그동안 기업과 기관을 위해 성과관리 컨설팅, 자문, 코칭을 하면서 알게 된 일종의 현실적인 패턴이 있어서 생각나는 대로 써본다. 1. 회사 차원의 KPI 표준을 잘 구조화하고 알기 쉽게 문서화해서 교육하고 코칭하면 회사 전반의 성과관리 수준은 높아진다. 하지만 KPI나 성과관리의 본질을 모르고 제도로만 진행되면 정착되지 않는다. KPI는 동기부여의 수단, 조직과 개인의 목적과 비전 달성을 위한 수단으로 받아들일 때 정착이 된다. 2. 아무리 변화관리를 해도 변하지 않은 부서와 개인도 일부 있다. 자세히 파악해보면 이런저런 이유로 패배감에 젖어 있거나 승진에 관심이 없는 리더가 있는 경우가 많다. 그냥 가늘고 길게 가보자는 이가 조직의 장을 맡으면 소속 구성원들이 직간접 손해를 보게 된다. 승진에 관심이 없는 리더는 장을 맡기면 안된다는 것을 새삼 느끼게 된다. 이런 분은 전문가 트랙으로 전환을 시켜 주거나 승진 비전이 있는 일을 드려야 한다. 3. 빅마우스, 목소리가 크고 설득력 있고 스마트한 척하는 구성원이 다른 구성원들로 하여금 엄밀한 성과목표를 세우는 것을 방해하는 경우가 있다. 통제가능한 목표치와 산식을 만들고 다른 구성원들도 그렇게 해주길 바라는 의도가 보인다. 특히 리더가 우유부단하거나 해당 부서 업무를 잘 모르는 경우에 잘 나타나는 현상이다. 성과관리 주관부서나 외부 전문가 인터벤션과 지원이 반드시 필요하다. 4. 대체로 정량적 지표보다는 가능하다면 정성적 지표를 선호한다. 성과 실행 관리와 평가 때 디펜스하기가 용이하다고 보는 것 같다. 정량적, 정성적이라는 말은 학문적 용어다. 현장에서는 수치화라고 하면 잘 이해하였고 대부분의 경우에 가급적 정량적(수치적) 지표와 목표를 제출하였다. 5. 작년도에 가장 잘 KPI를 수립하고 운영했던 동일 부서가 리더가 바뀌고 고집을 피우면 다시 과거 수준으로 회귀하는 경향이 있다. 리더는 새로운 프랙티스, 잘 모르는 프랙티스가 있으면 배우려고 해야 한다. 이 역시 적합한 보임이 아닌 케이스다. 6. KPI 담당부서의 KPI가 가장 객관적이고 구체적이고 어떤 성과를 내고자 하는지 상태가 잘 보이게 작성한다. 주관을 하고 요청하는 입장이니 더더욱 그럴 것이다. 주관부서가 엉망으로 만드는데 다른 부서는 그 수준 이하로 만들어도 할 말이 없다. 그래서 주관부서 KPI 점검을 가장 먼저 해야 한다. 7. 성과관리 설명회보다는 일대일 코칭이 훨씬 강력한 변화를 이끈다. 제도 설명회는 나의 일이 아니라 조직의 이슈라고 받아들이는 경향이 있는 것 같다. 하지만 리더들, 빅마우스 팀원들을 일대일 코칭하면 대부분은 상당폭 개선된 KPI를 제출하고 실행을 향한 동기부여도 되는 것 같다. 8. 성과목표를 세운 후에는 반드시 회사 차원의 중간 점검이 반기 또는 분기에 있어야 한다. 회사가 반기에 하면 본부는 분기로 가고 팀은 월단위로 대비한다. 회사가 연초 연말에만 성과관리를 하면 본부는 반기로 가고 팀은 분기로 한다. 물론 우수한 조직의 경우이고 침체된 조직에서는 회사가 반기로 가면 본부도 반기로 가고 팀과 개인도 반기로 간다. 9. 성과평가 때에는 달성율 의존형 평가는 금물이다. 달성율로 결판이 난다고 소문이 나면 KPI 수립 때부터 도전성에 대한 억지 논리를 개발하거나 목표치를 낮추거나 가장 심한 경우에 지표를 조금 바꾼 후에 다른 지표이므로 작년 대비 수치가 없다고 강변하는 기이한 현상이 생긴다. 아마도 많은 기업들이 KPI건 OKR이건 목표관리에 실패하는 이유는 달성율로 편리하게 결판을 내려고 하기 때문이라고 본다. 10. 그러면 성과평가는 어떻게 해야 하나? 달성율은 결정적인 의미가 없다. 추이를 보아야 한다. 지표가 수정되면 유관 데이터를 반드시 병기하여 추이가 파악되도록 해야 한다. 목표치의 도전성은 사실과 데이터에 근거를 두어 비교 분석한 결과로 제시되어야 한다. 처음 하는 업무라서 내부에 데이터가 없으면 외부 경쟁사나 선도사, 업종 통계치와 비교해서 제시할 수 있다. 11. 또한 성과평가는 팀은 매월, 본부는 매월이나 매분기, 회사는 매분기나 매반기로 누적적으로 이루어지는 것이 가장 성공가능성이 높았다. 성과평가는 원래 기획한 대로 실행하여 성과를 내었는지로 평가해야 한다. 구체적으로는 목표도전성(난이도), 연도별/기간별 달성추이, 목표 변경/조정 및 달성/미달성의 사유, 실현된 결과치와 향후 기대치 등을 종합하여 등급을 매기는 것이 수용성이 높았다. 12. 뻔한 얘기지만 최고경영자가 가장 중요하다. 최고경영자가 KPI나 성과관리의 본질을 아는 분인 경우와 그렇지 않은 경우는 조직의 반응에 많은 차이를 보인다. 그럼에도 불구하고 성과관리가 프랙티스와 의식으로 자리를 잡은 회사는 최고경영자 부임 초기부터 그에게 많은 도움을 준다. 그는 속으로 말할 거다. '난 참 운이 좋은 경우야' 라고... 2023. HJ Kim

1. 최근 있었던 강의에서 나온 질문 중 하나가 '팬과 단골은 어떻게 다른가?' 였다. 참석자 한 분의 경험에 따르면, 단골은 할인 행사를 하면 좋아하고 또 기다리는데, 팬은 할인을 자꾸하면, 오히려 걱정한다고 한다. 그러다 망하면 어떡하냐고... 없어지면 안된다고... 2. 팬이든 단골이든 하나되기 단계에 있는 고객이다. 하나되기 단계의 주요 항목은 '공감'과 '협업'이다. 이 관점에서 팬과 단골의 특성을 구분해 보면, 팬의 특성은 공감하는 사람이고, 단골의 특성은 협업하는 사람이다. 여기서 협업이란, 구매에 해당한다. 3. 팬은 감성적으로 회사와 일체감을 느끼는 사람이고, 단골은 구매를 자주하는 사람인 거다. 4. 이 두 그룹이 같은 그룹은 아니지만, 교집합이 있다. 단골이자 팬인 사람들이다. 그런 사람을 찐 팬, 찐 단골이라고 부른다. 찐 팬, 찐 단골은 감성적으로 공감하면서, 물리적으로는 협업하는 사람 즉, 행동하는 사람이다. 5. 마케팅3.0 패러다임으로 사업 하는 분 중에는, 팬을 먼저 모으는 분이 있고, 단골을 먼저 모으는 분이 있다. 보통 콘텐츠 마케팅은 전자에 해당한다고 볼 수 있고, 단골장사는 후자에 해당한다고 볼 수 있다. 6. 팬을 먼저 모으면, 수익화할 때 고민이 생기고, 단골을 먼저 모으면, 찐 팬 만드는 노력을 더 해야 한다. 7. 작마클은 처음에 단골을 먼저 모으고, 그 다음에 찐 팬을 만들자는 전략이어서 아직 단골이 안된 분들은 별도 관리는 안했는데, 요즘 단골 단계를 좀 더 깊이있게 들여다보니, 단골풀로 먼저 초대하고, 그 안에서 필요성이 생기면 재구매하게 하는 전략이 더 효율적이라는 결론을 내렸다. 8. 처음에는 단골 먼저 모으며 시작하는 것이 유리하지만 (수익이 있어야 하므로) 조금 여력이 생기면, 팬이든 단골이든 모두 관리하는 것이 좋은 듯 하다. 그래서, 첫 상품이나 서비스를 경험한 다음에는 바로 단골풀로 초대하는 것을 기본 프로세스로 권장하고 있다. 9. 단순 단골은 찐 팬으로 만들기 위해 감성적 공감 포인트를 계속 발굴해야 하고, 단순 팬은 찐 단골로 만들기 위해 필요한 상품을 꾸준히 개발하여 제공해야 한다. 10. 팬과 단골은 다르지만, 교집합은 찐 팬, 찐 단골이다. 팬은 감성적(공감)이고 단골은 이성적(협업)이다. 그러므로, 우리는 궁극적으로 찐 팬, 찐 단골을 많이 만드는 데에 집중해야 한다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #작은마케팅클럽 #작은마케팅클리닉 #클론컨설팅 #창업학교 #오너십코칭 #마케팅학교

안녕하세요. 매번 기획만 하다, 전략을 처음 하게되었습니다. 시장 리서치를 해야하는데 (산업동향, 신규IT기술트랜드) 그냥 기사 뜨는걸 모니터링하능 것 말고 또 어떤 방법으로 알 수 있을까요..? 지나가시는 길 짧은 조언의 말씀을 주시길 부탁드립니다.. ㅠㅠ….

나는 아침마다 산책 길에 꽃을 모시는 꽃 도둑 아는 집을 방문해서도 어느 마을 길을 가다가도 내가 찾던 그 꽃 나무만 보면 그만 넋을 잃고 설레어서 땅바닥에 엎드려 사진에 담고 눈으로 입맞추고 향기를 마신다 영상 : https://youtu.be/EiATBlVi04k #너의하늘을보아 #박노해

저희회사 esg한답시고 모든 종이컵치우고 esg안하면 인사고가 낮춘다고 하면서 esg부장이라는 사람에 부하직원괴롭힘으로 신고당한 사람을 앉혀놓고 인권 담당자로 놓더라고요 부장은 돌아다니면서 종이컵쓴거 뭐라하는데 사장이하 부사장 상무까지 g90으로 바꾼거에 대해서는 선택적 esg 하고... 다들 이런식으로 esg하십니까?

16년차 40대 초반 입니다 대기업을 다니다. 기업문화에 지쳐서 이직을 생각했고 동일 업종 중소기업에서 지속적이 스카웃 제의로 이직했습니다. 연봉은 유지하고 대신 성과급등 최고의 대우를 약속했습니다. 이직후 제 커리어상 가장 빛나는 3년을 보냈고 회사도 성장하고 많은 인정을 받았습니다. 그런데 문제는 최고의 대우는 제 생각과 달랏습니다. 회사 내에서는 최고의 인센티브와 연봉인상율 이었지만 그게 고작 3년간 15%인상 총 400만원 인센티브 였네요. 현 연봉은 80백만원 입니다. 3년간 시작한 신사업이 3개로 각 매출액은 10억 20억 80억의 성과가 있었습니다. 보상이 적어 고민하는 찰라 외국계 동종기업에서 스카웃 제의가 왔네요 연봉은 1억을 맞춰주겠다고 합니다. 업무강도는 훨씬 높아질거 같고요. 이직을 고민하는 가장큰 이유는 현 회사의 대표 밑에서는 성과의 보상을 잘 받을수 없을것으로 판단됩니다. 애초에 회사에 큰성과를 내는사람이 없이 대표가 가장큰 성과를 만들어내고 직원들 적선하듯 보상하는 구조였기에....... 이직 해야하나요? 현직장은 코스탁 상장사이며 이직 고려직장은 외국계 한국 지사입니다

우리나라 사람들은 똑똑한 편에 속한다고 봅니다. 하지만 맹점도 분명히 존재합니다. 그 중 하나가 도전정신이나 상상력이 생각보다 약하다는 것입니다. 비지니스 세계에서 신규사업을 검토할 때, 반보 앞선 아이템에 대해서는 투자를 잘 하지만 그 시장은 곧 레드오션이 되고, 한발만 앞선 아이템에 대해선 잘 모르니까 의심부터 하며 거의 투자가 이루어지지 않아 사장이 되지요. 첨단분야라고 해도 갈 길이 환하게 보이고 돈이면 기술은 해결할 수 있으니 큰 고민없이 어떤 수단과 방법을 쓰던 이겨낼 수 있다고 생각해서인지 쉽게 뛰어들지요. 그런데 잘 모르는 분야나 들어보지 못했거나 처음 시도하는 아이템에 대해선 부정적이거나 의심의 눈초리부터 생기는 데다 거기에 대해 좀 더 심도있게 알려고도 하지 않다 보니 선도적이거나 획기적인 아이디어가 이 나라에서 실현되기는 힘든 면이 있습니다. 그냥 모두가 관심이 있고 흥행하는 분야에서 잔머리를 잘 굴려 앞서나갈 뿐이라고 생각합니다. 누가 와서 모르거나 엉뚱해 보이는 얘기하면 머리 굴리기 귀찮아서 "그렇게 좋은 아이템이면 직접 하지 왜 나한테 가져왔니?" 하는 소리를 하지 말고 몇 번이고 자세히 물어보고 공부도 좀 하고 그러세요. 실질적인 선도국가가 되기 위해서는 모두에게 상상력의 확대와 시선을 높이는 작업이 요구되는 상황이지 않을까 합니다. 핸드폰의 웹 생태계 제안자가 애플을 가기 전에 삼성에 찾아와서 먼저 제안을 했지만 상상력이 빈약한 임원들에 의해 발길을 돌려야만 했었던 것처럼, 잘 나가고 잘 먹고 잘 살고 있다고 생각의 폭을 줄여 놓으면 금방 도태될 위험에 처할 수도 있습니다. 기업은 끊임없는 성장과 변신이 있어야만 생존할 수 있기에 기업가나 중요한 기획자는 항상 높은 시선을 유지하고 상상력의 폭을 확장시키고 뇌를 활성화하는 행동을 해야 한다고 생각합니다.

그동안 여름 휴가를 연차와는 별개로 5일 유급 휴가로 지급하고 있었습니다 이제도를 변경하기에 앞서 타회사분들의 벤치마킹이 필요해서 글 올립니다 가능하시다면 회사명 기입과 연차이외에 여름 유급휴가를 별도 운영하고 계시는지 여부를 알려주시면 감사하겠습니다

3년차 이직한지 두달차 경력직 사원급으로 들어왔습니다. 보수적인 회사라 진급하려면 입사 후 7년이 있어야 주임을 단다고 합니다. 그래서 전 당연히 사원이라 생각하고 다니는데 자꾸 타팀에서 저를 팀장, 실장으로 부르십니다. 전에 조금 말 튼 분한테 이 사정 말씀드리니, 기획실에서 대표라서 실장으로 부르는 걸꺼다. 라고 하셨는데 이게 직급? 직책? 직위를 잘못 아시고 사원인 저를 팀장이라 부르시는건지 아니면 그 실의 대표로 실장이라 부르는걸까요? 저에게 실장, 팀장 부르실때마다 안절부절한 느낌입니다. 한분 한분 찾아뵈서 팀장, 실장이 아니다 사원이다 라고 말씀드려야 할까요? 아니면 왜 저를 그렇게 부르는걸까요?

안녕하세요 저는 현재 스타텁에서 근무하고 있는데, 조언이 필요하여 업계 선배님들의 고견을 여쭙고 싶습니다. 글로벌 사업을 하는 회사이고, 사업부는 총 3가지 정도로 이루어져 있습니다. 사업부별 전략팀이 있긴한데, 이번에 전사전략팀을 신설하는 쪽으로 기획을 하고있습니다만, 전사전략팀과 각 사업부별 전략팀 및 영업조직 간 R&R이 어떻게 분담되며, 최고경영진 보고 체계 및 관리팀과의 협업이 어떻게 진행되어야하는지 전혀 감이 없어, 혹 어떤 방식으로 운영되는지 도와주실 수 있으시면 감사드리겠습니다. 감사의 의미로 소정의 사례도 드리고 싶습니다.

길게 말하지 않겠습니다. 무식하게 열정뿜뿜으로 36년살아온것같아요. 처음으로 나이 많게 입사했는데 어디서나 제가 일하는곳이 잘되기를 바라기에 다른 직장동료가 일이 많다고 한명충원하자는걸 거부당하기에 제가 선뜻(지금생각하면 후회) 덜어오겠다했는데요, 지금도 일은 다른동료보다많습니다. 그렇다고제가 일이느리다생각해본적은없습니다. 뭘봐도 생각이다른데 지적받지않으려노력하거든요. 성격상 아닌건 아니다라고 말하는게단점이고요. 저는 계약직이라 여기서 1년연봉으로 계약하는데 여기서 계속일하고 싶은데 더 잘하고 싶어요. 근데오지랖같기도하고요. 그냥시킨일만하면되는데그런일이아니라서요.. 저는 그냥 시키는 일만해야 사회생활을잘하는걸까요? 일잘러일못러 다찾아봤지만,제성격에대한 이해를 바탕으로 조언을 구하고자 합니다!

안녕하세요 저는 패션 브랜드에 종사 중입니다. 이번에 브랜드의 해외 진출 업무를 맡게 되었는데.. 이쪽 업무가 처음이라 관련 공부를 하고 있습니다. 패션 브랜드의 진출엔 여러 방법이 있는 듯 한데 우선 에이전시나 디스트리뷰터 통한 방안을 먼저 고려하고 있습니다. 한국으로 치면 삼성물산 패션쪽이나 신세계인터내셔날이 디스트리뷰터 업무를 훌륭히 하고 있는 듯 한데, 일본이나 동남아 지역의 이와 같은 회사를 알고 계시다면 조언 부탁드립니다 !

안녕하세요 리걸테크 구자민입니다. M&A, 기술이전(L/O 외), IPO, 투자유치 등 기업실사(Due-Diligence)에 사용되는 가상데이터룸(VDR) 제품소개 및 검토 요청을 드리고 있습니다. 아래 설문 링크로 이메일 주소를 남겨주시면 송부드리겠습니다. https://forms.gle/HHgDXKnEWdDrzFqp7 추후 관련 서비스 이용 등 진행 시 가격 혜택 등이 적용될 수 있도록 도움 드리겠습니다. 쌀쌀해진 날씨 건강 유의하시길 바라며 늘 좋은 결실 맺으시는 하루 되시길 기원합니다. 감사합니다. 구자민 드림

모 제조회사 전략기획실 다니는 40대입니다. 삼성전자 전략기획 조직에서 사람뽑는다고 헤드헌터분이 추천하고 싶대서요. 수원 출퇴근은 그렇다 치는데.. 요새는 근무여건 어떤가요? 예전에 컨설팅할때 보면 10시 전에는 퇴근못하고 40대 중반까지 임원싹수 없으면 알아서 나가게 되고 그러던데.. 지금도 비슷한가요. 연봉이야 지금보다 높아지겠지만 예전 같은 분위기면..오히려 40대 차부장급을 뽑는게 더 말이 안되서요. 요즘 어떤지 한번 여쭤봅니다.

EY한영 기후변화 및 지속가능경영 서비스(CCaSS)에서 인재를 모십니다. 에너지/환경 분야 또는 ESG 평가/공시에 경험이 있으신 분 중에 영혼을 갈아넣어 (...) 열정을 쏟아 일하고 싶으신 분 또는 상담을 원하시는 분은 메신저로 연락 부탁드립니다. 분야는 다음과 같습니다. 1) 에너지/환경 : 정책, 경제/경영, 사업개발, 기술/엔지니어링(대기 수질 폐기물 CCS 재생에너지 등) 2) ESG 평가/보고서: 기업인권, 공시, 지속가능경영 3) 산업안전: 산업안전기사 자격증 소지자(+전기 또는 소방관련 자격증 소지자 우대)