현재 직장은 LS전선이지만, 저의 첫 직장생활은 건설사 플랜트 해외영업팀이었습니다. 당시 입사했던 2010년은 EPC (Engineering-Procurement-Construction&Commissioning) 업계의 활황기로 국내 업체간 출혈경쟁이 이어지고 있었고, 신입사원 플랜트본부에 최소 50명 이상 뽑던 시기였습니다. 신입사원으로 입사 후 최초로 했던 일은 입찰 참여를 위한 PQ (Pre-qualification) 자료를 수집하는 일이었습니다. 제가 재직했던 곳은 EPC 후발업계였기 때문에 상대적으로 해외용 자료가 부족하였고, 당시 신입사원들이 PQ 담당을 하여 PQ 자료의 1차적 작성을 하였습니다. 하지만, 건설영업은 PQ 통과를 위한 사전영업이 많이 중요하다는 것을 당시에는 인지하지 못하였습니다. 그저 PQ 작성을 위한 자료가 부족함을 한탄만 하였지요. 게다가 국내 EPC 업체간 출혈경쟁은 얼마 가지 못해 함께 침몰하는 사태를 초래하였고, EPC업계는 체질 개선이라는 명목하에 일부 업체를 제외하고는 EPC 사업을 거의 접는 사태에 이르게 됩니다. 사실 조심스러운 이야기입니다. 좋은 이야기도 아니고요. 다른 인플루언서에 비해 인사이트가 깊고 넓지도 않아 읽는 분들의 생각과 다른 내용이 많을 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 인플루언서 활동을 하려는 것은 서로의 생각을 공유하는 장이 생겼기 때문에, 제가 알고 있지 못한 생각들을 많이 얻을 수 있을 것이라고 생각하였습니다. 다음 편에서는 제가 수행했던 건설 영업에 대해 이야기하고, 어떻게 제품 영업으로 이직을 하였고 건설영업과 제품영업의 차이점에 대해 제가 생각하는 바를 풀어나가려고 합니다. 감사합니다.

"홍보담당", "홍보팀", "PR팀", "커뮤니케이션팀", "브랜드커뮤니케이션팀"... 최근, 홍보팀이라는 명칭 대신 "커뮤니케이션팀"이라고 지칭하는 곳이 늘어났습니다. 제가 입사할 때까지만 해도, 홍보담당 내지는 홍보팀으로 불렸었던 업무인데 왜 명칭이 점차 바뀌고 있는 것일까요? 그 이유에 대해 한 번 생각해 보았습니다. 우선, 각 단어의 정의부터 살펴보도록 하겠습니다. "홍보" 라는 단어의 사전적 정의는 다음과 같습니다. ☞ 널리 알림. 또는 그 소식이나 보도. ☞ 기업 ·단체 또는 관공서 등의 조직체가 커뮤니케이션 활동을 통하여 스스로의 생각이나 계획 ·활동 ·업적 등을 널리 알리는 활동 (※ 네이버 국어사전 참조) 그렇다면, 홍보와 병행해서 쓰는 "PR"이라는 단어의 정의를 살펴볼까요? 보통 PR을 홍보라고 번역하는데, 정의를 살펴보면 미묘하게 또 다른 부분이 있네요. ☞ 불특정 다수의 일반 대중을 대상으로 이미지의 제고나 제품의 홍보 등을 주목적으로 전개하는 커뮤니케이션 활동 ☞ 조직활동에 대한 공중(公衆, public)의 이해를 조장하고 조직과 공중과의 사이에 건전하고 생산적인 관계(sound and productive relations)를 구축하고 유지하기 위한 일체의 조직활동 (※ 네이버 시사상식사전 참조) 마지막으로, 최근 자주 쓰기 시작했다는 "커뮤니케이션"(communication) 단어의 정의를 살펴보겠습니다. ☞ 의사소통, 연락, 통신, 연락, 전언 ☞ 언어·몸짓이나 화상(畵像) 등의 물질적 기호를 매개수단으로 하는 정신적·심리적인 전달 교류 (※ 네이버 영한사전 참조) 이렇게 각 단어의 정의를 내려보니 조금은 구분이 가는 것 같기도 하네요. 앞서 언급했다시피, 보통 홍보라는 단어는 PR과 병행해서 사용하게 되고 이를 풀어서 해석하면 커뮤니케이션 활동을 통해 과거(업적/실적), 현재(활동), 미래(계획)에 대해 긍정적으로 널리 알리는게 목적인 업무라고 생각할 수 있겠습니다. 그러나, 커뮤니케이션은 이보다 좀 더 포괄적입니다. 홍보 업무를 포함하여 의사소통을 통해 과거/현재/미래에 대한 긍정적인 정보 전달 외에도 부정적 보도에 대한 완화, 외부 의사소통 뿐만이 아닌 내부 의사소통도 포함한다고 볼 수 있어요. 그렇기에 최근 홍보팀, PR팀으로 그 명칭을 사용하기보다는 커뮤니케이션팀 명칭 사용이 증가하는 이유는 이 업무를 바라보는 시각이 달라졌고, 그 업무에 기대하는 범위가 더욱 커졌기 때문이 아닐까 싶습니다. 또한, 이제는 단순히 좋은 정보를 많이 알리는 것만이 중요한 게 아니라 그 정보를 어떻게, 누구에게, 언제 전달할 것인가 하는 커뮤니케이션적 측면을 예전보다 더욱 강조하게 되었고 주로 언론매체를 대상으로 응대하던 것에서 벗어나 언론매체, 내부 임직원, 주주, 고객, 기업 간 커뮤니케이션으로 그 범위가 확대되는 것을 의미하는 것 아닐까요. 예전과는 달리 사람들은 이제 일방적으로 기업에서 내보내는 정보를 무턱대고 믿기보다는 그 정보를 검증하고 확인하려는 경향이 강합니다. 예로부터 커뮤니케이션의 중요성을 강조하는 속담이 있었죠. “말로 천냥 빚을 갚는다” 라고요. 좋은 것을 좋다고 말할 수는 있지만, 나쁜 것을 좋다고 포장하면 언젠가는 그 실체가 드러나고 역효과가 나기 마련입니다. 그렇기에 회사에 부정적인 이슈가 발생하면, 나쁜 것을 감추려 포장하기보다 커뮤니케이션 역량을 갖춘 전문가가 사실에 기반한 정확한 정보 전달과 합리적인 입장을 대신 전달하여 타격을 완화하는 것이 중요하고요. 대면 커뮤니케이션 외에도 전화, 문자, SNS, 메신저 등의 커뮤니케이션 수단이 늘어나면서 늘어난 수단에 맞는 커뮤니케이션 역량을 키우는 것도 중요해졌습니다. 즉, 대/내외, 매체별, 상황별, 중요도별, 상대별로 다른 광범위한 커뮤니케이션 능력이 요구되는 추세입니다. 단순히 주어진 일만을 처리하는 낡은 방식의 홍보에서, 이제는 변화하는 시대 속 상황과 전달 매체에 맞는 세련된 커뮤니케이션 방식 및 정확한 사실 전달과 새로운 시각으로 문제를 접근하려는 유연함이 필요해지고 있습니다. 홍보팀에서 커뮤니케이션팀으로의 진화, 우리 기업은 지금 어디쯤에 자리하고 있을까요?

sk가스 대리 4년차, 과장 계약연봉이 얼마인지 궁금합니다.. 수당이나 인센 이런거 제외하고 순수 계약연봉은 얼마인가요??ㅠㅠ 댓글주시기 어려우시면 오카방톡 부탁립니다 ㅠㅠ https://open.kakao.com/o/soZUOAae

미래가 한달음에 훅, 달려왔던 그날도 봄이었다. 아득히 멀게만 느껴지던 미래였기에 충격은 더 컸다. 알파고 얘기다. 신의 영역으로 여겨지던 바둑. 바둑만큼은 인간이 한 수 위라 생각했던 우리. 오산이었다. 바둑은 361개의 착점에 놓은 돌로 승부를 가르는, 계산과 수리의 영역이었다. 인간이 ‘초울트라파워 계산기계’ 인공지능에게 패할 수밖에 없었던 이유다. 예상을 뒤엎은 패배에 비관적 공포가 세상을 뒤덮었다. 그럼에도 분명한 사실 하나. 인공지능은 무소불위의 전지전능한 존재가 아니라는 거다. 빅데이터를 연료 삼아 단순하고 반복적인 업무를 엄청나게 빠른 속도로 수행하는 효율적 도구일 뿐. 요컨대 알파고의 승리는 빅데이터에 빚진 바 크다. 과학연구의 추론방법에는 두 가지가 있다. 연역법과 귀납법이다. 논리적 필연에 따라 주어진 전제로부터 결론을 이끌어 내는 것이 연역법이다. 반면 귀납법은 구체적이고 특수한 사실을 종합하여 그로부터 일반적인 원리를 이끌어 내는 방식이다. 보편적 명제를 전제로 결론을 도출하는, ‘위에서 아래로의’ 추론이 연역이라면, 개별 사례 분석을 통해 결론에 이르는, ‘아래에서 위로의’ 추론이 귀납인 거다. 가령 컴퓨터에게 개와 고양이를 구분하는 방법을 가르친다고 가정해보자. 먼저, 개와 고양이의 기본적인 특징을 컴퓨터에게 설명해주는 방식, 즉 연역이다. ‘개는 이러이러하고, 고양이는 저러저러하다’ 식의 설명이다. 하지만 유치원생 꼬마도 바로 알 수 있는 직관적 사실을, 막상 설명하려 들면 쉽지 않다. 최고의 바둑기사조차 자신의 수를 제대로 설명하지 못한다. 그저 그 수가 최선의 수라는 직관적 판단만 있을 뿐. 똑같다. 개와 고양이의 차이를, 언어라는 제한된 도구로 표현하기는 역부족이다. 언어의 해상도가 인식의 해상도보다 낮아서다. 또 다른 방법이 있다. 온 세상 개와 고양이의 모습을 모두 보여주고 ‘이건 개, 저건 고양이’ 식으로 구분하여 명시해주는 거다. 귀납이다. 하지만 전 세계 개와 고양이들을 어떻게 다 보여주나? 천하의 인공지능이 ‘개와 고양이의 구분’이라는 단순한 과제 앞에서 오랜 시간 좌절할 수밖에 없었던 배경이다. 하지만 구세주가 나타났다. 빅데이터다. 정보기술 발전에 따라 데이터 수집, 분석, 처리, 보관 비용이 획기적으로 낮아졌다. 비정형의 데이터(텍스트, 음성, 이미지 등)까지 활용할 수 있게 되었다. 즉, 수천만 장 개와 고양이 사진에 구분자를 붙여 컴퓨터에게 알려줄 수 있게 된 거다. 귀납이 얻게 된, 빅데이터라는 날개다. 알파고도 그래서 이겼다. 수많은 대국의 기보(棋譜) 데이터를 통해 개별 수와 승패의 연관성을 분석했다. 결과로부터 원인을 찾아가는 귀납의 방식. 결국 인공지능의 승리는 연역(고수의 직관과 경험)에 대한 귀납(빅데이터)의 승리였던 셈이다. 바야흐로 디지털 혁명의 세상. 상상도 못한 기하급수적 변화를 연역에 따른 기존 이론이나 지식이 따라가질 못한다. 결과는 위에서 아래로, 전체에서 개별로, 즉 연역에서 귀납으로의 무게중심 이동! 이로써 소수 전문가들의 연역적 지식이나 사회 전반의 연역적 규범에 눌려있던 개인이 힘을 받기 시작한다. 개별존재로서의 특별함을 지닌 ‘나’의 부상이다. ‘나’는 남과의 '차이'를 전제로 한다. 그래서 ‘나’는 곧 ‘개성’이고, ’창의’이며, ‘취향’이고, ‘다름의 인정’이다. 사회변화도 이에 조응한다. ‘소품종 대량생산’에서 ‘다품종 소량생산’으로의 변화다. ‘일사불란’에서 ‘십인백색’으로의 변화다. ‘중앙과 중심’에서 ‘변방과 주변’으로의 변화다. 이제는 일상이 되어버린 소셜미디어나 블록체인 기술의 철학적 기반 역시 개별을 기반으로 한, ‘분산’과 ‘연결’이다. ‘독점’과 ‘획일’의 중앙집권적 시스템에 대한 극복이자 반작용이다. 서둘러 달려온 미래를 살고 있는 요즘, 다시 주목해야 할 대상은 결국 ‘나’다. 세상이 단단하게 구축해놓은 장벽들을 깨고 뒤집고 넘어서는, ‘나’로서의 의미와 색깔을 찾아야 한다. '다름'을 빚어내는 능력이 나를 나로 만들어준다. “나는 누구인가? 내가 나인가?” 인공지능 시대, 스스로에게 물어야 할 웅숭깊은 질문이다.ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

이직 스타트 하자마자 모 기업에 최종합격이 됐습니다. 업계에서는 상위 매출 기업인데 회사 분위기?! 내부 분위기(임원진 면접시 갔던 회사의 전반적인 분위기)가 너무 보수적이고 좋지 않은 이미지였습니다… 최종 면담 때 인사팀 없이 연봉 통지해주는 것도… 결국 입사를 거절하고 다른 회사들을 보고 있는데… 다른 회사들은 이 보다 더 한데가 더 많네요;; 입사 거절한게 잘한 선택인지 매우 후회 됩니다…

a회사 - 워라밸 / 근무하는 동안 크게 성장하긴 어려움 - 아직 손익분기점 못 넘음 / 투자로 연명중 => 연봉 인상률 낮음 - 스타트업이라고는 하지만 스타트업처럼 일하지 않는 분위기 - 퇴사율 낮은 편 b회사 - 야근 많음 / 근무하는 동안 크게 성장할 가능성 높음 - 초기 스타트업인데 이미 큰 회사에 인수됨 => 성과 잘 내면 연봉 인상률 높을 듯 - 찐스타트업 분위기 (애자일 / 성과평가 빡세고 / 알아서 할 거 많음) - 퇴사율 높은 편 (인턴 뽑아서 그렇다고) 5년차고 이직하려는데 두 회사 중 골라야 하는 상황이에요. 얻을 수 있는 게 너무 다르다보니 고민이 크네요 ㅠㅠ 조언 부탁드려요.

22년이 되면서 한가지 결심을 했습니다. 하고 싶은 일이 생기면 일단 하자. 이런저런 핑계대며 미루지 말자. 리멤버 인플루언서도 그렇게 신청을 하고 시작하게 되었습니다. 그런데 막상 활동일이 다가오자, 불안과 후회가 엄습하더라구요.😨 어떤 주제로 어떻게 적어야할까... 그런데 뭐, 고민만 한다고 답이 나오는 건 아니니, 일단 저의 이야기, 정확히는 제가 하고 있는 일에 대한 생각과 관점을 솔직하게 적어볼까 합니다. 저는 주로 문화와 전략 업무를 해온 직장인입니다. 어느덧 10년차가 넘었다는게 믿기지 않네요. (그마저도 조금 깎아봤어요.🙏) 저의 평범한 직장인 커리어 중에 굳이 조금 특이한 부분을 찾아보자면, 문화('10-'15)-전략('16-'21)-다시 문화('22 이직)로 업무를 전환했다는 점인데요! 그런 의미에서 오늘은 문화 담당이 왜 전략을 시작하게 되었는지, 그리고 왜 다시 문화 담당으로 돌아오게 되었는지에 대한 썰을 풀며 문화 담당의 역할은 무엇일지에 대한 생각을 나눠보고자 합니다. 제가 전략 업무를 시작하게 된 이유는 '전략에 대한 이해없이 문화 담당으로 더 성장할 수 있을까?' 라는 회의감이 들어서였어요. 왜 이런 생각이 들었는지 이야기하려면 자연스럽게 '좋은 기업문화란 무엇인가'에 대한 질문을 할 수 밖에 없는데요.😅 좋은(혹은 건강한) 기업문화란 무엇일까요? 워라밸, 오픈 커뮤니케이션, 서로에 대한 존중과 배려, 따뜻하고 화목한 분위기....보통 좋은 문화를 상상하면 이런 단어들이 떠오르죠. 그런데 사실 이런 아름다운 문구 만으로는 해당 기업이 좋은 문화를 가졌는지 판단하긴 어렵다고 생각해요. 좋은 기업문화 여부를 판단하는 핵심 질문은 '기업이 성과를 창출하는데 최적화된 문화인가'이기 때문이죠. 아무리 좋아 보이는 문화도 조직의 성과를 창출하는데 오히려 방해가 된다면, 결코 좋은 기업문화라고 말할 수 없죠! 예를 들어 '배려'라는 건 참 좋은 문화지만 한편으로 서로에 대한 (지나친) 배려로 인해 미팅 등에서 발언/챌린지의 수위를 조절하게 되고 결국 치열한 논쟁없이 '좋은 게 좋은거다' 라는.. 회피형 문화가 형성되는 경우가 있는데요. (실제로 많은 조직에서 겪고 있는 문제 중에 하나에요.) 만약 빠르게 성장(해야)하는 스타트업에 이런 회피형 문화가 자리잡아 간다면 어떨까요? 생각만해도 아찔하죠. 이런 조직은 오히려 배려와 선의로 포장된 comfort zone를 없애기 위한 다양한 시도를 하는 것이 조직 성과에 더 도움이 될 가능성이 높아요. 목표를 향해 빠르게 나아가기 위해서는 쓴소리든 아이디어든 제한없이 토해내야하는 시기니까요! 이처럼 기업의 성장단계, 경쟁환경, 비전과 전략 방향 등에 따라 성과창출에 요구되는 문화적 맥락이 다를 수 있고 바로 이 부분을 제대로 이해하기 위해서는 전략 업무를 해봐야겠다는 생각이 들었어요. 물론 조직개발 등 기업문화 프로젝트를 할 때도 탑리더십 커뮤니케이션이나 방대한 자료의 리뷰를 통해 전략을 이해하는 단계를 반드시 거쳐야하지만, 뭔가 스스로 더 확신을 가지려면 전략업무에 대한 경험이 필요하다고 판단했죠. 그렇게 전략 업무를 시작한 후, 운이 좋게도 비교적 짧은 시간 동안 다양한 전략 프로젝트를 리드할 수 있는 기회가 주어졌고, 이를 통해 사업을 바라보는 관점 등을 키울 수 있었어요. (자료로 전략을 볼 때랑, PM으로 전략을 짤 때는 깊이가 정말 다르더라구요😅) 또한 실제로 업무를 하다보니 '아 이걸 미리 알았더라면 문화 업무를 더 잘했겠구나'라는 생각도 참 많이 들었죠! 그런데 전략 담당으로 5년 넘게 일하다보니 다시 한번 문화 업무를 해보고 싶다는 생각이 커지기 시작했는데요. 그 이유는 아무리 좋은 전략도 결국 문화의 벽을 넘지 못하면 실행까지 이어질 수 없다는 걸 깨달았기 때문이었어요. 아마 전략 담당을 하셨거나 하고 있는 분들이라면 이런 경험이 한번쯤은 있으실 거에요. 아무리 수준 높은 전략 보고서를 통해 유의미한 제안을 해도, 정작 조직은 레거시를 기준으로 비합리적인 의사결정을 반복해서 하는 경험을요. (특히 본인이 PM을 했던 플젝이 이런식으로 마무리되면 정말 슬프죠) 사실 지금도 많은 기업들이 위기를 외치며 턴어라운드 전략을 (반복해서) 짜고 있지만, 그 중에 정말 극소수의 기업만이 턴어라운드에 성공하는데요. 그 이유는 도출된 전략이 엉터리라서가 아니에요. 전략은 사실 우선순위를 잡고 자원을 배분하는 거라. 그렇게까지 새롭거나 엄청난게 아니거든요. 오히려 실행을 가로막고 있는 건 레거시 문화(불신 등), 굳건하게 형성되어 있는 이해관계, 놀랄 정도로 강한 조직관성 등 인 경우가 많습니다. 이런 부분에 대한 문화적 변화관리가 동반되지 않는다면 근본적인 턴어라운드는 어렵다고 생각해요. 왜 어떤 회사들은 반복적으로, 심지어 같은 주제로 전략컨설팅을 받기도 하잖아요. 그것도 같은 이유 때문이라고 생각해요. 보통 전략 컨설팅은 문화가 이미 망가진 상황에서 조직 내부의 힘만으로는 무언가 변화가 어려울 때 시작되는 경우가 많잖아요. 그렇다보니 컨설팅 후에 남게되는 수 많은 과제들이 실행의 원동력을 찾지 못하고 말 그대로 흩어져버리게 되요. 문화가 망가졌다는 건 구성원들이 조직의 비전과 전략에 대한 공감을 (전혀) 하지 못하고 있을 가능성이 크고, 이런 상황에서 내부 조직이 컨설팅 f/u과제를 열정적으로 실행한다는 건 너무...... 이상적인 기대죠. 때문에 컨설팅 사전, 사후에 적합한 문화적 개입(비전 alignment 등)이 있어야 비로소 컨설팅이 효과적으로 진행될 수 있어요. 이렇듯 전략 업무를 하면 할수록 회사의 성과와 성장을 결정짓는 건, 결국 기업문화라는 확신이 들었고 (특히 기업이 어려울수록 더 그런 것 같아요) 이제 전략에 대한 이해도 높아졌으니 다시 한번 문화 업무를 하게된다면 정말 잘해볼 수 있겠다는 생각이 들었죠. 물론 문화 업무를 할 때가 더 행복했었던 것도 큰 이유였죠.😎 그렇게 전략에서 문화로 다시 한번 업무 전환을 하게 되었어요. 운이 좋게도 제가 원했던 회사에서 새로운 도전을 시작할 수 있는 기회도 갖게 되었죠. 때문에 저 스스로에게도 큰 도전이지만, 꼭 다시 해보고 싶었던 일이라 의미를 찾고 열심히 해 나가고 있습니다. 오늘 첫번째 글을 적으며 저의 커리어를 짧게 회고하다보니, 결국 (다시) 문화담당으로서 어떤 역할을 하고 싶은지에 대해 스스로 답을 하게 되네요. 저는 문화와 전략이 성공적 교류를 통해 하나의 방향으로 움직여야 기업은 성과를 만들 수 있고, 소위 '다니기 좋은 회사'가 아니라 '일하기 좋은 회사'로 성장할 수 있다고 생각해요. 기업문화 담당이 정확하게 방향을 잡아야하는 지점도 이 부분이라고 믿고 있어요. 구성원들이 행복한 문화를 만들겠다는 막연한 목표가 아니라, 비전/전략과 핵심가치(일하는 방식)의 연결을 강화하고 구성원들의 업무 몰입을 어렵게 만드는 레거시 문화, 비합리적인 이해관계, 조직 관성 등을 분석/공유해서 경영진과 구성원들이 치열하게 논의하고 답을 찾을 수 있도록 만드는게 문화 담당의 역할이라고 생각해요. 지난 10년의 시간 동안 문화와 전략 업무를 경험하며 나름대로 정의해 본 미션이기도하구요. 다시 기업문화 업무를 하면서 다짐해보는 일종의 각오이기도 합니다. 짧게 쓰려고 시작했는데... 쓰다보니 길어진, 두서없는 이야기를 읽어주셔서 감사드립니다. 앞으로도 문화와 전략 업무를 하면서 느꼈던 일들을 캐주얼하게 공유하고 두런두런 의견을 나눌 수 있도록 노력해볼게요! 그럼 다음에 또 뵈어요.😍 Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

안녕하세요, 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 1기 인플루언서 활동이 공식적으로 3/31 종료되면서 2기에서 다시 한번 찾아 뵙게 되었습니다. 현업에 치이다 보니 시간 내서 글을 쓰는 게 쉽지는 않네요... 금번에는 대/중견/중소기업들에서 신사업을 하기 위해 내부에서 Open Innovation을 추진하고 있는 현행과 그 문제점을 다뤄 보겠습니다. 기업들에서 신사업 또는 혁신을 위해 외부 리소스를 활용하는 방법은 흔히 다음과 같은 순서입니다. 1. 외부 리소스 활용 a. Partnership: 유망한 업체의 기술을 Licensing하거나 사업 제휴를 맺는다 b. M&A: 유망한 업체를 인수한다 c. Investment: 유망한 스타트업에 지분을 투자한다 반대로 내부 리소스를 활용하는 방법은 다음과 같은 순서로 진행됩니다. 2. 내부 리소스 활용 a. 조직 개편: 기존 조직에 외부 핵심 인재를 영입해 신사업 추진 b. 신사업 TF 구성: 대표 또는 전략, 마케팅 관련 부서 산하 TF팀 구성 c. 아이디어 공모전, 사내벤처 추진: 아이디어성 행사로 일시적 보상 형태로만 진행 위 방법들의 가장 큰 문제점은 외부/내부 리소스를 활용하는 데 있어서 서로 간의 연결점이 없다는 부분입니다. 1번에서 각 항목들의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 빠르게 신기술 적용이 가능하나 내재화되지 않아 사업의 지속성이 없음 b. 가장 성공적일 수도 있지만 제대로 된 Post-Merger Integration (PMI) 전략이 수립되지 않으면 합병 후 핵심 인재들이 이탈하거나 조직 문화 충돌을 일으킬 수 있음 c. 전략적인 “관계”만 수립 후 협업으로 발전하지 않을 가능성 있으며 협업 강제를 위해 대주주로 참여해 경영권 간섭 시 분쟁 소지가 있음 2번 역시 마찬가지의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 조직 개편을 해도 대부분 리더만 교체되고 같은 사람들이 역할만 바뀌어 기존에 하던 일만 함 b. 현업과 병행하는 경우 많으며 결정, 결재권이 없어 주변 부서의 간섭이 많음 c. 마지못해 아이디어를 내는 경우가 많으며 “재주는 곰이 넘고 돈은 왕서방이 받는다”고 전략팀, 기획팀에서 아이디어를 가져가 성과를 내고 회사는 돈 벌고 추진 부서만 고과를 챙기는 구조임 이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업들이 불완전한 Open Innovation 조직을 구성하게 됩니다. 대부분이 외부 투자와 인수 합병만을 위한 조직을 구성 후 내부적으로는 무늬만 사내벤처인 아이디어 공모전 프로그램을 진행합니다. 이런 구조로는 외부 스타트업을 투자하여 성공적으로 합병하는 PMI 전략까지는 성공적으로 수행할 수 있겠지만, 현업부서의 직원들에게는 전혀 상관없는 남의 일이 됩니다. 오히려 외부 업체를 인수하여 합류한 새로운 동료들이 기존 스타트업 지분을 처분하며 수억~수십억원의 자산가인 것을 알게 되면 배만 아픈 상황이 발생합니다. 기존 직원들은 상대적 박탈감으로 “아, 차라리 외부에서 창업하는 게 낫겠구나, 아니면 스타트업에 가서 인수가 되어야겠다”라는 생각으로 조직을 떠나게 됩니다. 사내벤처, 아이디어 공모전이라는 타이틀 아래 거창하게 행사를 진행하지만 직원들이 창업해서 떠나는 것은 원하지 않기 때문에 좋은 아이디어를 사업계획서까지 만들어 임원들에게 멋드러진 발표를 하면, 박수 받고 등수를 매겨서 보너스를 받고 끝나는 형태로 진행이 됩니다. 하지만 전세계적으로 창업자들이 목숨 걸고 창업한 스타트업이 10,000개면 100개가 투자를 받고, 그 중 1개 정도가 모두가 알만한 회사가 될까 말까 합니다. 0.01%의 확률로 성공하는 스타트업을 이런 마음가짐으로 창업이 가능할까요? 보여주기식 행사가 되지 않으려면 사내벤처에 대한 시행 취지를 바르게 잡아야 하고, 이를 통한 기대효과에 대해 다시 생각해 보아야 합니다. 다음 편에서는 아무리 잘해도 성공 확률이 희박한 와중에 그나마 최대한 성공적인 사내벤처 프로그램을 기획하고 운영하기 위한 방법에 대해서 다루도록 하겠습니다. 리더십을 위한 OI 의 첫번째 편은 하기 링크 참고해 주시기 바랍니다! https://community.rememberapp.co.kr/post/80190

안녕하세요, 저는 지난 인플루언서 1기에서 [ㅈ형 인재가 되어라] 시리즈와 새롭게 시작했지만 한 편 밖에 쓰지 못하고 어느 새 활동 기간이 종료되었던 [리더십을 위한 OI] 시리즈를 작성하고 있는 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 제가 지난 1기 때 작성하였던 [ㅈ형 인재가 되어라]는 금번 곧 리멤버에서는 마지막 편을 쓰고 탈고하려고 합니다. 관련해서 리멤버 나우에서 다뤄주신 글의 링크는 아래 링크를 참고해 주시면 좋을 것 같습니다. https://now.rememberapp.co.kr/2022/03/18/16905/ 2기에서는 제 현재 업무에 가까운 일들로 좀 더 글들을 다루고 경영/전략에 대한 다양한 주제의 글을 써 보려고 합니다. 앞으로도 잘 부탁 드리겠습니다! 저에 대해 좀 더 알고 싶으신 분은 하기 퓨처플레이의 제 브런치 기고글을 참고해 주시기 바랍니다. https://www.futureplay.co/contents/6169 감사합니다!

2009년 8월부터 현재까지 클린룸 공사를 수행하고 있습니다. 영업 기밀이 있을 수 있어서 발주처 및 프로젝트 명칭은 여기에 노출하지 않도록 하겠습니다. 2019년에 이직을 했습니다. 이전 회사에서는 디스플레이 클린룸 공사를 수행했고 지금은 반도체 클린룸 공사를 수행하고 있습니다. 디스플레이 공사와 반도체 공사 모두 산업 시설에 해당합니다. 그러나 제가 수행한 공사에서 가장 큰 차이점은 바로 환경관리였습니다. 디스플레이 공사와 반도체 공사의 환경 관리 수준을 비교하면서 클린룸 공사에서는 정말 환경 관리가 필요한지 제 개인적인 의견을 개진해 보도록 하겠습니다. 1. 디스플레이 공사의 환경관리 1) 발주처 생산 팀에서 직접 챙기는 환경 관리 : 제가 수행한 디스플레이 공사는 도장 공사가 시작되면 발주처 생산 팀에서 별도 조직을 운영하여 환경 관리를 하기 시작합니다. 보통 공사 현장에서는 감리가 있어서 공사 수행 시 최소한의 관리 감독을 하지만 생산 팀의 환경 관리 수준은 정말 타이트합니다. 방화 벽체를 설치하는데 클린룸과 면한 구간이면 반드시 바닥에 에폭시 도장이 되어 있어야 방화벽 체를 칠 수 있게 해줍니다. 만약에 바닥 도장을 안하고 방화 벽체를 설치하면 그 구간은 철거 후 재시공을 해야 할 정도입니다. 주 1회 시공사와 직접 회의를 진행하며 발주처 건설 조직보다도 큰 목소리를 냅니다. 혹여나 심각한 문제가 발생되면 발주처 공장장한테 직접 보고를 하기도 합니다. 특히 클린룸 공사의 마지막 단계인 대청소에서는 발주처 생산 팀에서 구간 별로 검수를 해서 통과를 못하면 그 다음 구간으로 넘어가지 못합니다. 2) 가설 공사부터 챙기는 환경 관리 : 디스플레이에서 클린룸 공사를 수행하기 위해서는 가설 공사부터 체계적으로 계획을 수립해야 합니다. 먼저 사방이 방화 벽체로 밀폐가 되거나 공정 상 방화 벽체 설치가 안될 경우에는 쌍줄 비계를 설치하고 천막으로 구획 설정을 해야 합니다. 이후에 가설 팬을 이용하여 양압을 걸어줍니다. 이렇게 해야 비로서 A/F 설치를 위한 H-Beam공사를 착수 할 수 있습니다. 구획이 되어 있지 않으면 시공사에서 클린룸 공사를 시작조차 하지 못합니다. 3) 클린룸 공사 진행에 따른 단계 별 환경 관리 : 디스플레이 현장에서 클린룸 공사는 1단계 방진화를 착용하고 시작합니다. 이는 반도체 현장도 마찬가지입니다. 2단계는 몰드바가 설치되는 시점에 시작됩니다. 이때부터는 몰드바의 틈새로 파티클 유입이 있다고 생각해서 B급 방진복을 착용합니다. 두건이나 마스크는 착용하지 않고 라텍스 장갑도 착용하지는 않습니다. 그리고 이때부터 고휘도 렌턴을 사용하여 파티클 소스에 대해 면밀한 점검을 합니다. 3단계 대청소 이후에는 A급 방진복을 착용하고 이때부터는 두건, 라텍스 장갑, 마스크를 착용합니다. 요즘은 대청소 전까지 방진복을 착용하지 않는다는 소식도 들리던데 제가 공사를 수행할 때까지는 몰드바 설치 시 방진복을 착용했습니다. 2. 반도체 공사의 환경 관리 1) 시공사에 일임 된 환경 관리 : 제가 현재 수행하고 있는 반도체 공사의 환경 관리는 전적으로 시공사의 판단 하에 이루어집니다. 이는 지극히 개인적이어서 클린룸 공사 경험이 전무한 직원들은 환경 관리의 개념조차 없는 게 사실입니다. A/F 위에서 먼지 나는 작업이 아무런 보양도 없이 진행되기도 하며 개구부 관리도 잘되지도 않습니다. 아무래도 시공사에서 전적으로 환경 관리를 하다보니 공정관리, 안전 관리보다 후순위로 밀리는 게 사실입니다. 이는 협력사 입장에서는 굉장히 큰 차이입니다. 가끔 친한 협력사 소장님께 물어보면 여지 없이 반도체 공사가 훨씬 수행하기 쉽다고 할 정도입니다. 2) 납득하기 힘든 가설공사. 하지만 오히려 효율적인 공사 관리 : 제가 수행하는 반도체 클린룸 현장에서는 밀폐의 개념이 별로 없습니다. 벽이 막히지 않은 상태에서도 A/F용 H-Beam이 설치됩니다. 물론 비에 맞거나 하지는 않습니다. 하지만 디스플레이 생산팀에서 이 광경을 본다면 그 반응이 사뭇 궁금해 질 지경입니다. 밀폐가 안되니 가압용 팬 설치는 개념조차 없습니다. 기껏해야 도장공사 시에는 환기 용으로만 가설 팬이 가동됩니다. 디스플레이 공사에 비해 반도체 공사의 가설 공사 금액이 적게 투입이 됩니다. 이렇게 가설 공사의 중요성이 상대적으로 적다 보니 본 공사에만 집중할 수 있습니다. 3) 대청소 완료 후에 비로서 환경 관리가 시작된다. : 지금 수행하는 반도체 클린룸은 대청소 전까지는 방진화만 착용을 합니다. 파티클 소스가 있는 작업도 대체로 보양 없이 진행됩니다. 대청소도 전적으로 시공사 직원의 검수 만으로 진행됩니다. 클린룸 공사를 하기에 군더더기가 거의 없습니다. 안전 관리와 공정 관리만 잘하면 클린룸 공사하는데 전혀 문제가 없습니다. 3. 클린룸 공사에 환경관 리가 필요할까? 1) 디스플레이 발주처의 입장은 이렇습니다. 공사 단계부터 생산팀이 적극적으로 개입하고 환경 관리하고 해야 나중에 수율이 원하는 기간에 나올 수 있다는 것입니다. 그럼 반도체와 디스플레이 중에서 어디가 청정도가 높을까요? 일반적으로 클린룸 개론 같은 자료들을 보면 반도체는 100클라스이고 디스플레이는 1,000클라스입니다. 물론 디스플레이에서는 청정도가 더 높게 필요한 구간에 ME를 별도로 구성하여 100클라스 이하로 관리하기도 합니다. 디스플레이의 청정도가 더 낮은데 환경 관리는 더 빡세게하고 있습니다. 2) 이런 의구심은 오래가지 않았습니다. 반도체 현장에서 하나의 프로젝트 수행하고 장비가 세팅 되는 것을 보면서 비로서 이해가 되기 시작했습니다. 반도체 공장에서는 만들어지는 반도체가 자동 반송 장비 내에서 밀폐된 상태로 이동이 됩니다. 장비에 들어갈 때도 밀폐가 된 상태로 들어갔다가 다시 나옵니다. 이러다 보니 클린룸 자체의 청정도 보다는 장비의 역할이 더 크게 작용합니다. 반면에 디스플레이는 판넬이 합쳐지는 공정이 필요한데 대형 판넬의 경우 밀폐된 상태로 이런 작업이 이루어지지 않습니다. 3) 클린룸 공사의 효율적인 관리를 위해 저는 이런 제안을 해봅니다. 디스플레이도 클린룸 전체 구간이 높은 청정도를 요구하지 않으니 해당 구간만 빡세게 환경 관리를 하고 나머지 구간은 최소한의 관리만 하면 어떨까 하는 생각입니다. 시공 측면에서 분명히 원가 절감이 가능할 것으로 판단됩니다. 4) 이번 글은 제가 디스플레이 공사와 반도체 공사를 수행하면서 느낀 점을 지극히 개인적인 판단으로 작성해 보았습니다. 부족한 점이나 제가 잘못 알고 있는 사항은 언제든 댓글에 남겨 주시면 겸허하게 수용하도록 하겠습니다. 긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.

나를 위한 의사결정? 장자는 충신과 효자를 빗대어 '효자는 부모에게 아첨을 하지 않으며, 충신은 임금에게 아첨하지 않는다' 라고 하였다. 오직 나라를 생각하는 충신은 국민과 국가만을 생각하고 행동한다. 혹여 자신의 안위나 호사를 바라지 않아야 올곧은 마음에서 충신의 마음이 나온다. 과거나 현재, 세계사 그 어디를 둘러보아도 충신을 찾기가 쉽지 않다. 왜 그럴까? 그만큼 자신의 사리사욕을 뒤로 한 채 국민과 국가만을 위하여 충성하는 사람이 적다는 반증이다. 개인의 욕심을 버리기가 그만큼 어렵다는 반증이다. 그걸 다 버리고 유유자적 욕심없이 살수 있는 사람이 있다면 아마도 성인으로 우리가 이름만 대면 알 수 있는 사람일 것이다. 회사와 조직을 위한 의사결정? 그렇다면 회사에서 탁월한 성과를 발휘하는 임직원은 어떤 사람일까? 개인의 승진이나 연봉에 연연하지 않고 회사와 조직이 발전할 수 있는 의사결정을 하는 사람이 탁월한 성과를 낼 수 있다. 그런 조직원일수록 직장내 색깔이 확실하다. 평판이 벌써 확실히 자리매김한 경우가 대부분이다. 그렇게 때문에 업무에 대한 자신감도 강해서 주변 동료들이 함부로 대하지도 못한다. 확실한 의사결정 기준이 있는 조직원이라면 상사에게 인정받을 것이고, 만약 상사라면 부하들의 신망을 두텁게 받고 있을 것이다. 반대로 자신의 사리사욕을 위해 의사결정을 했다면 일단 업무에 대한 소신이 떨어진다. 주변에서 누군가 "회사가 손해 보는 것을 뻔히 아는데 왜 하려고 그래? 거래처에서 얻어먹은 거 있어?" 라는 얘기라도 듣게 되면 업무에 자신감이 주저 앉는다. 그 이유는 간단하다. 내가 내린 의사결정이 회사를 위한 것이라면 얼마든지 자신감이 있지만 나를 위한 것이라면 소극적일수 밖에 없을 것이다. 상사에게 업무적으로 자신감을 갖고 소신 있는 얘기를 하려면 철저하게 회사와 조직을 위한 결정이여야 가능하다. 자신의 욕심이 조금이라도 들어가게 되면 여러가지 이해득실을 따지게 되기에 자신감을 얻기가 쉽지 않다. 나 만을 위한 의사결정을 하면? 과거 왕권시대의 위정자들은 백성이나 나라보다 왕위 보존을 우선시하였다. 나라와 백성이야 어찌 되었든 왕위 보존만 하면 죽어서 조상님을 뵐 낫이 있다고 생각한 것이다. 또한 관료대신들은 문중의 권위만을 위해 일을 했지 나라와 백성은 외면하였다. 그 결과 백성과 나라는 어찌 되었겠는가? 실리냐 명분을 놓고 자중지란이 일어난 정묘호란은 3개월도 채 안돼서 선조임금과 신하들이 삼전도에서 적장 홍타이지에게 삼배구고두례를 당하는 수모를 겪었다. 그러나 역사에서 배운 교훈을 후세들은 깨 닳지 못하고 왕위보전과 권력욕에 눈이 먼 대신들에 의해 일본에게 나라를 빼앗기는 수모를 겪었다. 조직을 위한 의사결정 댓가는? 한 나라의 문화는 세대를 넘어 만들어진다. 몇년간에 형성되는 것은 문화가 아닌다. 잠시 지나가는 트렌드에 불과하다. 트렌드는 유행과 같다. 유행은 돌고 돌지만 문화는 속도의 차이는 있을 수 있지만 서서히 변화될 뿐이다. 좋은 문화를 만드는 것은 국민들이 하기 어렵다. 위정자가 국가와 국민만을 위해 올바르게 나아갈 때 만들어진다. 대만이나 싱가폴은 같은 중국인이지만 중국과 다른 문화를 갖고 있다. 독립 후 몇 십년 동안 위정자들의 생각에 따라 문화가 만들어 진 것이다. 같은 민족이지만 한국과 북조선 또한 문화가 다르다. 휴전 후 70년이 지나 두나라를 비교해 보면 경제는 물론 문화 또한 확연히 다르다. 우리나라에서는 삼식이가 상식이지만 북조선에서는 아닐 수 있다. 그만큼 국가와 국민을 위한 정치를 했는지 자신의 사리사욕을 위해 정치를 했는지는 말 안 해도 알 수 있다. 최고의 의사결정과 최악의 의사결정은? 결론적으로 최고의 의사결정은 회사를 의사결정을 했더니 보상이 나 에게도 오는 것이다. 두번째는 나는 인정받지 못해 손해를 봤지만 회사를 위한 의사결정이다. 왜냐하면 회사는 망하지 않고, 조금만 지나면 내가 내린 의사결정이 틀리지 않았다는 것을 알게 되기 때문에 결국 나도 좋아진다. 세째는 회사도 안 좋고 나도 안 좋은 의사결정이다. 한번은 해도 두 번은 안 하게 된다. 최악의 의사결정은 회사는 안 좋지만 나만 좋아지는 의사결정이다. 이런 의사결정에 맛이 들리면 회사는 망하든 말든 의사결정을 계속하게 되기 때문이다. 얼마전 실적을 채우기 위해 무리하게 대리점에 밀어내기 영업정책으로 기업 이미지에 큰 타격을 입은 K기업처럼 고객이 발길을 돌리기 때문이다. 충신은 백성과 국민과 국가만을 위해 나랏일을 하듯이 발전하는 회사를 보면 조직원의 의사결정 과정이 다르다. 개인의 사리사욕이 아니라 회사와 조직을 위해 의사결정을 할 때 탁월한 성과와 함께 최고의 인재를 보유한 회사가 될 수 있다.

● 현장인원 부족 현황과 원인 제가 느끼는 현장의 인력부족은 생각보다 심각한 것 같습니다. 주말에 출근하여 자리에 앉아 왜 그런지 고민을 하고 있다가, e-나라지표에 들어가서 현황 파악을 해보았습니다. 1년간을 보면 국내 건축분야 검색을 해보니, 건축현장이 그렇게 작년대비 늘어난 것도 아니고, 달마다 차이가 있지만 늘어난 달도 줄어든 달도 있는 상황입니다. 즉, 건설업의 평균 일거리는 비슷하다라고 보입니다. 그렇다면 왜????? 현장에서의 모든 사람들이 사람이 부족하다는 말을 하고 있을까요? 1) 인원 투입에 관한 관점 차이 긍적적인 차원에서는 80년대보다 전산관련 시스템이나 프로그램이 많이 좋아져서 2인이 해야할 일을 1인이 해낼 수 있는 시대가 되지 않았나 싶습니다. 쉽게 예를들면, 복합기의 기능이 10년전보다도 월등해졌다는 점과, 청사진으로 그리던 도면작성이 캐드로 완전한 정착이 된 부분이 그렇지 아니한가 싶습니다. 부정적인 차원에서는 사람이 부족함으로 인해서 1인이 2인 및 3인의 역할을 소화해야하고, 그런 선례가 생김으로서 경영자측에서는 인원축소를 통한 원가절감으로 이익이 상승되었기에 현장 배속인원을 덜 넣어주는 것이 아닌가 싶습니다. 2) 신규 건설인의 부족 제가 건설분야 10년정도밖에 없었지만, 건설회사로의 젊은 피의 수혈이 생각보다 없다는 느낌입니다. 어느 회사, 어느 현장을 가도 역피라미드 구조입니다. 부장이 제일 많고 차장, 과장, 대리도 얼마 없고, 심지어 사원급은 현장에 한명 있는 상황의 연속도 많이 봅니다. 심지어 하도급업체의 소장님 이하 직원들도 거의 형님 혹은 삼촌뻘의 분들이 많이 배포되어 있습니다. 3) 비정규직의 증가 사용자의 입장에서는 항상 호황은 아니기 때문에 언제든 정리할 수 있는 비정규직을 기용함으로써 회사의 리스크를 줄이고자 하는 부분이지만, 고용자의 입장에서는 고용불안과 급여와 복지의 차이에 대한 부분에서 서로 절충이 안되고 있는 것 같습니다. ● 현장인원 부족을 해결하기 위한 대안 젊은 세대의 유입이 필요하다!!!! 젊은 세대에게 전망 및 비젼 제시가 되어야 합니다 우리나라 건설업의 전망이 많이 어두워서 일까요? 제가 느끼기엔 시대의 흐름상 주5일의 보장이 기본인 조건에 돈을 많이 버는 것도 중요하지만 앞으로 살아감에 있어서 덜 힘들고 육체적인 노동을 선호하지 않는 부분이 가장 먼저 체감되는 업계인 것 같습니다. 젊은 피들의 수혈을 받기 위해선 주5일 보장과 그에 합당한 보상으로나마 힘듬에 대한 보람을 얻을 수 있는 것 아닐까요? 물론 건설뿐만 아니라 제조업 등 3교대를 하는 부분도 많지만, 한 곳에서 직장생활을 하지 못하고 떠돌아 다녀야하는 건설업의 특성상, 이 부분은 일을 하면서도 가족에게 죄를 짓는 듯한 느낌과 가족과 함께 하지 못한다는 단점이 큰 부분이라고 생각됩니다. 정부 차원에서 말뿐인 주5일 근무가 아닌, 주말 근무를 하지 않도록 강한 제재가 필요하지 않나 싶습니다. 그러기 위해서는 정상적인 공사기간 설정(주5일 근무 및 연휴 보장 전제)과 불가피한 부분에서의 공사기간의 연장에 대한 사회적 합의도 있어야 하겠습니다. 제 개인적인 사견이니 공감은 못하시더라도 비방은 안해주심 좋겠습니다 ㅎㅎ

기본 처우는 별 차이 없지만 1. 기본급 대비 신용대출 한도 잘나오는지 2. 딜클로징 기준 성과급 어떠한지 여쭈어봅니다.

직장 생활을 하다보면 바쁜 와중에 굳이 쓸모 없는 일을 해야할 때가 있다. 오래된 조직일수록 실무자 입장에서는 의미도 없고 실체도 없지만 윗 사람들은 명분이 있다고 생각하는 일이 많아지게 마련이다. 그런 조직에 적응이 된 부류는 그런 일들을 묵묵히 그러나 자신의 영혼은 1g도 섞지 않고 처리해내지만 아직 조직 문화에 적응을 하지 못한 신참이거나 일하나에 자존심을 거는 부류는 본인 스스로 이 일을 해야하는 이유를 알때까지 싫은 내색을 해 상사의 미움을 사는 경우가 있다. 과거에는 어떠한 일을 수명받고 나서 '왜'라는 질문을 하는 것이 금기시되던 시절이 있었다. '왜'라는 질문을 당돌함, 일하기 싫다는 것과 동일시했던 것이다. 하지만 지금은 상사가 시키는 것을 당연하게 여기는 사람의 비중이 점점 줄어들고 있는데다 워라밸, 직장인 가성비(월급 받는것 이상으로 개인의 노고를 낭비하지 않겠다는 마음)를 따지는 시대이므로 업무를 지시함에 있어 리더가 한번쯤 더 고민해야 할 것들이 생겼다. 이하는 어느 MZ세대 실무자의 이야기다. 「 오늘도 팀장이 쓸데 없는 일을 시켰다. 두어시간을 곱씹어보았지만 도무지 해야할 필요를 찾지 못한 나는 팀장에게 그 일을 꼭 해야 하는지 물었다. 솔직히 투자 대비 효율이 나지 않는, 심지어 광팔이용으로 내세우기에도 너무 격 떨어지는 일이었다. 그 시간에 해야 할 다른 중요한 일이 없는 것도 아니었다. 결국 내 질문에 팀장은 답을 하지 못했다. 그저 불편한 심기를 감추지 못해 당황스러운 눈동자를 이리저리 굴릴 뿐이었다. 어색한 정적이 흐르고 나서 그는 그냥 하고 싶다고 말했다. 어이가 없지만 결국 그 일은 해야 할 업무 리스트에 포함되어 있었다.」 가끔 조직장이 된 선배들과 이야기를 나누다보면 요즘 애들은 왜 일을 시키면 이유까지 조곤조곤 설명해야 하는지 점점 살기 불편해지고 있다는 푸념을 들어야 할 때가 있다. 나도 같이 늙어가는 후배인지라 본인 생각에 동의할 거라 믿고 하는 말이겠지만 앞에서는 적당히 웃어넘겨도 마음 속으로는 그를 무능한 조직장으로 재분류한다. 상사가 시키는 일을 의심 없이 그리고 당연히 해왔던 시절을 살아왔던 사람들은 왜라는 질문이 생소하다. 고생한 며느리가 모진 시어머니가 된다는 속설처럼 내가 그렇게 살아왔으니 나의 팀원도 당연히 그래야만 한다고 믿을뿐이다. 하지만 그 당시 환경이나 일하는 사람들의 태도가 지금과 다르듯 일의 성격이나 프로세스 역시 그들 시절과는 질적으로 다른 경우가 많다. 때로는 이 일을 왜 해야하는가?라는 질문에 대한 최소한의 대답 없이 해내기에는 너무나 수고롭고 심지어 괴로운 업무가 상당히 많은 것이다. 설령 운이 좋아 본인이 지시한 일을 팀원들이 잠자코 해낸다 하더라도 리더는 일의 목표와 이유에 대해 반드시 고민해야 한다. 만약 스스로 답을 찾기 어려운 일이라면 회사 차원에서도 그다지 효용이 없을 가능성이 높다. 자연히 그 가치는 인정받기 어려울 것이고 그간의 노고가 헛고생임을 알게된 후에는 리더에 대한 부서원들의 반감과 불신이 늘어갈 것이다. 일의 이유가 단지 'CEO가 좋아할 것 같아서..' 뿐일지라도 왜 좋아할 것 같은지에 대한 논리는 몇 가지 준비하고 있어야 한다. 하지만 그냥 내가 하고 싶어서라는 이유 외에 찾을 구실이 없는 일이라면 팀원의 노력을 구할 것이 아니라 혼자서 하면 된다. 인재는 회사의 가장 중요한 자원이다. 귀한 자원을 개인 취향 때문에 사유화하려고 해서는 안된다. 회사에 와서 아무것도 안하는 사람도 루팡이지만 의미없이 남의 에너지를 낭비하는 것도 루팡이다. 팀원에게 업무를 지시함에 있어 '왜'를 제시할 줄 아는 것, 이것이야말로 이 시대 리더(조직장,선임자)들이 가져야 할 기본적인 자질이며 역할임을 인정하자. 오히려 왜냐고 묻지 않는 팀원을 의심하라. 고민 따위는 하지 않고 일하는 척이나하고 있을 가능성이 높다. 혹시 운이 나쁘게 '왜'를 설명하지 못하는 상사와 일을 하고 있다면 본인 스스로라도 '왜'를 찾아내기 바란다. '왜'를 생각하고 해낸 일과 그렇지 않은 일의 아웃풋은 완전히 다름을 알게 될 것이다.

필자의 나이는 30대 중반이다. 많지도 적지도 않은 딱 중간이다. 나이에 비해 많은 경험을 했다. 미국계 수주 컨설팅社에서 사업개발 매니저 겸, 전문 수주 컨설턴트로 약 10년 간 활동하였다. 숫자로 보면 350여개 이상 대/중견기업, 16개 산업군 기업 실무자와 크고작은 해외사업 프로젝트를 진행했다. 최연소 사업개발 본부장이 되었고, 누적 3조 8천억원의 고객 성과를 만들어 냈다. 어감상 본부장보다 부장이 좋아서, '김부장의 B2B 해외영업 이야기'를 시작하겠다. 현장에서 해외사업으로 고전하는 기업 실무자의 이야기를 에피소드 형식으로 다루며, 초반에는 이슈 중심으로, 후반부에는 필자가 현장에서 검증한 전략/방법론 중심으로 이야기를 적어본다. # 해외영업, 과연 화려하기만 할까? 세계 무역순위 8위,무역액 1조 2000억 달러, 월 수출액 600억 달러, 얼마전에는 심지어 무역규모에서 영국을 제쳤다. 대한민국의 무역 경쟁력 관련 화려하고 어마어마한 금액이 수식어로 따라 붙는다. 이런 이야기를 접할 때마다, 자랑스럽고 애국심이 끓어오른다. 그러나 한편으로는 마음이 무겁기도 하다. 화려한 수식어 이면에 얼마나 많은 실무자의 피와 땀이 스며들어 있는지 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 사업 수주가 잘 안되는 기업에 방문하면, 분위기가 무겁다. 말끔한 정장 차림의 사람들이 회사를 방문하면, 낯선 시선과 속삭임이 느껴진다. '우리회사 팔리는거 아닌가?' 무거운 분위기를 전환하고자, 필자는 질문을 던진다. '해외사업이 잘 안되는 이유가 뭐라고 생각해요?' 처음에 주저주저하다가, 서서히 말문이 트이기 시작한다. '가격 경쟁력이 떨어져요, 우리 기술력이 낮은 것 같아요, 고객 정보가 없어요, 사업개발 경험자가 없어요' 등등 다양한 이유가 쏟아진다. 특히 제조기반 B2B 중견/중소기업에서 공통적으로 많이 듣게되는 목소리다. # 무엇이 해외사업을 어렵게 하나요? 만나는 기업마다, 산업마다, 서비스 제공 형태마다 각양각색의 이유가 많다. 하지만 공통적으로 '우리의 사업을 어렵게 하는 적(敵)'을 공통적으로 묶어보았다. 1. 외부의 적 (External factors) 외부에 적이 들끓는다. 예고도 없이 갑자기 들이닥친 코로나 19는 비대면 세일즈 대비태세가 갖춰지지 않은 많은 B2B 기업에 치명타를 가했다. 해외 고객 미팅을 위한 출장이 중단되었고, 생산/물류 활동이 셧다운 되었다. 원자재 가격은 폭등했고, 글로벌 고객 인근에 생산/R&D기지가 없는 국내기업들의 수주 경쟁력이 급락했다. 특히, 환율이나 원자재 가격 등의 요소는 우리가 노력으로 극복할 수 없는 통제불가영역(out-of-control)이다. 한 가지 다행스러운 점은, '외부의 적'이 사업 수주여부를 결정짓는 모든 요소는 아니라는 것이다. 2. 내부의 적 (Internal factors) 사실 내부의 적이 더 무섭다. 왜냐하면 우리가 오랜기간 동안 사수로부터, 그리고 현장에서 반복적으로 학습해온 관념 혹은 인식을 하루아침에 바꾸기 가장 어렵기 때문이다. 기업마다 적은 다양한 형태로 존재하며, 아래의 항목 중 과연 우리집(기업)은 몇 가지나 해당이 있을지 살펴보는 것도 좋겠다. > 영업 정보가 없다 (YES / NO) - 글로벌 타겟 고객이 우리에게 어떤 역량을 기대하는지, 왜 해당 역량이 중요한지 답을 제시할 수 있다 > 전략/전술이 없다 (YES / NO) - 선행기술영업, 프로젝트 제안 시 고객 요구사항 관점으로 우리의 차별점을 명확하게 소통할 수 있다. > 신규고객발굴에 대한 인정과 보상이 없다 (YES / NO) - 새로운 고객 발굴은 상대적으로 long-lead라서 성과 인정이 어려우며, 기존 고객 관리 위주로 성과를 인정받는다. > 회사차원의 투자와 지원이 없다 (YES / NO) - 체계적 영업/제안 활동을 위한 역량강화와 마케팅 투자가 없으며, 경영진의 해외사업에 대한 지원 의지가 약하다. 어느 새 천덕꾸러기가 되어버린 해외사업 사실 우리나라의 B2B 역사는 미국, 유럽 등 선진국의 그것에 비해 상대적으로 역사가 짧다. 다시 말해서, 글로벌 B2B 사업 전문가 숫자가 적음을 의미하며, 많은 기업의 경우 '국내 대기업 상대로 관리형 영업 접근 방식'을 차용하여 해외사업을 추진하는 기업이 많다. 성공적인 해외 세일즈의 시작은 '고객이 무엇을 원하는지 아는 것'에서 시작한다. 고객이 무엇을 원하는지도 모르는 데, 아무리 우리 회사의 가격 경쟁력/제품 경쟁력/기술 경쟁력을 이야기 해봐야 소리없는 아우성이다. 그래서 해외사업이 특히 어렵다. 고객의 정보도 잘 알아야 되고, 신뢰를 형성해서 계약으로 이어지는 시간이 상대적으로 길다. 해외사업이 성숙할 수 있는 시간적 여유, 투자, 성과 인정을 제대로 해주는 기업이 얼마나 될 것 인가? 필자와 함께 야심차게 해외 프로젝트를 추진하던 대/중견기업의 많은 리더/본부장/팀장들의 명함을 보면 짧게는 1년, 길게는 2~3년 내에 바뀌어 있곤 하다. 해외영업은 결코 천덕꾸러기가 아니다. 갈수록 포화되는 국내시장에서 더 이상 과거의 성장과 생존을 보장받을 수 없다. 이젠 해외 진출은 선택이 아닌 필수 생존 조건이다! 이것이 바로 김부장의 B2B 해외영업 이야기를 시작한 이유다. 앞으로의 에피소드에서는 고전하는 해외영업/사업 담당자를 위해 '장애요인을 극복하고 탁월한 수주 성과를 성취'할 수 있는 실질적 방법론과 프로세스를 다루고자 한다. P.S. 집집마다 사업이 잘 안되는 이유가 다르듯이, 이 글은 필자의 B2B 현장 경험을 복기하여 작성하였다. 필자의 시각에 대한 열린 비평과 새로운 시각에서의 의견을 언제든 환영한다.