대기업을 거쳐 현재 외국계 회사에서 사업개발 담당자로 근무중입니다. 현 직장의 워라벨은 최상이며 급여도 나쁘지 않습니다. 갑자기 Series B 급의 스타트업에서 이직 제안을 받아 고민중입니다. 현 직장 : 연봉 1억 2천. 워라벨 최상. 향후 2~3년 정도는 더 근무 가능하나 그 이상은 기대하기 어려우며 추가적인 연봉상승이나 진급등의 한계가 있음. 그 다음 스텝에 대해서는 고민이 많이 필요. 50~55세 연령대를 심하게 구조조정 진행해 왔음. 어차피 2~3년 내에는 이직을 해야하는 상황. 제안받은 직장 : 연봉 1억+스탁옵션. 차량/법인카드 지원, 사업부장 또는 본부장 포지션. 업력 9년차, 25년 초에 Pre-IPO를 준비중이며 기술력은 높은 회사로 알려져 있으나 자금 사정이 썩 좋지는 않음. 추가 자금 수혈 필요한 시점으로 보임. 직원 수는 30명 가량되며, 아직은 적자 지속중이나 반등의 기미는 있음. 이직하게 되면 업무에 대한 권한이나 책임은 대폭 늘어날 것으로 보입니다. 결국 하이리스크 하이리턴이 가능할 것이냐는 게 중요한데 제가 가진 정보만으로는 판단이 어렵습니다. 그리고 만약 IPO가 실패하게 되면 회사를 나오게 될텐데 그때 다시 중견기업 급 이상으로 다시 갈 수 있을지도 고민되구요.. 고연차 분들의 조언 부탁드립니다. 감사합니다.

1. 사업이 조금 자리가 잡히면 직원에 대한 고민이 많아진다. 직원들이 내가 기대하는 만큼 일을 안하고 있다는 생각이 들기도 한다. 이정도 연봉이면 이 만큼은 해야 하는데, 왜 못할까? 그렇다고 대놓고 얘기할 수도 없고 애만 태우게 된다. 2. 직원들이 내가 원하는 만큼 일을 못하고 있다는 생각이 들면, 원인은 내게 있다고 생각해야 한다. (고수 전략이다.) 그런 고민이 든다는 것은 내가 아직 완전히 장악하고 있지 못하다는 의미다. 오너십의 핵심은 장악이다. 직원은 회사 시스템을 구성하고 있는 구성원이다. 직원의 업무가 장악이 안되어 있다는 것은 회사 시스템을 장악하지 못하고 있다는 의미다. 3. 장악하려면, 파악이 되어 있어야 한다. 직원에 대한 고민이 생기면 일단 자신에게 먼저 질문해봐야 한다. 나는 해당 직원이 뭘해야 하는지 알고 있는가? 나는 해당 직원이 뭘하고 있는지 알고 있는가? 그걸 알고 있다면, 다시 말해서 작업량과 아웃풋을 알고 있다면, 파악은 된 거다. 4. 그런데, 걱정이고 불만인 것은 내가 기대하는 만큼 작업량이나 아웃풋이 못따라 온다는 거다. 여기서 필요한 게 억셉턴스다. 그게 걱정인 이유는 이 직원이 이만큼은 할 수 있는데, 안하고 있다고 생각하기 때문이다. 다시 말하면, 직원이 말하고 보여주는 작업량을 내가 받아들이지 않고 있는 것이다. 5. 어떤 일을 하는데 내 생각에는 3일이면 될 것 같은데, 직원은 2주일 걸린다고 하면, 찜찜하다. 하지만, 그럴 때는 그 얘기를 그대로 수용해야 한다. 아... 이 직원은 이 정도 일을 하는데, 2주일이 걸리는구나. 그렇게 입력하면 된다. 6. 그리고, 그 기준으로 해당 직원의 역량을 평가하고 연봉에 반영하면 된다. 나는 3일에 끝내는 사람이 필요한데, 이 직원은 2주일 걸린다고 한다면, 직원을 잘못 뽑은 거다. 할 수 있는데 안하는 것이 아니라, 그 정도 밖에 안되는 직원을 뽑은 거다. 7. 그러니 고민할 필요가 없다. 내 스케줄을 바꾸거나, 그런 직원을 다시 뽑으면 된다. 내가 기대하는 수준과 실제 직원들의 역량을 못 맞추고 있기에 늘 현실과 기대수준의 오차로 인해 고민하게 된다. 오차가 생기는 이유는 현실을 받아들이지 않는데 있다. 직원들이 하는 말을 액면 그대로 받아들이지 않기 때문에 현실과 다른 기대를 가지게 되고, 그로 인해 같은 실수를 계속 반복하게 된다. 8. 더 나은 직원이 있을 거란 착각에 계속 다른 대안을 찾게 된다. 지금 직원으로 아웃풋을 낼 수 있는 방법을 찾아야 하고, 그래야 다음에 채용할 때는 더 정확하게 역량과 보상을 매칭시킬 수 있게 된다. 9. 만일 위의 첫 질문에서 직원이 뭘해야 하는지 확실하게 모르고 있다면, 우선 뭘 해야 하는지 부터 명확히 해야 한다. 회사 전체 시스템이 아직 장악이 안되었다는 의미다. 직원을 채용해서 운영할 준비가 덜 된 거다. 내가 먼저 전체 시스템을 돌려봐야 하고, 어느 부분의 어떤 업무를 직원에게 맡길 것인지를 먼저 결정해야 한다. 10. 또 직원이 뭘하고 있는지 잘 모르겠다면, 모니터링, 파악이 안되고 있는 거다. 파악하는 방법은 단순하다. 보고를 받으면 된다. 신입사원이라면 매일 10분미팅을 통해 그날 할 일을 보고 받고 지시하면 된다. 좀 익숙해져서 매일 무슨 일을 하는지 머리 속에 그려지면, 주간 미팅으로 전환해도 된다. 주간 미팅 만으로 머리속에 그려지면, 월간 미팅으로 전환을 하고 이런 식으로 미팅 주기를 늘려가면 된다. 11. 중요한 건 그 직원의 업무를 내가 머리 속으로 그릴 수 있는가 아닌가 이다. 직원이 한두명일 때, 이 훈련이 되어야 수십명 수백명이 되어도 파악할 수 있게 된다. 12. 미팅에서 보고를 통해 확인할 사항은 1) 어떤 행동을 하고 있는가 (업무 프로세스) 그리고 2) 어떤 아웃풋을 내고 있는가 이다. 아웃풋은 지표로 나타난다. 질적 지표와 양적 지표로 모니터링한다. 13. 질적 지표는 시스템의 성능을 뜻하며 주로 확률로 나타난다. 고객 시스템은 활성률이나 전환률, 생산 시스템은 불량률 등이다. 양적 지표는 시스템의 성과이며 주로 수량으로 나타난다. 유입고객수, 전환고객수, 단골고객수, 매출, 생산량, 처리한 업무량, 코딩량, 웹 페이지 숫자 등이다. 14. 직원이 해야 할, 하고 있는 행동과 아웃풋을 파악하면, 시스템 장악이 된 거다. 그러면, 직원들이 왜 내 기대만큼 일을 하지 않을까 하는 고민은 없어진다. 그냥 나는 그런 직원들과 함께 일을 하고 있다는 걸 자각하게 되고 대책을 세우게 되니까. 시스템을 장악하면, 그런 고민은 없어진다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 기획 업무 맡게 된지 얼마 되지 않아 궁금한 것 선배님들께 여쭙고자 합니다. 나라장터 누리장터 등의 SW입찰은 대기업 집단군이 참여하지 못하나요? 최근 기사에서 대기업 집단은 1000억 이상 SW사업만 수주 가능하다는 글을 보았는데, 소규모 대기업 계열사의 경우 입찰에 참여할 수 있는 방법이 아예 없는 것인지 여쭤보고자 합니다. 주변에 여쭈어볼 선배들이 많지 않아 이렇게 글을 남깁니다 도움 주시면 정말 감사하게 새겨듣겠습니다ㅠㅠ

1. 원가 구조에 대한 얘기도 코칭을 하다보면 자주 나온다. 창업가들이 의외로 창업 아이디어만 생각하지, 원가 구조에 대해서는 제대로 생각하지 않는 경우가 많다. 이번에는 원가 구조와 관련된 수익 모델을 한 번 들여다 보자. 2. 수익 모델은 크게 두 부분으로 나누어진다. 수입과 지출, 다른 말로는 매출과 비용이다. 수입과 지출은 전체 자금의 흐름이란 측면에서 좀 큰 개념이고, 매출과 비용은 그 중에서 영업 활동과 관련된 거래상의 자금 흐름이라 할 수 있다. 3. 수입에는 매출 이외에도 영업 활동 외 수입인 투자나 대출, 지원금 등의 수입도 포함된다. 지출도 매출 원가와 판매 관리비 등의 영업 관련 비용과 영업 활동 외 지출인 투자금 회수, 대출금 상환, 이자, 소득세, 법인세 등이 있다. 4. 사업 초기엔 매출이 많지 않으므로, 영업 외 수입인 투자, 대출, 지원금 등에 주로 의존하겠지만, 점차적으로 매출 중심으로 사업을 운영해야 한다. 매출을 통해 수입을 제대로 거두기 위해서는 가격을 구성하는 비용 구조가 중요하다. 5. 비용 항목은 일반적으로 세 가지로 나눌 수 있습니다. 1) 제조 원가 (매출 원가) 2) 일반 관리비 (본사 판매관리비) 3) 유통비용 (총판 + 대리점). 각각의 비율은 전통적인 제조업의 경우 대략 아래와 같다. 이 비율은 대략적인 샘플이고, 구성과 비율은 회사나 업종에 따라 천차만별이니, 단순 참고만 해야한다. 1) 제조 원가 : 20~30% 2) 일반 관리비 : 20~30% 3) 유통 비용 : 50% (총판 20% + 대리점 30%) 6. 요즘은 전통적인 유통 채널이 붕괴되고 온라인에서의 직접 판매가 활성화됨에 따라 유통 비용이 사라지고 온라인 판매 가격이 종전보다 많이 낮아졌다. 하지만, 이때 온라인 판매자들이 자주 놓치는 포인트가 있는데 바로 배송비다. 온라인 판매 초기에는 유통 비용이 없어졌다 생각하고 해당 부분을 가격 할인이나 마진으로 처리했다. 이때 기존의 유통 비용에 포함되어 있던 물류 비용도 함께 사라져버렸는데, 이를 ‘배송비 별도’라는 명목으로 고객에게 배송비를 부담시키는 관행이 생기게 되었다. 7. 그러다보니 온라인 판매 기반을 가진 회사가 오프라인 판매 기반의 기존 업체와 시장에서 부딪힐 때, 고객에게 전가된 배송비 부담으로 인해 고객이 느끼는 전체 가격은 오히려 더 높아지는 결과가 초래되었다. 즉, 고객이 부담하게 되는 최종 가격은 더 높아져 가격 경쟁력을 갖지 못하는 경우가 종종 생긴다. 8. 따라서 유통 비용을 제거하더라도 배송비를 제조 원가에 반영하고, 전체적으로는 놓치는 비용이 없도록 가격 책정이 다시 필요한 상황이 자주 발생한다. 이런 것들이 바로 가격 구조를 제대로 파악하지 못할 때 생기는 실수다. 너무 당연한 것 같지만 의외로 놓치는 분들이 많다. 이를 놓치면 실컷 주문받고 물건 다 보냈는데, 결과적으로 남는 게 하나도 없는 일이 생긴다. 9. 제조 원가, 일반 관리비, 유통 비용으로 구성되는 전통적인 원가구조에서 보았을 때, 제조업 본사의 수익은 일반 관리비 부분에 포함된다고 보면 된다. 유통업체라면 유통비용 부분의 각 파트별 비율 (총판 20%, 대리점 30%)안에서 이익을 챙겨갈 것이다. 10. 제조업자든 유통업자든 각 사업자의 역할에 따라 판매가 대비 이익율을 산정할 수 있어야 한다. 판매가 대비 이익률이 산정되면, 월별 예상 매출액을 놓고, 매월 예상되는 이익을 계산할 수 있다. 그리고 예상 매출액은, 마케팅 모델의 단계별 전환율을 기반으로 좀더 정확한 추정이 가능하다. 11. 정리하자면, 손익분기점이란, 월별 이익이 일반 관리비에 기본적으로 들어가는 ‘고정비'를 넘어서는 지점이다. 매출 기반으로 손익분기점을 넘어야 기업의 생존이 가능해지고 그후 발생되는 이익을 점점 극대화하는 단계로 넘어갈 수 있다. 12. 이 손익분기점을 넘는 방법은 마케팅 모델에 따라 달라질 수 있다. 퍼널모델은 제조원가와 광고비(임대료)를 뺀 퍼널 파트의 이익이 고정비를 넘어야 한다. 엔진모델은 퍼널파트에서는 제조원가와 광고비(임대료)만 담당을 하고, 단골 파트의 단골에서 매달 나오는 이익이 고정비를 넘으면 된다. 13. 보통은 창업할 때, 가격 구조와 비용 구조를 철저하게 체크하지 않고 감으로 하는 경우가 많은데, 기본적인 가격과 비용 구조 즉, 원가 구조의 체크는 무엇보다도 중요하다. 원가 구조와 고정비, 이 두가지 정도만이라도 정확히 확인하고, 시운전을 통해 손익분기점을 인식한 상태에서 사업을 시작해야 한다. 14. 너무 당연한 얘기지만, 이기는 싸움을 해야 하고 이익이 나는 사업을 해야 한다. (written by 작마클 이상훈)

리멤버에서 헤드헌터분이 올리신 공고 보고 지원해서 서류통과라고 떴는데 기업명이나 이후 전형 안내는 보통 언제 알려주는건가요??

1. 산업사회가 되면서 광고는 생활의 일부가 되었다. 모든 미디어에 광고가 넘쳐난다. 그렇게 일상에서 광고를 접하다보니, 광고는 누구나 잘 알고 있다고 생각한다. 어떤 광고가 좋다 나쁘다. 그 광고는 재밌다 재미없다. 각자 나름대로 평가도 자유롭게 하기도 한다. 이제는 일종의 콘텐츠로 즐기고 있다. 그렇게 소비자 입장에서 생겨난 광고에 대한 인식이 사업가 입장이 되어서도 그대로 반영되는 경우가 많다. 2. 그러다보니, 광고에 대한 잘못된 인식이 만연하다. 광고주, 사업자의 입장에서 보는 광고는 완전히 다른 개념인데, 그 차이점을 인식하지 못한다. 광고에 대한 잘못된 인식 두 가지만 짚어본다. 3. 첫번째는 광고의 목적이 알리는 것이라고 생각한다. 많이 알리면 잘 팔릴 것이다. 그러니 광고를 해서 많이 알리자. 이렇게 생각한다. 하지만 광고의 목적은 판매다. 알리는 것이 목적이 아니라 판매하기 위함이다. 따라서 모든 광고에는 Call to Action 즉 원하는 '행동'이 있어야 한다. Call to Action 이 없는 광고는 광고가 아니다. 그냥 콘텐츠일 뿐이다. 4. 전문 광고인에게는 가장 기본적인 사항이고, 광고회사 신입사원 시절 귀에 못이 박히도록 들었던 얘기다. 예를 들면 '로고'나 '주소, 연락처'가 빠지면 광고비를 다 물어내어야 할 수도 있다. 그 '로고'와 '주소, 연락처'가 30년 전에는 Call to Action 이었던거다. 예전에는 광고가 대기업의 전유물이었기에, 로고만 있어도 고객들은 그 광고를 보고 뭘 해야할 지 자연스럽게 알기 때문이다. 5. 온라인 시대로 접어들면서 작은회사들도 광고를 하기 시작하면서, 그 Call to Action 이 좀더 구체화 되기 시작했다. 클릭인지, 좋아요인지, 구독인지... 6. 그러므로, 광고는 알리기 위한게 아니다. 행동하게 하기 위함이다. 내가 이 광고를 통해서 얻고자 하는 행동이 명확하지 않다면, 그리고 그 행동을 고객이 명확하게 이해하지 못한다면, 그 광고는 광고가 아니다. 그냥 길에 돈을 갔다가 버리는 거다. 7. 두번째 잘못된 인식은 광고비는 내 주머니에서 나간다는 인식이다. 대부분의 작은 회사들은 광고를 할 엄두를 내지 못한다. 광고할 자금이 부족하다고 표현한다. 돈을 좀 모아서 광고해야지 라고 생각하고, 투자 받아서 광고한다고 생각한다. 광고 예산은 얼마나 잡아야 하나요? 하는 질문도, 두번째 잘못된 인식에서 생겨나는 거다. 8. 광고비는 내 주머니에서 나가는 것이 아니라, 매달 일어나는 매출에서 빼 놓아야 하는 거다. 광고비는 노출비용이다. 식당으로 따지면, 임대료가 광고비에 해당한다. 식당하는 사람이 매달 나가는 임대료를 자기 주머니에서 내는 사람이 있을까? '그 식당은 임대료도 안나와... 망했어...' 이런 표현을 보면 쉽게 알 수 있다. 매출에서 임대료를 뺄 수 있어야 유지할 수 있다는 건 상식이다. 광고비도 마찬가지다. 그 사업은 광고비도 안나와, 이렇게 생각해야 한다. 이게 광고비는 뽑을 수 있을까? 이렇게 생각해야 하는거다. 9. 그런데 광고비를 ‘알리는’ 비용이라고 생각하니까 매출과 연결시키지 못하는 거다. 일종의 사전 투자비라고 생각한다. 그래서 광고비라고 생각하지 말고 노출 비용이라고 생각하면 조금 더 정확해진다. 모든 매출은 노출에 비례한다. 노출이 되어야 고객이 유입되고, 판매가 일어난다. 따라서 모든 사업은 적어도 매출에서 노출비용은 뺄 수 있어야 한다. 그 다음에 제조원가 빼고, 운영비 빼고, 돈이 남아야 한다. 그게 안되면 그 사업은 접어야 한다. 10. 오늘의 핵심 개념 두가지는 이거다. 1) 광고의 목적은 알리는 것이 아니라, 행동하게 하는 것이다. 2) 광고비는 내 주머니가 아니라, 매달 매출에서 나와야 한다. 이 두가지만 기억하면, 유료노출이라는 아주 강력한 비즈니스 도구를 사용할 수 있게 된다. (written by 작마클 이상훈)

전략기획으로 3-4년차인데 다른 직무(BM) 면접을 맡게되서 지원자들 보는데 연봉이 나보다 앞에가 다들 2-3천이 높아... 나이는 나보다 어리고 다른 직무지만 년차는 비슷... 내가 문제인걸까? 아니면 걔네가 높은걸까.. 중소기업이고 난 앞에 3이야ㅜ

자체기장 주임 1명 관리자1명 있는 중소기업입니다. 현재 온갖 업무를 떠맡는 상황이라 추가로 회계팀 한명 채용 하려하는데 두명의 업무를 어떻게 나누면 좋을까요? 제조업 투자기업이고 자체외감을 받고있는상황이고 내년부터 지정감사에 들어가게됩니다 선배님들 의견 부탁드립니다!

1. 마케팅을 어떻게 해나갈지 고민하는 것을 마케팅 기획 혹은 마케팅 전략이라고 말한다. 마케팅 기획을 할 때 매번 창의적인 생각을 할 수 있으면 좋겠지만 항상 그렇게 하기는 어렵다. 2. 그래서 우리는 미리 어떤 생각의 틀을 만들어 놓고, 그 기반 위에서 기획이나 전략을 풀어가게 된다. 이러한 생각의 틀을 ‘모델’이라고 하고, 마케팅에서 사용하는 틀을 ‘마케팅 모델’이라고 한다. 3. 우리가 학교나 책을 통해서 배우는 마케팅 이론은 이러한 틀을 배우는 셈이라 할 수 있다. 한 번씩 들어본 적 있는 SWOT분석, STP전략, 4P 등의 용어들도 사실은 특정 마케팅 모델 안에서 사용되는 용어들이다. 4. 오랫동안 사용되고 있는 주류 마케팅 모델은 깔때기 즉, '퍼널(funnel) 모델'이다. 다양한 방법으로 불러 모은 고객을 깔때기처럼 단계적으로 처리해서 판매하는 방식이다. 퍼널 모델의 기본 개념은 ‘광고로 매출 올리기’ 이다. 5. 마케팅이란 개념이 생긴 이후부터 20세기까지는(마케팅 1.0, 2.0 시대) 이 기본 모델을 중심으로 다양한 변주를 하면서 마케팅 전략을 수립해왔다. 6. 21세기로 넘어오면서부터는(마케팅 3.0시대) 마케팅의 패러다임이 바뀌기 시작했고 퍼널 모델 대신 새로운 모델로 진화된다. 바로 ‘엔진(engine) 모델’이다. 엔진 모델은 일종의 순환형 모델로 엔진처럼 빙글빙글 돈다고 해서 이름을 그렇게 붙였다. 7. 엔진 모델의 기본 개념은 고객과의 관계를 중시하는 '상품으로 팬덤 만들기' 이다. 요즘 중요성이 점점 강조되는 팬덤 마케팅, 단골 마케팅, 커뮤니티 마케팅, 브랜드 마케팅 등이 바로 이 엔진 모델에 속한다. 8. 퍼널 모델이 마케팅2.0시대까지 활용된 모델이었다면, 엔진 모델은 마케팅3.0시대 이후에 주로 활용되는 모델이다. 9. 전통적으로 사용되어온 퍼널 모델은 마케팅 1.0과 2.0까지의 전략은 수용할 수 있으나, 새로 대두된 3.0전략은 수용하기 어렵다. 하지만, 최신 모델인 엔진 모델은 1.0, 2.0전략은 물론 3.0전략까지도 수용이 가능하다. 10. 즉, 퍼널 모델에서는 단골 개념을 설명하기 어렵지만, 엔진 모델에서는 퍼널도 단골도 모두 설명할 수 있다. 그래서 엔진 모델이 좀 더 업그레이드된 모델이다. 11. “아직 단골이나 팬이 없다면 엔진 모델은 소용없는 것 아닌가?” 이렇게 질문할 수도 있다. 하지만 각자의 비즈니스 상황에 따라 사용 가능한 단계까지만 쓰면 된다. 12. 엔진 모델에는 ‘신청 → 경험 → 결정 → 단골’의 4단계가 있다. 이중에서 신청과 경험 상품까지 만 활용하면 퍼널 모델과 유사하고 결정과 단골 단계까지 가면 엔진 모델 전체를 사용하는 것이 된다. 13. 그럼 아직 단골까지 갈 준비도 안되었으니, 그냥 퍼널 모델을 쓰면 되지 않을까? 이렇게 생각할 수도 있지만, 엔진 모델을 써서 마케팅 기획을 해야 비어있는 부분(결정과 단골 단계)이 보이게 된다. 그러면 내가 앞으로 어떤 부분을 발전시켜 나가야 할지 그 방향을 미리 생각 할 수 있다. 14. 퍼널 모델과 엔진 모델의 본질적인 차이는 일회성인가, 아니면 순환되는 것인가에 있다. 여기서 순환의 열쇠는 '단골 풀(pool)'의 유무이다. 퍼널 모델은 단골 풀이 없으므로 한번 지나가면 끝이다. 하지만, 엔진 모델은 단골 풀이 있으므로, 축적되고 순환되며 자가 발전이 가능하다. 15. 현재는 상품 특성과 기존 비즈니스 관성이 남아 있어 퍼널 모델에 해당하는 광고 중심의 ‘알리기' 전략, CS(Customer Service)중심의 ‘믿게하기' 전략 밖에 쓰지 못한다 하더라도 단골 풀을 만들면, 언제든지 팬덤 마케팅으로 넘어갈 수 있다. 16. 나는 지금 단골 풀이 있는가? 단골 풀을 만들고 있는가? 그것이 바로 3.0마케팅을 하고 있는지, 1.0, 2.0마케팅을 하고 있는지를 알 수 있는 체크 포인트이다. 네이버 카페나 밴드, 단톡방이라도 빨리 만들어보라고 하는 이유가 바로 이 때문이다. (written by 작마클 이상훈)

저는 이커머스 회사에 있습니다 제목 그대로 타 경쟁사의 모든 내용을 따라하거나 타 경쟁사의 조사만 요구하고 있습니다 우리만의 아이덴티티를 만들지 않고 UX 프로모션 전략 등 따라하기만.급급한 임원을 보면 답답한 실정입니다. 다른곳도 같은지... 아니면 이게 맞는건지 의견을 듣고 싶네요 참고로 경장사가 있지만 꼭 따라해야 하는 만큼 격차가 크지 않습니다 에휴...

1. CEO코칭을 하다보면 오너들의 고민 순위 1위는 매출이고, 2위는 직원 문제다. 특히 초기의 작은 회사들은 아직 조직이 세팅되기 전이라, 채용하는게 늘 숙제다. 사업이 좀 되기 시작하면, 이제 일을 좀 잘하는 사람을 채용하고 싶어진다. 그래서 경력직을 채용하는 경우가 많은데, 채용 후에 실망하는 케이스를 자주 만난다. 처음에 기대했던 퍼포먼스가 안나오는거다. 2. 경력직에게 실망하는 이유는 경력이 있어서 연봉도 우리 회사 수준에는 많이 책정했는데, 더 지불한 연봉 만큼의 성과가 나오는지는 잘 모르겠는거다. 경력직을 채용했을 때 기대할 수 있는 좋은 점을 한번 정리해보면, 1) 현업 투입을 위한 교육시간 절감, 2) 시스템 개선을 통해 효율성 제고, 3) 오너가 잘 모르는 부분의 시스템 구축, 정도 될 듯 하다. 3. 첫번째 교육시간 절감의 효과는 신입이 현업에 익숙해지는데 걸리는 시간과 비교하면 대략 3~6개월 정도의 시간과 비용 절감일 것이다. 4. 두번째 시스템 개선을 통한 효율성을 보면 경력자의 경험으로 인하여 기존 프로세스가 개선되는데 따르는 비용이나 시간 절감 또는 수익의 증가가 되겠다. 5. 세번째 오너가 잘 모르는 분야의 시스템 구축은 사업을 진행하는데 필수 불가결한 일일 수도 있고, 또 그 시스템으로 인해 새로운 수익이 발생할 수도 있을 것이다. 6. 따라서, 경력직의 연봉을 더 책정한다면 위에서 얘기하는 각각의 효과로 인해 얻게 되는 이익을 생각하고, 그 정도의 연봉을 더 지급해야 할 것이다. (정확하게 정량화할 수는 없지만, 그 기대효과에 따라 추가 연봉을 고민해야 한다는 의미다) 7. 따져보면, 1번은 효과가 그리 크지 않고, 2번을 해주는 경력직은 그리 많지 않고, 또 확인하는데 시간이 많이 걸린다. 3번을 할 수 있는 직원은 자기 사업하지 작은 회사에는 잘 들어오지도 않는다. 그래서, 이런 관점으로 보면, 경력직을 채용하는 이유는 마땅치 않다. 8. 하지만, 경력직을 채용하는 또 다른 이유가 있다. 바로 업무 역량이 더 나을 것이라는 생각이다. 근데, 이 업무 역량 부분은 경력이 중요한게 아니라, 해당 직무를 할 수 있는 역량이 있느냐 없느냐의 문제다. 사실은 어떤 직무에 대한 평균 연봉이 각각 다른 것인데, 마치 경력에 따라 높고 낮다고 착각하는 경우가 많다. 9. 예를 들어 단순히 포토샵만 다룰 줄 아는 디자이너는 신입도 가능하고, 스스로 상세페이지를 다 만들 줄 아는 디자이너는 경력이 2~3년은 되어야 하고, 홈페이지 전체를 다 만들 수 있는 디자이너는 경력이 5년은 넘어야 한다고들 생각한다. 이런 식으로 단순하게 생각해서 포토샵 디자이너는 신입 연봉, 상세페이지 디자이너는 3년차 연봉, 홈페이지 전체 디자이너는 5년차 연봉, 이렇게 생각하는 경향이 있다. 10. 가만히 보면, 이게 연차가 아니라 기대되는 업무가 다른 거다. 신입이라도 상세페이지를 잘 만드는 신입이 있고, 홈페이지 디자인을 잘 하는 신입이 있을 수 있다는거다. 단지 포토샵 디자이너의 연봉과 홈페이지 디자이너의 평균 연봉이 다른 것이다. 11. 그러니, 단순히 연차와 경력으로 따지지 말고, 우리 회사에 필요한 업무가 뭔지 정확히 알고, 그 업무를 할 수 있는 사람을 구하면 되는 거다. 경력이 있든 없든 그 업무를 할 수 있으면, 그 업무에 대한 업계 연봉을 적용해서 책정하고 채용하면 된다. 보통은 우리 회사에 필요한 업무와 역량이 뭔지 명확히 모르니 막연히 연차가 좀 있으면 잘 하지 않을까 하는 안이한 생각으로 경력직을 채용하고, 실망하고 하는 일을 되풀이 한다. 12. 따라서 채용을 할 때는 내가 필요한 사람이 어떤 사람인지 명확히 알 필요가 있다. 그저 좋은 인재니까 채용해 놓으면 나중에 쓸데가 있을꺼야. 우리 회사와 결이 맞으니까 채용해 놓으면 언젠가 역할을 할꺼야. 이런 생각으로 채용을 하게 되면, 회사에게도 그 직원에게도 결국은 부담이 될 뿐이다. 또한, 대부분의 작은 회사들은 사실 그런 방식으로 직원을 채용할 여유가 없다. 지금 꼭 필요한 사람을 채용하는 것이 중요하다. 13. 꼭 필요한 역량이 뭔지를 아는 가장 쉬운 방법은 우리 회사의 시스템에서 어떤 파트를 담당할 사람인지를 먼저 정하고, 그 파트에서 해야할 업무 프로세스를 생각해보면, 거기에 필요한 직무가 어떤 일인지 알 수 있다. 14. 아직 그런 프로세스가 명확하지 않다면, 직원을 뽑으면 안된다. 단순히 알바를 활용하면서 프로세스를 명확하게 잡아나가고, 프로세스가 잡히고 나서 제대로 채용을 하는 것이 회사에도 직원에게도 도움이 되는 것이다. 작은회사의 채용이란 결국 오너 대신 시스템을 돌려줄 사람을 구하는 일임을 잊지 말아야 한다. (written by 작마클 이상훈)

10년차 직급은 팀장 (이지만 실무도 Mㅗ든지 Dㅏ함 ㅋ) 일 근무시간 7.5시간 (점심시간 30분) 자율출퇴근 점심 식대지원 명절보너스 있음 연차 없음 상여금 없음 만약 당신의 상황이라면 마지노선은?!!

하리드로리튬/리튬포어스 무엇을 가져가야 전망이 좋을까요?

안녕하세요. 40대 중반에 이직을 고민중입니다. 너무 오랜만에 이직 고민이라 감이 많이 떨어졌습니다. 인재채용 정보를 보다보니, '비즈니스 영어회화 가능 우대'가 있습니다. 업무상 영어가 그리 많이 사용될것 같지는 않은데요. 이러한 영어수준이 필수라는건지? 아님 그냥 써 놓은 건지 감이 없습니다. 그리고 어느 수준을 의미하는건지... 저는 생존영어 수준입니다. 경험자/인사담당자 분들계시면 말씀 부닥드립니다. 감사합니다.

1. 우리가 학교에서 배운 산업 분류법은 이 세 가지였습니다. 1차 산업 : 농림수산업, 2차 산업 : 제조업, 3차 산업 : 서비스업. 인류 역사에 따라 각 산업이 주류를 이룬 시기는 달라져왔습니다. 2. 약 1만년 전 시작된 농업 혁명은 수렵과 채집 위주의 원시 시대에서 사육하고 재배하는 농경시대로 바꾸는 역할을 했습니다. 이때는 1차 산업이 주류였습니다. 3. 18세기에 시작된 산업 혁명은 기계 기술과 공장 생산 방식을 등장시켰고, 제조업 중심의 산업 시대를 열었습니다. 이때는 2차 산업이 주류 산업이 되었습니다. 4. 그리고, 20세기 중반부터 시작된 정보 혁명은 정보 기술과 인터넷 등을 활용한 기술 혁신을 부채질하며 제조에서 서비스 중심으로 탈 산업 시대를 이끌고 있습니다. 지금, 주류 산업은 잘 알다시피 3차 산업입니다. 5. 농업 혁명, 산업 혁명, 정보 혁명은 해당 산업의 대량 생산을 가능하게 하면서 그 시대의 주류 산업을 바꾸는 역할을 했습니다. 6. 보통, 산업 혁명이라 불리우는 1, 2차 산업 혁명이 제조업의 대량 생산이었다면, 정보 혁명에 해당하는 3차 산업혁명과 요즘 화두가 되는 4차 산업 혁명은 서비스업의 대량 생산화입니다. 7. 농경시대는 자연에서 재배하거나 채취한 생산물이 그대로 상품이 되는 시대였습니다. 산업시대는 1차 산업의 생산물은 가공이 되어야 제대로 된 상품으로 인정받는 시대였으므로 제조 능력을 갖추어야 하는 제조업이 핵심이었습니다. 그리고, 서비스 시대인 지금은 2차 산업 생산물에 서비스적인 요소가 들어가야 제대로 된 상품으로 인정받을 수 있는 시대가 되었습니다. 8. 비즈니스적인 관점에서 산업의 변화를 본다면 농경 시대엔 농사를 잘 짓기만 해도 충분히 비즈니스를 할 수 있었습니다. 하지만 산업 시대가 되면서 기존의 1차 산업 생산자는 2차 제조업을 위한 원료 하청 업자로 전락합니다. 그리고, 3차인 서비스 시대로 넘어가면서부터는 제조만 하던 생산자가 서비스업에 제품을 공급하는 하청 업체로 변해갑니다. 9. 그래서 지금은 단순 제조만으로는 성공할 수가 없습니다. 다시 말하면, 제조업은 서비스업으로 변신해야만 살아남을 수 있는 시대가 되었습니다. 10. 여기서, 서비스적 요소란 기본 제품을 공급하는 것 이외에 고객이 해당 제품을 사용하는데 필요한 모든 요소들을 다 포함합니다. 11. 상품을 전달 유통하는 배달 서비스, 지속적으로 잘 사용하도록 도와주는 유지보수 서비스, 제품을 잘 쓸 수 있도록 정보를 제공하는 고객지원 서비스, 구매를 도와주는 금융 서비스 (할부, 렌탈, 적립 등), 사용 완료한 제품을 버리는 데 필요한 리사이클 서비스 등등. 12. 이처럼 다양한 서비스가 무상 혹은 유상으로 제공되어야 고객이 해당 물건을 제대로 선택하고 사용할 수 있습니다. 한마디로, 고객이 상품을 통해 제대로 된 밸류, 가치를 경험할 수 있도록 도와주는 모든 요소들이 상품 패키지 안에 포함되어야 합니다. 13. 이 같은 서비스영역의 비중은 점점 커져만 가고 있습니다. 단순히 좋은 제품만 생산한다는 생산자 마인드로는 비즈니스가 성립되기 어렵습니다. 그 마인드를 바꾸지 않으면 고객에게 제일 가까이 있는 서비스업을 위한 하청 업체로 전락할 수 밖에 없습니다. 14. 지금 제조업을 하고 있는 모든 사업자는 스스로의 사업 정체성을 서비스업으로 설정해야 합니다. 그렇게 할 때, 급격하게 변화하는 4차 산업 혁명의 시기에 지속 가능한 비즈니스를 할 수 있습니다. 마케팅이 중요해지는 이유, 고객 시스템이 중요해지는 이유도 바로, 이러한 시대의 변화 때문입니다. 15. 이제 제조업은 사라지고 서비스업만 남을 것입니다. (written by 작마클 이상훈)