리더의 눈에 차지 않는 직원. 버럭 소리부터 치는 리더가 태반이다. 그런 리더에 대한 직원의 선택지는 둘 중 하나다. 반발하거나 주눅들거나. 성과 제고에 도움이 안 되긴 매한가지다. 천하지지유 치빙천하지지견(天下之至柔 馳騁天下之至堅). 도덕경 43장 구절이다. 세상에서 가장 부드러운 것이 세상에서 가장 단단한 것을 말 달리듯 부린다. 카리스마 리더가 조직을 호령하던 시대는 끝났다. 찍어 눌러서 될 일이 아니다. 직원들의 마음 속에 스며들어야 한다. 가랑비에 옷 젓는 줄 모르듯 마음의 문을 시나브로 열어야 한다. 도덕경에 답이 있다. ‘무유입무간(無有入無間)’이다. ‘무유(無有)’는 ‘형태가 없음’을 의미한다. ‘무간(無間)’은 ‘사이가 없음’이니 아주 작은 틈을 가리킨다. 일정한 크기를 가진 일정한 부피의 물체는 동일한 모양과 동일한 사이즈의 공간이 나오지 않으면 그 안으로 들어갈 수가 없다. 나를 고집하니 생기는 일이다. 고정된 형식이 없어야 한다. 유연해야 한다. 그래야 바늘 만한 틈으로도 스며들 수 있다. 나를 비워야 가능한 일이다. 영화 ‘터미네이터2’의 빌런 ‘T-1000’. 인류의 지도자로 자라날 존 코너를 제거하기 위해 미래로부터 파견된 로봇이다. 주인공인 터미네이터 T-800보다 진일보한 모델로서 전신이 액체금속으로 이루어져 있다. 다른 사물이나 다른 사람으로 자유롭게 변신할 수 있는 이유다. 작은 틈이나 막힌 공간도 물 흐르듯 드나든다. 온 몸이 분쇄될 정도의 외부 충격을 받아도 산개한 부위들이 재조합되어 원상 복구가 되니 준(準) 불사신 급이다. 상황에 맞추어 몸의 형태를 바꿀 수 있는 유연성의 힘이다. 일정한 형태가 없는 ‘무유’의 능력을 발판 삼아 T-1000은 영화 내내 가공할 위력을 선보이며 압도적인 존재감을 뿜어낸다. 그렇다면 이어지는 질문. 영화 같은 가상 세계가 아니라 현실 세계에서 무유할 수 있는 방법은? 나의 형태와 크기와 부피를 상대에게 강요하지 않는 것, 바로 경청이다. 대부분의 리더는 듣지 않는다. 말하기 바쁘다. ‘귀’가 아닌 ‘입’으로 나를 내세우니 조직에 스며들지 못한다. “직원들이 말을 안 합니다.” 수많은 리더들이 내뱉는 하소연이다. 직원들이 리더에게 말하지 않는 이유? 간단하다. 말을 해도 듣지를 않으니 말하지 않는 거다. 말을 하면 더 많은 말이 되돌아오니 말하지 않는 거다. 무늬만 경청이다. 그걸 아는 직원들은, 그래서 말하지 않는다. 정성껏 들어야 한다. 이청득심(以聽得心)이라 했다. 들음으로써 상대의 마음을 얻는 거다. 직원들의 마음에 스며드는 방법이다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

새해가 시작되며 여러 기업에선 혁신 활동에 나선 경우를 많이 봅니다. 'DT(X)', 'PI', '애자일', 'ESG'... 특히 최근 불고 있는 '디지털 트랜스포메이션'을 화두로 그룹 차원에서 추진되는 사례가 많습니다. 예전에 수년간의 누적 적자로 인해 턴 어라운드 프로젝트를 수행 중인 대기업의 담당자와 인터뷰를 할 기회가 있었습니다. 내용을 떠나 무척 피곤해 보였습니다. "많이 지칩니다. 제 원래 업무보다 혁신 업무가 더 많아요." 맞습니다. 여러 기업의 혁신 활동이 실패를 '예정'하며 시작되는 가장 초보적인 이유는 '일을 더 해야 하기 때문'입니다. 지금도 바빠 죽겠는데, 혁신 활동이라는 새로운 일이 또 떨어진 겁니다. 해야 한다는 당위성은 알겠지만, 그것 때문에 원래 일을 할 시간과 자원은 줄어들고 맙니다. 사람은 기계가 아니기에 Input이 늘어나는 대로 Output이 느는 게 아닙니다. 처리 방식을 그대로 두고 그걸 바란다면 결국 Processing 부분이 망가지거나 직원들은 그렇게만 보이는 꼼수를 찾게 될 것입니다. 아직도 적지않은 조직의 중간 리더들은 경영진을 속이는 관행에 젖어 있습니다. 몸의 근육을 만들기 위해서는 덤벨을 들어 올리는 것이 아니라 감량이 먼저입니다. 부자가 되는 첫걸음은 투자가 아니라 절약입니다. 유사하게 혁신은 뭘 더 하면서 시작하는 게 아닌 것이죠. '뭘 덜 할까' 고민하면서 시작해야 합니다. 김진영 작가([email protected]) 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 수행했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.

"최적의 경력관리는 자기개발" 명절 연휴가 시작 되었습니다. 5년 전 부터 매년 명절이 되면 감사인사를 하는 조카 뻘 동료가 있습니다. (제자이자 동료) 낮에는 노가다 밤에는 학교를 다니던 학생은 지금 대기업의 선임 연구원으로 연봉 8천만원을 받고 있습니다. (해당 내용은 당사자의 동의를 얻어서 작성되었습니다) 2017년 제가 이끄는 호주 종단 솔라 챌린지의 팀장 인 학생 이었습니다. https://www.youtube.com/watch?v=6iSIB4xa9UA 낮에는 공사장에서 밤에는 학교를 다니던 학생은 그렇게 일하며 전문대를 마치고 이어서 4년제 대학에 야간으로 다니면서도 자동차를 만들고 싶다는 일념으로 주말에 밤을 새며 동아리 활동을 했던 학생 입니다. 모진 소리를 했지요. "넌 안돼. 사회가 그래! 단, 방법이 있기는 하다. 경험이다!" 제 어린 시절 같아서 더 몰아 넣었습니다. 2016년, 학생과 저의 만남이 시작 되었습니다. 동아리 학생들은 호주에 갈 수 있다면 뭐든지 하겠다고 했습니다. https://www.youtube.com/watch?v=xNZD1LR1XJo 3일의 철야. 한시간의 수면도 없이 학생들은 시키는 대로 하였고 솔라카가 만들어 졌습니다. https://www.youtube.com/watch?v=Mhq4qn34jgs 3일 만에 제작된 차량이 솔라패널 만으로 고속도로를 달리자, 지자체와 기업들이 수억원 씩을 출자해줬습니다. 1년 간의 테스트를 거치고 새롭게 개선된 차체가 제작되어서 우리의 호주 3020 km 종주가 시작 될 수 있었습니다. 하지만 세계의 벽은 높았습니다. 게다가 다음을 기약하고 돌아 온 한국은 싸늘했습니다. 대회가 시작되고 3일 째에 한국팀 출전 최초로 7위를 하고 있었기에 KBS 등에서 대서특필 하였지만 완주를 못하자 올렸던 기사까지 삭제되었더군요. 어려운 취업 환경에서 높은 성적을 스펙으로 중견기업 이라도 가보려던 학생들은 좌절 했습니다. 저도 개인적으로 투자했던 3억원이 수포로 돌아가는 과정 이었으며, 취업이 약속하던 기업들도 모두 등을 돌렸습니다. 이렇게 우리는 각자의 자리로 돌아 갔습니다. 유난히 매서운 날씨였던 그 해 크리스마스, "대표님! 살려주십시오. 죽으라면 죽는 시늉이라도 하겠습니다. 도와주십시오" "왜? 이제야 알겠니?" 저는 이 때, 우울증으로 심한 강박에 빠져 있었습니다. 다시는 사람을 믿지 말자는. 사연이 있었습니다. 솔라챌리지의 한국팀은 우수한 성적으로 완주 할 수 있었습니다. 하지만 학생들은 나름의 영화를 찍고 있었죠. "아름다운 실패" 일부 학생이 지시를 어기고 풀 가속을 지속했고 매번 차량은 방전되어 탈락을 했던 것 입니다. 사업체를 운영하던 저는 사업도 뒤로하고 한달을 외국에서 보내는 사이에 자금 횡령이 발생하여서 귀국 했을 때는 돌이킬 수 없는 상황이 발생했고 완주하면 제공 되기로 한 지자체와의 투자 계약도 모두 무산되었던 겁니다. "대표님! 제발 한번 만 딱 한번 만 만나 주십시오" 어쩌겠습니까. "와라!" 그렇게 다시 만나게 되었습니다. "니들 잘났다고 맘대로 할 때는 언제고 이제 와서 살려 달라고 찾아왔냐?" 학생이 하는 말에 저는 무너졌습니다. "대표님 애가 생겼어요 어떻게 해야 할 지 모르겠습니다. 살려 주십시오" 교제하던 연인 사이에서 아이가 잉태 된 것 입니다. "시키는 대로 만 해라! "예" 이제 부터 코칭 입니다. "석사 해라" "대표님, 결혼 할 돈도 없는데 대학원은 어떻게 가요?" "돈 많이 주는 실험실 소개 해 줄테니, 죽었다 생각하고 공부해라" "예" 솔라카를 두차례 제작하면서 팀장은 직접 모든 과정을 진행하여 복합소재 성형의 많은 것을 경험했고 최근 실험실에서는 실무를 모르는 학생들로 인하여 연구가 진행되지 않는 현실을 활용하여서 취업 같은 입학을 시켰습니다. 국립대 이지만 지방대 이어서 취업을 해도 초봉 3천 정도인데 퇴직을 몇 년 앞 둔 유명 교수는 차명계좌 같은 거 돌리지 않고 실험실 수입을 학생들에게 분배 합니다. 따라서 돈 아쉬울 것 없는 교수의 실험실에 가면 입학금을 물론이고 수강료와 월급도 받을 수 있습니다. 많게는 월 250만원을 줍니다. 이런 교수의 실험실로 보냈습니다. 그리고 또 한가지 약속을 했습니다. "1년 안에 토익 800점 상회 해라. 매달 시험 보고 성적을 나한테 보내라" 예상은 적중 했습니다. 실험실 막내였지만 복합소재 실무를 직접 해 본 학생은 박사들까지 휘두르며 한학기 만으로 교수의 신임을 받아서 실험실 총괄 관리자가 되었고 학생 덕분에 시편 테스트가 수월해져서 늘어난 실험실 수익을 교수는 학생들에게 분배 하면서 아이를 키울 수 있는 충분한 상황이 되었습니다. 그렇게 1년이 지난 후 명절, "대표님, 저 토익 800 넘었습니다" 그리고 또 1년이 지나서 "대표님, 저 붙었어요. 다 붙었는데 어디 가야 될까요?" 현대차, 한국항공우주산업 등 지원 한 모든 업체에 최종 합격이 된 겁니다. (학위기를 마치기 전에 채용 확정) "카이 가라! " 입사 한달 후, "대표님 뭐 좀 보냈는데 저 혼내지 마시고 꼭 받아 주셔야 합니다" 100만원 상당의 기프트콘을 보낸 것 입니다. 게다가 일주 일 후에 한우 20 kg 세트도 왔습니다. 첫 월급의 반을 스승에게 쓴 겁니다. "이 노무 xx가~ 건방지게 어디서 살림도 어려운데 왜 이런걸 보낸거냐!" 하면서 혼냈지만 눈물이 흘렀습니다. 4년 간의 시간이 머리 속에서 흘러 가더군요. 오늘, 몇 시간 전에 그 학생에게서 전화가 왔습니다. "대표님 명절 잘 보내십시오" 이 학생은 현대자동차에서 최초로 야간 전문대, 야간 대학교 석사 연구원 출신으로 최종 합격을 하였었고 한국항공우주산업 에서도 블라인드 채용으로 채용되어서 3년차가 되어, 10년 차이 나는 선배도 찾아 와 문의 할 정도로 우수하게 직무 수행 중 입니다. 노가다 하면서 야간 전문대에 다니지 않았다면? 노가다 하면서 야간 대학교에 편입을 하지 않았다면? 주말에도 피곤함을 무릅쓰고 동아리 활동을 하지 않았다면? 그 학생의 현재는 어땠을까요? 90년생 노가다꾼. 믿기 어렵다고요? 불과 4년 전에는 토익 400 이던 학생. 저는 학생에게 말 했습니다. "그 시간들이 모두 너의 것 이었다" "네가 보낸 시간이 너를 만든 것이다" “네가 나를 찾아 온 것도 너의 발걸음 이었다” 아직도 어디선가 꿈을 키우며 등에 짐을 짊어지고 있는 학생들이 있습니다. 지금 무엇을 하고 있나요? 그 시간이 당신의 미래를 결정 할 것 입니다. 반듯한 해외파 출신 박사들에게 투자를 하고 있나요? 저는 상처 투성이 노가다꾼 학생에게 투자를 합니다. 왜냐고요? 칼에 찔려봐서 쉽게 죽지 않는 다는 것을 알게되어 위험을 무릅 쓸 수 있기 때문 입니다. “죽을 만큼 하면 다 할 수 있다” // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

안녕하세요! 글은 처음 남기는데요…! 리벰버에서 받은 이직 제안 두 건을 수락했고 이력서와 포트폴리오 달라고 해서 헤드헌팅 회사에 보냈는데 보통 얼마 정도 후에 연락 받는지 궁금합니다. 헤드헌팅 회사에서도 검토 후에 회사로 보내는걸텐데 처음 제안을 받은거라 감이 잘 안와요 ㅠㅠ 선배님들 도와주세요!

본격적으로 제조업 B2B 마케팅의 역할에 대하여 살펴보고자 합니다. B2B 마케팅의 대부분의 역할은 대략 하기와 같은 것 같습니다. - Product Marketing : 신제품을 개발하기 위한 마켓/고객 조사, 신제품 개발 및 런칭, 제품 수명 관리, 제품 가격 관리 등 제품에 관련한 모든 업무 - Strategic Marketing : 사업의 당 해 년도, 3-5년 중장기 성장 전략, STP(시장세분화, 타켓마켓 선정, 마켓 포지셔닝) - Brand Marketing 혹은 Marketing communication : 제품 브랜드 혹은 회사 브랜드의 정체성 수립, 제품 판매 촉진을 위한 다양한 채널 (온라인/오프라인) 운영을 통한 비즈니스 기회 창출 보통의 B2B마케팅은 저 3가지의 역할을 혼합해서 운영하거나 제품 기술의 복잡성이나 비즈니스의 성격에 따라 분리해서 운영하는 회사로 나뉘는 것으로 이해하고 있습니다. 어떤 형태로 운영을 하든 궁극적인 마케팅의 역할은 고객에게 가치를 창출하는 제품/솔루션을 시기 적절하게 런칭 하여 기존 마켓에서의 점유율을 높이고 가격을 올려 회사의 마진율을 개선하고 신규 고객을 창출하여 매출을 성장 시키는 것이 목표가 될 것 입니다. 그렇다면 무엇보다 고객/시장의 니즈를 명확하게 읽어내어 좋은 컨텐츠(제품/솔루션)을 제대로 전달해야 할 텐데요. 어떻게 하면 고객/시장의 니즈를 잘 이해할 수 있을까요? 저의 경험을 빗대어 사례 하나를 들어보겠습니다. 과거 저는 식품 회사의 생산 공정에 들어가는 화학 제품을 공급하는 회사의 마케터였습니다. 시장 내 브랜드 위치는 나쁘지 않아 과거의 영광으로 어느 정도 매출은 유지하고 있으나 기능적 차별화가 되지 않기 때문에 경쟁사로부터 점유율을 빼앗기고 있는 상황이었습니다. 게임 체인저가 필요한 상황이었는데 그 때 제가 알아낸 사실이 해외와는 다른 우리나라의 법규 환경이었습니다. 그 아이디어를 얻은 것은 “늘어나는 환경 규제를 대비하는데 중소기업들이 어려움이 많다” 라는 요지의 한 신문 기사 였습니다. 그 기사를 보고 화학 제품을 사용하는 우리의 고객들도 분명히 어려움이 있을 것이라는 생각이 들었고 영업 부서에게 비슷한 요구가 있는지 문의해보고 고객사에 방문하여 실제 비슷한 어려움이 있는지 조사하였습니다 그리고 법규 관련 해석을 도와줄 수 있는 유관부서와 외부컨설턴트의 도움도 받았습니다. “가습기 살균제”사건 이후에 화학제품의 관리와 사용에 대한 엄격한 규제 법안들이 계속 생겨나고 화학물질을 사용하는 제조 공장들이 반드시 지켜야 하는 법규 중 하나가 “화학물질관리법(화관법)”이었습니다. 이 법은 2015년에 제정되어 5년 간 유예 기간을 주고 2020년에 전체 시행이 되었는데, 법이 다 완성되지 않고 매년 시행 규칙이 제정되고 보완되었기 때문에 대부분의 관련 업체가 제대로 준비가 안되어 있는 상황에서 2020년 완전 시행을 맞이해야 하는 상황이었습니다. 실제로 여러 고객들이 법규에 대해 잘 모르거나, 잘 이해하고 있는 대기업일지라도 더 중요한 부분에 대비를 하느라 작은 부분들은 놓치고 있었습니다. 그리고 그때까지 시장 내 대응 제품이 출시된 것도 없었습니다. 저는 법규에 적합한 대응 제품을 개발하는 프로젝트를 만들고, 왜 이 프로젝트를 지금 수행해야 하는지, 이 프로젝트가 성공하면 얼마나 돈을 벌어 올 수 있는 지에 대하여 3P 전략에 기반하여 윗 분들을 설득하여 프로젝트 승인을 받았습니다. 그리고 유관 부서를 엄청 쪼아서, 단 6개월 만에 시장에서 제일 먼저 제품을 출시하여 시장의 수요를 선점하고 전년 비 30%이상의 매출 성장을 가져올 수 있었습니다. 그리고 그 제품을 계속 확대 적용해서 그 이듬해, 그 다음 해에도 지속적인 매출 성장을 달 성할 수 있었습니다. 그런데 이 제품은 사실 해외 에서 라면 절대 팔리지 않을 제품이었습니다. 제품의 성능은 법규의 요구 사항에 맞춰 오히려 낮추고 가격은 더 비싸게 올렸거든요. 그래도 다른 선택지가 없었기 때문에 고객들은 구매할 수밖에 없었고 한 번 사용한 고객은 이미 저희 제품이 등록되었기 때문에 (spec in) 좀처럼 바꾸지 않고 계속 사용해주셨습니다. B2B 회사들은 마케팅 4P전략 (제품, 가격, 유통 경로, 판촉) 중에 “제품”이 고객을 설득하는데 가장 중요한 전략이라는 것을 잘 이해합니다. 그리고 가장 좋은 제품, 즉, 기술적으로 제일 앞서 있고 가장 최첨단의 제품이 엄청난 매출의 성장을 가져올 것이라고 종종 착각을 합니다. 그렇지만 실제 적으로 제가 경험한 B2B의 세계에서는 고객의 어려움을 해결해주는 제품이 가장 성과가 좋았던 것 같습니다. 그렇기 때문에 왜 고객이 우리 제품을 사용할까? 왜 고객이 우리 제품을 사용하지 않을까? 고객은 어떤 고민이 있을까?에 대해 끊임없이 질문하고 들여다보는 것이 B2B 마케터의 가장 중요한 역할이라고 생각합니다. 그리고 그것을 알기 위해서는 고객의 비즈니스를 공부하고, 고객의 비즈니스를 둘러싼 여러 환경을 이해하고, 나의 제품이 고객에게 전달하는 가치에 대해 이해하는 것이 중요한 것 같습니다. 또 너무 뻔한 이야기를 들려드린 것이 아닌가 조심스럽습니다. 마케팅 이론과 접목하여 멋지게 설명 드리면 좋을 텐데, 저는 그냥 평범한 직장인이라 글을 쓰면 쓸수록 부끄럽고 조심스럽습니다. 이 글을 읽으신 다른 마케터 분들의 좋은 경험도 함께 나누며 서로의 인사이트를 나누기를 희망하며 모두 즐거운 설 명절 보내시길 바랍니다!!

퍼스널 브랜딩이 대세다. ‘회사가 나를 지켜주지 않는다’는 만고불변의 진리 같은 문장에서 시작해, 자신의 이름을 알리는 일에 진심인 사람들로 가득한 세상이다. 그도 그럴 것이, 세상에 자신의 이야기를 남길 수 있는 다양한 종류의 SNS는 무료로 사용할 수 있다. 회사 말고도 재미있는 일들이 널려 있고 심지어 그걸로 돈을 버는 사람들도 많다. 모두 퍼스널 브랜딩 덕분이다. 직장인이 퍼스널 브랜딩을 하는 방법은 크게 두 부류로 나뉜다. 첫번째는 회사 밖에서 사이드 프로젝트를 통해 퍼스널 브랜딩을 하는 방법이다. 에세이 ‘나에게 고맙다', ‘내가 원하는 것을 나도 모를 때’의 작가이자 ‘책 읽어주는 남자' 채널 운영자인 전승환 작가. 그는 직장을 다니며 평소 자신이 좋아하는 책의 글귀를 페이스북에 올리기 시작했다. 그렇게 키워나간 페이스북 채널이 커지자 출판사로부터 출간 제안이 왔다. 그렇게 쓴 책이 소위 말하는 ‘대박'이 났다. 무려 100쇄가 팔렸다. 평소 자신이 좋아하고 관심 가지던 도서 영역에서 자신만의 입지를 키워나간 것이다. 그리고 운영하는 채널도 점점 커졌다. 작가로서의 입지도 점점 더 넓어졌다. 하지만 그의 본업은 대기업 영업사원이었다. 회사 밖에서는 잘나가는 작가님이었지만 회사에서는 일 잘 하는 전승환 대리로 살았다. 보통 사람이라면 ‘퇴사하겠다'는 생각을 할 법도 한데, 그는 작가 생활과 회사 생활을 10년 넘게 병행했다. 최근에서야 퇴사한 그는 베스트 셀러를 연이어 만들어 낸 출판사 ‘북로망스'를 운영하고 있다. 회사 밖에서 자기만의 영역을 만든 전승환 작가의 경우, 꾸준함과 노력 그리고 겸손이 가장 큰 퍼스널 브랜딩의 성공 비결이었다. 오랜 시간 동안 책을 읽으며 성공하는 책들의 비밀을 알아낼 수 있었다. 회사생활을 하면서도 매일 밤 11시부터 새벽 1시까지 오롯이 자신만의 시간을 가지며 글을 쓰는 시간을 꾸준히 가졌다. 자신의 사이드 프로젝트가 잘되어 간다고 해서 회사에서 티를 내거나 거들먹거리지도 않았다. 오히려 더 겸손하게 일하며 동료의 신임을 쌓았다. 퍼스널 브랜딩의 두번째 방법은 본업으로 해내는 것이다. 이 경우의 사람들은 커리어의 성장을 이어가면서 ‘직장'보다는 ‘직업'에 집중한다. 내가 어디에 속하느냐보다 내가 어떤 일을 하느냐가 더욱 중요하다는 것이다. 2021년 9월, 새로운 콘텐츠 플랫폼 ‘롱블랙'이 출시되었다. 콘텐츠 플랫폼 ‘폴인’에 몸담고 있던 임미진 대표와 김종원 부대표가 함께 만든 서비스다. 모두가 부정적으로 생각하던 ‘텍스트 기반의 콘텐츠'를 다루고 있지만 보란 듯이 성공해 최근 프리A 투자 11억을 유치해내기도 했다. 김종원 부대표의 경우, 몇 번의 이직과 한 번의 창업 경험이 있다. 동아일보에서 DBR(Donga Business Review) 매거진 마케팅을 담당했다. 그리고 퇴사 후에는 공릉동에서 독립서점을 운영했다. 단순히 서점 공간을 운영하는 것을 넘어 자신의 아이디어를 현실로 옮기고자 노력했다. 그 결과 독립서점에서만 판매하는 ‘독립서점 에디션'을 출판사 민음사와 함께 기획하고 만들어 냈다. 이후에는 리디북스와 중앙일보의 폴인에서 일했다. 많은 사람이 ‘텍스트의 시대는 끝났다'며 유튜브에 집중할 때 그는 오히려 텍스트 기반의 콘텐츠에 기회가 있다고 생각한 것이다. 롱블랙의 컨셉은 매우 독특하다. 많은 플랫폼이 ‘월 ㅇㅇ원에 무제한'이라는 컨셉을 내세울 때, 롱블랙은 ‘24시간만 유효한 아티클'을 매일 만들어 낸다. 매일 밤 12시에 새로운 콘텐츠가 올라오고 24시간 내에 클릭하지 않으면 읽을 수 없는 구조다. 얼핏 고객에게 불편함을 자아내는 서비스처럼 보이지만 ‘읽지 않으면 사라진다'는 특성 때문에 오히려 고객들이 매일 롱블랙 사이트에 습관처럼 접속하고 있다. 김종원 부대표의 성공은 오랜 시간 콘텐츠 영역의 다양한 서비스를 경험했기에 만들어 낼 수 있었다. 자신이 스스로 텍스트 콘텐츠의 헤비유저인 김종원 부대표는 부업이 아닌 자신의 본업을 통해 콘텐츠 산업 내에서 자신의 입지를 굳히고 있다. 퍼스널 브랜딩을 해내는 두 가지 방법 중에 어떤 것이 더 나은지 이야기할 수는 없다. 단지 ‘나에게 더 맞는 방법' 있을 뿐이다. 전승환 작가와 김종원 부대표의 공통점이 있다면 ‘자신이 좋아하고 관심 있는 분야'를 찾았다는 것이다. 퍼스널 브랜딩을 하길 원한다면 어떤 영역에서 무엇을 하며 살고 싶은지를 먼저 정해보길 추천한다. 그러고 나서 그 분야를 본업으로 선택할 것인지, 부업으로 선택할 것인지 고민해보자. 어떤 선택을 하건 간에 당신의 이름이 많은 사람에게 기억되길 응원하고 기다려본다.

"평생직장" 이라는 단어가 이제는 거의 없어지는 것 같습니다. 시대가 변하면서 이제는 한 회사에서 10년 이상 근무하는 경우가 매우 줄어들고 있습니다. "첫 회사는 최소 3년 이상 다녀야 한다!"라는 말도 이제 조금씩 사라지고 있습니다. 이제는 1년 이상만 다녀도 충분히 경력으로 인정하고 더 이상 이직할 때 예전처럼 성실하지 못하다는 소리를 듣는 경우가 점점 줄어들고 있는 것 같습니다. 점점 예전과 다르게 이직이 흔해지는 현실인 것 같습니다. 직장인의 퇴사와 이직에 관한 수많은 글과 정보들이 넘쳐나고 있는 상황입니다. 그런데 마케터는 이직할 때 조금 더 중요하게 생각해야 하는 것이 분명히 있는 것 같습니다. 저의 경우도 10년이 넘게 온라인 마케팅을 하다 보니, 저 역시 꽤 많은 이직을 하였습니다. 이직 후 큰 후회를 하고 한 달 만에 퇴사를 한 경우도 있었고, 이직 후 마케터로서 큰 성장을 하게 된 매우 성공적인 경우도 있었습니다. 그러다 보니 마케터가 이직을 할 때 가장 중요한 게 도대체 무엇일까? 에 대해서 꽤 많은 고민을 한 것 같습니다. 일반적으로는 직장인이 이직할 때, 중요하게 생각하는 부분은 직종의 구분 없이 거의 비슷한 것 같습니다. 연봉, 워라벨, 회사의 규모, 회사의 앞으로의 성장성, 퇴사율, 위치 등 대부분이 비슷합니다. 연봉 이직 시 가장 많이 고민하는 부분인 것 같습니다. 이직 시 최소 기존 연봉의 10% 정도는 인상해야 한다! 20% 이상이면 무조건 이직해야 한다! 등 거의 공식과도 같은 조언들이 많습니다. 아무래도 과거에는 같은 회사를 오래 다니는 경우 매년 연봉 인상폭이 적다 보니, 이직을 통해서가 아니면 연봉을 크게 올리기가 어려운 경우가 많았고, 이직 시 연봉을 올리는 부분이 매우 중요한 조건 중에 하나인 것 같습니다. 가장 단순하지만 중요한 연봉이 직종과 상관없이 모든 직장인이 이직할 때, 어쩔 수 없이 가장 중요하게 생각하는 것 중 하나일 것 같습니다. 워라벨 (Work-life balance) 사회가 변화하면서 어찌 보면 이제는 연봉 이상의 조건으로 떠오르는 게 워라벨인 것 같습니다. 예전에는 젊은 직장인들의 1순위 조건에서, 이제는 경력이 많은 직장인들도 연봉보다는 워라벨을 찾아서 이직을 하는 경우가 생길 정도로 워라벨은 이제 연봉과 함께 이직 시 가장 중요한 조건 중에 1~2순위를 따지기 힘들 정도로 매우 중요한 조건이 된 것 같습니다. 회사의 크기 매출이 엄청난 대기업, 전 국민 누구나 아는 유니콘이 된 스타트업, 공기업 등과 같이 아무래도 규모가 큰 안정적인 회사들은 언제나 이직을 할 때 중요한 조건 중에 하나인 것 같습니다. 아무래도 회사가 큰 만큼 안정적이라서 장기간 오래 다닐 수 있다는 점 그리고 회사 인지도가 높다 보니 차후 커리어 관리에도 큰 도움이 됩니다. 회사의 성장성 폭발적인 성장을 하는 스타트업, 세상을 바꾸는 기술을 개발하는 스타트업, 엄청난 매출 증가를 하고 있는 회사 등과 같이 아직은 작지만 빠르게 성장하는 회사들도 이직 시 충분히 매력적인 조건인 것 같습니다. 퇴사율 일반적으로 50%가 넘는 퇴사율을 가진 회사들은 다양한 조건(대표, 관리자, 매출 하락, 내부 분위기 등)에 의해서 많은 사람들이 그만두고, 계속 새로운 사람을 뽑는 경우가 많습니다. 이런 회사를 나는 남들과 다르게 충분히 버틸 수 있을 거라는 희망을 갖고 이직을 하는 건 매우 위험한 선택일 수 있습니다. 이유 없이 수많은 사람들이 퇴사를 하는 경우가 많지는 않습니다. 그러므로 이직 시 이런 회사를 피하는 것도 중요한 조건 중에 하나인 것 같습니다. ------------------------------------------------------ 위에 조건들이 일반적으로 직장인이라면 이직 시 생각하는 중요한 조건들인데, 마케터의 경우는 꽤 많은 부분에서 중요한 조건이 달라질 수 있을 것 같습니다. 연봉보다도 워라벨보다도 더 중요한 조건들이 있다고 생각합니다. 그러나 마케터의 경력(3년차, 5년차, 10년차)이나 직종(퍼포먼스, 콘텐츠, 브랜딩 등) 따라서 우선순위는 좀 달라질 것 같습니다. 마케팅을 해야 하는 상품의 경쟁력 마케터는 결국 어느 회사를 가더라도 마케팅을 해야 합니다. 그런데 만약 내가 마케팅을 해야 하는 상품(실물상품, 무형상품, 서비스, 게임, 앱 등)의 경쟁력이 떨어진다면 아무리 실력이 좋은 마케터라도 좋은 결과를 내기가 쉽지 않습니다. 그래서 마케터가 이직을 할 때 가장 중요하게 봐야 할 조건은 이직하는 회사의 상품 경쟁력인 것 같습니다. 연봉, 워라벨 같은 조건만 보고 이직을 하였는데, 만약 상품의 경쟁력이 매우 떨어진다면, 마케팅의 결과가 나쁠 수밖에 없습니다. 결과(매출, 회원가입, 다운로드, 콘텐츠 인기도 등)가 안 좋은 마케터가 살아남기는 쉽지가 않습니다. 예전에는 잘나가는 상품이었는데 시간이 지나면서 인기가 떨어지는 경우, 막강한 경쟁상품이나 경쟁회사들이 생기면서 매출이 장기간 하락하는 경우 등과 같이 이미 마케터의 실력의 여부와 상관없이 어떤 마케팅을 하더라도 성공을 거두기 힘든 상황들이 있습니다. 이미 장기간 계속 떨어지는 마케팅의 효율을 막기는 정말 어렵기 때문에, 이 부분은 꼭 마케터는 냉정하게 평가를 하고 이직을 검토해야 합니다. 그렇지만 신제품이나 신규 스타트업 서비스 같은 경우는 경쟁력을 파악하고 평가하기가 어렵습니다. 그렇지만 아무리 신제품, 신규 서비스라고 하더라도 냉정하게 경쟁 상품 혹 타 서비스와 비교를 하면서, 내가 마케팅 하는 상품의 경쟁력이 있는지? 내가 마케팅을 해서 좋은 결과를 낼 수 있을지? 를 끊임없이 고민해야 합니다. 결국 마케터는 좋은 상품을 더 돋보이게 하거나, 평범한 상품을 잘 포장할 수는 있지만, 나쁜 상품을 거짓말로 포장해서 좋은 결과를 내기는 정말 어렵습니다. 결국 이직 시 내가 마케팅을 해야 할 상품(실물상품, 무형상품, 서비스, 게임, 앱 등)의 경쟁력을 꼭 보는게 필요할 것 같습니다. 업무 자유도 마케터는 다른 직종과 다르게 유독 정답이 없는 업종인 것 같습니다. 다양한 아이디어를 활용하여 좋은 결과를 내기만 하면 됩니다. 그런데 간혹 마케터의 자유도가 매우 제한적인 회사들이 있습니다. 예를 들어 광고를 진행하는 채널의 제한(오래된 광고만 진행하고 신규 광고를 쉽게 테스트 못하는 경우), 광고 소재 및 콘텐츠의 제한(카피, 색상, 컨셉 등을 기존대로만 하거나, 위에서 지시하는 것만 하는 경우), 광고 예산의 제한(채널 별 예산 조정을 정해진 대로만 해야 하는 경우) 경력과 상관없이 업무 자유도가 없는 회사라면 정말 마케터로서는 성장하기가 어렵습니다. 그저 위에서 지시하는 것만 그리고 습관적으로 하던 마케팅만 기계적으로 하는 경우라면, 새로운 걸 경험하거나, 무언가 새로운 시도를 통해 성공이나 실패를 통해 얻는 경험이 없이, 그저 무난하고 안전한 마케팅만 하게 됩니다. 마케터한테 업무 자유도는 매우 중요한 이직의 조건 중에 하나인 것 같습니다. 광고비 마케터한테 광고비는 회사의 규모보다도 조금 더 중요할 수 있습니다. 광고비가 꼭 큰 게 중요한 건 아니지만, 그렇다고 너무 적거나, 그냥 계속 똑같은 광고비를 쓰거나, 아예 광고비를 안 쓸려는 경우가 종종 있습니다. 아무리 큰 회사라도 마케팅 효율과 상관없이 광고비가 정해지는 경우, 신규 회사 중에 아예 광고 예산을 정하지도 않은 경우, 적은 광고비로 큰 결과를 기대하는 경우 같이 무언가 광고비를 어떻게 써야 하는지에 대한 계획이나 방향성이 없는 회사들의 경우는 마케터한테는 매우 안 좋은 경우입니다. 광고비가 큰 경우는 다양한 광고 채널을 경험할 수 있다는 장점이 있습니다. 일반적인 온라인 마케팅도 여러 광고 채널(네이버, 구글, 페이스북, 카카오 등)을 동시 운영하기 때문에 다양한 경험을 할 수 있고, 그 외 TV CF 광고, 오프라인 광고(지하철, 버스, 택시, 옥외 간판 등), 제휴 등 많은 광고비로 다양한 경험을 할 수 있기 때문에 아무래도 마케터는 광고비가 큰 회사가 작은 회사보다는 조금 더 이직에 중요한 조건이 될 수 있을 것 같습니다. 그러나 작은 광고비로 처음부터 시작해서 상품의 개선에 마케터가 참여하면서 점점 좋은 결과를 내고, 그러면서 광고비를 늘리는 과정도 마케터한테는 매우 중요한 경험이기 때문에, 작은 광고비의 회사지만, 상품(실물상품, 무형상품, 서비스, 게임, 앱 등)의 경쟁력이 있다고만 생각이 들면, 이직을 검토하는 것도 절대로 나쁜 선택은 아닌 것 같습니다. 개인적으로는 작은 광고비로 시작해서 점점 광고비를 늘려가는 게 마케터의 성장에는 더 도움이 된다고 생각합니다 마케터가 스스로 책임을 지고 마음 놓고 쓸 수 있는 광고비는 적더라도 매우 중요합니다. 마케터라면 실패를 두려워하면 안 되고, 계속 새로운 걸 테스트하면서 실력을 높여야 합니다. 새로운 광고 채널이나 새로운 마케팅은 언제나 실패할 확률이 높습니다. 그렇지만 그런 실패의 경험은 마케터한테 매우 중요합니다. 작은 광고비라도 이런 새로운 도전의 기회를 주는 회사, 큰 광고비를 사용하지만 새로운 도전의 기회를 안주거나, 실패가 절대로 용납이 되지 않는 회사 중에서 어떤 회사를 선택할지는 본인의 결정입니다. 협업 마케터가 이제는 단순히 광고만 잘 운영한다고 되는 게 아니라, 다양한 관련 부서들과 협업을 통해 상품과 서비스의 개선을 같이 진행해야 조금 더 마케팅의 성공의 확률이 높아지는 시대가 된 것 같습니다. 마케팅의 효율을 올리기 위해 단순히 광고만 수정하는 경우와 전체 서비스를 같이 수정하는 경우와는 큰 차이가 나기 때문에 다양한 관련 부서와 협업이 가능한 환경이 마케터한테는 매우 좋은 환경입니다. 아무래도 오래되고 큰 회사일수록 이런 협업이 어려운 상황인 경우가 많습니다. 개발, PM, 디자인 등 마케팅과 가장 밀접하게 협업을 해야 하는 곳들이 다양한 원인으로 인해서 협업이 어렵고 그저 마케팅만 해야 하는 경우도 있습니다. 상대적으로 신생 회사나 스타트업들의 경우는 이런 부서 간의 협업이 매우 빠르고 긴밀하게 이루어지다 보니, 마케터가 다양한 경험을 쌓기에는 매우 좋은 환경인 것 같습니다. 대략적으로 마케터가 이직 시 가장 중요하게 생각해야 하는 것들입니다. 일단 경력에 따라서는 조금식 우선순위가 다를 것 같습니다. 1~3년차 마케터라면 /광고비가 크고 유명한 회사/가 1순위일 것 같습니다. 아직 경력이 적은 상태에서는 일단 광고비가 큰 곳에서 규모 있는 마케팅을 경험하는 것이 매우 좋을 것 같습니다. 또 광고비가 큰 회사는 결국 인지도가 높은 회사이기 때문에 차후 이직을 할 때도 유리합니다. 결국 유명하고 큰 회사가 1~3년 차 마케터한테는 현실적으로 이직 시 가장 1순위일 것 같습니다. 그러나 이런 회사들은 모든 마케터들이 가고 싶어 하다 보니, 경쟁이 매우 치열하기 때문에, 만약 이런 회사로 이직이 어렵다면 그 다음 2순위는 /업무 자유도/일 것 같습니다. 적은 광고비라도 마케터가 스스로 생각하고 고민해서 다양한 시도를 할 수 있는 회사라면 충분히 매력적인 회사일 것 같습니다. 아직 이 시기는 선배 마케터들이 시키는 업무만 해야 하는 경우가 많습니다. 그러나 이 시기부터 스스로 결정하고 고민하는 마케팅을 경험을 할 수 있다면, 마케터로서 큰 성장을 할 수 있을 것 같습니다. 3~5년 차 마케터라면 /마케팅을 해야 하는 상품의 경쟁력/ 이 가장 중요할 것 같습니다. 이 시기의 마케터는 실무적으로 가장 뛰어나고, 가장 자신감이 있는 상태입니다. 이직 후 마케터로서 무언가 압도적인 실적을 낼 수 있는 곳을 찾는 게 중요합니다. 회사가 작으면 키우면 되고, 광고비가 적으면 매출을 늘려서 광고비를 늘리고, 마케터로서 무언가 자신 있게 스스로의 성공사례를 만드는 게 그 어떤 무엇보다도 중요하다고 생각합니다. 이 경력의 마케터들이 어찌 보면 상대적으로 이직하기가 가장 좋은 시기입니다. 모든 회사들이 실무를 잘하는 3~5년 차 마케터들을 찾지만, 언제나 경력 있고 실력 있는 마케터들은 부족합니다. 그래서 상대적으로 이직의 기회가 많다 보니 단순히 유명하고 큰 회사나 연봉이 높은 회사를 선택하는 경우가 많습니다. 그러나 이 시기에 이직은 매우 신중해야 합니다. 본인의 전체 커리어에서 가장 중요한 시기이기 때문에, 다른 모든 조건보다도 /마케팅을 해야 하는 상품의 경쟁력/ 을 검토해서 내가 마케터로서 큰 성공을 거둘 수 있고, 많은 경험을 할 수 있는 곳을 찾아야 합니다. 6~10년 차 마케터라면 별도의 우선순위를 따지는 게 의미가 없을 것 같습니다. 그저 본인의 원하는 부분을 찾아서 이직을 하는 게 가장 최선일 것 같습니다. 10년이 넘은 저의 경우는 /업무 자유도/상품의 경쟁력/ 이 2가지가 다른 어떤 조건보다도 우선이었습니다. 이직 시 연봉의 인상보다는 제가 마음 놓고 다양한 새로운 광고를 시도할 수 있는 업무의 자유도가 더 우선이었고, 제 스스로 마케팅을 성공할 자신이 없는 경쟁력이 없는 상품을 가진 회사는 아무리 조건이 좋아도 불안하였던 것 같습니다. 마케터가 세분화 되면서 마케터의 직종에 따라서도 우선 순위가 달라질 것 같습니다. 퍼포먼스 마케터 라면 /광고비/가 큰 회사가 1순위일 것 같습니다. 광고비를 많이 사용해 본 경험은 중요합니다. SA, DA, VA 등 여러 종류의 광고를 경험하는 건 차후 퍼포먼스 마케터의 성장에도 큰 도움이 됩니다. 그러나 단순히 광고비가 큰 회사에서 근무한다고 무조건 성장하는게 아닙니다. 간혹 큰 회사의 퍼포먼스 마케터 중에 자신 회사의 전체 광고비가 얼마인지도 모르고, 각 광고 별 광고비 비중이 얼마인지, 전체 광고비가 어떤 식으로 운영이 되는지 잘 모른 채, 그저 자신이 맡은 광고 소재만 만들거나, 담당하는 광고의 광고비만 아는 경우가 종종 있습니다. 만약 이런 경우라면 혜택 받은 환경을 제대로 활용을 못하는 경우라고 봐야 할 것 같습니다. 누군가 가르쳐 주기전에 먼저 물어보고, 담당하는 광고 외 다른 광고에도 관심을 가지고 여러 광고의 효율을 스스로 비교할 수 있어야, 광고비가 큰 혜택 받은 환경을 제대로 활용한다고 봐야 할 것 같습니다. 콘텐츠, 브랜딩 마케터 라면 /업무 자유도/가 높은 회사가 1순위일 것 같습니다. 아무리 광고비가 크고 유명한 회사라고 하더라도, 막상 업무 자유도가 없는 경우라면, 콘텐츠 마케터는 성장하기가 어려운 것 같습니다. 새롭고 자유로운 콘텐츠를 꾸준히 만들 수 있는 환경이 아니라, 모든 콘텐츠를 일일이 위에서 점검하고, 그저 대표님이 원하는 콘텐츠만 만드는 경우가 종종 있습니다. 특히나 퍼포먼스와 다르게 콘텐츠나 브랜딩은 단기간에 결과를 내는 게, 아니라 장기간 꾸준히 방향성을 정하고 진행해야 하는데, 막상 회사에서 그 기간을 유지하는 게 매우 어려운 경우가 많습니다. 겨우 1~2달이 지났는데 효과가 없으니, 새로운 걸 시도하자고 하고, 그 시도가 대부분 위에서 원하는 콘텐츠만 만들어야 한다면, 마케터로서 성장은 멈춘다고 봐야 할 것 같습니다. 콘텐츠 마케터는 그 어떤 조건보다도 업무 자유도가 있는 회사를 찾는 게 중요한 것 같습니다. 인하우스 마케터, 에이전시 마케터의 경우도 조건이 달라질 수 있습니다. 인하우스 마케터라면 어느정도 마케팅팀 인원이 많고, 장기간 근무하면서 전문성을 쌓을 수 있는 회사가 우선일 것 같고, 에이전시 마케터라면 단순 광고영업만 주로 하는 회사보다는, 다양한 광고주를 보유하고 있고, 다양한 광고를 제대로 빠르게 경험할 수 있는 회사를 찾는 게 우선일 것 같습니다. 인하우스나 에이전시 어느 쪽 마케터가 더 좋은가를 따지는 건 의미가 없을 것 같습니다. 서로 장단점이 다르기 때문에, 그저 마케터 본인이 스스로 선택한 방향을 믿고, 이직을 하는게 맞는 것 같습니다. 마케터라면 한쪽만 경험하는 것보다는 양쪽을 전부 경험해보는게 마케터의 성장에는 큰 도움이 되는 것 같습니다. 일단 마케터의 경력, 직종에 따른 이직의 우선 순위를 적었지만, 이건 그저 참고용일 뿐이고, 마케터 본인이 가장 원하는 이직의 조건이 무엇인지를 스스로 생각하고, 그 조건을 따지는 게 가장 중요할 것 같습니다. ------------------------------------------------------ 그러나 현실적으로 이직 조건을 따지는 게 사치인 상황인 경우도 정말 자주 발생합니다. 퇴사 후 이직을 준비하는 기간이 몇 개월이 아니라 1년이 넘어가는 경우나, 금전적으로 매우 급한 상황이라면 기존보다 좋은 조건을 따질 수가 없습니다. 그냥 합격만 해도 무조건 가는 경우가 생기게 됩니다. 분명히 힘들 거라는 걸 머리로는 알지만, 수백 장의 이력서를 제출해도 서류 합격이 안 되어 면접의 기회조차 없는 상황에서 이직의 좋은 조건을 따진다는 건 매우 어려운 일입니다. 그래서 이직 시 꼭 지켜야 할 조건 중에 하나는 "퇴사 후 이직보다는 현재 직장을 다니면서 여유 있게 이직을 준비!" 인 것 같습니다. 그렇지만 퇴사를 생각하는 힘든 상황에서, 이직까지 준비하기보다는 대부분이 일단 퇴사를 하는 경우가 더 많은 게 슬픈 현실인 것 같습니다. 마케터는 이직을 통해 무엇을 얻을 수 있을까요? 다양한 경험을 통해 마케터로서 큰 성장을 할 수 있습니다. 새로운 광고들의 경험, 다양한 광고비의 경험, 협업을 통해 마케팅의 효율을 올리는 경험 등 마케터로서 커다란 성장을 할 수 있습니다. 그러나 꼭 많은 것을 얻기만 하는 건 아닙니다. 반대로 잃는 것도 생기게 됩니다. 한 군데 회사에서 오래 다니면서 얻을 수 있는 마케팅의 전문성, 기존에 자유롭게 업무를 진행하다가 이직 후 정해진 업무만 하는 경우, 타 부서와 협업이 전혀 안되는 환경으로 변한 경우 등 많은 것을 잃어버리는 경우도 생기게 됩니다. 그렇지만 이직을 통해 얻는 것과 잃는 것을 단기간에 쉽게 판단하기는 매우 어렵습니다. 지금 당장은 이직 후 연봉 인상, 남들이 부러워하는 유명한 회사로 이직 등 바로 눈에 보이는 부분만으로 이직의 성공 여부를 평가할 수 있지만, 결국 경력이 쌓이고 몇 년이 지나면, 그 평가가 달라지는 경우가 많습니다. 스타트업이나 작은 회사에서 작은 광고비지만 자유로운 업무 자유도를 가지고 실력을 쌓은 마케터가 나중에는 더 빠르게 성장하는 경우도 있고, 당장 연봉이 매우 높은 회사로 이직을 하였지만 실력의 부족으로 좋은 결과를 내지 못해서 연봉이 정체되거나, 성장하지 못해 실력 좋은 후배 마케터들한테 밀려버리는 경우 등 몇 년이 지난 후에야 현재 이직 선택의 결과가 드러나는 경우가 많습니다. 경력이 쌓이면서 제가 반대로 수많은 마케터들을 면접을 보고 채용을 하는 경험을 하게 되었습니다. 수많은 후배 마케터들을 면접을 보면서 반대 입장이 되다 보니, 제가 과거에 면접에서 하던 실수들이 생각나고, 왜 불합격을 하였는지, 이직을 통해 무슨 경험을 얻었는지 등에 대해 많은 생각을 하였습니다. 연봉만 보고 이직하였다가 큰 후회를 한 경험, 그냥 계속 다녔어야 하는 좋은 회사를 모르고 퇴사한 경험 등 많은 경험을 해보니, 결국 마케터한테 이직은 그저 하나의 과정이지 끝이 아니라는 생각이 듭니다. 또 이직의 불합격은 그저 회사와 구직자 간의 서로 간의 타이밍(timing)이나 핏(fit)이 안 맞는 경우이지, 불합격이 마케터의 절대적인 실력 부족을 뜻하는 건 절대 아니라는 걸 깨달았습니다. 마케터의 이직은 결국 실력을 키우고 증명하기 위한 과정인 것 같습니다. 그저 과정일 뿐이므로 절대로 이직에서 실패하였다고 자신의 부족을 탓할 필요도 없습니다. 원하는 회사로 이직을 못했다고, 광고비가 적다고, 협업이 안되는 환경이라고 불만을 가지기보다는 그저 자신의 실력으로 마케팅의 성공을 만들어 내면 됩니다. 결국 마케터가 이직을 할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 "자신의 실력을 스스로 믿는 것" 인 것 같습니다.

안녕하세요. 글쓰는 일을 하는 30살 3년차 직장인입니다. 최근 프로그래밍 쪽으로 이직을 고려 중입니다만 문외한이라 여러모로 고민이 많습니다. 1. 지금 하는 일은 국비지원 교육을 통해 시작했습니다. 프로그래밍도 같은 방식으로 접근하는 것에 대해 어떻게 생각하시나요? 2. 듣기로는 대학 졸업장보다 실력이 우선되는 분야라지만 그 실력을 키우기 위해서 국비지원교육이 과연 충분할 지 감이 안 잡힙니다. 이쪽 분야에 대한 전문성을 확보하려면 돈을 투자해서라도 비싼 학원을 다녀야 하는 건지 궁금하네요. 3. (뭐든 하기 나름이겠지만) 퇴사 후 하루 8시간씩 충실히 연습한다고 했을 때 한 1년 정도 잡아야 대기업 들어갈 실력이 될까요?

성과지표가 최고 인 사회에서 성과가 아닌 것으로 최고의 성과가 성립 된다는 것을 아시나요? 열심히 달리고 있는 중에, 쓱~ 비타민 음료를 테이블에 내려 놓으며 “쉬면서 해~” 하는 최고 임원이 계셨습니다. 이 비타민 음료는 어느날은 김대리에게 어떤날은 이부장에게로 향했지요. 최고 임원은 임원들 사이에서 “성과 없는 유일한 임원” 이었습니다. 임원들 사이 에서는 왕따에 언제나 고개 숙이고 고개 만 끄덕 거리던 능력 없이 자리 만 지킨다는 소리를 들었죠. 최고 임원의 유일한 일 이라는 것이 부서장, 팀장, 사원을 망라하며 먼저 찾아가서 들어주는 상사였기 때문입니다.(사무실, 현장, 거래처 다니며 듣기 바쁨) 회사는 매년 성과를 갱신하고 있었습니다. 그런데 어느날 갑자기 들어 주던 그 분이 제게 와서 “얘기 좀 들어주겠나?” 하시는 겁니다. “이제 자네가 내 역할을 좀 해야겠네~” “예? 이직 하십니까?” “허허 내가 성과가 워낙 없다보니…” “아이쿠 이사님~” 천사를 시기하는 성과에 눈이 먼 악마들은 천사의 날개를 갈기갈기 찢었죠. 매년 갱신하는 성과는 야욕을 부리게 하여서 스스로를 갈아 먹게 된 것 입니다. 이 후 핵심 인력들이 줄지어 이직을 했습니다. 전동화 와 배터리에 관심이 시작되던 12년 전의 제 경험담 입니다. (핵심 인력들은 대부분 삼성맨으로~) 야근과 철야가 당연시 되던 시절에 바보 임원의 박카스 한병은 가뭄의 단비 같이, 뭉쳐 있던 상념들을 부드럽게 녹여 내려 보내게 한 것 이지요. 미드 나 영드를 보다보면 심리상담을 통한 치료과정이 시리즈의 한편 또는 매 회 소재로 등장 합니다. 그만큼 중요하다는 것이죠. 말 한마디 없이 이른 아침에 식사를 하시고 밤 늦게 술에 취해 귀가 하시는 아버지. 7-80년대 우리들의 아버지께서는 성과(먹고 사는)에 급급하셨습니다. 아버지와 말 한마디 쉽게 할 수 없었지만 어머니께서는 아무 말 없이 우리의 얘기를 들어주셨습니다. 그래서 가족이 유지되었던 것이죠. (물론 현대사회는 좀 다르긴 하다) 가족의 유지는 “돈”이 아닌 “귀” 였습니다. 기업도 그렇습니다. 성과를 지표로 해야 하죠. 당연합니다. 하지만 그 성과가 해당 기술의 고도화 로 만 이루어지는 것이 아닙니다. 시장 경제에 “보이지 않는 손” 이 있다면, 사회 생활에 “보이지 않는 귀” 가 있습니다. 단지 들어주는 것 만으로, 단지 말하는 것 만으로도 해소가 되기 때문 입니다. 다만, 이 바보 같은 최고 임원은 숨길 수 밖에 없습니다. 능력을 말이죠. 대해를 항해하는 선장은 도착지 만을 보고 키를 잡습니다. 하지만 파고와 선실의 상황등의 판단은 항상 일등 항해사 에게 묻습니다. “가능할까요? 괜찮겠죠?” 일등 항해사는 먼 바다를 응시 할 뿐 입니다. 그의 눈은 바다를 보고 있지만 가슴 속에는 선원들을 느끼고 있고 머리 에서는 선박의 모든 것이 담겨 있습니다. 이윽고 대답 합니다. “예. 가능 합니다” 이 해답을 위하여 일등항해사는 많은 시간을 선원들과 보냈고 선박의 곳곳을 살폈습니다. 바보 임원은 알고 있습니다. 회사에서 이루어지는 모든 진행 과정을 알고 있으므로 출발을 하는 곳에서의 진행하는 중 에서의 마무리 될 때의 각 순간에 구성되는 임직원 들에게 다가가는 것 입니다. 고로 실무를 경험 한 바보같이 웃기 만 하는 최고 임원이 필요하다는 것 입니다. 바보 같음이 능력 인 것 이죠. 이 바보 임원은 들어 줍니다. “요즘 어때?” 듣고 있나요? “지금!” 말 할 수 있나요? “언제나!” “임금님 귀는 당나귀 귀!” 라고 할 수 있어야 살아 갈 수 있는 겁니다. 누군가는 들어주고 누구나 말 할 수 있는 조직이어야 “지속” 가능 합니다. 성과지표가 최고 인 사회에서 오히려 성과가 아닌 것으로 인하여 최상의 성과가 성립 되는 것 입니다. 매출을 위해서 가치를 생각해야 합니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

안녕하세요 휴가중에 이직 가능한가요? 예를들어 3월 1일 다른곳 이직할건데 지금 다니는회사에서 남은연차 사용하면 3월 15일까지 휴가를써야합니다. 그러면 15일동안 2개의회사를 다니게되는데 괜찮을까요? 선배님들 조언부탁드립니다

“네, 그럼 저희가 명일 4시경에 방문하겠습니다.” 퇴사 후 오랜 꿈이었던 책방을 차린 나는 여전히 카피 쓰는 일도 하고 있다. 코로나19로 비대면이 많아졌지만 그럼에도 작업 전 한번쯤은 의뢰한 브랜드와 대면 미팅을 한다. 최근에도 모 업체와 프로젝트 시작 전 관계자들과 미팅을 하기로 하고 문자 메시지로 일정 조율을 했는데 상대방이 ‘명일’이란 단어를 썼다. 순간적으로 명일? 하고 고개를 갸우뚱한 나는 내가 그 단어를 제대로 알고 있는 건가 싶어서 다시 검색해보았다. 누군가는 ‘명일을 모르나?’라고 할 수도 있다. 정확히는 몰라서가 아니라 익숙하지 않아서다. ‘오늘의 바로 다음 날’을 의미하는 말로 명일보단 ‘내일’을 더 자주 쓰니까. 한 달에 한 번, 모 기업 직원들을 대상으로 1:1 문서 자문을 해주고 있다. 그들이 작성한 PT자료의 문장을 일일이 수정하고 제품 이해를 돕는 카피까지 작성해준다. 메인 카피를 뽑는 것도 이 프로젝트의 핵심 업무지만 그보다 본문의 단어나 조사 하나까지 살피며 더 나은 문서 작성을 돕는데 더 큰 뜻이 있다. 내가 수정한 문서를 바탕으로 직원과 이야기를 나누며 느끼는 것은 다른 방법이 있다는 걸 모르고 해온 방식 그대로 쭉 이어서 문서 작성을 했다는 점이다. 그러니까 쉬운 단어로 우리가 평소에 쓰는 말로 써도 얼마든지 잘 전달될 수 있는데 앞서 다른 직원들이 전문 용어를 영어를 어려운 말을 그대로 써왔기 때문에 자신도 바꿔볼 생각조차 하지 않고 그대로 써왔던 것이다. 핵심은 누군가가 콕 집어서 이런 방법도 있다는 걸 알려준 적이 없어서일 수도 있으나, 기본적으로 영어나 어려운 용어가 많을수록 문서가 돋보인다고 생각하는데 문제가 있다. 실제로 내가 어려운 영어를 그대로 한글과 섞어서 쓴 경우를 지적하며 쉬운 우리말로 수정한 뒤 전에 그렇게 썼던 이유를 물으니 문장에 영어를 섞어줘야 ‘있어 보일 것 같아서’라는 답이 돌아왔다. 과연 그럴까? 쉬운 영단어도 아니고 전문용어를 영어로 쓰면 상대방이 그 단어를 모를 경우 찾아봐야 하는 번거로움이 있다. (앞서 내가 문자 메시지에서 ‘명일’을 보고 다시 검색해본 것처럼)이는 문서를 작성한 사람 즉 쓰는 사람 위주의 글이다. 정작 문서를 읽어야 하는 상대방의 수고까지 배려하지 않은 것이다. 글은 쓰는 사람 위주가 아닌 읽는 사람을 기준으로 써야한다. 상대방이 내가 알고 있는 정보를 다 알고 있을 거라 가정하지 말고 일단은 모를 거라고 판단하면 쉽다. 상대방이 모르면 알기 쉽도록, 이해하기 편하게 쉬운 말로 쓰려고 노력해야 한다. 그렇게 쉽게 쓴 문서가 가벼워 보일까? 그렇지 않다. 쉬운 말로 이해하기 쉽게 쓴 글은 친절한 문서로 다가오고 결과적으로 그에게 내가 배려 받고 있다고 느껴 문서에 호감까지 생긴다. 쉽게 쓰기는 상품을 소개하는 상세페이지에도 적용할 수 있다. 소비자에게 우리가 만든 제품을 알릴 때 업계에서 쓰는 전문 용어를 그대로 쓰면 안 된다. 전문가가 아닌 소비자가 잘 알 수 있도록 그들을 기준으로 이야기해야 한다. 쉽고 친절한 상세페이지를 보면 어려운 말이 없어 가독성이 좋아 끝까지 읽게 될뿐더러 소비자는 ‘나를 생각하고 있구나’라고 느껴 그 제품 혹은 브랜드에 대한 호감까지 생기고 결국 다른 브랜드보다 그 브랜드를 선호하는 팬이 된다. 어려운 단어가 나를, 혹은 내가 쓴 글을 더 지적으로 보이게 할 거라 착각하지 말자. 읽는 이는 어려운 글을 쓴 당신을 지적이라 생각하기 전에 어려운 걸 더 쉽게 써주지 않았음을 원망하며 끝까지 읽기를 포기할 것이다. 끝.

안녕하세요 (사)한국기술개발협회 수석전문위원 박태준입니다. 저는 산업통상자원부 산하의 민간사단법인 (사)한국기술개발협회에서 대한민국의 사업자들이 정부지원제도를 활용하여 정책경영을 하도록 돕고 있습니다. 그래서, 제 별명은 "기업치어리더"입니다. 본업은 정책자금 컨설팅이지만, 국내외인증지원 및 국내외판로개척.. 그리고, 비상장주식거래가 가능 K-OTC 상장부터 나스닥상장에 이르기까지의 IPO컨설팅, 클라우드펀딩, 엔젤투자,사모펀드 투자, 언론홍보대행 SNS마케팅 대행등 기업성장에 도움이 되는 전분야의 업무를 진행하고 있습니다. 리멤버 인사이트를 통해 대한민국 중소기업의 성장에 조금이나마 도움이 되고 싶습니다. 새해 복 많이 받으세요.

정부의 기술개발사업(R&D과제)를 해보신분들은 알겠지만, 정부과제는 보통 상반기와 하반기에 한번씩 총 두번씩 접수를 받습니다. 그냥 그렇구나 하고 생각하는 분들도 있겠지만 접수기간을 잘 살펴보면 정부의 숨은 뜻을 알수가 있습니다. 첨부 이미지는 2년에 5억원을 지원하는 중소기업기술혁신개발사업이라는 과제의 접수 일정입니다. 상반기 접수 마감이 설연휴가 끝나자 마자인 2월3일입니다. 그런데 하반기 접수는 4월25일이지요. 연휴에 사업계획서 작성 마무리가 안된 업체에게 곧 다가올 4월에 기회를 주는 걸까요? 평가위원으로 활동중인 제가 볼때는 보통 2월초 마감인 사업계획서의 서류심사 통과여부는 3월말 나오게 되므로, 정부가 이렇게 일정을 잡은 이유는 탈락한 업체들이 바로 재도전하라고 하는 것입니다.더구나, 서류심사가 탈락하면 그냥 탈락(추천제외)이 되는 것이 아니라 저희 평가위원들이 작성한 평가의견서가 함께 과제책임자에게 E이메일로 전달되죠. 한마디로, 귀사의 사업계획서는 이러이러한 부분에서 부족하여 보완이 필요합니다..라고요 따라서, 그냥 탈락시키는게 아니라 사업계획서를 수정보완해서 바로 재도전하라는 정부의 의도가 숨어 있는 것이죠. 연말이 되면 멀쩡한 보도블록을 교체한다고 하는 이야기 들어보셨죠. 정부는 책정한 예산을 집행해야 하는데, 업체들이 책정된 연구개발비 예산을 안받아 갈까봐.. 이렇게 2번의 기회를 주고 있습니다. 제가 컨설팅하는 업체들중에선 똑같은 아이템으로 지난해 1차에 탈락하고, 평가의견서에 따라 보완하여 2차에 선정되는 업체가 많이 있습니다. 심지어 2년만에 선정되는 업체도 있습니다. 사업 한해하고 말것이 아니라면, 자금 지원을 1차에 바던 2차에 받던 받으면 좋은거아니가요? 정부가 이렇게 개발비를 주려고 하는데 한번 탈락했다고, 우린 안돼..하고 포기하는 건 참 안타까운 일입니다. 사업은 될때까지 하는 것이고, 안되면 되게 해야죠. 안그런가요? 대표님들?

팀장: 이 대리 이거 이거 좀 기획해서 보고해 주세요. 이 대리: 네?.... 아... 알겠습니다. (며칠 후) 이 대리: 팀장님, 말씀하신 기획안입니다. 이 기획안의 목적은 A이고 목표는 1~3번입니다. 팀장: 이 대리, 이거 기획안 쓰느라 수고 하긴 했는데 내가 이야기한 게 아니잖아. 이 대리가 잘 몰랐겠지만 내가 이 업무를 지시한 건 이러이러한 사정이 있었기 때문이야... 왜 내 의도를 이해 못 해? 차라리 내가 쓰는 게 낫겠다. (속으로: 어휴... 왜 제대로 알아서 못하는 거야... 스스로 알아서 캐치하지 못하나? 모르면 물어보던가) 이 대리: (속으로) 어휴.... 말을 해줬어야 알지. 팀장이면 다야? 어디서 많이 들어본 이야기이고, 이 글을 읽고 계신 여러분들도 지금도 듣고 있을지도, 또는 나 자신이 지금 팀원들에게 하고 있는 말일 수 있다. 이전 첫 글에서도 이야기했지만 적어도 회사의 팀장 이상의 직책을 맡고 있다면 "제발 부탁인데 알아서 좀 잘해줘"라는 말을 턱밑까지는 달고 산다. 아마 동기유발을 위해서 가장 중요한 것이 소통이라고 하시는 분들이 많겠지만 필자가 소통 이전에 더 중요하게 생각하는 건 바로 [정보의 공유로 생각과 눈높이를 맞추는 것]이다. 소통이 그 높이를 맞추는 데에 굉장히 중요한 과정이기는 하나 무엇을 위한 소통이어야 하느냐에 대한 질문의 답변일 수도 있겠다. 조선시대에서 리더의 권력은 '글자'에서 나왔다. 글자를 읽고 해석하고 자기 생각을 표현할 수 있는 자들과 흰 것은 종이요 검은 것은 글자인 것만 아는 서민 계층의 차이가 결국 권력을 쥔 자와 아닌 자로 나뉘었다. 그래서 최고 권력자의 깊은 뜻을 알리고 공유하고자 세종대왕께서는 한글을 만드시지 않았을까. 현대 시대에서는 '정보'가 그 권력을 대체했다. 정보를 빨리, 많이 아는 자가 타인보다 먼저 움직여 고지를 선점할 수 있고, 더 넓고 깊은 고민을 하고 아이디어를 도출하며 더 좋은 성과를 발휘하게 된다. 그래서 사회생활을 하는 어느 누구나 정보를 알고 싶어하고 어떻게든 캐내려 엄청난 노력을 투자한다. [정보 [ information, 情報 ]] 생활 주체와 외부의 객체 간의 사정이나 정황(情況)에 관한 보고. 그래서 정보에는 반드시 생활 주체 → 객체 → 소식 → 평가 → 행동선택 → 효용 실현이라는 사이클(cycle:循環過程)이 있게 마련이며, 이를 ‘정보 사이클’이라 한다. 그리고 ‘정보의 효용’은 어떤 특정의 목적을 달성하기 위한 행동선택에 작용하는 유용성이다. 생물의 진화와 함께 정보의 개념도 복합화 ·고도화하여, 인간의 경우에는 언어나 문자와 같은 고도의 정보매체가 생산되었고, 정보는 인간이 사회생활을 유지하는 데 필요 불가결의 생활용구가 되었다. [네이버 지식백과] 정보 [information, 情報] (두산백과) 팀원 시절에는 일 처리 능력 (KSA: 지식, 기술, 태도)이 뛰어나 어느 날 팀장이라는 직책을 달게 되면 갑자기 확 고꾸라지는 사람들을 보게 된다. 여러 가지 이유가 있지만 팀장을 맡게 되면 그도 사람인지라 일종의 '권력욕'이 생기는 것이 그런 경우 중 하나이다. 즉, 팀장을 맡게 되면 회사 내외부의 정보를 듣게 되고 임원으로 올라갈수록 정보의 깊이와 폭은 급속하게 달라진다. (일명 고급 정보라고 일컬어진다.) 팀장은 바로 그 정보를 캐치하고 팀원들에게 공유하여 한 방향을 바라보게 만들어야 하는 역할과 타부서와의 협력을 원활하게 하는 역할이 추가적으로 주어졌음에도 불구하고 그 정보를 활용해 오히려 나의 지위를 강화하는 수단으로 활용한다. 팀원들은 모르게.. 나는 팀장이니까... 왠지 우쭐해지는... 그런 감정들을 유지하고 싶어 하는 그런 마음도 생긴다. 회사가 (또는 상사가) 임원/팀장에게 어떠한 정보를 알리고 공유하는 것은 이러이러한 상황이 있으니 비즈니스를 추진할 때 잘 참고해서 회사의 방향성에 따라주고 회사의 성과 목표 달성에 활용해 주길 바라는 차원에서다. 그러나 이러한 정보를 듣게 된 권력욕을 가진 리더는 '나만 알고 있어야지.... 팀원들이 이것까지 알 필요는 없잖아? 내가 이걸 알려주면 내가 좀 불안해지는데?" 등등 리더만 알고 있어야 하는.. 차마 말할 수 없는 것으로 단정 짓게 되는 경우가 많다. 물론 정말 팀원들이 알면 심하게 동요되거나 특정한 개인 신상에 관한 정보와 같이 정말 말하기 어려운 정보들도 있는 것 또한 사실이긴 하다. (그래도 참 신기한 노릇이다. 나도 팀원 때는 그런 상사들을 보며 난 나중에 저러지 말아야지 하고 생각했었는데 말이다.) 이게 누적이 되면 모두가 예측할 수 있듯이... "너희들이 이 사실을 모르니 일을 이따위로 밖에 못하지...." 이러한 말만 되뇐다. 나 혼자만 알고 있으려고 하니 팀원의 성장이 어디 있으며 성과는 또 어디 있으랴.... 목만 아플 수밖에.... 회사와 직원들 사이에서도 마찬가지다. 회사는 A라는 방향성을 가지고 사업을 추진하고자 하는데 구성원은 그걸 모른다. 또는 방향성은 알겠는데 왜 그러한 방향성으로 추진하고자 하는지 설명은 없고 무조건 하라는 식이다. 많은 기업들이 구성원들에게 "제발 회사(또는 리더)랑 같은 방향을 보고 한마음 한뜻으로 가주세요. 굳이 더 말하지 않아도 잘 알 거라 생각해요"라고 외친다. 이걸 들은 구성원의 입장에서 생각해 보자. "내가 당신들 만큼 아는 정보도 없고 이야기도 안 해주는데 어떻게 한마음 한뜻이 되나요? 스스로 알아서 하면 나중에 또 어떤 걸로 딴죽 걸려고요?"라는 질문이 당연하게 나오지 않나? 중요한 건 왜 그러한 결론들이 도출될 수밖에 없었나 하는 배경에 대한 정보의 공유로 생각의 높이 / 눈높이를 맞춰야 한다는 것이다. 다행히 요즘은 스타트업 위주로 타운홀 미팅과 같은 행사들을 통해서 회사의 현황 정보를 공유하고 앞으로의 사업 추진 방향성을 이야기하며 이에 대한 구성원들의 의견을 듣는 사례가 많아진 것 같다. 즉, 회사 (또는 리더)가 알고 있는 정보와 구성원들이 회사에 대해 알아야 할 정보의 격차를 최소화해서, 한 방향을 바라보고 일사불란하게 스스로 알아서 할 수 있도록 유도하는 것이다. 외부로부터의 동기부여가 아니라 스스로 잘 해내보고 싶다는 생각을 갖도록 하는 동기유발의 방법이라고 볼 수 있다. 물론, 정보의 공유가 이루어진다고 해서 다 해결되는 건 아니다. 그러나 일단 정보의 공유를 통해 생각의 격차를 줄이게 되면 회사의 미션이 무엇인지, 비전이 무엇인지, 올해의 목표는 무엇인지에 대해, 왜 이렇게 사업을 추진해야 하는지 등에 대한 합의와 동의가 이루어지는데 훨씬 수월해지고 최소한 납득이라도 시킬 수 있는 여지가 생긴다. 그렇게 되어야만 회사가 이런 비전을 가지고 있으니 우리 팀은 이렇게 기여를 해야 하고 그럼 나는 팀을 위해 이렇게 기여를 해야 할 테고 그럼 나는 이런 역량을 더 키워야겠구나 하고 체계가 만들어질 가능성이 높아질 거라 생각한다. 즉 스스로 움직이고 성장하도록 만드는 단초가 될 거라 믿는다. 정보의 공유로 눈높이를 맞추자는 말은 최근 들어 많이 듣게 되는 'Why?: 왜 이 일을 해야 하는가'와 비슷하기도 하지만 약간은 다르다. 눈높이를 맞춰 스스로 정말 필요성과 욕구를 느껴 찾아 알아서 도전하고 창의적으로 하도록 동기유발하는 것과 왜 이것을 해야 하는지 이해시키고 설득시키는 것과는 미세하지만 좀 차이는 있다고 생각한다. 즉, 방향성에 동의하고 스스로 움직이도록 하는 것과 맘엔 안 들어도 최소한 납득이라도 시키는 것과의 차이다.(이 부분은 좀 논란이 있을 수도 있을 것 같습니다만, 순전히 제 개인적 의견으로 봐주십시오) 사실 필자도 신입사원부터 까라면 까라는 식의 명령을 받고 그냥 무작정 업무를 처리했던 것에 익숙했던 사람이라 지금 이 글을 쓰는 순간에도 돌아보고 반성을 하고 있다. 그런 적이 없었다면 거짓말일 테니.... 아무튼.... 리더 여러분, 또 한 번 강조하지만 구성원들이 나의 뜻대로 스스로 알아서, 기쁘게, 의욕적으로 일을 하게 만들려면, 동기유발을 시키려면 내가 가지고 있는 정보들부터 풀어놓고 충분히 이야기해 주는 것부터 시작합시다. 정보의 깊이와 폭이 비슷해져야만 한 방향으로 움직일 수 있습니다. 아는 게 다른데 어떻게 똑같이 해주길 바라십니까....

안녕하세요. 엘지 유플러스 AI조직에서 일하고 있는 6년차 컴퓨터비전 엔지니어 신윤호라고 합니다. 저는 인사이트라는 커뮤니티를 통해 일반인들도 재밌고 쉽게 이해 가능한 최신 AI 기술 이야기를 하고자 합니다. 이렇게 큰 커뮤니티에서 대표성을 갖고 글을 쓰게 되는 것은 처음이라 굉장히 떨리기도 하는데요. 앞으로 성실하게 퀄리티있는 컨텐츠를 제공하도록 노력해보겠습니다. 아마 빠르면 이번주말에 첫 게시물을 올릴듯한데, 많은 관심과 피드백 부탁드리겠습니다 :-)