전략컨설팅 펌에서 6년차 근무 중인 직장인입니다. 감사하게도 주니어 시절 제 노력을 알아봐주시는 상사분을 만나 빠르게 시니어로 진급했지만, 역설적으로 그 분과 함께하는 동안 원치 않은 잦은 이직으로 제 스스로 느끼기에는 커리어가 망가진 상황입니다. 지난해 위의 상사분과 결국 갈라선 뒤, 제 이력에 자신이 없어 큰 도전은 엄두를 못내고 동종 업계로 복직했습니다. 여기서 최소 1년, 가능한 2년은 버텨 다음 진급까지는 이루고 커리어도 복구하자는 마음으로 왔는데 그동안 겪었던 일들 때문인지 이 업계와 업무에 의욕도 애정도 모두 잃은 제 모습을 매일 마주하게 됩니다. 어떻게 하면 이런 제 자신을 잘 추스리고 일하는 게 보람 있었던 과거로 돌아갈수 있을까요? 선배님들의 따끔한 조언 부탁드립니다.

1. 사업을 하면서 많이 고민하는 부분이 가격 정책입니다.   가격 관련해서는 다양한 방법과 이론들이 있습니다. 일반적으로는 원가 중심, 경쟁 중심, 고객 중심이 있습니다.   1) 원가 중심은 원가를 계산하고, 거기에 적정 마진을 붙여서 가격을 책정하는 방법입니다. 2) 경쟁 중심은 경쟁사의 가격을 참고하여, 전략에 따라 더 비싸게 혹은 더 싸게 가격을 매기는 방법입니다. 3) 고객 중심은 고객이 느끼는 가치를 중심으로 가격을 결정하는 방법입니다.   각 회사들은 자신의 상황에 맞춰 이런 방법들을 고려하면서 가격을 책정합니다.     2. 이 중 ‘원가 중심’과 ‘경쟁 중심’은 시장을 염두해 두고 매기는 가격 책정법입니다.   원가 중심은 고객을 정해 놓지 않았기 때문에 원가를 기반으로 가격을 책정해 놓고 그 가격대를 받아들일 수 있는 시장을 찾아 나서는 것이라 할 수 있습니다.   반면, 경쟁 중심은 들어가고자 하는 시장의 경쟁 상황 등을 분석해서 저가 혹은 고가로 가격을 정해 시장을 공략하는 방법입니다. 이 두가지는 고객 중심의 가격 결정법은 아닙니다.   반면, ‘고객 중심’은 고객이 낼 수 있고 흥정에 임할 수 있는 금액을 두고서 가격을 책정하는 방식입니다.     3. 가격의 본질은 흥정입니다. 단순하게 얘기하면 가격은 흥정에 의해 결정됩니다.   물건이 팔려야 가격에 의미가 생깁니다. 다시 말하면 고객의 주머니 사정 즉, 예산 범위 내에 있어야 팔릴 가능성이 있습니다.   원가 중심이든 경쟁 중심이든 해당 가격이 고객이 지불할 수 없는 가격이면 의미가 없어집니다.   저는 이를 억셉터블 프라이스(Acceptable Price)라고 표현합니다. 제가 많은 사업가들에게 권장하는 가격 정책입니다.     4. 가격 문제에 있어서 또 다른 고민은 '정찰제'라는 환상입니다.   가격은 한 번 정하면 바꾸면 안되는 것으로 생각하는 분들이 많습니다.   하지만 우리는 간간히 백화점에서도 흥정을 합니다. 의류나 가전, 명품 등 금액이 좀 되는 제품은 각종 할인이나 끼워주기 선물 같은 걸로 일종의 가격 흥정을 합니다.   심지어 편의점의 상품 가격도 매장마다 다른 경우가 많습니다.   이처럼 가격은 변하는 것입니다. 가격을 책정한다는 것은, 내 고객에게 적합한 가격을 찾아가는 과정입니다.   이 과정에서 가장 좋은 것은 고객이 낼 수 있는 최대치를 가격으로 얻어내는 것입니다.     5. 제가 요즘 창업 단계에 있는 많은 분들에게 조언을 드리는 것 중 하나는 예상 고객이 낼 수 있는 최대치를 출발 가격으로 정하고, 조금씩 가격을 조정하면서 적정 가격을 찾아가는 방법입니다. (덧붙이면, 생산도 고객이 낼 수 있는 최대 금액을 두고서 거기에 적정 마진을 뺀 나머지 금액에 맞춰서 할 수 있어야 합니다. 좀더 정확하게는 마케팅과 관리 비용도 포함해야 하고요)   예전에는 일단 거래가 일어나야 하니까 가능한 낮은 가격으로 출발하려고 했는데, 한 번 가격이 정해진 이후에는 여러가지 이유로 가격 올리기가 쉽지 않더군요.   어쨋든 중요한 건 흥정 능력입니다. 고객이 물건을 살 때마다 흥정을 하는 것이 아니라 내가 흥정의 마인드를 가지고 시스템에 꾸준히 반영하는 것이라고 할 수 있습니다.   즉, 끊임없이 고객과 피드백을 주고 받으며 고객에게 만족을 주고, 내게는 지속 가능성을 담보할 수 있는 가격을 찾아내는 노력이 중요합니다.   다시 한 번 말씀드리지만, 가격을 책정하는 능력은 사업가에게 반드시 필요한 능력 중 하나입니다. (written by 작마클 이상훈)

처음으로 글을 써봅니다. 우선 읽어주시는 모든 분들께 먼저 감사하다는 말씀 올립니다. 밤새 고민하고 매일같이 머리가 복잡하게 고민해도 도저히 뭐가 맞는건지 답이 안나오고 잡코리아, 사람인 다 확인해봐도 회사마다 모두 다른 '조직문제' 때문에 고민입니다. 우선 저희는 고객들을 대상으로 솔루션을 서비스하고 있습니다. 유형의 상품을 판매하지는 않아요. 이 과정에서, 전사적인 전략은 제가 수립을 합니다. 이하 제가 생각하고 추진하고 있는 방식이 과연 맞는것인지 너무나도 고민되어 조언을 구합니다. 1)2023년 경영 계획, 전략.. 수립하고, 각 영업/마케팅/HR/총무/재무 등 그룹들의 리더가 그 경영 전략을 달성하기 위한 방법을 가져오게 합니다. 2)그리고 각 그룹의 리더는, 본인이 세운 전략을 달성하기 위해서 구성원들에게 바텀업으로 달성 방법을 가져오게 유도합니다. (일방적인 탑다운을 지향하고자 하여, 목표는 탑다운, 수행방법은 바텀업으로 가져오게 하고 있습니다.) 우선 여기까지 맞는지 아닌지도 잘 모르겠습니다. 일단 어찌저찌 돌아는 갑니다. 그런데 제일 큰 고민과 문제는.. 3)마케팅 부서에서/영업 부서에서 /개발 부서에서/대외협력 부서에서 너도 나도 고객들에게 이런 서비스를 제공하겠다며 신규 서비스를 가져옵니다. 그리고 다 자기들의 R&R이여야 한다고 얘기합니다. 특히 개발부서에서는 "자기들도 서비스에 대한 기획을 할 수 있게 해달라"고 .. 그러니까, 마케팅부서에서는 고객들에게 광고를 하기 위해서 이런 서비스가 있으면 좋겠다(예를 들어, 솔루션의 판매 국가를 한눈에 보여주는 맵)라고 하면서, 자기들이 추진하겠다고 합니다. *저희 회사에는 PM이나 서비스기획팀, 서비스기획자가 없습니다. 영업부서에서는 영업 전략을 수립할 때, 고객들의 VOC를 듣고 위와 같은 아이디어를 생각했다며 자기들이 추진해야 한다고 하고 있고 개발부서에서는 자기들이 A부터Z까지 개발해보겠다고 주장하고 있습니다. 위와 같은 서비스(혹은 상품)을 만드는게 마케팅에서 하는게 맞는걸까요? 그게 고객들에게 판매하는 상품이 아니고, 무상으로 보여주는 서비스라고 하더라도..? 아니면 영업전략에서 가져오는게 맞는걸까요? 제가 생각한건.. 차라리 서비스기획팀을 만들자.. 였습니다. 신규 사업과 그에 걸맞는 신규 서비스는 "신사업부"에서 하면 되고.. 기존 사업에 있어서는 "서비스기획팀"을 만들어서 서비스기획팀에서 영업부서 VOC를 받고, 마케팅부서와 협업하여 이걸 광고할 수 있게 준비하도록 하면 되지 않나.. 싶어서요 제 생각이 맞는건지, 어떻게 운영해야하는건지.. 또. . 이걸 제가 운영하는게 맞기는 한건지... (전사 인원이 40명인데..) 부디 고견 부탁드립니다..

우리는 삼국지의 제갈량을 최고의 영웅으로 생각하지요.. 그러나 제갈량의 지략과 혜안을 뛰어넘은 청나라 2대 왕인 홍타시의 신념과 믿음에 대한 이야기 하나 입니다 ------------------------------------------ 삼국지의 영웅 제갈량이 위나라 군대를 맞아 최후의 일전을 겨룰 때였다. 행군을 하는 도중 거센 바람이 불어 군기가 꺾였고, 제갈량은 이를 불길한 징조로 받아들였다. 결국 그는 전장에서 병을 얻었고 백방으로 처방을 구했으나 효과를 보지 못한 채 세상을 뜨고 말았다. 그러나 비슷한 사건을 두고 전혀 다르게 반응해 승리를 거머쥔 사람이 있었으니, 그가 바로 청나라 2대 왕인 홍타시이다. 명나라와의 최후의 일전을 앞둔 아침, 밥상의 상다리가 갑자기 부러졌고, 상다리가 부러지면서 밥이며 국이며 모두 쏟아지고 말았다. 그리고 그것 때문에 홍타시는 아침을 거를 수 밖에 없었다. 그러나 당대의 영웅이요 천자의 기상을 타고 난 홍타시는 그 순간 무릎을 치며 이렇게 생각했다. ‘됐다! 이 싸움에선 이겼다. 오늘부터는 이런 나무 소반이 아니라 명나라 궁중에서 쓰는 금소반에 밥을 먹으라는 하늘의 계시다.’ 그리고 의기충천한 홍타시의 기상은 전군을 필승의 신념으로 몰아넣어 명나라 군대를 격파하고 그로 하여금 중원을 손에 쥐게 만들었다. 그런데 만약 홍타시가 ‘불길하다. 오늘 싸움에 질 것 같다.’고 생각했다면 그 신념으로 인해 결국 몸의 에너지가 원활하게 작용하지 않아 승리를 일궈낼 수 없었을 것이다. ----------------- 인간은 무한한 잠재 능력을 가지고 있으며 자신의 신념에 따라 현실을 창조해 냅니다. 즉, 같은 일을 접했을 때도 이를 어떻게 받아들이느냐에 따라 전혀 다른 결과를 창출해 내는 것입니다. 신념의 힘은 무섭습니다. 아무리 어려운 일이라도 된다고 믿으면 정말로 됩니다. 그런데 되지 않는다고 생각하면 되지 않습니다. 똑같은 일이라도 어떻게 마음 먹느냐에 따라 결과가 달라지는 것이지요.

회사에서 힘든게 다양한것들이 있지만 그 어떤 힘들것들보다 제가 하고 잇는 업무에대해 몇개월간 협업끝에 결정된 사항을 하루 아침에 엎어버리고 번복해서 다시해야하는 일들이 잦아지면서 이보다 힘든건 없는것 같다라고 마음속 결론을 내게 되네요 결정된 사항 건건이 번복되는 일들이 많아지는건 회사에서 당연히 감수해야할일인가요? 하 너무 힘드네요

인간 관계란게 참 어렵습니다. 제목 그대로 영업팀을 설득하는게 쉽지 않습니다. 어떻게 하면 설득하여 적극적으로 움직이게 만들수 있을까요? 큰 마찰은 없는데, 제가 팀 전체를 리드할 수 있는 자리도 아니고, 프로젝트를 기획/운영하는 입장에서 영업팀에 요청을 해야하는 자리입니다. 프로젝트 리드하면서 영업을 움직이게 하려고 영업팀 리드와 밥도 먹고 술도 먹고 해봐도, 달라지는 게 없네요. 제가 더 숙이고 부탁하면 될까요? 아니면 프로젝트 성과 목표에 대해 조금 더 강경하게 요구를 해야할까요?

개미 집단을 관찰하면, 일 잘하는 20%, 평범하게 따르는 70%, 일 안하고 놀고먹는 10%가 발견된다고 합니다. 그런데 일 잘하는 20%만 따로 모아 사회를 구성하면, 그 안에서도 다시 20:70:10으로 비슷한 분포데로 나눠어 진다는 연구결과가 기억이 나네요. 어떤 사람이 직장내 프리라이더가 되기 까지, 물론 개인의 성향도 영향을 미쳤겠지만, 그 회사가 갖고 있는 구조적인 문제들도 크게 작용했을 것으로 생각합니다. 중요하지 않는 업무를 담당하게 된 직원이라던지, 지리적으로 소외된 곳에서의 근무, 직속 상사와의 개인적인 코드 불화, 상향 경직성이 많은 직원들의 동기부여 체계 등등 말이죠. 따라서 프리라이더를 내보내는 것만이 정답은 아니며, 회사가 갖고 있는 문제들을 하나씩 해결해 나가는게 필요하다 생각 합니다. 그런데, 개미 사회가 우리에게 주는 교훈은 어떤 노력을 기울여도 프라 라이더는 없어지지 않는 다 일지도 모릅니다. 즉, 회사의 노력(개인을 자르거나, 구조를 해결해도)에도 불구하고 하위 10% 내외의 프리라이더들은 결코 없어지지 않는데요. 따라서 이들을 위한 회사의 감시체계 또한 필요하다고 생각합니아. 다만, 많은 기업에서 하는 관리자(팀장)에 의한 감시체계(팀장에 의한 낮은 평가 또는 패널티 부여 등) 부작용이 더 많을 뿐 큰 효용이 없습니다. 감시체계가 더 강하게 작동할 수록 팀장과 직원들간의 불화만 높아지며, 한명 뿐인 팀장의 눈을 피하는 건 어렵지 않으며, 오히려 똘똘뭉친 팀원들이 모두가 드러눕는 현상도 종종 발생합니다. 가장 강력한 감시체계는 건전한 동료간의 압박 (Peer pressure) 입니다. 경쟁도 하며, 서로 감시와 협업도 하며, 우수한 동료들 사이에서 나역시 좋은 동료가 되고자 스트레스를 받는 상황이 되는 것이죠. 기업문화 성과창출의 관점에서는 가장 강력하다고 생각이 듭니다.

궁금해서

1. 얼마전 프로젝트 썸원의 윤성원님이 올리신 글 중에 인상깊은 글이 있어 찬찬히 들여다 보았다. “경영 실적은 ‘얼마나 노를 열심히 젓느냐?’보다는, ‘어떤 배에 타느냐?’에 (훨씬 더) 좌우됩니다" - 워런버핏 2. 이 글을 오너십의 관점에서 바라보면, 노를 열심히 젓는 것은 '일'에 해당하고, 어떤 배에 타느냐는 '맥락, 판'에 해당한다. 3. 맥락, 판은 다른 말로는 비즈니스 모델, 사업 구조다. 사업 구조가 돈을 못 버는 구조로 되어 있으면, 아무리 열심히해도 회사는 망하게 되어 있다는 뜻이다. 4. 우리가 사업의 구조를 이해해야 하는 이유다. 사업의 구조는 생산, 고객, 수익시스템으로 구성된다. 5. 또 며칠전 코칭 중에 운칠기삼에 대한 얘기를 나눈 적이 있다. 사업에도 운이 7이고 기술이 3이란 얘기인데, 그 운이란 것이 무엇일까 고민해 보았다. 6. 아직은 가설에 불과하지만, 그 운이란 것이 길과 같은 것 아닐까 하는 생각이 들었다. 7. 서울에서 부산을 가는데, 고속도로로 가느냐, 국도로 가느냐, KTX로 가느냐, 항공편으로 가느냐에 따라 결과는 달라진다. 8. 국도를 선택하는 순간, 조바심 내며 아무리 열심히 운전해도, KTX보다 빨리 갈 수는 없으니까. 아무리 실력이 좋아도, 운이 좋은 사람을 이길 수 없다는 말이 이런 이유인 듯 하다. 9. 삶에서 만나는 운이란 선택할 수 없이 주어지는 것이고, 여행에서의 길은 선택할 수 있다는 것이 다르지만, 미치는 영향은 비슷한 듯 하다. 10. 사업에서는 그 운이 비즈니스 모델에 해당하는 것 같다. 아무리 실력이 좋아도 사업 모델이 나쁘면 돈벌기가 어려운 것처럼. 11. 하지만, 운과 달리, 길이나 사업 모델은 내가 선택할 수 있다. 따라서 내가 선택한 나의 사업모델이 어떤 구조인지 파악하고, 모델이 나쁘면 고치거나 바꾸어야 한다. 그리고, 그것이 사업을 경영하는 오너가 해야 할 가장 중요한 일이다. 12. 선장이 항로를 잘못 선택하면 모든 선원과 여객이 죽을 수도 있으니까. 사업 모델, 사업 구조가 중요한 이유이고, 맥락을 알고 판을 장악하는 것이 중요한 이유다.

이커머스 경력 7년차인데 시장이 너무 어렵고 새로운 산업으로 도전해보고싶어 데이터 뽑아서 거래액, kpi 보는 분석, 기획직무인데 모든 경력이 다 커머스라 경력기술서를 써도 막막하기만하네 방산쪽 도전 가능할까? 한화에어로스페이스 가고싶어 지금 하고 있는 일도.. 사실 깊게 파고드는 기획이나 분석업무가 아니라서 10년후의 내가 무엇을 하고 있을지 모르겠어..

1. 창업가는 일을 어떻게 봐야할까요? 저는 코칭하는 분들을 대상으로 아래와 같은 얘기를 많이 합니다.   “일에 매몰되지 말고 시스템을 만들어라 부품을 생각하지 말고, 자동차를 만들어라 모든 행동을 설계도 위에서 생각하라.”   이 얘기는 회사 경력이 이미 있는 창업가 분들에게 더 자주 하는 말입니다. 사실, 이분들이 일에서는 베테랑인 경우가 많아 더 자주 말할 뿐이지 이제 막 시작한 창업가들에게도 빼놓지 않고 하는 말입니다.   창업가들이 가장 경계해야 할 습관이 바로 일에만 집중하고 일에 매몰되는 습관입니다.   이런 습관이 생기게 된 원인은 우리가 경험한 교육 제도가 그랬고, 가정과 사회가 그걸 강조했기 때문입니다.     2. 저는 이를 좀더 극단적으로 말해 ‘노비 문화’라고 표현합니다. 말 잘 듣는 직장인, 군소리 없이 일하는 월급쟁이를 키우고 배출하기 위한 문화라 할 수 있습니다.   이 문화에서는 주변 사람 대부분이 다 노비입니다. 주인은 우리와는 전혀 다른 그들만의 리그에 살고 있습니다.   노비들은 노비들끼리 주인 욕을 하면서 위안을 삼으며 살아갑니다.   그래서, 갑자기 친구 하나가 더 이상 노비를 안하고 다른 삶을 살아보겠다고 하면, 진심 어린 마음으로 말리곤 합니다.   그리고, 기존의 노비와 다른 행동을 하는 친구가 있다면 그를 왕따로 만들기도 합니다. 또, 자녀들이 이 생활을 좀 벗어나보겠다고 하면 그냥 살던대로 살라면서 윽박지르기도 하고 꾸중을 하기도 합니다.     3. 창업은 취업과는 본질적으로 다른 길을 가는 것입니다. 직장을 옮기는 것도 아니고, 새로운 직장을 하나 만들어서 다니는 것도 아닙니다.   사업을 한다는 것은 새로운 삶으로 전환하겠다는 것이고, 새로운 문화를 받아들이겠다는 것이며, 새로운 세계로 걸어 들어가겠다는 것을 뜻합니다.   학교 생활을 잘하던 모범생보다 학교 생활에는 적응 못하던 친구들, 학교에서 자꾸 딴짓만 하던 친구들이 사업을 통해 성공하는 경우를 자주 봅니다.   왜냐면 기존 문화에 적응하지 못했던 친구들이 다른 문화로 옮겨 가기가 더 쉽기 때문입니다.     4. 노비 문화의 특징은 '일' 중심입니다. 맥락은 크게 중요하지 않습니다. 그저 주어진 일을 주어진 시간내에 잘 완수하면 됩니다. 그래서 효율성이 중요합니다.   맥락을 고민하기 시작하면, 일의 효율이 떨어집니다. 예전에 노비가 글을 알면 엄히 처벌했던 이유가 바로 이 때문입니다.   세상의 이치를 알고 전체적인 맥락을 이해하면 그 세계를 뛰쳐나오려 하고, 하극상을 일으킵니다. 그로 인해 기존 질서가 붕괴되기도 하지만   작게 보면 일에 집중하지 못하게 됩니다. 일에 집중하지 못하면 결과적으로 일의 효율이 떨어집니다.   그래서 생각할 시간을 주지 않고 생존에 급급하도록 만듭니다.   기존 체제를 유지하기 위한 하나의 수단이었습니다.     5. 반면, 주인 문화라 할 수 있는 오너십의 특징은 ‘판’을 파악하고 판을 장악하는 것입니다. 여기서는 전체 맥락을 이해하는 것을 중요하게 봅니다.   그래야 어떤 일을 시켜야 할 지 결정할 수 있고, 수많은 일을 조합하여 원하는 결과를 도출할 수 있습니다.   즉, 일 하나하나를 잘하는 것보다는 시스템 전체를 이해하는 것이 중요합니다. 부품 하나하나를 잘 만드는 것이 목적이 아니라, 자동차를 만드는 것이 목적입니다.   벽돌을 쌓는 것이 아니라 빌딩을 짓고 있다는 사실을 늘 자각해야 합니다.   관점이 일 하나하나에 매몰되는 것이 아니라, 전체적인 시스템에 집중되어야 합니다.   이것이 창업하는 사람, 사업하는 사람에게 필수적인 관점입니다.     6. 그런데, 최근에 새로운 패러다임으로 운영된다고 말하는 회사의 경우, 직원에게도 이러한 관점을 요구합니다.   요즘은 노비를 부려서 농사를 짓는 것이 아니라, 스스로 농사를 짓는 농부들이 함께 모여서 농사를 짓도록 하는 문화입니다.   이제 모두가 주인이 되는 시대가 왔기 때문입니다.     7. 새로운 패러다임을 익히고 도입하기 위해서는 내가 먼저 바뀌어야 합니다. 그리고 일하는 방식도 바뀌어야 합니다.   그렇게 새로운 관점과 문화가 조직에 이식될 때 새로운 시대에 적합한 조직과 사업을 만들어갈 수 있습니다.   그래서 창업가는 자신이 하는 모든 행동을 전체 설계도 안에서 해야 하고, 직원들이 설계도를 파악하고 설계도 안에 포함되는 일인지 아닌지를 스스로 판단할 수 있도록 훈련하고 관리해야 합니다.   전체를 보는 눈, 전체를 장악하는 눈, 그것이 바로 오너십 다른 말로 앙트레프레너십(Entrepreneurship), ‘기업가 정신’의 출발점입니다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #돈과자본에서독립

Peter Drucker는 실제로 이 말을 하지 않았다. “Culture eats strategy for breakfast.” 문화는 전략을 아침거리로 먹어 버린다. 그의 견해가 아님에도 말이 잘못 퍼져서, 전략을 어떻게 전개하건 문화 때문에 될 것도 못되고 안될 것도 된다는 식으로 잘못 인용되어 왔다. 해석하기에 따라 본질이 왜곡될 수 있는 메세지이다. Peter Drucker가 실제로 한 말은 이것이다. “Culture—no matter how defined—is singularly persistent.” 문화는 어떻게 정의가 되건 간에 독특한 형태로 지속성을 보이는 것이다. 그러니 새로운 문화로 단기간에 바꾸려하기보다는 존재하는 문화를 활용부터 하면서 변화를 도모해가야 한다는 취지로 말한 것이다. 출처: 1) The Wall Street Journal (1991), “Don’t Change Corporate Culture—Use It!” - Peter Drucker 2) https://www.drucker.institute/did-peter-drucker-say-that/ - The Drucker Institute

대기업으로 이직을 하게 되었는데요 팀 구성이 총 세명으로 팀장, 저 그리고 같은 연차 한분 이렇게 구성되어있습니다. 팀장이 워낙 바쁘다 보니 현재 2개월째 놀고 있는데요 같은 연차분이 업무를 주지 않네요... 그 분이 일을 잘하시는거 같은데 업무를 주지 않아요.. 팀장도 드문드문 업무 저에게 부여하고 그 뒤엔 어떻게 되는지 잘 모르겠네요.. 방법좀 알려주시면 감사하겠습니다.

1. 마케팅 시스템을 이해하면 매출 공식도 단순하게 이해할 수 있다. 매출은 노출에 비례한다. 노출이 없으면 매출도 없다. 2. 물론 그 사이에는 여러 변수들이 있다. 객단가가 있고, 각 단계별 전환율도 있고, 단골 매출도 있다. 하지만 가장 단순한 사실은 노출이 없으면 매출도 없다는 것이다. 3. 그래서 대부분의 사업가들이 알려야 한다는 강박감을 가지게 된다. 광고로 매출 올리기라는 마케팅 상식이 거기서 나온 것이고, 모든 마케팅 이론이 고객 유입에 집중되는 이유도 거기에 있다. 4. 엔진 모델 관점에서는 유입 뿐 아니라, 단골 매출을 더 중요시 하지만, 그건 유입이 만들어진 이후의 일이다. 아예 노출이 없다면 단골도 생기질 않으니까. 5. 노출은 무료노출과 유료노출, 두 가지로 나눌 수 있다. 유료노출의 대표적인게 광고이고, 요즘 콘텐츠 마케팅이라고 불리는 대부분의 활동은 무료노출에 해당한다. 6. 돈 안드는 마케팅이란 개념을 처음 시작할 때는 유료노출이 아니라 무료노출을 활용하자는 측면에서 접근했었다. 헌데 세상에 공짜는 없는 법이다. 7. 무료노출은 돈 대신 시간을 지불하는 것이고, 유료노출은 시간 대신 돈을 지불하는 것이다. 무료노출을 공짜라고 생각하면 안된다. 어쩌면 돈보다 더 소중한 시간을 지불하는 것이다. 8. 따라서, 자신의 상황을 잘 보고, 노출 방법을 선택해야 한다. 돈은 부족한데 시간이 많이 남아도는 상황이라면 무료노출을 해야 하고, 시간이 부족해서 차라리 돈을 쓰는게 나은 상황이라면 유료노출이 유리하다. 무료노출도 자신의 시간을 시급으로 계산하여 비용을 따져 봐야 한다는 의미다. 9. 무료든 유료든 노출에는 비용이 발생한다. 따라서 지속가능한 사업을 위해서는 그 비용을 매출에서 충당할 수 있어야 한다. 다시 말하면, 이번 달 매출에서 다음 달 노출 비용을 빼 내고도 수익이 나는지 확인해야 한다는 뜻이다. 10. 우리가 무료노출에 의존하려고 하는 이유는 노출 비용을 감당할 수 없기 때문에, 광고비가 계속 들어가면 살아남을 수 없다는 인식 때문이다. 11. 그런데, 광고비가 계속 들어가면 살아남기 어렵다는 것은, 수익모델 확인이 안되었다는 의미고, 수익이 안나오는 구조라면 그 비즈니스는 계속하면 안되는 것이다. 12. 요즘 창업가들이 수익구조를 많이 놓친다. 그저 매출만 생기면 된다고 생각하고, 생산비용만 원가로 반영하려는 경향이 있다. 노출비용도 반드시 원가에 반영해야 한다. 그래야지만 사업이 지속가능해 진다. 생산 시스템의 원가가 생산비용이라면, 고객 시스템의 원가는 노출비용이다. 13. 사업의 기본은 수익이다. 수익이 나야 그 다음에 뭔가를 할 수 있다. 사람이 숨을 쉬고 밥을 먹어야 일을 할 수 있는 것과 똑 같다. 14. 그러므로, 창업하는 분이 가장 먼저 확인해야 할 것은 제품이 팔리는지 여부만이 아니라, 수익이 나는지 안나는지를 확인해야 한다. 15. 수익은 매출 - 비용이며, 비용에는 생산비용과 노출비용, 그리고 운영비용이 들어간다. 이 3가지를 매출에서 회수하지 못한는 구조라면, 그 사업은 접어야 한다. 수익이 나지 않는 구조는 아무리 노력해도 어렵기 때문이다. 16. 현재 내 사업이 과연 수익나는 구조를 가지고 있는지 반드시 한번 확인해 보아야 한다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #돈과자본에서독립

1. 제게 컨설팅을 받고 있는 모 회사 대표님이 언론 인터뷰를 한적이 있습니다. 그 대표님은 인터뷰 기사가 나간 후 주변에서 기사를 봤다는 반응도 좀 있고, 그로 인해 연락도 좀 오고 해서, 언론 노출 효과가 있는 것 같다고 했습니다.   그 회사는 이제 비즈니스 시스템이 어느 정도 완성되어 창업 단계는 지났고, 신규 유입을 본격적으로 늘려야 하는 경영 단계에 접어든 상황이었습니다.   저는 유입을 늘리기 위해서는 타겟 풀(매체)을 늘려야 하므로 새로운 고객 유입 풀로 전통 미디어를 활용해도 좋겠다고 했습니다.   그래서 정기적으로 보도 자료를 배포하는 것도 고려해보자고 의견을 보태었습니다.     2. 실제로 인터뷰 기사가 나간 후, 신규 유입이 얼마나 늘었는지 데이터를 살펴보았습니다.   언론 기사를 통한 유입은 광고 유입과 구분되는 오가닉 유입에 해당하므로 광고(유료 노출)를 통한 유입량은 제외하고 보았습니다.   아쉽게도 결과는 ‘신규 고객 유입 효과는 거의 없다’로 나왔습니다. 보통은 이런 경우, 예전의 PR 회사나 광고 회사는 '잠재 고객을 대상으로 인지도가 올라갔다'고 종종 표현합니다.   사실 인지 효과는 대표 주변에서 가장 먼저 나타납니다. 아는 사람이 나오니 반가워 오랜만에 연락을 해올테고, 직원들도 우리 회사가 기사로 나오니 뿌듯했을 거고, 투자자도 늘 그 회사를 검색할텐데 관련 기사가 나오니 듬직했겠지요.   하지만, 고객 반응은 없었습니다.   고객의 밸류와 경험 상품 그리고 Call to Action(클릭을 유도하는 장치)이 잘 디자인된 보도 자료와 기사가 아닌 이상, 마케팅에서 효과를 얻기란 쉽지 않습니다.   목표가 투자자를 위한 IR용이거나 사내 커뮤니케이션의 일환이라면 단순 언론 노출이 의미도 있겠지만, 마케팅 차원이라면, 작은 회사 역량으로 그 효과를 측정하기는 무척 어렵습니다.   그래서 단순히 고객 인지도를 올리기 위한 언론 노출은 고려하지 않는 것이 좋습니다.     3. 또 다른 케이스인데, 광고(유료 노출)를 집행한 후 네이버와 페이스북에서의 전환율 차이가 크게 난 경우가 있었습니다. 즉, 페이스북에서는 거의 전환이 일어나지 않고 네이버에서는 전환이 잘 일어난 경우입니다.   그 회사는 처음에 이렇게 생각했습니다.   “페이스북은 주로 모바일로 보는데, 모바일로 방문하면 경험하기 번거로우니 페이스북에서 바로 전환되지 않더라도 기억하고 있다가, PC에서 네이버로 검색해서 들어오는 것 같다. 따라서 아예 효과가 없지는 않을 것이다.”   이 추측이 맞을 수도 있지만 사실 특별한 근거는 없습니다. 결과를 측정할 수 없기 때문입니다.     4. 이상의 두가지 사례에서도 알 수 있듯 어떤 마케팅 활동을 하고 나서도 그 효과를 측정할 수 없는 경우가 무척 많습니다.   그동안 이런 효과 측정이 어려운 경우 그냥 인지도 상승이라고 말했습니다.   열독률(신문)과 시청률(TV)을 근거하여 몇 사람에게 몇 번 노출되었으니 인지도가 얼마 올랐다 하는 식으로 가설에 근거한 효과 측정을 했습니다.   이를 좀 더 정확히 하기 위해 예산이 풍부한 대기업들은 별도의 전문 기관을 활용해 인지도 조사를 하기도 하지만, 대부분의 회사는 조사 비용이 감당되지 않아 그냥 감에 의존하는 광고와 홍보를 계속해서 진행해왔습니다.   하지만, 이제는 모든 것이 측정되는 시대입니다.   한 10년 전쯤, 어느 글로벌 기업에서 근무하는 분으로부터 들은 얘기인데요, 매출에 영향을 미치지 못하는 프로모션은 그 다음 해에 바로 퇴출되어 예산 배정도 받을 수 없다고 합니다. 그래서 너무 마케팅하기 힘들어졌다고 하더군요.   엄청난 예산을 운용하는 글로벌 기업도 그럴진데, 하물며 작은 회사는 더 말할 필요도 없겠죠.   측정할 수 없는 활동은 할 필요가 없습니다. 측정할 수 있는 활동만 하기에도 자금과 시간이 부족합니다.   마지막으로 한가지 더 당부하자면 측정을 위해선 기록이 중요합니다. 그 기반으로 마케팅 시스템을 구축해야 합니다. 일반 기업에서 CRM 시스템이나 웹/앱 서비스에 모니터링 시스템을 붙이는 이유가 바로 이 때문입니다.   측정하기 어려운 고객 인식(인지도)에 돈 쓰지 말고, 측정할 수 있는 고객 행동에 집중해야 합니다. (written by 작마클 이상훈)