저는 지원팀 업무를 혼자 담당하고 있습니다. 인사, 총무, 회계, 자금, 세무 등.... 일일히 열거하자면 끝이 없을 정도로 많은일을 하고 있네요. 말그대로 저 혼자. 1인 근무입니다. 외형이 큰 회사는 아니지만 고정적인 일이 있는거고 내외부 에서 요청, 대응해야하는 일이 많죠. 오늘 회사 대표님 왈 " 내가 OOO 부장이 해야할 일인데 대신 해주는거니까 고맙지?" 이러는데 뭐라 할 말이 없더군요. 대신 해줬다는 일은 입사지원서 검토 후 면접 오라고 연락하는 것. 두번 얘기하길래 " 안그래도 일이 많아서 시간이 없던 찰나 였습니다" 라고 답을 했는데 이게 정말 고마워야 해야할 상황 맞습니까? 쓰레기통 비우고, 화장실 소변기 센서교체, 커피구입, 소모품신청, 급여, 4대보험, 채용 등등등 .... 자금관리, 전표입력, 세무신고, 결산, 은행업무 ... 사원에서 부장급까지 해당하는 일을 혼자서 하고있는데도 저런말 들으니 당황스럽네요. 고마워해야 하나요 vs 퇴사해야하나요

1. 최근 10년 간 소위 Big Tech 기업들의 경영기법을 벤치마킹하여 도입하는 현상이 퍼져 왔다. ICT 프로젝트 개발과 서비스 운영이 핵심인 이들 업종의 경영기법은 업종에 따라 회사에 따라 잘 맞는 경우도 많지만 그렇지 않은 경우도 많다. 필요 이상으로 복잡한 프로젝트 관리 기반의 일하는 방식이 단순명료한 방식까지 특별한 이유 없이 대체하여 비효율을 초래하기도 한다. 2. 우리는 어떤 회사가 돈 잘 벌고 잘 나가면 그 회사의 모든 프랙티스를 업종에 관계 없이 베스트 프랙티스라고 말하고 그 회사가 어려워지면 바로 그 프랙티스 때문에 잘못 되었다고 말하는 경우를 흔히 보게 된다. 한때 GE 방식, Toyota 방식 등을 업종에 관계 없이 벤치마킹하고 도입하다가 대부분 정착에 실패했던 식의 경영 유행이 잊을 만하면 반복되는 느낌이다. Big Tech 기업의 업무방식은 프로젝트 기반, 태스크 기반, 사업단위 손익 기반으로 요약된다. 3. 하지만 많은 제조업들은 정도의 차이는 있지만 전후 공정으로 연결되어 움직인다. 예를 들어, 철강이나 반도체는 일관 프로세스에 가깝다. 조립형 제조업종도 제품단위로 긴밀히 연결된 공정 구조를 가지고 있다. 고객가치 창출 방식도 확연히 다르고 일하는 방식도 역할책임 설정, 손익 측정방식도 크게 다르다. 4. GE의 6시그마는 원래 제조부문에 주로 적용된 것임에도 비제조 부분까지 일률적으로 도입되어 어려움이 있었다. GE의 7가지 경영혁신 프랙티스는 전형적인 제조업에 최적화된 것임에도 ICT 기업들까지 너도 나도 모방하다가 어느덧 GE 방식을 얘기하는 않는다. 5. 제조업들은 GE 방식에서 많은 인사이트와 효익을 얻은 것과 대조적이다. 토요타 방식은 우리나라 10대 그룹이 너도 나도 전 계열사에 확대적용을 시도하다가 몇 년 만에 조립업종에 적합한 것임을 깨닫고 철회를 하였다. 물론 조립업종에서는 효과적으로 활용한 기업들이 많다. 6. 어떤 특정 프랙티스를 굳이 언급하지는 않겠다. 언제나 변치 않는 지혜의 경영 정설들을 잊지 말아야겠다. 예를 들면 이런 진실들이다. '기본에 충실하자', '원리를 알고 실천하자', '업의 특성에 맞게 일하자', '사례는 맥락 속에서 이해하자', '벤치마킹은 동일 업종 간에 유효하다', '산업간 차이도 유의하지만 산업내 기업간 차이가 더욱 유의하게 크다(회사 하나 하나를 제대로 보아야 한다는 의미)'. '이업종 간에는 영감은 얻을 수 있지만 비교 데이터는 얻을 수 없다.' '성과에 대한 요인을 파악하는 통계분석을 제대로 하려면 산업 변수부터 통제를 해야 한다'. '모든 사례는 경로의존성을 갖기 때문에 그 사례 기업에서 고유한 실효적 의미를 지닌다.' 등등... 7. 또다른 GE Way, Toyota Way, Six Sigma 지상주의, TPS 지상주의와 같은 Big Tech 프랙티스 대유행이 다소 무비판적으로 진행되고 있음에도 별다른 문제 의식 없이 맹신하는 듯한 현상이 안타깝게 느껴진다. 8. 기업의 임원과 관리자께서는 CEO에게 보고할 때 새로운 타이틀의 뭔가를 도입했다는 것을 업적으로 삼으려는 유혹에서 초연할 필요가 있다. CEO께서는 새로운 프랙티스 도입은 새로운 비용을 안고 오는 것이므로 그 비용 이상의 효과가 기대되는지를 꼭 따져 보아야 한다. 고객이 원하고 고객에게 필요한 것인지를 생각해보면 더 분명해진다. 일단 결정해서 도입하면 확실한 효과를.볼 때까지 우리 회사에 특화된 수준으로 심도 있게 정착시키고 활용해야 한다. 9. 특정 이름의 프랙티스 도입은 그 자체만으로 결코 성과가 아니다 기존에 있건 새롭게 도입하건 어떤 프랙티스 자체가 아니라 어떤 고객가치와 실제 성과물을 내었는지로 어필해야 한다. 10. 일류 기업이란 크기에 관계 없이 이런 실질에 집중하는 기업이다. 스타트업이라고 해도 이런 의식으로 일을 한다면 일면, 일류 기업의 DNA를 향해 가고 있다고 본다. 우리 회사의 몸에 맞는 좋은 옷을 사서 입고 빌려 입고 만들어 입자. 하지만 힙합을 좋아하지도 맞지도 않으면서 힙합 패션만 억지로 입지는 말자. . #기본에충실 #원리에충실 #조금만생각해보면아는진실

안녕하세요 선배님들, 리멤버 게시글 속 공감되는 고충엔 따듯한 위로를, 낙담할 땐 날카로운 조언을 동냥하고 있습니다. 특별할 것은 없는 스펙이지만, 진정성을 인정받아 최근까지 큰 대기업에서 근무했습니다. 팀 내 불화, 너무 큰 사업 등, 제 그릇이 아직 작았던 걸까요, 덜컥 퇴직 의사를 밝혀 버렸고 수습할 틈도 없이 퇴직이 결정됐습니다. 하룻강아지 오기에 다른 직무나 사업도 고려해 봤지만, 결국 마음이 기우는 건 같은 직무의 커리어였습니다. 2년 정도의 동일한 직무 경력이 있지만 최근 신입 취업 시장은 정말 칼바람이네요. 아마 이미 눈이 높아진 제 욕심이겠지요. 조금은 내려놓고 동일 직무라면 지원을 배제하지 않고 있는데, 다시 큰 회사에서 근무할 수 있을지, 또 이제 서른이 됐는데 경력 공백이 길어지진 않을지 고민이 됩니다. 현명하신 또래 동료분들과, 경험 많으신 선배분들의 조언과 격려 부탁드립니다. 3월도 곧 저무네요. 올해 다짐하셨던 일들 모두 잘 성취되시길 진심으로 응원합니다.

인사평가 레퍼런스 조사를 해야 하는데 구글링으로는 한계가 있네요ㅠㅠ 지인통해서 알아보는것 말고 다른 방법 있을까요..??

인성, 능력, 성과, 역량이 나타나는 실제적인 원리 정직하고 건전한 인성(character)은 체계적인 능력(capability)이 축적되어가는 기반이고, 그 능력으로 수요자가 원하는 결과물인 성과(performance)를 창출해내는 힘이 역량(competence)이다. 거짓되고 뒤틀린 인성은 본인도 진실과 방향성이 헛갈려서 체계적인 능력의 축적을 어렵게 하고 내공이 없고 기초가 부실한 능력으로는 기획과 실천을 통해 인과적으로 성과를 내기가 어려워 현실에서 역량(유효한 행동)으로 잘 발휘되지 못하는 것이다. ABC 엔터테인먼트사의 프로듀서 2명이 있다고 하자. 한 명은 음악이 좋아서 열심히 작사하고 작곡하여 오디션에 나가고 떨어지면 또 나가면서 끊임 없이 곡들을 쌓아가던 래퍼 지망생은 유명 셀럽은 못 되었지만, 본인만의 음악 색깔이 실력 있는 프로듀서로 성장하게 된다. 유명 래퍼와 협업도 하고 많은 선후배들을 위해 피쳐링과 편곡도 해주면서 콜라보 가수로 유명해졌고 결국 자신만의 음악 세계를 좋아해주는 팬덤과 매니아층을 갖게 되었다. 단기간에 유명세와 대박내려는 조급한 마음에 국내외 이 곡 저 곡 짜깁기해서 곡을 양산했다. 여러 기획사에 많은 음원도 냈고 자신만의 음악인양 포장도 해서 유명 ABC사 프로듀서로 고용되었지만, 시간이 흐를수록 짜깁기 스타일의 혼합곡이라는 평론이 등장하였고 오리지낼리티 논란에 빠졌다. 자신만의 음악 색깔이 부족한 그는 점점 무리수를 두기 시작했고 곡을 맡기는 가수가 없어져갔으며 점점 재기하기도 어렵게 되었다. 기업들이 채용이나 선발 때 능력(스펙)과 함께 인성(동기, 의도)을 꼭 보려는 이유, 입사 후 평가나 승진 때 성과와 역량을 함께 보려는 것은 쉽지는 않아도 이유는 분명하다. 출처: 본인 작성 그림: Scope Vision

회사 상황이 좋지않아.. 구조조정까진 아니지만 각본부에 1명씩 정리하라는...CEO의 지시가 있었고 리스트업은 했습니다... 참..회사입장에선 정리하는게 맞아요... 리스트에 있는 대상자들은 성과가 없는 대상자이긴 하거든요..물론 본인들 입장은 다르겠지만요... . 냉정함을 유지해야하고 인사팀의 숙명이라 생각하나 참..이게 못할짓같네요 ㅠㅠ 선배님들 이것 또한 지나가겠죠.. 우울한 저녁입니다 ㅜㅜ

서비스직에서 사무직으로 직무를 바꿨는데 2년5개월 서비스직 -> 2년 4개월 경영지원 전산총무 하고 이직준비중인데 요즘 경영지원 인사총무쪽에 관심이 생기네요 ㅠㅠ 전산회계나 컴퓨터 관련자격증을 따는게 좋을까요? 추천좀 해주세요 !!

1분기는 개인 단위 연간 목표를 제출하는 시즌이다. 기업이나 기관들이 KPI나 OKR 목표를 세울 때마다 도전성과 공정성이 이슈가 된다. 성과평가를 담당하는 많은 분들이 이런 질문을 종종 해온다. 목표를 도전적으로 스트레치 타겟팅을 하고 싶은데 어떻게 도전적인 목표를 세울 수 있나요? 이럴 때면 저는 이렇게 다시 여쭤 본다. 작년 실적 대비 120%가 도전적인 목표인가요 150%가 더욱 도전적인 목표일까요? 라고 말이다. 그러면 많은 경우에 이렇게 대답을 하신다. 150%가 더 도전적인 것 같은 데 실현 가능성은 더 적어지는 것 아닌가요? 라고 말이다. 만약에 시장에 두 개의 회사만 있고 경쟁사는 매출액 기준 시장점유율 1위이고 우리 회사는 그 다음이라고 가정해 보자. 어떤 제품 품목에서 시장 점유율 1등인 경쟁사의 매출액은 작년엔 100억원이었고 우리 회사의 작년 매출액은 50억이었다고 치자. 작년엔 1등에 비해 50억의 격차가 있었다. 우리 회사에서 이 품목의 판매를 담당하는 A팀이 금년에는 작년 대비 매출액 목표를 150% 상향된 소위 '매우 도전적인' 목표로 잡았다고 한다. 그렇다면 A팀의 판매 목표는 75억원(50억x150%)이 된다. 경쟁사도 똑같이 150%의 '매우 도전적인' 목표를 잡았다고 한다. 금년 말에 두 회사 해당 품목의 판매 모두 목표를 달성했다면 우리 회사의 담당팀이 달성한 매출은 75억원, 경쟁사 팀이 달성한 매출은 150억원이 된다. 해당 품목에서 경쟁사와의 매출 격차는 작년엔 50억원 올해는 75억원으로 더욱 벌어지게 되는 것이다 만일 A팀이 계획했던 대로 150%의 달성률로 매출액을 실적을 만들어냈으니까, 내부적으로는 도전적인 목표를 달성했다고 주장할 수 있을지는 몰라도, 전략적으로 보면 경쟁사에 비해 품목별 시장점유율 격차가 더 벌어진 수준의 성과인 것이다. 이와 같은 단순한 사례로만 생각해 보아도 진정으로 도전적인 목표가 무엇이고 어떤 목표가 회사의 발전에 기여하는 것이며 그래서 어떤 부서와 개인이 기여도에 따라 공정하게 보상되어야 하는 지를 더욱 객관적인 관점에서 생각해 볼 수 있겠다. 출처: 본인 작성

저는 HR쪽에 근무하고 있습니다. 아는 후배(수도권 아문계열, 학부생)가 본인도 HR분야로 커리어를 쌓고싶어하는데 대체로 HR부서는 신입들을 채용하지 않고있다며 고민을 털어놓네요. 일반적으로 HR경력자를 채용하거나 내부 충원(타부서에서 HR로 전배)하는 현실이다보니 저도 무어라 답을 주기가 참어렵네요. 중소, 중견기업에서 HR신입을 뽑으면 취업한 후 대기업으로 이직한다. vs 일단 대기업 취업한 후(학교 선배들은 주로 영업분야에 취업이 된다함) 그 안에서 HR부서 내부충원 기회를 노린다. 어떤 길이 더 좋을까요? 위의 선택지 말고 HR쪽에서 일하고 싶다면 어떤 방법이 있을까요? 부탁드립니다.

링크드인에서 봤는데 괜찮은 것 같아요…! 업무 챙겨주는 캘린더 컨셉인데 신기해서 신청해봤네요. 신청은 요기, 주말까지 마감이니 관심 있음 신청해보세요~ https://www.linkedin.com/posts/flexteamofficial_hr-hrtdereiqys-suasmcqhmtyp-activity-7038707169885659136-KXgM?utm_source=share&utm_medium=member_ios

이직 제의관련 요청이 있으면 해당 회사에 관련된 자료나 기업문화, 재무안정성, 기업이슈를 정확하게 정보 얻는방법이 있으시면 공유부탁드립니다

안녕하세요, 작년부터 장애인 의무 고용 기업이 된 회사의 인사담당자 입니다. 작년에 부담금 고지서 받아보고... ^_ㅠ 장애인 고용을 고려하게 되었는데 다른 회사에선 어떻게 운영하고 계신지 궁금합니다. 직접 고용 하자니 사내 Recruiter 분들 리소스도 필요하고, 잘 모르고 부담금 절감을 위해 덜컥 채용했다가 이런 저런 노무 이슈가 발생할까 걱정이 되어서 중개 업체를 알아보고 있습니다. 재택근무 중심 알선해주는 브이드림을 알게 되었는데, 이용하고 있는 회사에 물어보니 고용 이후에 실질적으로 특별히 관리해주는 부분이 없어서 실제 업무를 주고 일하게 할 근로자를 뽑는 거라고 생각하고 운영하면 힘들거라고 하더군요. 이름만 올려두고 부담금 절감하는 거라고... 다른 회사에서도 이렇게 운영 중이신가요? 현황이 궁금합니다.....

연봉 28퍼정도 인상 제안해줬는데 이정도면 평균인가요? 보통 몇퍼 인상이 일반적이에요? 중견->중소 이직입니다.

회사에서 최근 인력충원이 늘어나 전문대졸 출신 경력산정이 화두가 되어 여쭙니다. 일반적인 경력산정은 총 경력에서 이전 회사규모/직무별로 %를 곱한 후 최종 경력기간을 부여합니다. 학사 출신은 신입(학사)에서 출발해서 산정 전문대 출신은 신입(학사)에서 출발 후 -1년 예시) 홍길동 - 총 경력 10년 - 10년 * 70%(이전 직장%) = 7년 - 학사 출신은 7년 경력 부여 - 전문학사 출신은 6년 경력 부여(-1년 처리) 내부 의견으로는 전문대졸(신입) 기준부터 출발하는게 맞다라는 의견이 있긴합니다. 다만, 이렇게 진행하는 경우 처우가 많이 낮아져서 고민입니다. 다른 회사들은 어떻게 하시는지 궁금합니다. 다양한 의견주시면 감사하겠습니다.

1. 책임소재(locus of responsibility)는 통제소재(locus of control)와 권한소재(locus of authority)에서 비롯된다. 공식적인 책임 그 자체이지 애매한 책임감(feeling of responsibility)이 아니라는 점을 분명히 할 때에는 책무(accountability)라고 한다. 2. 선도 국가에서는 책임과 책무를 구별해서 쓰는 경향이 강하지만 아직 한국에서는 아직 책임이라는 용어에 책무를 포함하여 쓰는 경우가 대부분이다. 그래서 책임전가, 공치사에 관한 얘기가 자주 회자되는 지도 모른다. 3. 팀장들이 구성원에게 이런 말을 종종 토로하는 것을 본다. 결국 다 내가 책임지는 것 아니냐... (그러니 내 말 좀 들어라)가 생략된 말이다. 공은 부하에게 책임은 리더에게... 라는 철학적인 경구가 실체가 있는 것인양 모호하게 쓰이기도 한다. 4. 역할(업무 수행 자체)의 위임은 책임의 위임이고, 권한(업무 결정 또는 수행에 관한 공식 권한)의 위임은 책무의 위임이라는 점을 명확히 짚어주지 않은 채 애매모호한 메세지를 주곤 하면서 결국 문제가 발생하거나 대박이 나면 니미락 내미락, 너도 나도 나도 너도 우리도... 식의 분위기가 형성되는 되는 것이다. 5. 조직내 리더의 책임에는 2가지가 있다. 감사를 받으면 이 2가지로 처분을 달리 한다. 직접책임(책무)과 관리책임(간접책임)이다. 전자는 리더가 직접 지시하여 관여한 경우를 말한다. 후자는 권한과 직무를 위임했지만 조직의 장으로서 갖는 포괄적 책임에 해당한다. 6. 분명히 말하자면 결국 법적 업무 대리 수행자인 담당자가 책임을 져야 하고 팀장도 자유로울 순 없다고 알려주는 것이 적확한 언급이다. 책임감이라는 말로 애매하게 말하는 것도 문제다. 책임과 책임감은 처분적으로 실체가 다르기 때문이다. 7. 보상도 징계도 책임과 책무의 개념에 의거해서 해야 공정성을 높일 수 있지만 아직 우리나라에서는 징계는 비교적 잘 구분되어 적용되지만 보상에는 모호하게 적용되어 무임승차 이슈가 잠재되어 있는 경우가 많다. 8. 감사 처분시 전자(직접책임, 책무)는 엄격한 인사, 징계 처분을 내리고 심한 경우 사법 관계 당국에 고소 고발도 한다. 하지만 후자(간접책임, 관리책임)의 경우에는 정상 참작을 하게 되고 견책, 경고 수준의 경징계를 하거나 경미한 경우엔 구두 주의나 면책을 한다. 9. 보상과 포상도 책임과 책무의 소재에 의거하여 해야 한다. 개인의 공로이면 그 개인이 포상도 받고 개인 연봉이나 성과급(productivity incentive)에 반영되어야 맞다. 여러 명의 공로이면 집단 포상과 집단성과급(gain-sharing), 팀 전체의 공로일 수 밖에 없는 경우에는 팀포상과 조직성과급(profit-sharing)을 부여하는 것이다. 10. 물론 이렇게 잘 구분해서 적용하는 회사는 아직 많지 않아 보인다. 어떤 일을 누가 어떤 권한과 책임으로 했는지 모호하게 설정하여 일하는 경우가 많기 때문이다. A가 거의 혼자 다 한 거 아냐? 결국 팀이 한 거지 당신이 다한 거냐? A가 많이 했냐 B가 많이 했냐? 공로는 알겠지만 티를 내는 것 같애. 부하의 공을 가로채는 팀장인 것 같애.. C는 운 좋게 묻어 가네... 등등 이런 이상하고 껄적지근한 말들이 앞뒤에서 많아지게 된다. 11. 직장의 팀은 법률과 사규를 반드시 지켜야 하는 성인으로 구성된다. 업무를 부여하거나 위임을 할 때에는 역할과 함께 책임에 대해서도 알도록 해야 한다. 모든 리더와 구성원은 권리와 함께 그에 상응하는 반대급부로서 책임과 그에 따르는 보상과 징계가 동반되기 때문이다. 12. 그래서 이렇게 말하는 습관이 필요하다. 여러분과 함께 제가 책임지고 일하는 것입니다. 저에게 책임이 더 클 뿐입니다. 라고...