특정 산업군에서 다른 산업군으로 옮겼는데 3개월만에 전직장에 복귀하는 경우가 흔한가요? 궁금합니다

1. 창업과 마케팅 코칭을 9년째 하다보니 고객들의 수준도 점점 높아져간다. 초기에는 마케팅 모델 설계하는데만 몇 달씩 걸리고, 시운전 시작하는데도 한 참이 걸리고 마케팅 퍼널을 돌리는 단계까지 가는데도 한두 해가 걸렸다. 2. 이제는 마케팅 퍼널을 만드는 건 그리 오래 걸리지 않게 되었다. 또, 단골풀을 만드는 단계까지 가는 고객들이 생기면서 작년부터는 단골풀에 집중하여 여러가지 테스트를 하면서 방법론이 정리되었고, 단골풀 특강까지 나오면서 일단락이 되었다. 기본 세팅은 되었으니, 앞으로 더 다듬어가는 일만 남았다. 3. 얼마전부터는 회사를 키우는 확산 단계에 접어드는 고객이 하나 둘 나타나기 시작해서, 스케일업에 대한 고민을 계속 하고 있다. 항상 고객의 수준에 따라 작마클 사업도 함께 발전해왔는데, 요즘 작마클도 스케일업 단계에 접어들어 고군분투하고 있다. 4. 스케일업을 할 때의 고려사항과 문제점에 대해서 한 번 짚어본다. 작마클의 사업 방법론이 일반적인 마케팅이나 창업 방식보다 약간 복잡한 이유는 스케일업 가능한 시스템을 지향하기 때문이다. 5. 작마클을 시작한 동기가 글로벌 기업의 마케팅과 사업 메커니즘을 어떻게 하면 우리 국내에 적용시키고, 국내 회사들도 제대로 마케팅과 사업 시스템을 운영해서 글로벌 기업으로 성장하게 할 수 있을까? 하는 문제의식에서 출발했다. 6. 따라서 그냥 구멍가게만 평생 하겠다는 분들 보다는 비록 지금은 작게 시작하지만, 규모있게 회사를 키워 시간의 자유를 얻고 더 나아가 글로벌로 진출하여 글로벌 기업이 되기를 원하는 분들까지 돕고자 하기 때문이었다. 그래서 작마클의 비즈니스 구축 방법은 스케일업이 가능한 구조를 그 씨앗에 품고 있다. 7. 초기에 사업 설계를 하고, 시운전해서 사업성을 검토하고, 경영을 하면서 손익 분기점을 넘어 생존이 되면, 회사를 키울 것인가, 이 상태를 유지하면서 소소하게 먹고 살 것인가를 결정하는 기로에 서게 된다. 8. 선택은 자유지만, 회사를 키우겠다는 선택을 하게 되면 스케일업 단계로 넘어가야 한다. 9. 비즈니스 시스템의 두가지 중요한 축이 고객 시스템과 생산 시스템이다. 각각의 시스템을 스케일업해야 하는데, 제조업의 경우는 이미 대량생산 체계로 넘어가는 다양한 방법론과 경험이 세상에 축적되어 있으므로, 그 방법에 따라 생산 시설을 늘려나가면 된다. 10. 서비스업의 경우는 사람을 활용하여 조직을 키우는 방법이 있고, 디지털 전환을 하여 IT기술을 활용하는 방법이 있는데, 보통은 이 두가지 방법을 병행해서 사용하게 된다. 그래서 조직문화를 세팅하고, 디지털 전환에 집중하게 된다. 11. 그런 준비가 어느정도 되어 늘어나는 주문을 소화할 기반이 갖춰지면 고객 시스템의 가동 범위를 늘려 들어오는 고객의 수를 대폭 늘려야 한다. 그 방법은 노출을 늘리거나 타겟풀을 늘리는 것이다. 12. 노출을 늘리는 방법 중, 무료 노출은 시간이 걸리기 때문에 스케일업 단계에서 한계에 부딪히게 되지만, 유료 노출의 경우는 광고비를 늘리면 가능하다. (초기에 유료노출을 강조하는 이유가 바로 이 단계에 필요하기 때문이다) 13. 그런데, 지금까지의 경험으로는 광고 예산을 올리면 광고 효율이 떨어져 퍼널 단계의 수익성이 악화되고, 그로 인해 노출을 더 이상 늘리지 못하는 경우가 자주 생긴다. 이 고비를 넘어야 스케일업이 가능해지는데 쉽지 않다. 작마클도 현재 이 문제를 해결해야 하는 숙제를 안고 있다. 14. 나타나는 지표의 형태에 따라 적당한 가설을 세우고 확인을 해 본다. 수익성이 악화되는 이유는 아래 4가지 정도를 들 수 있다. 1. 광고 소재의 노출비용(CPM)이 올라가는가? 2. 광고 소재의 클릭률(CTR)이 떨어지는가? 3. 광고 소재의 클릭당 비용(CPC)이 올라가는가? 4. 랜딩페이지의 구매전환율(CVR)이 내려가는가? 15. 최근에 약 2주 정도, 작마클 광고비를 두배 정도 올린 후에 나타나는 현상을 분석해 보니 1. 노출 비용은 오히려 떨어졌다. 2. 클릭률이 떨어졌다. 3. 클릭당 비용은 그래서 올라갔다. 4. 구매전환율도 약간 내려갔다. 16. 정리해 보면, 1번의 노출비용은 오히려 떨어지고, 나머지 2, 3, 4번은 예상대로 안좋아졌다. 가설은 노출 비용이 떨어졌다는 것은 그동안 노출 시키지 않던 위치나 그룹에 노출을 시키기 시작했다고 볼 수 있다. 17. 기존에 계속 사용하던 그룹은 머신러닝을 통해서 정제된 그룹이므로, 클릭률이나 전환율이 유지되고 있었는데, 늘어난 예산을 충족시키려면 새로운 그룹에 노출시켜야 하므로, 처음부터 다시 시작하는 셈이 되는게 아닌가 한다. 그렇다면, 해당 그룹이 정제되기 위해서는 시간이 필요한게 아닐까 하는 생각이 든다. 18. 이 가설을 검증하기 위해서는 예산을 유지하면서 지켜봐야 하는데, 그 정도를 버틸 여유가 있을지가 관건이다. 보통은 작은 회사의 경우, 이 상황을 지켜볼 여유가 없으므로, 다시 원복하여 예산을 줄여버리거나 하므로, 고비를 넘지 못하고 좌절하게 될 수도 있겠다. 이 부분은 좀 더 테스트를 해 보고, 결과가 나오면 다시 정리해봐야겠다. 19. 노출을 늘리는 두번째 방법은 타겟풀을 하나씩 추가해 나가는 방법이다. 이 방법은 우선 적절한 타겟풀을 선택해서 시운전을 통해 수익성을 확인하고, 경제성이 있는 타겟풀이면 채널로 편입시켜 운영해 나가면 된다. 이 또한 시간이 걸리는 일이다. 20. 스케일업이 단순간에 되는 것은 아니고, 노출을 늘리든 타겟풀을 추가하든 꾸준히 시스템을 확장해가는 과정이라 생각하고, 찬찬히 단계를 밟아 진행해가야 하는 듯 하다. 이 고비를 넘어간다면, 이제 본격적으로 규모있는 사업을 할 수 있게 될 것이다. 21. 이 단계까지 가는 분들이 많아지면 참 좋을 것 같다. 작마클도 끊임없이 시도하고 연구하여 이 부분에 대한 좀더 명확한 방법론도 소개할 수 있는 날이 오기를 기대해본다. (written by 작마클 이상훈)

국내 시장에서의 OTT 경쟁이 치열해지고 있다. 국내 최대 통신사 SK텔레콤과 지상파3사가 이끌고 있는 웨이브가 꼴찌로 추락했다. 월 이용자수 1,100만명에 달하는 넷플릭스가 절대 강자를 지키고 있는 가운데, 티빙과 쿠팡플레이가 400만명 수준으로 2위 싸움을 벌이고 있다. 왓챠가 거의 폐업 상태임을 감안하면 웨이브가 디즈니+에 까지 밀릴 경우 사실상 국내 꼴찌로 추락하게 된다. 특히 9월 디즈니+의 MAU는 약 394만명으로 전달(269만명) 보다 46% 이상 급증했다. 웨이브(약 422만명)를 바짝 추격하고 있다. 웨이브는 SK텔레콤과 지상파 3사(KBS·SBS·MBC)가 손잡고 설립한 OTT 플랫폼이다. 지상파 3사가 제작한 콘텐츠를 장소·시간 제약 없이 볼 수 있다는 매력을 무기로 출시 후 꾸준히 가입자를 끌어모았다. 넷플릭스에 이어 국내 시장 2위, 토종 OTT 중에선 선두를 오랜 시간 유지해 왔다. 하지만 올들어 뚜렷한 ‘킬러 콘텐츠’를 내놓지 못하며 이용자들의 이탈이 가속화 됐다. 지상파의 콘텐츠들이 OTT 시장에서 경쟁력이 없는 것도 주 요인이다. ▶ 개인적인 생각으론 당분간 넷플릭스의 독주를 막을 세력은 없어보인다. 국내 OTT는 결국 1~2개 업체로 통합될 가능성이 높다. 실제로 웨이브와 티빙의 합병설이 꾸준히 제기되고 있다. 디즈니+도 사실상 매력이 없다. 요즘 누가 마블이나 스타워즈에 관심을 가지는가? 미국의 소수 골수 팬들외엔. 디즈니+도 디즈니 그룹의 경영악화를 고려하면 넷플릭스에 합병될 가능성도 배제할 수 없다. OTT는 자본과 컨텐츠의 싸움이다. 그런데 이 자본이라는게 늘 비슷한 ROI를 나타내지는 못한다. 몇개 연달아 망하면 휘청거리게 마련이다. 그러니 국내 업체들은 정말 작품의 Pin Pointing을 귀신같이 잘해야 한다. 국내 업체들이 살아남기 위한 제안을 하나 하자면 바로 "지상파+종편 컨텐츠(드라마, 예능, 다큐 등)의 무제한 보기"를 도입해야 한다. 과거와 달리 종편 컨텐츠들이 양적, 질적으로 지상파 컨텐츠와 비등한 수준까지 도달했다. 소비자 입장에서는 지상파 only 또는 종편 only 또는 방송사별 구독을 원하지 않는다. 왜 이걸 안하는지 모르겠다. 개인적으론 2~3만원대 구독요금제가 있다면 가입할 의향이 있다. 웨이브가 지상파 3사가 제작한 콘텐츠를 볼 수 있게하여 가입자를 끌어모았듯이 국내 OTT가 살아남으려면 우선 "합병을 통해 덩치를 불리고(매출 및 ROI 제고측면) 그다음 "지상파+종편" 컨텐츠(드라마, 예능, 다큐 등)의 무제한 보기를 도입"해야 한다. 이러면 넷플릭스와도 싸워볼만 하다. https://v.daum.net/v/20231018214333641?x_trkm=t

안녕하세요 29살 석사 후 2년간 스타트업 다니다가 공동대표간의 싸움에 휘말려서 괴롭힘을 당하다 합의금을 받고 권고사직을 받은 연구원입니다 새로운 회사에 입사 시 해당 내용을 증명할 자료를 준비하는게 좋을 지 아니면 원천징수영수증만 준비해도 괜찮을지 여쭤봅니다 아래는 자세한 상황입니다 1. A(최초설립자, 브로커 연루)와B(부사장으로 스카웃) 서로 대치상황 2. 본인은 실무자로써 과제 상세내역을 B에 제공 3. A는 본인을 괴롭히다가 노무사를 끼고 방어, 3개월치 급여를 합의금으로 받으면서 권고사직(퇴직금은 별도로 온전히 정산) 이후 이직할 때 크로스체크 등의 과정에서 불이익을 받지 않기 위해 어떤 자료를 준비해야될지 여쭤봅니다 인터넷 검색해보니 퇴직을 권유받았다는 증명자료나 권고사직 계약서가 있으면 될듯한데 그 계약서가 사실 비밀유지계약서같은 내용이여서요

그동안 결과만 놓고 보면 고성과자에 가까웠고 회사와 약속한 일 이상을 하는, 말 그대로 시키지도 않은 일을 계속 찾아서 하는 유형이었습니다. 지금 팀장은 멀쩡한 회사에서 일하는 사람이 맞나 싶을 정도로 기본 매너, 인성이 바닥이고 일하는 방법도 매우 후진적입니다. 타 부서의 자료와 정보를 방법 관계 없이 알아내라는 식으로 업무 지시를 하고 팀원들을 다그칩니다. 타 부서와 계속 일을 해 나갈 수 있는 절차와 토대를 만드는게 아니고 막무가내식으로 우기고 뒤흔듭니다. 그 와중에 방법 무관하게 어떻게든 팀장이 시키는 일을 KPI라고 인식하는 사람들도 있고 행동대장 같은 역할을 하는 사람둘도 물론 있습니다. 저는 여기에 동조하기가 매우 힘이 듭니다. 물론 제 가치관과 소신을 지키는 선에서 일을 해내고 결과물이 어느 정도 기준에는 부합하겠지만 아무래도 행동대장처럼 하는 동료들과는 달리 보일 수 밖에 없을 겁니다. 당연히 상대평가 시스템에서는 디메릿이 있을 겁니다. 업무 능력과 스타일을 개선시켜야 하는 문제가 아닌 것으로 보여 고민이긴 합니다. 그냥 이 시기가 지나가기만을 기다리면서 자기개발 등에 힘써야 하는 것인지. 혹시 이런 경험 하셨던 분들 계실까요. 팀장이 원하는 방향대로 일하는 건 제가 지금까지 쌓아온 업무 방법과 가치관 등에 반할 뿐더러, 기본 상식에도 부합하지 않습니다. 그러다 보니 일을 하기가 싫어지고 일을 찾아서 하는 제 원래 모습도 보여주기가 더더욱 힘듭니다.

+추가+ 귀한 시간 내어 아낌없이 조언해 주신 선배님들께 진심으로 감사 드립니다. 건승하십시오!! ——— 안녕하세요,   앞으로 커리어 패스에 고민이 있어 선배님들의 고견을 구하고자 글을 써봅니다.   저는 현재 매출액 3-4조 수준 식품 지주회사 경영기획실에서 근무하고 있으며, 전략/경영기획 직무에서 10년 정도 근무했습니다.   첫 5년간 성장하는 커머스 플랫폼 스타트업(입사 당시 10명 규모였는데 퇴사 시 150명 이상까지 성장하며 코스닥 상장)에서 처음에는 영업, 마케팅, 물류 직무 1년 경험 후 4년간 전략기획 업무를 수행했습니다. 다들 잘 아시겠지만 스타트업 전략기획 특성상 사업기획, IR, DX까지 매우 폭넓은 업무를 수행했습니다.   그렇게 스타트업 근무 후 성장에 목이 말라 더 큰 회사로 이직했습니다. 현재 중견과 대기업 사이 어딘가에 있는 매출 3-4조 규모 지주회사 경영기획실에서 5년째 근무하고 있습니다. 이직 후 제조유통업 관리회계에 대해 많이 배웠고, 사업계획/중장기 전략 수립, 투자 타당성 검토를 주 업무로 수행하고 있습니다. 지금 팀 규모는 5명인데 팀장님 바로 다음입니다.   이런 상황에서 앞으로의 방향성에 대해 요즘 고민이 많습니다.   지주사 업무 특성상 실제 현업 부서와 소통하며 사업을 추진하는 것이 아니라 관리 업무에 더 치중하게 되는데, 이 업무는 할수록 경력에 마이너스되는것이 아닌가 생각이 듭니다. 전략기획은 어느 한 분야의 깊은 전문가는 아니지만, 영업, 마케팅, 회계 등 다양한 분야의 실무를 폭넓게 알고 있는 상태에서 긴밀하게 전략을 수립해야 한다고 생각하는데, 현재 실무는 다소 거리가 있는 편입니다.   업무 외적으로는 기획/기획서 작성 관련 강의도 하고, 멘토링도 하고 외부 활동도 종종 있는 편입니다. 그리고 스타트업에 있을 때 PM을 겸직한 이후 프로그래밍/데이터 분석/통계를 꾸준히 공부해오고 있고, 현재는 난이도가 높지 않은 인공지능 경진대회에 나가면 상위 10% 안에 드는 정도 수준입니다 (파이썬). 그래서 전통적 전략기획 스킬과 데이터 분석/DX 역량을 앞으로 트렌드와 부합하는 저만의 차별점으로 생각하고 꾸준히 발전시켜보고 있습니다. 이 부분을 현재 회사에서 추진해보려고 예산 받아서 계획하고 있긴 한데 아직까지는 다소 제한적이긴 합니다.   또는 M&A나 투자 쪽으로 갈 수 있는 가능성이 있는지도 궁금합니다. 저희 팀에서 일부 스타트업 투자도 검토하고는 있으나 메인은 다른 팀입니다. 그래서 재무 관련해서는 회계사 수준까지 될 것도 아니면 현재 관리회계를 하는 정도면 충분하지 않을까 생각하고는 있는데.. 더 전문적으로 Financial Projection을 배워보면 도움이 될지도 궁금합니다.   두서없이 썼는데 선배님들께서는 어떻게 실무 전문성을 키워 나가시고 계신지, 10년차 이후의 커리어 패스는 어떻게 잡아가고 계신지 정말 궁금합니다. 정말 감사합니다!!   + 내년에 경영대학원 진학을 계획하고 있습니다. 특수대학원 MBA가 아닌 일반대학원 재직자가 다닐 수 있는 기술경영 쪽으로 진학할 예정입니다 (서울).

1. 공급자와 수요자를 만나게 해주는 일종의 매칭 서비스를 시작하는 창업가는 꾸준히 등장한다. 이를 플랫폼 서비스라고 많이 부르는데, 플랫폼이란 말이 워낙 광범위하니 좀더 명확하게 하기위해 ‘매칭 서비스’라고 표현해보자. 2. 매칭 서비스는 비즈니스 모델로 큰 유행을 탔고 또 잘 되면 파급력도 큰 모델이다. 하지만 구현되기가 어렵다. 자칫 브로커, 거간꾼 모델이 될 소지가 다분하고, 연결만 해주다 닭 쫒던 개 지붕 쳐다보는 신세가 될 수도 있다. 3. 비즈니스의 기본은 거래다. 내가 가진 것 중에 고객이 원하는 걸 주고, 돈이나 행동으로 되돌려 받는 것이다. 내가 제공하는 가치가 나의 핵심 역량과 연결되어 있어야 내 비즈니스가 된다. 4. 매칭 서비스는 공급자의 상품을 수요자에게 제공하는 거다. 공급자에게는 수요자를 제공하고, 수요자에게는 공급자를 제공하는 것이다. 말하기는 이렇게 쉽지만 시작은 무척 어렵다. 수요자가 있어야 공급자를 모집할 수 있고, 공급자가 있어야 수요자를 모집할 수 있다. 그래서 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐하는 무한 루프에 빠질 수도 있다. 5. 매칭 서비스(플랫폼 서비스)를 시작하는 방법은 대략 세 가지 정도가 있다. 1) 자본을 투입해서 한 쪽을 먼저 모은 후 나머지 한 쪽을 모집하는 방법 2) 내 상품이나 서비스로 한 쪽을 먼저 모은 후 나머지 한 쪽을 모집하는 방법 3) 작게 시작해서 한 쪽씩 교대로 조금씩 늘려가는 방법 6. 1번은 플랫폼 사업에 진출하는 회사들이 초기에 자주 사용하던 방법이다. 대신 자본력이 필요하다. 2번은 대부분의 성공한 플랫폼 기업들의 접근 방법이다. 아마존, 애플 등이 자신의 기존 제품으로 고객을 모은 다음, 그 위에서 공급자나 개발자를 모으고 점점 몸집을 키워가는 방식이다. 7. 3번은 O2O서비스 업체들이 사용하는 방법이다. 작은 지역을 선택하여 공급자 몇 군데를 확보한 후 수요자를 모집한다. 수요자가 확보되면 공급자를 다시 늘리고, 또 수요자를 모집하고 다시 공급자를 늘리는 식으로, 지역을 확대해가는 방법이다. 8. 위의 세 가지 방법을 살펴보면 처음부터 양 쪽을 동시에 모집하는 형태는 없다. 한 쪽씩 잘라서 공략한다. 간혹, 양 쪽을 동시에 건드리면서 어떻게 시작해야할 지 모르겠다는 창업가들이 있다. 9. 매칭서비스는 기본적으로 두 개의 서로 다른 비즈니스를 연결하는 것이다. 따라서 한 개의 비즈니스를 성공시킨 후, 다른 비즈니스로 확장하는 것이 가장 정상적인 순서다. 즉, 한 쪽씩 잘라서 공략한다고 생각해야 모델이 단순해진다. 10. 나는 위의 세 가지 방법 중, 2번이나 3번 모델이 가장 바람직한 모델이라고 생각한다. 공급자나 수요자를 대상으로 내가 가진 핵심 역량 중에 뭔가 제공할 상품이나 서비스가 있다면, 그 비즈니스부터 먼저 시작하는 방법이다. 해당 비즈니스를 통해 고객이 어느정도 확보된 후에, 그 고객을 기반으로 다음 매칭 서비스를 시작한다. (2번 모델) 11. 그러나 공급자, 수요자 어느 곳에도 내가 가진 핵심 역량으로 상품이나 서비스를 제공할 방법이 없다면, 어쩔 수 없이 처음부터 바로 매칭 서비스를 시작해야 한다. (3번 모델) 12. 이 경우, 둘 중에 한 쪽을 고객이 아니라 파트너로 생각해야 한다. 미리 몇 개의 파트너를 확보한 후, 해당 파트너의 고객을 대신 찾아주는 식이다. 대행 서비스와도 비슷하다. 일단 작게 시작하고, 교대로 조금씩 공급자 수요자를 키워나가는 방식이 좋다. 13. 비즈니스란 거래이고, 거래란 상품이나 서비스를 주고 받는 것, 이 기본 개념만 잊지 않는다면 아무리 복잡한 비즈니스 모델도 단순하게 시작할 수 있다. 크게 시작하려 하지말고 작게 시작하는 것. 그것이 사업의 기본이다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 제목이 곧 내용입니다. 1. 세컨티어 컨설팅펌 3~4년차 연봉이 궁금합니다(인센티브 제외) 2. 현재 학부가 설카포연고가 아닌데 편입학으로 설카포연고 입학해 학부 학위 취득하고 컨설팅 가는 케이스가 가능할까요? (혹은 사회생활 경력 쌓은 후 경력직 이직) 답변 주시면 감사히 참고하겠습니다.

1. 요즘 들어 종종 작마클의 밸류에 대해서 다시 생각해본다. 작마클을 본격적으로 시작한 지 이제 거의 10년이 되어가다보니, 매너리즘에 빠지는건 아닌가 한 번 되짚어 보게 된다. 2. 나는 과연 고객이 원하는 밸류를 제대로 제공하고 있는가? 내가 생각하는 고객의 이상적인 모습은 무엇인가? 어떤 상태가 되게 하기 위해서 나는 서비스를 제공하고 있는가? 생각해본다. 중이 제 머리 못 깍는다고, 자기 비즈니스에 대한 정리가 제일 어렵다. 3. 처음 마케팅 모델 설계를 할 때는 '정리를 통해 제대로 된 사업기반'을 만든다. 였다. 그러나, 모집공지의 주요 메시지는 '작은 회사에게 맞는 마케팅', '돈 안들고 대기업 이기는 마케팅' 이 두 개가 주로 사용되었다. 4. '제대로 된 사업기반'이란 것이 작은 회사에게는 작은 회사에 적합한 마케팅 시스템인거고, 작은 회사에 적합한 마케팅 시스템은 돈이 많이 안들고, 대기업의 도전에도 이겨낼 수 있는 전략이었다. 5. 결국 작마클이 돕는 것을 한마디로 표현한다면, '돈 버는 시스템'을 만드는 것이고, 그 시스템의 특성을 좀더 명확히 하자면, '내가 통제할 수 있는 시스템'을 만드는 것이다. 6. 내가 하는 비즈니스가 정말 내 사업이라면, 내가 그 사업을 통제할 수 있어야 한다. 사업을 줄이고 싶을 때 줄일 수 있어야 하고, 키우고 싶을 때 키울 수 있어야 한다. 7. 매출이 떨어지면 왜 떨어지는 지 알고 매출을 올릴 수 있어야 하고, 수익이 안나면 왜 안나는 지 파악해서 수익률을 개선할 수 있어야 하는거다. 8. 마치 자동차의 속도를 내고 싶으면 속도를 내고, 속도를 줄이고 싶으면 줄이고, 가다가 고장나면 어디 고장인지 파악해서 고칠 수 있어야 진정한 오너 드라이버 인 것 처럼 말이다. 9. 내 시스템을 내가 자유롭게 핸들링하려면, 가장 기본이 '구조를 파악'하는 거다. 도대체 어떻게 생긴 물건인지 파악이 되어야 만들 수도 있고, 고칠 수도 있고, 움직일 수도 있는 거다. 10. 비즈니스 오너도 마찬가지다. 내 사업의 구조를 알아야, 순서대로 조립해서 만들 수 있고, 운전법대로 운전도 할 수 있게 된다. 고장나면 고칠 수도 있는거다. 물론 어려운 부분은 전문가에게 의뢰해서 고쳐야 하겠지만, 기본적으로 어디 고장인지는 파악할 수 있어야 정비소에 갈지 말지도 결정할 수 있는 거다. 11. 이런 걸 알아야 진정한 내 사업의 주인이 될 수 있다. 작마클에서 구조를 가장 중요하게 생각하고, 모든 과정의 시작을 마케팅 모델 설계도에서 출발하는 것도 바로 그런 이유다. 12. 내가 통제할 수 없는 시스템은 내 시스템이 아니다. 누군가가 앞에서 끌어줘야 움직일 수 있다면, 진정한 독립이 아니며, 진정한 자유를 누릴 수 없다. 스스로 움직일 수 있는 자동차(自動車)를 가져야 자유롭게 원하는 곳으로 갈 수 있다. 13. 우리가 창업을 하고, 사업을 하는 이유가 경제적으로 독립하고, 경제적 자유를 누리기 위함이니까. 그래야 하고 싶은 일을 하면서 살 수 있게 된다. 14. 내 사업은 내가 통제할 수 있어야 하고, 통제할 수 있어야 시스템이다. 작마클이 제공 하려는 밸류는 바로 그런 시스템을 만들고 운영할 수 있도록 돕는 것이라는 걸, 오늘 다시 다짐해 본다. (23. 9. 12. written by 작마클 이상훈)

1. 전통적 마케팅에 해당하는 1.0, 2.0마케팅 전략과 작은 마케팅에 해당하는 3.0마케팅 전략은 패러다임 자체가 다르다. 그래서, 2.0마케팅을 오랫동안 해온 대기업이 3.0마케팅으로 전환하는 것은 불가능하다고 생각했다. 2. 패러다임을 바꾼다는 것은 회사의 근간을 바꾸는 것이므로 현재 내가 가진 것을 버려야 다른 것을 잡을 수 있다는 것을 뜻한다. 그런데, 대기업은 몸집이 너무 크고 가진게 많아 손에 쥔 것을 쉽게 내려 놓을 수 없다. 3. 작은 회사들 중에서도, 사업을 오랫동안 해온 회사나 소비재, 내구재, 단발성 서비스업 등 사업 모델이 이미 정형화되어 있는 기업의 경우 3.0마케팅인 엔진 모델로의 전환이 쉽지 않다. 그런데, 이론적으로는 이 같은 기업들도 엔진 모델로 전환할 수 있는 방법이 있어 한번 정리해 보았다. 4. 엔진 모델로 넘어가는 열쇠는 ‘커뮤니케이션 패턴의 전환’에 있다. 바로, 하수에서 고수로의 전환이다. 여기에서 하수란 고객을 바꾸려는 것이고, 고수란 나를 바꾸는 것이다. 5. 1.0마케팅에서의 광고 전략은 고객이 나를 알게 만들겠다는 것이고, 2.0마케팅에서는 고객이 나를 믿게 만들겠다는 일종의 방어적 AS(After Service) 전략을 사용한다. 6. 1.0과 2.0은 모두 고객을 바꾸려는 전략이다. 그런데, 3.0마케팅의 주류인 팬덤 마케팅 전략은 내가 고객과 하나가 되겠다는 즉, 나를 바꾸어 고객에게 다가가겠다는 전략이다. 1.0, 2.0마케팅은 하수 기반이고, 3.0마케팅은 고수 기반이다. 7. 따라서 커뮤니케이션 패턴을 하수에서 고수로 바꾸는 것만으로도 전환을 시작할 수 있다. 2.0에서 3.0으로 가기 위해서는 먼저 방어적 AS 에서 고수 전략인 선제적 AS로 전환하는 것이 우선되어야 한다. 더 구체적으로 표현하면, CS전략을 바꾸는 것을 말한다. 8. 선제적 AS란, 고객을 있는 그대로 받아들이는 것, 고객의 상황을 그대로 수용하고 대책을 세우는 것을 말한다. 대책을 세운다는 뜻은 프로세스를 바꾸고, 시스템화 한다는 것이다. 더 명확하게는 그것을 상품화한다는 뜻이다. 9. 즉, CS파트에 들어오는 고객의 불만사항을 단순히 말썽없이 잘 처리하는 것이 아니라 상품화를 위한 아이디어로 생각한다는 것이다. 이는 고객 불만 사항을 수용하여, 다시는 그런 일이 안 생기도록 시스템화하고, 상품과 서비스에 이를 반영하는 것을 뜻한다. 10. 다음에는 그런 불만이 나오지 않게 하는 것, 그것이 바로 고객과의 협업을 통해 상품을 개발하는 과정이 된다. 그래서 3.0마케팅의 주력부서는 상품개발팀이 되어야 한다. 11. 비록, 2.0마케팅에 정형화된 기업이라 할지라도 3.0마케팅을 하기 위해서는 CS업무를 상품개발부서로 옮겨야 한다. 단순히 부서만 옮기는 것이 아니라, CS업무를 외주로 처리하지 않고, 상품개발팀의 주력 업무로 설정한다면, 자연스럽게 3세대 마케팅을 실행할 수 있는 조직이 된다. 12. 전략이나 정책의 실행은 사람이 한다. 어떤 전략을 취할 것인가는, 어떤 조직 구조를 가질 것인가와 직결된다. 조직을 보면 그 회사의 전략을 알 수 있듯 새로운 전략을 수행하려면 조직 구조를 그에 맞춰 새롭게 개편하거나 세팅해야 한다. 13. 만일 이러한 전환을 해낼 수 있다면, 2.0 전략을 쓰는 삼성이 3.0 전략을 쓰고 있는 애플을 이기는 날이 올 수도 있을 것이다. (written by 작마클 이상훈)

1차면접 후 임원면접 전인데 면접 보러올때 전년 원천징수, 최근 3개월 급여명세서, 국민연금 가입증명서 떼오라는데 원래 이런가요? 다 합격하고 입사서류로 요청하지 않나요? 제가 잘 몰라서요…. 그리고 임원면접 질문 컨셉이나 방향이 실무면접과 비교해서 대략 어떤 차이가 있나요?

1. 취업패러다임과 창업패러다임의 차이를 머슴문화와 주인문화에 빗대어 자주 설명하고 있다. 오너, 창업가, 사업가를 대상으로 핵심 마인드셋인 오너십을 강조하기 위함이다. 2. 또, 직원에게 오너십을 기대하지 말아라, 직원 개인의 역량에 의존하는 회사가 아니라, 시스템으로 돌아가는 회사를 만들어야 한다고도 강조한다. 3. 여기까지만 들으면, 마치 직원을 부속품처럼, 머슴처럼 취급해야 한다고 오해하는 경우가 종종 있다. 이 부분은 조직이 없는 창업 초기 단계의 오너, 대표, 창업가의 마인드셋에 해당하는 말이다. 4. 하지만, 창업 초기단계를 지나고 직원 숫자가 조금씩 늘어나 조직으로 움직이는 단계가 되면 본격적으로 조직문화에 대해 고민해야 한다. 5. 조직문화에도 이미 새로운 패러다임이 생기기 시작했다. 단순히 취업 패러다임에서 일 중심으로 일만 열심히 하는 직원이 아니라, 직원 한 명 한 명이 오너십을 가지고, 자발적이고 주도적으로 회사 전체를 생각하며 일하는 문화를 강조하는 회사들이 점점 늘어가고 있다. 6. 사실 지금 주류로 편입되고 있는 MZ세대는 어쩌면 그런 문화를 이미 장착하고 있는 세대일 수도 있다. 그러나, 기존의 조직 문화가 그런 구성원을 받아들일 수 있는 구조를 갖추지 못하고, 예전의 취업 패러다임, 머슴 문화에 머물러 있는 경우에 MZ세대와의 갈등이 생기는게 아닌가 하는 생각이 들기도 한다. 7. 3.0시대의 조직문화는 직원이 시키는 일만 하는 머슴이 아니라 주도적으로 일하는 파트너가 되어야 한다. 새로운 조직문화는 오너십의 확장이라고 생각하면 된다. 직원 한 명 한 명이 오너십을 가지고 일할 수 있는 문화이다. 8. 일 중심이 아니라 맥락 중심, 업무 중심이 아니라 시스템 중심으로 일할 수 있어야 한다. 그렇게 하려면, 직원이 바뀌어야 하는게 아니라 오너가, 조직이 바뀌어야 한다. 그런 구조를 갖추어야 한다. 9. 직원이 주인의식, 오너십을 가지게 하는 방법은 시스템을 제대로 갖추고, 역할과 피드백을 명확하게 해주면 가능하다. 자신의 영역이 분명하기 때문에 그 영역 내에서 주인의식을 발휘할 수 있게 된다. 10. 그게 가능하게 하려면 아래 3가지가 필요하다. 1) 시스템 설계도를 전직원이 함께 공유하고 그 내용에 공감할 수 있어야 한다. 2) 그리고, 해당 설계도에서 각자의 역할이 분명해야 한다. 3) 또, 시스템의 운영 상황을 모니터링 할 수 있는 피드백 체계(ex : 각 단계별 지표 관리 시스템)가 있어야 합니다. 11. 그런 조직을 만들기 위한 순서를 간략히 정리해보면 아래와 같다. 1) 현재 사업의 마케팅 시스템 설계도를 정리한다. 2) 각 단계별 고객 시나리오를 정리한다. 3) 각 시나리오를 수행하기 위해 직원들이 해야할 일을 프로세스로 정리한다. 4) 각 단계별로 담당할 직원을 배정하고, 각 단계별 목표를 설정한다. 5) 각 직원들이 해당 업무를 수행하면서 매일 각 단계의 지표를 작성한다. 6) 작성된 지표를 대표는 매일, 매주, 매월 모니터링한다. 12. 이런 구조가 갖추어진 이후에 직원의 자발성 주도성을 강조하기 위한 회사 분위기를 만드는 것이 중요하다. 이런 구조가 갖추어지지 않은 상황에서 자율성만 강조하면 반드시 회사에 위기가 오고, 어쩔 수 없이 시키는대로 일해야 하는 머슴 문화로 돌아갈 수 밖에 없게 된다. 13. 직원이 단순히 일만하는 머슴이 아니라, 함께 사업을 만들어가는 파트너로 성장시키는 조직이 3.0시대의 가장 바람직한 조직이다. 14. 그렇게 되기 위해서는 오너가 먼저 시스템 중심 사고를 해야 하며, 조직이 시스템 기반으로 돌아가야 하고, 업무 하나하나가 시스템 기반으로 진행되어야 한다. 15. 결국, 내가 바뀌어야 조직도 바뀌고 직원도 바뀌는 것이다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 한명의 영업사원이 몇 곳의 고객사를 맡는 것이 적절할까요? 물론 하기 나름이겠지만 거래유지뿐 아니라 해당고객의 신규 project에 적절한 share rate 상승을 유지하면서, 기존 project의 전체적인 coordination 도 필요합니다. 매월 거래를 하는 고객은 약 20%, 분기 1-2회고객은 약 40%, 연1-2회 거래하는 고객은 나머지 40%정도 입니다. 고객과 거래하는 품목은 업체마다 다르지만, 품목수/고객수 = 약4정도 입니다.

이쪽 직무를 10년 넘게 했음에도 회사를 몇 차례 옮기다보니 대체 전략기획이란 무엇인지 더 혼란스러워지는 것도 같습니다. 기획이란 단어 아래 모든 것을 갖다 붙이는 사람들도 많이 보았고.. 그러다보면 또 그게 맞나 싶을 때도 있습니다. 제가 지금 가장 궁금한 것은 대표이사 또는 오너가 원하는 신사업을 무조건 추진해야 할 시. 현 상황 즉, 자금 사정에 맞지 않는 상황에서 신사업 추진을 강행해야할 때에 저는 자금에 대한 고려는 결국 자금 담당 부서가 고민하도록 하게 맞는 것인지 판단이 어렵습니다. 그런데 또 내부에서는 투자 승인을 받기 위해서는 그 보고를 해야하고 재무자금 부서로부터 대체 자금 사정 이런거 알면서 이런 신사업을 왜 기획하냐고 욕을 먹는 일을 왜 해야하는가 고민이 될 때도 있습니다. 조언 해 주실 분이 계실까요? ㅠㅠ

1. 사업을 하다보면, 내 상품이 제일이란 생각이 많이 든다. “이렇게 좋은 상품을 왜 안살까?” 그래서, 모집 공지에도, 홈페이지에도 왜 내 상품을 사야하고, 내 상품이 뭐가 좋고 어떤 특성이 있고, 어떻게 사용하는 것인지 등 잔뜩 내 상품 얘기만 늘어놓는 경우가 있다. 2. 하지만, 가치 주도형 마케팅 시대 (마케팅3.0)에는 상품보다는 고객의 행동이 더 중요하다. 설사 상품을 구매했다 하더라도 사용하지 않으면 그 가치를 경험할 수 없다. 따라서 고객의 행동 그 자체를 하나의 상품으로 인식하는 것이 필요하다. 3. 고객의 행동이 상품이고 우리가 제공하는 제품이나 서비스는 그 행동을 잘 하도록 도와주는 장치, 아이템이다. 고객의 행동을 상품이라고 인식하는 순간, 우리가 할 수 있는 일은 무척 다양해진다. 제품은 물론이고, 고객의 행동을 유도할 수 있는 서비스적인 요소(혹은 부가 상품)들 모두가 우리가 만들고 제공해야 하는 일이 된다. 4. 즉, 고객의 행동을 고민하고, 고객의 행동을 상상하는 것이 중요하다. 어떤 행동을 하도록 해야 고객이 원하는 가치를 얻고, 만족할 것인가, 이것을 끊임없이 고민하는 것이 마케팅이다. 5. 그래서, 상품을 고민하는 게 아니라, 고객의 행동을 상상해야 한다. 그런 점에서 마케터는 연출가이고, 사업가는 영화감독이다. 6. 고객이 내가 상상하는 연기를 할 수 있도록 시나리오를 작성하고, 무대와 현장을 꾸미고, 필요한 스텝을 준비시켜 멋진 연기를 할 수 있도록 연출하는 것이 사업가의 일이다. 그래서 고객을 만나는 순간순간이 한편의 영화를 연출하는 순간이다. 그 순간에 고객이 만족하고 감동하도록 하는 것이 중요하다. 7. 마케팅에서 ‘고객 여정(Customer Journey)’이란 개념이 있다. 우리 회사와의 첫만남부터 시작해서 상품을 경험하고 재구매를 하고 또 이런저런 콘텐츠 경험을 하고, 단골이 되어 매일 회사가 제공하는 다양한 가치를 상품이나 서비스를 통해서 경험하도록 하는 모든 과정, 이 과정을 마케팅에서 통제해야 한다. 8. 하나의 대하 드라마처럼 고객과 회사와의 평생에 걸친 만남과 관계의 발전을 상상하고 시나리오로 작성하고, 그러한 연출이 가능하도록 스텝의 프로세스를 정리하고, 정리된 프로세스를 바탕으로 생산 시스템을 구축하고, 그래서 고객이 유입되는 순간 감독의 액션 사인이 떨어진 것처럼 회사의 모든 시스템이 일사불란하게 움직여 고객이 멋지고 감동적인 경험을 하는 것. 9. 이러한 과정을 통제하는 시스템 중 내가 제안하는 것이 바로 SPA(Scenario, Process & Action)시스템이다. 단계별 고객 경험 시나리오를 먼저 정리하고, 그러한 시나리오대로 연기할 수 있도록 각 파트 담당자의 할 일을 정리한다. 그 프로세스대로 실행할 수 있는 팀을 배치하고 역할과 책임을 정하고 진행 상황을 관리한다. 10. SPA 시스템에 따라 생산 시스템을 구축할 수도 있다. 영화로 따지면 감독의 자세한 연출 계획, 스토리보드에 해당한다. 11. 단순히 제품 하나만 생각하는 것이 아니라 우리의 관심이 고객의 행동으로 옮아가고, 그것이 고객의 라이프 사이클로 돌아가면 정말 다양하고 입체적인 비즈니스를 할 수 있게 된다. 상품도 생각도 아니고 행동을 상상하는 것. 그것이 마케터가 해야 할 일이고, 사업가가 해야 할 일이다. (written by 작마클 이상훈)