1. 책임소재(locus of responsibility)는 통제소재(locus of control)와 권한소재(locus of authority)에서 비롯된다. 공식적인 책임 그 자체이지 애매한 책임감(feeling of responsibility)이 아니라는 점을 분명히 할 때에는 책무(accountability)라고 한다. 2. 선도 국가에서는 책임과 책무를 구별해서 쓰는 경향이 강하지만 아직 한국에서는 아직 책임이라는 용어에 책무를 포함하여 쓰는 경우가 대부분이다. 그래서 책임전가, 공치사에 관한 얘기가 자주 회자되는 지도 모른다. 3. 팀장들이 구성원에게 이런 말을 종종 토로하는 것을 본다. 결국 다 내가 책임지는 것 아니냐... (그러니 내 말 좀 들어라)가 생략된 말이다. 공은 부하에게 책임은 리더에게... 라는 철학적인 경구가 실체가 있는 것인양 모호하게 쓰이기도 한다. 4. 역할(업무 수행 자체)의 위임은 책임의 위임이고, 권한(업무 결정 또는 수행에 관한 공식 권한)의 위임은 책무의 위임이라는 점을 명확히 짚어주지 않은 채 애매모호한 메세지를 주곤 하면서 결국 문제가 발생하거나 대박이 나면 니미락 내미락, 너도 나도 나도 너도 우리도... 식의 분위기가 형성되는 되는 것이다. 5. 조직내 리더의 책임에는 2가지가 있다. 감사를 받으면 이 2가지로 처분을 달리 한다. 직접책임(책무)과 관리책임(간접책임)이다. 전자는 리더가 직접 지시하여 관여한 경우를 말한다. 후자는 권한과 직무를 위임했지만 조직의 장으로서 갖는 포괄적 책임에 해당한다. 6. 분명히 말하자면 결국 법적 업무 대리 수행자인 담당자가 책임을 져야 하고 팀장도 자유로울 순 없다고 알려주는 것이 적확한 언급이다. 책임감이라는 말로 애매하게 말하는 것도 문제다. 책임과 책임감은 처분적으로 실체가 다르기 때문이다. 7. 보상도 징계도 책임과 책무의 개념에 의거해서 해야 공정성을 높일 수 있지만 아직 우리나라에서는 징계는 비교적 잘 구분되어 적용되지만 보상에는 모호하게 적용되어 무임승차 이슈가 잠재되어 있는 경우가 많다. 8. 감사 처분시 전자(직접책임, 책무)는 엄격한 인사, 징계 처분을 내리고 심한 경우 사법 관계 당국에 고소 고발도 한다. 하지만 후자(간접책임, 관리책임)의 경우에는 정상 참작을 하게 되고 견책, 경고 수준의 경징계를 하거나 경미한 경우엔 구두 주의나 면책을 한다. 9. 보상과 포상도 책임과 책무의 소재에 의거하여 해야 한다. 개인의 공로이면 그 개인이 포상도 받고 개인 연봉이나 성과급(productivity incentive)에 반영되어야 맞다. 여러 명의 공로이면 집단 포상과 집단성과급(gain-sharing), 팀 전체의 공로일 수 밖에 없는 경우에는 팀포상과 조직성과급(profit-sharing)을 부여하는 것이다. 10. 물론 이렇게 잘 구분해서 적용하는 회사는 아직 많지 않아 보인다. 어떤 일을 누가 어떤 권한과 책임으로 했는지 모호하게 설정하여 일하는 경우가 많기 때문이다. A가 거의 혼자 다 한 거 아냐? 결국 팀이 한 거지 당신이 다한 거냐? A가 많이 했냐 B가 많이 했냐? 공로는 알겠지만 티를 내는 것 같애. 부하의 공을 가로채는 팀장인 것 같애.. C는 운 좋게 묻어 가네... 등등 이런 이상하고 껄적지근한 말들이 앞뒤에서 많아지게 된다. 11. 직장의 팀은 법률과 사규를 반드시 지켜야 하는 성인으로 구성된다. 업무를 부여하거나 위임을 할 때에는 역할과 함께 책임에 대해서도 알도록 해야 한다. 모든 리더와 구성원은 권리와 함께 그에 상응하는 반대급부로서 책임과 그에 따르는 보상과 징계가 동반되기 때문이다. 12. 그래서 이렇게 말하는 습관이 필요하다. 여러분과 함께 제가 책임지고 일하는 것입니다. 저에게 책임이 더 클 뿐입니다. 라고...

안녕하세요. 본인 과실에 따른 법인차량 교통사고가 발생하였습니다.(폐차 수준) 당연히 담당자가 크게 다치지 않은 점이 가장 중요하지만 사고 이후 너무 천연덕스럽게 경위서 하나 제출하고 몬가 미안함이 전혀 느껴지지 않았습니다. 평소에도 사소한 사고들도 많았으나 그 떄마다 경위서 한장이 다였습니다. 다른 회사의 경우 법인차량 교통사고 발생시 후속 절차가 궁금합니다. (예 : 개인과실로 몇회 이상 발생시 제제 조항 등)

저는 동감해요. 사회 생활하면서 근태는 기본이니 마음가짐이니 뭐 태도의 문제라느니 진짜로 틀니딱딱거리는 소리 하는 꼰대들이 많은데 제가 그런 말 하는 사람치고 근무시간에 농땡이 한 번 안피고, 담배피러 나가서 시간 죽이지 않고, 인터넷 신문 기사 안보고, 전화로 와이프나 지인이랑 잡담안떨고 등등 그런 사람 못 봤어요. 솔직히 '근태'라는 단어가 근무태도 라는 뜻인데 근태가 좋으려면 근무중 성실도도 당연히 포함되어야하는 것 아닌가요? 본인들은 근무 시간에 온갖 잡일 하면서 출근 늦은 직원 붙잡고 근태는 기본이니 뭐니 할 자격이 있나요? 지각하면 안된다는거 초중고 대학교 다니면서 다 배웠어요. 근무 시작 전 좀 오분 십분 여유 있게오는게 좋다는거 누구보다 업무하는 본인이 그게 가장 좋아서 다 알아요 근데 사람 살다 보면 늦을 수도 있고 상습적 지각이야 잘못이지만 융통성이라는게 존재하잖아요 세상엔 출퇴근만 철저히 지키면 뭐하냐구요 아무리 제 때 미리미리 출근 잘하면 뭐하나요 근무중에 졸고 딴 짓하고 하는게 태반인데. 그냥 눈에 띄는 잘못 가지고 뭐라고는 하고 싶고 그렇다고 내 근태에는 잘만 적용하는 융통성 남에겐 적용하기 싫고 한 꼰대들의 완장질 이상 이하도 아니예요.

 안녕하세요 기업부설연구소(벤처기업)에 다니는 11개월 인사초보입니다. 20명 정도되는 회사에 총무업무로 입사하여 일을 하다가 인사담당자 퇴사로 제가 어찌하다보니 같이 맡게 되었는데.. 누구에게 배울만한 사람이 없다보니 갈수록 제가 능력이 없다는 걸 깨닫게 되는 것 같네요.. 채용프로세스, 경력산정 기준, 수습평가프로세스, 규정 개편 등 조금씩 바꿔보기 위해 작성해보고 있는데 막막하고 교육이라도 들어야 하나 하는데 어떤 걸 들어야하는 지 참 모르겠네요.. 인사, 총무, 연구소안전관리 등 여러가지로 계속하다보니 깊이가 없는 것 같습니다. 어떻게하면 제가 더 잘할 수 있을까요? 

그냥 시키는대로만 해 하고 업무내용을 잘 알려주지도 않고서 문제가 생기면 너가 그랬잖아 너가한거아니야? 왜 하는건지 어떻게하는건지 물어보면 팀장이 시키는건데 토달지마 그냥해 이것도몰라? 이런사람은 어떻게 해야하나요

“수용성”을 높이기 위해서는 서로 기준을 협의하는 것이 좋죠. 기준을 협의하는 건 결과가 나오기 전에 서로 어느 방향을 보고 있는지 맞춰봐야 하구요. 저는 그걸 사전 목표 협의라고 부릅니다. 그리고 어떤 결과를 가져왔을 때 S~D까지 평가를 주겠노라 라고 설정한 후 그게 높은지 낮은지 상호 협의를 거쳐서 목표를 설정하죠. 중간중간 체크하면서 방향이 맞는지 목표는 맞는지 확인도 해야 하구요. 이런걸 하지 않고 매번 결과만 가지고 이야기하려고 하면 인사평가는 망합니다. 그리고 상대평가로 누가 누구보다 잘했으니, 못했으니 넌 A야 B야 라고 하면 누가 받아들이나요? 앞서 말한 수용성이 확 떨어지게 되죠. 인사평가는 모든 사람을 만족시킬 순 없지만 인사 담당자가 과정을 잘 운용한다면 회사의 방향성과 목표의 달성, 그리고 직원의 수용성을 만족시킬 수 있게 됩니다. 그게 안된다면 회사는 점점 성과와 멀어지게 되고, 정치꾼들이 아첨하는 세상이 오겠죠. 인사평가는 평가할 때 한번만 펼쳐보고, 불만이 생기면 다음에 잘해줄게라는 말로 넘어갈 문제는 아니라고 생각해서 그냥 주저리주저리 적어봤습니다.

Peter Drucker는 실제로 이 말을 하지 않았다. “Culture eats strategy for breakfast.” 문화는 전략을 아침거리로 먹어 버린다. 그의 견해가 아님에도 말이 잘못 퍼져서, 전략을 어떻게 전개하건 문화 때문에 될 것도 못되고 안될 것도 된다는 식으로 잘못 인용되어 왔다. 해석하기에 따라 본질이 왜곡될 수 있는 메세지이다. Peter Drucker가 실제로 한 말은 이것이다. “Culture—no matter how defined—is singularly persistent.” 문화는 어떻게 정의가 되건 간에 독특한 형태로 지속성을 보이는 것이다. 그러니 새로운 문화로 단기간에 바꾸려하기보다는 존재하는 문화를 활용부터 하면서 변화를 도모해가야 한다는 취지로 말한 것이다. 출처: 1) The Wall Street Journal (1991), “Don’t Change Corporate Culture—Use It!” - Peter Drucker 2) https://www.drucker.institute/did-peter-drucker-say-that/ - The Drucker Institute

내용과 시기 상 팀장님이 이 어플을 이용하신다면 저인걸 아시겠지만...팀장님께 여쭤보긴 그렇고, 궁금은 한 내용이 있어 글을 적어봅니다. 얼마전 22년도 성과평가에 대한 면담을 했는데 내심 작년에 낸 성과가 많아 S등급을 받을 수 있을거라 생각했습니다. 그러나 결과는 A였죠. 그 이유의 설명으로 "성과로는 S를 주고 싶은데 우리 인원에 대한 비율을 생각하다보니..."라고 해주셨습니다. 차라리 성과가 부족했다 하면 잠깐은 억울했겠지만 무엇을 더 했어야하나 하고 의지를 잡았을텐데 전체적으로 S는 비율 때문에 줘야 하는 사람이 있다 라는 느낌이었어서 오히려 기운이 빠집니다. A도 잘 나온 것이긴 하죠. 동료의 한탄을 들으면 B를 면한게 어디냐 할 수도 있습니다. 다만 제가 S에 욕심이 날 뿐이죠. 지금 3년 연속 A인데 S는 어떻게 받는걸까요? 여러 평가 항목 중 늘 리더십 부분에서 등급이 좀 떨어지는데 주니어인 제가 이 부분을 어떻게 커버해야 할지 모르겠습니다. 이게 노력으로 커버를 할 수 있는 영역인지 모르겠습니다. 그냥 주니어인 제가 받을 수 있는 한계는 A다. 라고 못박힌 느낌입니다. S를 받아보신 분들은 그 해에 어떻게 일을 하셨나요? 혹은 팀장급이신 분들께서는 어떤 직원에게 S를 주시나요?

쉬는 기간 제외하고 사회 생활을 한지 이제 10여년 정도 되었고, 현 직무 연차는 6년차 입니다. 금일 올해 연봉 협상을 마무리했는데, 제가 막 사회 초년차 때 받았던 연봉에 비해 4.5배 정도 상승했고, 직급이 올라가고 평가도 잘 받게 되어 작년에 비해 연봉이 40퍼센트 이상 올랐습니다. 물론 그래도 대기업 분들이나, 동일 연차에 비하면 그렇게 많은 연봉은 아니겠지만요...ㅎ 그래도 오늘만은 열심히 살아온 제 자신에게 칭찬해 주고 싶고, 이 글을 읽게 되시는 모든 분들께도 좋은 일만 가득하길 바라겠습니다!

안녕하세요 중소기업에서 인사, 총무, 회계 등 경영지원 업무하고 있는 2년 차 직장인입니다 다른 게 아니라 물경력 때문에 이직이 될까 고민입니다.. 인사랑 회계 업무를 하고 있지만 세무사랑 노무사를 끼고 일하고 있어서 진짜 간단한 업무만 합니다.. 계산서 발행, 직원들 근태 및 연차관리, 입퇴사자 관리, 정부지원사업 신청, 비품관리, 급여이체, 매일 나가는 비용 이체 및 증빙관리, 매출정리 등등 이정도만 하고 있어요 일도 엄청 쉽고 손에 익어서 2시간만 일하고 나머지 시간에는 할 게 없어서 멍만 때리고 있습니다.....제가 회사에서 무슨 일을 하고 있는지도 모르겠어요 굳이 내가 있어야 하나? 라는 생각만 듭니다 4월 즈음에 이직하려고 이력서 쓰는데 경력기술서에 쓸 내용도 별로 없어서 걱정입니다 이런 물경력으로 경영지원 경력직으로 이직할 수 있을까요...? 나이는 27살이고 전문대 호텔관광전공했구요 자격증은 컴활2급, 전산회계2급, mos엑셀,워드 있습니다 선배님들 쓰디쓴 조언 부탁드립니다

31살 현재 대학교 교직원 정규직으로 만 4년 재직 전공 철학 학점 2.76 / 4.5 학회장 경험.. 자격증 전산회계 1급 워드프로세서 조교(계약직) 인사관리 담당 했습니다 현재 이직을 하려다 진행이 지진부진 + 업무환경의 극심한 악화로 퇴사 후 리프레쉬 및 자격증, 취업 준비를 하려했는데 사직서 제출 후 현 직장에서 연봉 300 인상 제의가 왔습니다. 인상 하면 약 3500 정도 됩니다. 그러나 그럼에도 업무 과다, 스트레스에 자기발전이 없다는 점에서 이직을 고민하게 됩니다. 면접은 어느 정도 자신 있는데 학점 때문에 현실적으로 서류가 통과될 지 고민이네요 퇴사 하면 전산세무 1급, ERP자격증을 취득할 생각인데 어떨지 현직분들의 고견을 듣고 싶습니다

2년넘게 물려잇는데 -500이네요... 우울합니당...

작년에 창업한 스타트업입니다. 3명에서 갈아 넣어서 여차저차 개발까지 하고 1년정도 해서 13억정도 시드 투자 받았습니다. 여기까진 개인 시간 갈아넣어서 여차저차 왔다 하지만, 이제 한명 한명 갈아넣어서 할 수준은 아닌 것 같더라고요. 올해는 좋은분들을 많이 모셔서 내실있는 구조를 만들어놔야겠다는 생각이 들어서요. 개발자 채용은 여러 플랫폼들이 있으니 간간히 면접 보고 있는데, 개발 외 직군들은 특화된 플랫폼들이 없더라고요. 보통 어디서 구직하시나요? 특히 서비스기획/pm/마케팅/디자인 직군이요. 초기멤버라 진짜 괜찮은 분들 모시고 싶은데. 수소문을 해야할지 커뮤니티라도 들어가야할지 잘 모르겠어요. 고견 부탁드립니다

혹시 각 회사에 행정지원하는 업무직원 같은 역할을 하시는 분들이 계신가요 보험회사도 각 지점마다 전표처리해주는 분들 있듯 다른 회사에도 부서마다 또는 현장 지점마다 있을것 같은데 그런분들 그자리에서 계속 근무하시나요 그분들에게도 올라가는 루트나 직무전환 루트가 있으신가요 회사마다 궁금해요

단순한 비교 수치나 관리행정상 지표를 넘어 일하는 흥미를 느끼게 하고 일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고 일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고 일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야 진정한 KPI라고 할 수 있습니다. 2023년 KPI 설정 방향(예시적): KPI의 계산식과 목표수치 달성율만 강조하거나 의존하지 않는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 KPI의 실효성, 공감대가 약화되고 형식적으로 흐르게 되지요. 의도적으로 통제가능한 지표를 설정하거나 지표를 바꾸어 버릴 수 있습니다. 고객만족도(CSI)를 쓰다가 고객추천지수(NPS)로 바꾼 후 처음하는 것이니 3.5/5점에서 시작하고 막상 연말에 손쉽게 4.0을 달성해서 114.2%를 달성했다고 해서 무엇이 달라질까요? 그 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없다면 말이지요. 많은 기업과 기관에서 이런 식으로 KPI를 목표라고 하면서 달성율로 평가를 하는 경향이 있다. 고객 분야의 경우에 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 근본적인 - 인위적인 조합보다는 raw data에 가까운 - 지표들을 중심으로 성과를 일관되고 지속적으로 점검하며 추이를 보는 방식이 타당할 것입니다. 다른 분야들도 마찬가지이지요. 실질적인 성과 목표를 세우고 실행하고 그 결과를 공정하게 평가하기 위해서, KPI 지표 자체보다는 그 지표가 업무의 본질을 반영하고 있는지가 중요합니다. 그것마저도 성과의 평가를 참조적 정보이자 보조적 수단으로서 이해하여 운영될 필요가 있습니다. 그렇다면 보다 실질적인 접근법은 어떠해야 할까요? 도대체 성과 목표가 수요자(고객)에 무엇이 좋고(Why), 그럴려면 어떻게 실행해야 하고(How), 그것으로 어떤 결과물이 실제로 나왔고(What), 그래서 기여자들을 어떻게 공정하게 파악하고 보상하는지(So what)의 흐름으로 가는 것이 효과적입니다. 필자는 이를 "Why-How-What-So what" 접근법으로 지칭하기로 합니다. • KPI의 목적(why): 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요부터 스케치해 봅니다. • KPI의 달성 방법과 과정(How): 어떤 프로세스로 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종확인할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 기간별 환경변화에 따른 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지 설정해 둡니다. • KPI를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역/예시(What): KPI 목표 달성시 예상되는/기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 그려 봅니다. • KPI를 ‘참고’한 성과 평가와 보상 기준(So What) : 마지막으로 KPI를 가늠할/근거할 팩트와 측정방법을 참조/준거 사항으로 제시하시기 바랍니다. 연초 또는 전년 대비 KPI 수치 달성률은 평가 기준의 하나로 처리하고 난이도, 과정관리, 내외부 환경요인과 개인/부서별 기여사항을 종합하는 형태의 평가 기준을 제시하는 것이 핵심적으로 중요합니다. 필요시 크로스체크(자기 사업부나 부서는 평가하지 않는 것) 및 전문가 평가위원회를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 보상은 KPI 단위가 아니라 성과 평가 결과에 따른 회사 차원의 제도로 제시되어야 합니다. 전사/사업부/부서/개인으로 반영되는 기준을 포함할 것을 권장합니다. 2023년. HJ Kim.