체험담, 연간 성과관리 운영 팁스

그동안 기업과 기관을 위해 성과관리 컨설팅, 자문, 코칭을 하면서 알게 된 일종의 현실적인 패턴이 있어서 생각나는 대로 써본다. 1. 회사 차원의 KPI 표준을 잘 구조화하고 알기 쉽게 문서화해서 교육하고 코칭하면 회사 전반의 성과관리 수준은 높아진다. 하지만 KPI나 성과관리의 본질을 모르고 제도로만 진행되면 정착되지 않는다. KPI는 동기부여의 수단, 조직과 개인의 목적과 비전 달성을 위한 수단으로 받아들일 때 정착이 된다. 2. 아무리 변화관리를 해도 변하지 않은 부서와 개인도 일부 있다. 자세히 파악해보면 이런저런 이유로 패배감에 젖어 있거나 승진에 관심이 없는 리더가 있는 경우가 많다. 그냥 가늘고 길게 가보자는 이가 조직의 장을 맡으면 소속 구성원들이 직간접 손해를 보게 된다. 승진에 관심이 없는 리더는 장을 맡기면 안된다는 것을 새삼 느끼게 된다. 이런 분은 전문가 트랙으로 전환을 시켜 주거나 승진 비전이 있는 일을 드려야 한다. 3. 빅마우스, 목소리가 크고 설득력 있고 스마트한 척하는 구성원이 다른 구성원들로 하여금 엄밀한 성과목표를 세우는 것을 방해하는 경우가 있다. 통제가능한 목표치와 산식을 만들고 다른 구성원들도 그렇게 해주길 바라는 의도가 보인다. 특히 리더가 우유부단하거나 해당 부서 업무를 잘 모르는 경우에 잘 나타나는 현상이다. 성과관리 주관부서나 외부 전문가 인터벤션과 지원이 반드시 필요하다. 4. 대체로 정량적 지표보다는 가능하다면 정성적 지표를 선호한다. 성과 실행 관리와 평가 때 디펜스하기가 용이하다고 보는 것 같다. 정량적, 정성적이라는 말은 학문적 용어다. 현장에서는 수치화라고 하면 잘 이해하였고 대부분의 경우에 가급적 정량적(수치적) 지표와 목표를 제출하였다. 5. 작년도에 가장 잘 KPI를 수립하고 운영했던 동일 부서가 리더가 바뀌고 고집을 피우면 다시 과거 수준으로 회귀하는 경향이 있다. 리더는 새로운 프랙티스, 잘 모르는 프랙티스가 있으면 배우려고 해야 한다. 이 역시 적합한 보임이 아닌 케이스다. 6. KPI 담당부서의 KPI가 가장 객관적이고 구체적이고 어떤 성과를 내고자 하는지 상태가 잘 보이게 작성한다. 주관을 하고 요청하는 입장이니 더더욱 그럴 것이다. 주관부서가 엉망으로 만드는데 다른 부서는 그 수준 이하로 만들어도 할 말이 없다. 그래서 주관부서 KPI 점검을 가장 먼저 해야 한다. 7. 성과관리 설명회보다는 일대일 코칭이 훨씬 강력한 변화를 이끈다. 제도 설명회는 나의 일이 아니라 조직의 이슈라고 받아들이는 경향이 있는 것 같다. 하지만 리더들, 빅마우스 팀원들을 일대일 코칭하면 대부분은 상당폭 개선된 KPI를 제출하고 실행을 향한 동기부여도 되는 것 같다. 8. 성과목표를 세운 후에는 반드시 회사 차원의 중간 점검이 반기 또는 분기에 있어야 한다. 회사가 반기에 하면 본부는 분기로 가고 팀은 월단위로 대비한다. 회사가 연초 연말에만 성과관리를 하면 본부는 반기로 가고 팀은 분기로 한다. 물론 우수한 조직의 경우이고 침체된 조직에서는 회사가 반기로 가면 본부도 반기로 가고 팀과 개인도 반기로 간다. 9. 성과평가 때에는 달성율 의존형 평가는 금물이다. 달성율로 결판이 난다고 소문이 나면 KPI 수립 때부터 도전성에 대한 억지 논리를 개발하거나 목표치를 낮추거나 가장 심한 경우에 지표를 조금 바꾼 후에 다른 지표이므로 작년 대비 수치가 없다고 강변하는 기이한 현상이 생긴다. 아마도 많은 기업들이 KPI건 OKR이건 목표관리에 실패하는 이유는 달성율로 편리하게 결판을 내려고 하기 때문이라고 본다. 10. 그러면 성과평가는 어떻게 해야 하나? 달성율은 결정적인 의미가 없다. 추이를 보아야 한다. 지표가 수정되면 유관 데이터를 반드시 병기하여 추이가 파악되도록 해야 한다. 목표치의 도전성은 사실과 데이터에 근거를 두어 비교 분석한 결과로 제시되어야 한다. 처음 하는 업무라서 내부에 데이터가 없으면 외부 경쟁사나 선도사, 업종 통계치와 비교해서 제시할 수 있다. 11. 또한 성과평가는 팀은 매월, 본부는 매월이나 매분기, 회사는 매분기나 매반기로 누적적으로 이루어지는 것이 가장 성공가능성이 높았다. 성과평가는 원래 기획한 대로 실행하여 성과를 내었는지로 평가해야 한다. 구체적으로는 목표도전성(난이도), 연도별/기간별 달성추이, 목표 변경/조정 및 달성/미달성의 사유, 실현된 결과치와 향후 기대치 등을 종합하여 등급을 매기는 것이 수용성이 높았다. 12. 뻔한 얘기지만 최고경영자가 가장 중요하다. 최고경영자가 KPI나 성과관리의 본질을 아는 분인 경우와 그렇지 않은 경우는 조직의 반응에 많은 차이를 보인다. 그럼에도 불구하고 성과관리가 프랙티스와 의식으로 자리를 잡은 회사는 최고경영자 부임 초기부터 그에게 많은 도움을 준다. 그는 속으로 말할 거다. '난 참 운이 좋은 경우야' 라고... 2023. HJ Kim