단지 핸드폰과 같은 소형 모바일기기와 수소저장인 ESS산업과 운송기기의 출력 버퍼링 용도로 보조적으로 사용되는 수준에서 멈추어야 합니다. 배터리산업계에게는 받아들일 수 없는 얘기이지만, 배터리산업은 앞으로 10년 정도 활황을 보일 수는 있지만 인류의 에너지공급원으로서 어디까지나 보조적 수단일 뿐 대량수요의 운송수단에 적용될 수 없다는 사실을 간파하고 인정해야 합니다. 머스크의 선택에 수많은 사람들이 놀아나고 있는 현실이 씁쓸합니다. 신뢰할만한 배터리산업에 부정적인 한가지 신호로서, 유럽의 브리티시볼트, 노스볼트 등 여러 배터리업체에 대한 투자가 모두 중단될 것이라는 보도가 잇따라 나오고 있습니다. 배터리산업의 셋업이 굉장히 어려운 사업임은 분명하나 미래 친환경 운송기기에 꼭 필요한 핵심 패권기술이라면 결코 포기하지 않았을 것인데 유럽의 판단은 아니라는 것이지요. 처음에 언급했듯 BEV는 어디까지나 징검다리일 뿐입니다. 미래 친환경 자동차의 대안으로 유력한 FCEV는 가격을 고려하지 않는다면 상당한 경쟁력을 갖추고 있지만 세상의 일은 절대적인 것이 없고 또 돈의 논리를 벗어나기는 어려운 법이지요. 전세계에 10억대 이상으로 보급된 내연기관 자동차와 관련 인프라를 모두 폐기하는데 따른 비용이 어마어마할 것입니다. 따라서 이를 활용하여 보다 쉽게 친환경으로 갈 수 있는 방안이 고려되고 있고 그것은 수소를 바로 태우는 내연기관으로 개조와 그린수소와 탄소를 포집하여 결합한 탄소중립의 eFuel이 유력하게 떠오르고 있습니다. 자세한 얘기는 넘어가지만 연료만 바뀔 뿐 내연기관은 상당히 오래 지속될 것이란 생각이 듭니다. 이들 3가지 대안은 공통적으로 수소산업을 기반으로 한다는 점이며, 탄소제로 사회로 가기 위한 여정에서 수소에너지는 필수불가결한 대안이라는 것은 누구도 부정하기 어렵다고 봅니다. 수소산업의 활용에서 운송기기가 차지하는 비율은 아주 작으며, 제철산업, 수소가스터빈, SOFC발전 등에 훨씬 더 비중을 두고 개발과 투자가 드러나지 않는 심해의 커다란 해류처럼 큰 흐름을 이루어지고 있지만 아직 수면으로 부상하지 못한 상태로 2030년이 되어야 밸류체인이 완성이 될 것으로 예측을 하고 있습니다. 이때가 되어야 같은 메커니즘의 연료전지와 수전해장치가 대량생산의 규모의 경제가 이뤄져 멤브레인 등 대부분 같이 적용되는 소재와 부품의 단가가 경쟁력이 있는 수준으로 떨어질 수 있을 것입니다. 그린수소를 생산하는 방식은 태양광, 풍력의 재생에너지와 SMR(소형 모듈형 원자로)이 주요 수단이 되며, LNG 등을 사용한 블루수소도 상당 기간 생산되어 사용되리라 봅니다. 그린수소는 호주, 중동, 북아프리카의 사막지대에다 기가와트의 태양광 발전단지를 수십개씩 지어놓으면 현재의 원유공급과 같은 에너지 공급체계로 대량공급이 가능할 수 있다고 봅니다. 태양의 일조량과 함께 다량의 전지패널과 커다란 수전해조의 설치에 필요한 값싼 토지가 대규모로 필요하기에 사막이 가장 적합한 땅이 되겠습니다. 솔라셀의 운영효율이 20%를 넘지 못하는 가운데 30%를 넘길 수 있는 퀀텀솔라셀의 개발이 완성이 된다면 물을 넣으면 굴러가는 자동차의 탄생도 볼 수 있을 거라 봅니다. 컨텀솔라셀의 개발일정이 10년 전에 10년 후 개발목표였는데 아직 나오지 않은 걸로 봐서는 달 기지에서나 생산이 되어야 할 것 같기도 합니다. 재생에너지마저 기존의 석유생산국가에게 유리하게 편중이 되어 있는데 이것이 없는 나라에서는 중간단계로 SMR이 대안이 될 가능성이 아주 높다고 보고 있습니다. 그린수소의 운송과 저장에는 액체암모니아가 가장 가능성이 크다고 생각합니다. -33℃의 높은 액상온도로 인해 액화 에너지가 적게 들어가고 운송 중 손실이 적으며, 더 쉽게 합성과 분리하는 기술이 계속 개발이 되고 있기 때문입니다. 하나의 시스템 내에서 암모니아를 수소와 질소를 분리하여 연료전지를 구동하는 기술도 이미 개발이 되었다고 하니, 700bar의 고압의 수소탱크를 실어 다니는 것보다 액체암모니아를 저장탱크에 실어 다니는 게 여러 면에서 더 유리할 것입니다. 결론적으로, BEV와 배터리산업은 앞으로 권불십년의 호황을 누리지 못하고 서서히 침체될 것이며, BEV 설비는 FCEV로 전환이 되며 2차전지는 소형의 다품종 제품을 생산하는 설비로 전환이 되는 변화를 겪을 것으로 보며, 수소산업의 밸류체인이 형성이 되면서 친환경 운송수단으로 FCEV, 수소내연기관과 eFuel이 함께 발전을 모색할 것으로 예상합니다. 배터리산업에 올인하는 듯한 국내업계를 심각하게 바라보며 개인적으로 생각하는 중장기적인 전망을 해 보았습니다.